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livro Organização, Sistemas e Métodos

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1 
 
Organização, Sistemas e Métodos 
Apresentação 
Este material é parte integrante da Disciplina Organização, Sistemas e Métodos. Você acessa o 
ambiente virtual de aprendizagem: estuda, realiza as atividades, esclarece as dúvidas com seu 
professor-tutor! Aqui, você reforça o seu estudo, ainda tem a possibilidade de realizar mais atividades, 
aprimorando, assim, o seu aprendizado. 
Para ajudá-lo a consolidar seus conhecimentos, ao longo do material, você encontrará ícones com 
funções e objetivos distintos. Observe. 
Fique atento: destaca alguma informação importante que não deve ser esquecida por você. 
Também pode acrescentar um conhecimento novo ou uma experiência ao tema tratado. 
 
Dica: traz novos conhecimentos em relação ao tema tratado ou pode indicar alguma fonte 
de pesquisa para que você aprofunde ainda mais seus conhecimentos no futuro. 
 
Leitura complementar: indicação de um artigo com o objetivo de você se aprofundar no 
assunto a ser tratado. 
 
Consolidando a aprendizagem: são listas de perguntas cujo objetivo é você confirmar, 
negar ou criar um novo conhecimento ou opinião acerca do assunto que foi tratado no 
material. 
 
 Objetivos da unidade: informa o que você precisa aprender em cada unidade. 
 
Aproveite! Você tem à mão a chance de desenvolver ou aprofundar seus conhecimentos na área de 
Gestão. 
 
Objetivo Geral da Disciplina 
Conhecer a área de Organização, Sistemas e Métodos, enquanto instrumento relevante de análise 
sistêmica da organização. Habilitar o aluno a analisar situações relacionadas aos processos, estruturas, 
sistemas e métodos organizacionais. Promover discussão a respeito da organização no mundo 
moderno, seus processos e desenhos organizacionais, sua cadeia de valor e indicadores de 
desempenho. 
 
 
 
 
 
2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
Sumário 
Apresentação .................................................................................................................................. 1 
Unidade I – Função e Estruturas Organizacionais no Mundo Moderno ........................................... 5 
1.1 O Conceito de Organização ............................................................................................... 6 
1.2 A Organização no Mundo Moderno .................................................................................. 6 
1.3 Estruturas Organizacionais................................................................................................ 6 
1.4 Fatores Determinantes da Estrutura Organizacional ......................................................... 9 
1.5 Modelo de Estrutura Organizacional ................................................................................. 9 
1.6 Tipos de Organização ...................................................................................................... 10 
1.7 A Nova Estrutura Organizacional..................................................................................... 12 
1.8 Modelos Organizacionais de Mintzberg .......................................................................... 13 
Unidade II – Sistemas e Métodos .................................................................................................. 27 
2.1 Gestão por Processos (Cadeia de Valor) .......................................................................... 28 
2.2 Elementos de um processo ............................................................................................. 32 
2.3 Indicadores de Desempenho .......................................................................................... 40 
Unidade III – Modelagem de Processos ......................................................................................... 47 
3.1 Workflow ....................................................................................................................... 48 
3.2 Metodologia BPM – Business Process Management ....................................................... 49 
Unidade IV – Governança Corporativa .......................................................................................... 55 
4.1 Conceitos Básicos de Governança ................................................................................... 56 
4.2 Governança de Processos ............................................................................................... 57 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
Unidade I – Função e Estruturas Organizacionais no Mundo Moderno 
 
 
 
 Habilitar o aluno a analisar situações relacionadas aos processos, 
estruturas, sistemas e métodos organizacionais. 
 
6 
 
1.1 O Conceito de Organização 
 
As empresas não são estáticas, são como um organismo que cresce e se desenvolve. Sendo 
assim, precisam de organização e estruturação para um funcionamento satisfatório. 
Em nossas casas, temos, normalmente, tudo em seu lugar, organizado de uma maneira lógica e 
funcional. É assim também nas empresas, os equipamentos, as pessoas, dentre outros recursos, 
devem estar arranjados, conforme suas funções, de maneira lógica e funcional. 
A Organização é a função que cuida do agrupamento de pessoas que interagem para alcançar 
um objetivo comum e específico; é o ato de integrar recursos e órgãos, estabelecendo uma relação 
entre eles. 
O processo da Organização pode ser enumerado da seguinte forma: listar o trabalho; dividir o 
trabalho em tarefas; ajustar tarefas por unidades organizacionais; criar mecanismo de integração. 
 
1.2 A Organização no Mundo Moderno 
 
Empowerment 
É o processo de delegação de autoridade que coloca o poder de decisão o mais próximo possível 
da clientela. É uma importante tendência para os tempos atuais. 
Mostra confiança, comunica a missão, elimina barreiras, oferece estímulo, motiva e treina 
pessoal. 
 
Responsabilidade 
É a aceitação do papel a ser desempenhado na organização, composto de tarefas ou atividades. 
É o dever de responder pelas ações praticadas. 
 
1.3 Estruturas Organizacionais 
 
Estrutura é a anatomia da organização e tem como componentes principais a Divisão do 
trabalho; a Autoridade; a Comunicação e o Formato. 
Como benefícios potenciais, uma Estrutura Organizacional torna clara a responsabilidade e a 
autoridade, facilita a comunicação e o controle, melhora a tomada de decisão e diferencia as 
atividades. 
 
1.3.1 Divisão de Trabalho 
É decompor uma tarefa complexa em diversos componentes, objetivando: 
 facilitar a realização de tarefa; 
 propiciar o aumento de produtividade pela especialização; 
 buscar modos de evitar a monotonia; 
 evitar que o desconhecimento da contribuição total possa levar a alienação; 
 propiciar a visão de conjunto: formação generalista - rotatividade - enriquecimento do 
cargo; 
 facilitar a coordenação – esforço para integrar as partes. 
 
 
 
7 
 
O trabalho organizacional pode ser diferenciado: 
 Horizontal: criação de unidades organizacionais pela departamentalização 
 Vertical: determinação dos níveis hierárquicos pelo grau de autoridade 
 Tarefas especializadas: criação de órgãos especializados (linhas e staff) 
 
I. Departamentalização (horizontal) 
 
FUNÇÃO (Marketing, finanças, etc) 
PRODUTO OU 
SERVIÇO 
(Divisão de produtos de higiene em fábrica de produtos farmacêuticos) 
TERRITÓRIO (Escritório Advocacia RJ, SP, RS) 
CLIENTE (Xerox – pequenos/grandes clientes)PROCESSO (Seção de pintura em uma oficina mecânica) 
PROJETO (Projeto de atendimento a comunidade) 
MATRICIAL (Consultoria ou empresas de alta tecnologia) 
 
II. Hierarquia (vertical) 
 
 A hierarquia existe para assegurar que as pessoas executem as tarefas e os deveres que 
lhes foram designados. 
 Estabelece na estrutura a relação de subordinação existente, isto é, uma cadeia de 
comando (unidade de comando: cada indivíduo ou grupo recebe ordens de um único chefe). 
 Divide a empresa em três níveis: institucional, intermediário e o operacional. 
 
III. Tarefas especializadas 
 
 Criação de órgãos de assessoria para aliviar a sobrecarga de trabalho dos cargos de linha. 
 
Trabalho Organizacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Divisão do trabalho 
Diferenciação 
Horizontal 
Departamentalização 
Vertical 
Hierarquia 
Tarefas Especializadas. 
Órgãos de Assessoria 
 
8 
 
 
1.3.2 Delegação de Autoridade 
É tarefa impossível a uma única pessoa realizar e supervisionar todas as atividades. Daí a 
necessidade de delegar. A delegação de autoridade é regida pelos seguintes princípios: 
 Baseada no princípio hierárquico que determina a existência de uma linha clara de 
autoridade. 
 A autoridade é o direito, conferido ao ocupante do cargo, de dar ordens. 
 
Algumas regras para delegação de autoridade: 
 escolher cuidadosamente a pessoa para quem se delega a autoridade; 
 ser claro na distribuição da tarefa; 
 permitir à outra pessoa agir com independência. 
 
Vantagens: 
 possibilitar mais tempo livre; 
 possibilitar o treinamento na tomada de decisão; 
 possibilitar melhores decisões; 
 possibilitar economia de tempo; 
 funcionar como elemento de motivação. 
 
Alguns Cuidados: 
 é necessário ser receptivo para com a opinião dos outros; 
 é necessário não interferir quando a autoridade é delegada; 
 é necessário confiar; 
 é necessário usar controle amplos; 
 é necessário estar seguro de si, não se sentindo ameaçado pelo bom desempenho do 
outro. 
 
1.3.3 Formato 
Centralização e Descentralização 
 A estrutura é centralizada quando há pouca distribuição de autoridade, concentrando-se 
nos níveis mais altos. 
 A estrutura é descentralizada quando há muita autoridade distribuída. 
 
Tipos de Atividades 
 Atividades de Direção: Conjunto de esforços no nível hierárquico mais alto da companhia, 
visando determinar os objetivos da empresa e promover sua realização. Ex. Formulação de políticas e 
diretrizes para a empresa. 
Principais órgãos: Assembleia de acionistas, Diretoria Executiva, Conselho de Administração. 
 
 Atividades fins : Conjunto de esforços quer de estudo, execução, visando realizar os fins a 
que se propõe a empresa. 
 
9 
 
Ex. Operação do equipamento de fabricação para produção de um produto. Órgão: Depto de 
produção. Comercial, etc. 
 Atividades meios: Conjunto de esforços, quer de estudo ou de execução, com o objetivo 
de apoiar ou facilitar a realização dos fins da empresa. Ex. Atividade de Pessoal, serviços jurídicos etc. 
Órgão.: Depto Pessoal, Serviço de material Relações públicas, etc. 
 
 Atividades quase-fins: São atividades meios assimiláveis às atividades fins. 
Ex. Atividade de compras numa Empresa de Construção civil: compra cimento, ferro e pedra 
assim como lápis, papel e lâmpadas para o escritório. 
 
1.3.4 Amplitude Administrativa 
 Refere-se ao número de subordinados que um chefe pode supervisionar eficientemente. 
 Menor número de níveis hierárquicos (achatadas) > amplitude. 
 Estruturas altas ou alongadas < amplitude. 
 Consequência: estruturas atuais (achatadas) = sobrecarga para os gerentes e 
comprometimento da qualidade das decisões. 
 
Fatores Determinantes da Amplitude Administrativa ou de Controle: 
 Tecnologia utilizada: mais complexa, menor amplitude. 
 Interdependência entre os subordinados: amplitude menor. 
 Similaridade entre as funções desempenhadas: amplitude maior. 
 Qualificação dos subordinados: amplitude maior. 
 
1.4 Fatores Determinantes da Estrutura Organizacional 
Alguns fatores são determinantes para uma estrutura organizacional bem sucedida. São eles: 
 
I. Estratégia - definição dos objetivos 
Se não há estratégia, não há como determinar a estrutura. 
 
II. Tecnologia - é fator primordial na escolha da estrutura 
Sistema de produção unitário- estruturas relativamente achatadas. 
Tecnologias mais complexas de produção- estruturas mais altas 
 
III. Ambiente 
Quanto mais previsível o ambiente, mais fácil organizar com bases em funções e processos 
permanentes. 
Quanto mais instável o ambiente, maior é a necessidade de organizar em bases mais 
temporárias (reações rápidas a mudanças). 
 
 
1.5 Modelo de Estrutura Organizacional 
Organização linear: 
 A cadeia de comando é clara e descendente através dos níveis gerenciais. 
 
10 
 
 Órgãos de linha: trata da decisão e execução de tarefas representativas da competência e 
vocações da empresa. 
 Princípio da unidade de comando: cada superior tem autoridade única e absoluta sobre 
seus subordinados. 
 Administradores de linha (autoridade hierárquica). 
 
Organização Linha-Staff: 
 Equipe de especialistas capaz de resolver questões mais complexas. 
 Órgãos de staff: prestação de serviços especializados, aconselhamento, auxiliando a linha 
por meio de sugestões. 
 Assessoria (autoridade técnica ou funcional). 
 
1.6 Tipos de Organização 
 
1.6.1 Organização Funcional 
Divide as unidades empresariais de modo que cada unidade tenha um conjunto de deveres e 
responsabilidades não semelhantes. 
 Vantagens: Orientam as pessoas para uma atividade especial, concentram a competência 
de modo particularmente eficiente. A especialidade técnica é reforçada quando os especialistas se 
reúnem em grupo. 
 Desvantagens: A estrutura funcional tende a dar menor ênfase à cooperação 
interdepartamental. Quando as condições são instáveis, apresentam falta de flexibilidade. Não 
incentivam a visão global orientada para os aspectos empresariais da produção. 
 Característica: As organizações funcionais obtém melhores resultados em situações de 
tarefas rotineiras, onde um desempenho estável é desejado. 
 
 
 
 
 
 
1.6.2 Organização Por Produto 
Divide as unidades com base nos produtos, projetos ou programas. 
 Vantagens: Fixa responsabilidades nos gerentes de departamento de modo a formar uma 
espécie de mini-empresa de um único produto ou linha de produção. Facilita a inovação. Ela requer a 
cooperação e comunicação entre vários grupos que contribuem para o desenvolvimento do produto. 
Situações instáveis, cooperação entre especialistas para a lucratividade de um produto. 
 Desvantagens: Como tem característica instável, seus trabalhadores mostram receios e 
ansiedades com relação aos seus empregos. Pode não concentrar a especialização técnica do melhor 
modo. 
 Característica: Quando houver maior razão para enfatizar os aspectos empresariais em 
detrimento da excelência técnica, a estrutura por produto será superior. 
 GERENTE 
GERAL 
ENGENHARIA PRODUÇÃO VENDAS 
 
11 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.6.3 Organização Territorial 
Divide as unidades com base em elementos geográficos, quando a estratégia indica que o 
sucesso depende de um ajustamento às condições locais. Sempre que as condições locais ou regionais 
variam, a organização com base territorial ajuda a tirar partido dessas variações regionais. 
 Característica: Cada divisão opera no seu território como se fosse uma empresa 
independente.1.6.4 Organização Centrada no Cliente 
Divide as unidades de modo que cada uma sirva a um cliente diferente. 
 Característica: Ajuda a organização a concentrar o conhecimento sobre as necessidades 
distintas e a utilizar com vantagem os veículos de marketing. 
 
 
 
 
 
 
 
1.6.5 Organização matricial 
 Matriz: É qualquer organização que emprega um sistema de comando múltiplo. 
 A vantagem que se espera da matriz está em obter o fortalecimento de ambas as 
estruturas, funcional e de produto, enquanto evita os pontos fracos das duas. 
 Usada nas organizações: 
-Industria: Eletrônica, Equipamento pesado. 
 
GERENTE GERAL 
PRODUTO A PRODUTO B PRODUTO C 
 
GERENTE GERAL 
REGIÃO LESTE REGIÃO OESTE REGIÃO CENTRAL 
 GERENTE 
GERAL 
CLIENTE A CLIENTE B CLIENTE C 
 
12 
 
-Serviço: Bancários, Construção, Varejo. 
 Característica: Pressupõe limites menos rígidos entre os departamentos. As pessoas 
podem mudar de uma tarefa para outra e podem ter várias obrigações de uma só vez. Os problemas 
podem ser debatidos, definidos e decididos (fórum) por negociação, balanceando os interesses dos 
gerentes envolvidos. 
 Problemas: Tendência para a anarquia - Disputas pelo poder (funcional x produto) - 
"Grupite"(excesso de reuniões). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.6.6 Estruturas Multiplas 
 Usam e combinam, com liberdade, todos os tipos de estrutura. 
 
1.7 A Nova Estrutura Organizacional 
 
 Baseada em equipes: Desenvolvem sinergia- visão interdisciplinar – polivalência funcional. 
 Descentralizada e autonomista – estrutura em rede –unidades autogerenciadas. 
 Redundante: Permite vários níveis de planejamento e controle sem tentar eliminar 
superposições de tarefas. 
 Diferenciadas por objetivos e por área geográfica: Permite maior autonomia de decisão, 
descentralização e flexibilidade. 
 Integrada por comunicação intensiva. 
 
 
 
GERENTE
GERAL
Ger. Func.
Depto B
Ger. Func.
Depto C
Ger.Func.
Depto A
Departamento 1 centrado no cliente ou produto, coordenando
pessoal tirado dos deptos funcional A,B e C
Departamento 2 centrado no cliente ou produto, coordenando
pessoal tirado dos deptos funcionais A, B e C
Departamento 3 centrado no cliente ou produto, coordenando
pessoal tirado dos deptos funcionais A, B e C
Ger. de
Prod. ou
Cliente -
Depto 1
Ger. de
Prod. ou
Cliente -
Depto 2
Ger. de
Prod. ou
Cliente -
Depto 3
 
13 
 
1.8 Modelos Organizacionais de Mintzberg 
 
Henry Mintzberg 
 
(1939) é um renomado acadêmico e autor na área de administração. 
Ph.D. pela MIT Sloan School of Management. 
Professor na McGill University - Quebec, Canadá 
Mestre em Gerência no MIT. 
Obras sobre estratégia de Gerência e de Negócios, com mais de 140 artigos 
publicados e treze livros no seu nome. 
 
 
 O que é organizar uma estrutura? 
A Estrutura da organização pode ser definida como a soma total das maneiras pelas quais o 
trabalho é dividido em tarefas distintas; e depois, como a coordenação é realizada entre estas tarefas. 
 
 Eficácia Estrutural 
É aquela que desenha sua estrutura para atender a determinada situação. 
Requer: 
 consistência interna; 
 atendimento aos fatores contingenciais. 
 
 Parâmetros de Design X Fatores Situacionais 
 Os parâmetros do design formam um sistema integrado em que cada um deles está 
vinculado a todos os outros: qualquer mudança em um parâmetro provoca mudança em todos. 
 Os fatores situacionais, por sua vez, incluem quatro aspectos: idade e tamanho, 
tecnologia, ambiente e poder. 
 
 
 
 
 
 
14 
 
Estrutura em Cinco Configurações 
 
 
 
Descrição 
 
Núcleo Operacional 
Envolve operadores que executam o trabalho básico diretamente 
relacionado à fabricação dos produtos e à prestação dos serviços. 
Cúpula Estratégica Assegura que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e 
também que atenda às necessidades dos que a controlam. 
Linha Intermediária Conecta a cúpula estratégica ao núcleo operacional pela cadeia de 
gerentes intermediários que possui autoridade formal. 
Tecnoestrutura 
Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam as formas de 
padronização da organização. 
Assessoria de Apoio Dá apoio à organização fora do fluxo de trabalho operacional. 
 
Coordenação 
 Ajustamento mútuo: Neste caso o controle do trabalho permanece sob o controle dos 
trabalhadores, que se utilizam da comunicação informal para o ajustamento das atividades. 
 Supervisão direta: Na supervisão direta fica claro o papel de uma pessoa como 
responsável pela outras, orientando e monitorando suas ações. 
 Padronização dos processos: A padronização dos processos fornece condições para que a 
supervisão direta tenha uma maior amplitude de controle. 
 Padronização das outputs: Os outputs são definidos como o resultado do trabalho, 
podendo ser entendido também como medidas de desempenho ou determinadas especificações 
padronizadas. 
 Padronização das habilidades: Existem funções dentro das organizações que, pela sua 
complexidade, necessitam de formação especifica, uma vez que as empresas não têm como definir 
 
15 
 
exatamente os processos de trabalho destas atividades. Nestes casos, a organização opta por 
contratar profissionais especializados. 
 Normas, regras e doutrinação: Tem como mecanismo chave de coordenação a 
socialização, ou se preferir, a padronização das normas (doutrinação). 
 
Primeiro Tipo – Estrutura Simples 
 
Grande amplitude de controle na 
cúpula estratégica, nenhuma nas 
unidades de assessoria e 
insignificante na linha intermediária. 
 
 
 
 
Principal mecanismo de coordenação Supervisão direta 
Parte chave da organização Cúpula estratégica 
Principais parâmetros para delinear Centralização; estrutura orgânica 
Fatores situacionais • Pequena e jovem 
• Sistema técnico pouco elaborado 
• Ambiente simples e dinâmico 
• Cúpula da organização briga pelo poder 
• Não acompanha a moda 
 
Principais características: 
 é pouco elaborada – pequena ou nenhuma tecnoestrutura; 
 predomina a reduzida divisão do trabalho e a pequena especialização; 
 predomina a pequena hierarquia administrativa; 
 há o mínimo uso do planejamento; 
 é pouco formalizada; 
 não é exatamente uma estrutura; 
 a coordenação é exercida pela supervisão direta; 
 o poder de decisão está centralizado nas mãos do principal executivo; 
 as comunicações fluem informalmente; 
 o fluxo de trabalho é flexível; 
 a tomada de decisão é ágil e flexível e está nas mãos do principal executivo (utilização da 
intuição). 
 
16 
 
 
Condições para a Estrutura Simples: 
 o ambiente tende a ser simples e dinâmico (a tomada de decisão é realizada por uma 
única pessoa e não existe muita padronização); 
 o sistema técnico é pouco sofisticado; 
 é muito presente em organizações novas (sem tempo para elaborar estruturas 
administrativas); 
 costumam ser autocráticas (em função das necessidades pessoais de poder). 
 
Problemas: 
 é vulnerável, pois depende de um único indivíduo; 
 apresenta dificuldade em lidar com ambientes complexos; 
 é pouco estimuladora para os funcionários. 
 
Segundo tipo – Burocracia Mecanizada 
 
Utilizada pelas grandes indústrias e as 
grandes empresas de serviços, apresenta 
alta formalização e grande especialização. 
A padronização dos processos de trabalho 
é o seu principal mecanismo de 
coordenação. 
 
 
 
 
 
Principal mecanismo de coordenação Padronização dos processos de trabalho 
Parte chaveda organização Tecnoestrutura 
Principais parâmetros do Design • Formalização do comportamento 
especialização por função 
• Grandes unidades operacionais 
centralização vertical 
• Planejamento das ações 
Fatores Situacionais • Organização antiga 
• Ambiente simples e estável 
• Não segue a moda 
 
17 
 
 
Principais Características: 
 predomina o trabalho operacional rotineiro, normatizado, simples e repetitivo – requer 
poucas habilidades e treinamento; 
 predomina a alta especialização; 
 há uma hierarquia de autoridade claramente definida; 
 o poder é relativamente centralizado; 
 surgiu em decorrência da Revolução Industrial; 
 apresenta tecnoestrutura altamente elaborada, uma vez que esta é responsável por um 
dos elementos chave deste tipo de estrutura: a padronização; 
 a autoridade é delegada aos gerentes de linha; 
 normas e regulamentos permeiam toda a organização; 
 a tomada de decisão tende a seguir a cadeia formal de autoridade; 
 há a nítida divisão do trabalho; 
 há muita formalização e pouco ajustamento mútuo no núcleo operacional; 
 foca a supervisão direta do nível médio; 
 grande parte do poder permanece na cúpula estratégica – definições estratégicas 
ocorrem de cima para baixo – cúpula planeja e linha implementa; 
 predomina a utilização da racionalidade para definição de estratégias. 
 
Condições para a Burocracia Mecanizada: 
 os ambientes são simples e estáveis; 
 é facilmente encontrada em organizações maduras, com grande volume de trabalho 
operacional passível de padronização); 
 é muito comum em empresas de produção em massa (grande porte – mas não somente). 
 
Problemas: 
 o sistema operacional criado para gerar eficiência ocasionou diversas formas de 
resistência do trabalhador (absenteísmo, altas taxas de rotatividade, greves e sabotagens); 
 há a existência das “buropatologias”: preços mais elevados, mão-de-obra inferior, clientes 
tratados com indiferença – valorização dos meios em detrimento dos fins- isto leva a mais controle, o 
que promove mais “buropatologias”; 
 quando o ambiente torna-se mais instável, os gerentes da cúpula estratégica ficam 
sobrecarregados; 
 as informações que chegam à cúpula estratégica são lentas e pouco confiáveis. Isto 
dificulta a ação dos gerentes. 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
Terceiro tipo – Burocracia Profissional 
Estrutura achatada, linha 
intermediária estreita e uma 
assessoria de apoio 
plenamente elaborada. 
 
 
 
 
 
 
 
Principal mecanismo de coordenação Padronização das habilidades 
Parte chave da organização Núcleo operacional 
Principais parâmetros de Design Especialização horizontal das tarefas, 
descentralização vertical e horizontal 
Fatores Situacionais Ambiente estável e complexo; sistema técnico 
não regulado 
 
Principais Características: 
 são organizações burocráticas, porém descentralizadas; 
 o trabalho operacional é complexo e padronizado, sendo controlado diretamente pelo 
trabalhador que a executa; 
 para operar apoiam-se nas habilidades e conhecimentos de seus operadores profissionais 
(universidades, hospitais, consultorias...), que produzem bens e serviços padronizados; 
 os profissionais operam com relativa independência em relação aos seus colegas; 
 a coordenação também é apoiada por treinamentos (por organizações especializadas e no 
trabalho) e doutrinação; 
 o trabalho é especializado horizontalmente e descentralizado verticalmente; 
 a coordenação se dá pelo estabelecimento de padrões que predeterminam o que deve 
ser feito; 
 os padrões são muitas vezes originados fora da estrutura da organização, muitas vezes em 
instituições de ensino profissional; 
 apoia-se na autoridade de natureza profissional, sustentada pela perícia; 
 os resultados do trabalho profissional não podem ser facilmente medidos, o que dificulta 
a formalização; 
 são funções do profissional: diagnosticar as necessidades dos clientes (rotular) e executar 
um “programa” para satisfazê-las; 
 
19 
 
 o núcleo operacional é a parte chave deste tipo de organização; 
 a assessoria de apoio é também de grande importância, pois dá suporte aos profissionais; 
 a tecnoestrutura e linha intermediária não são altamente elaboradas, pois não exercem 
função de reguladores / coordenadores; 
 a linha intermediária encontra-se estreitada nesta estrutura; 
 é uma estrutura altamente descentralizada, verticalmente e horizontalmente; 
 o poder do profissional deriva da complexidade de seu trabalho, que o impede de ser 
supervisionado ou padronizado por gerentes, e da grande procura; 
 é uma estrutura bastante democrática, pois os profissionais não só controlam seu próprio 
trabalho como buscam o controle pelas decisões administrativas (participação em comissões que 
decidem sobre fatores que influenciarão seu trabalho) – estrutura administrativa democrática. 
 
Condições para a Burocracia Profissional: 
 aparece em organizações onde o núcleo operacional é dominado por profissionais que 
utilizam procedimentos difíceis de aprender; 
 o ambiente é, ao mesmo tempo, complexo e estável; 
 neste tipo de estrutura, fatores como idade e porte não são relevantes; 
 as indústrias artesanais são bons exemplos de burocracia profissional, uma vez que 
dependem das habilidades de seus artífices; 
 atende aos interesses dos trabalhadores: é democrática e dá autonomia. 
 
Problemas: 
 virtualmente não há controle do trabalho e, assim, não há nenhuma forma de verificar as 
deficiências que os profissionais preferem omitir; 
 este tipo de estrutura não está preparada para lidar com profissionais incompetentes ou 
inescrupulosos, que possam prejudicar os resultados da organização; 
 os profissionais ignoram as necessidades dos clientes e das organizações; 
 é uma estrutura inflexível, bem adequada para produzir seus resultados padronizados, 
mas inadequada para se adaptar à produção de novos resultados. 
 
Quarto tipo – Forma Divisionalizada 
O escritório central é mostrado em 
três partes: uma pequena cúpula 
estratégica formada pelos altos 
dirigentes; uma pequena 
tecnoestrutura à esquerda, envolvida 
no design e na operação do sistema 
de controle de desempenho e um 
grupo maior de assessores de apoio à 
direita. Quatro divisões aparecem 
abaixo do escritório central 
representadas como Burocracias 
Mecanizadas. 
 
20 
 
Principal Mecanismo de Coordenação Padronização dos resultados 
Parte chave da Organização Linha intermediária 
Principais parâmetros de Design Agrupamento baseado no mercado, sistema de 
controle do desempenho, descentralização 
vertical limitada. 
Fatores situacionais Mercados diversificados; empresa antiga e de 
grande porte; necessidade de poder dor gerentes 
intermediários; acompanha a moda. 
 
 
Características da Forma Divisionalizada: 
 forma intermediária entre uma organização integrada e entidades quase autônomas, 
acopladas por meio de uma estrutura central administrativa; 
 as entidades “autônomas”, nesta estrutura, são as unidades na linha intermediária, ou 
divisões; 
 fluxo de poder: do topo para a base; 
 mais presente no setor privado da economia; 
 difere das demais, uma vez que não constitui uma estrutura completa, da cúpula 
estratégica ao núcleo operacional. Constitui-se de estruturas sobrepostas – cada divisão tem sua 
própria estrutura; 
 enfoca a relação escritório central x divisões; 
 as divisões são criadas de acordo com o mercado que servem, assumindo o controle sobre 
as operações funcionais; 
 apresenta pronunciada descentralização do escritório central, no entanto, internamente à 
divisão ele podeapresentar-se centralizada; 
 alguma forma de controle é exigida entre escritório central e divisão – este controle recai 
sobre os resultados, enquanto é dada autonomia às divisões para que tomem suas próprias decisões 
(controle “após o fato”); 
-unidades baseadas no mercado, no topo da linha intermediária; 
 -descentralização paralela vertical para aquela unidade; 
 -padronização dos resultados daquela unidade, por meio de sistemas de controle de 
desempenho; 
 supervisão direta: mecanismo de suporte acionado quando a divisão opera com 
problemas, substituindo o poder do gerente divisional; 
 pode ser superposta a qualquer outra configuração. No entanto, ela funciona melhor se 
combinada à burocracia mecanizada; 
 cada divisão deve ser tratada como um único sistema integrado, com um único e 
adequado conjunto de metas, sendo que estas devem ser conduzidas para medidas quantitativas de 
controle de desempenho; 
 a forma divisionalizada é, de fato, a mais descentralizada; 
 
21 
 
 nítida divisão de papéis entre o escritório central e divisões; 
 comunicações formais entre eles, com a preocupação de manter a autonomia divisional 
para definir suas estratégias e controlar suas operações; 
Funções do escritório central: 
-administra a carteira estratégica; 
-aloca recursos financeiros globais; 
-delineia o sistema de controle de resultados; 
-substitui e designa gerentes das divisões; 
-monitora o desempenho das divisões, 
-provê serviços coletivos de suporte para as divisões. 
 
Condições para a Forma Divisionalizada: 
 há diversidade de mercados, de forma a tratá-los de forma diferenciada; 
 Tendo em vista sua fragmentação em diversas células independentes, a organização deve 
manter controle rigoroso nos investimentos diversos visando evitar a duplicidade de custos. 
 Tipo de estrutura que melhor se adequa em ambientes estáveis tendo em vista a 
necessidade permanente de acompanhamento e controle. 
 há competição: mercados competitivos tendem a agilizar a adoção de estruturas 
divisionalizadas; 
 em relação ao porte: quando uma organização aumenta seu porte, tende a diversificar e, 
posteriormente, divisionalizar; 
 em relação à idade: o tempo trás novos competidores para o mercado, obrigando as 
empresas a diversificarem sua atuação e, consequentemente, buscarem formas divisionalizadas. 
 
Vantagens: 
 encoraja a alocação eficaz de capital; 
 auxilia a treinar gerentes gerais, através de cursos e treinamentos e rodízio entre as 
divisões; 
 expande seus riscos ao longo de mercados divergentes e dá apoio aos negócios em 
dificuldade; 
 responde estrategicamente, livrando-se de negócios antigos e ineficazes e buscando 
novos negócios. 
 
Problemas: 
 o escritório central tende a usurpar o poder de certas decisão sobre produto-mercado das 
divisões; 
 os gerentes das divisões podem sonegar informações para o escritório central, 
camuflando problemas; 
 os sistemas de controle desencorajam a inovação; 
 os sistemas de controle do desempenho impulsionam as divisões para se tornarem mais 
burocráticas do que seriam caso fossem corporações independentes; 
 existem forças que as impulsionam para a centralização do poder: ilusão proporcionada 
pelos SIGs; as divisões, juridicamente, encontram-se acopladas; necessidade de poder dos executivos 
do escritório central; 
 
22 
 
 a forma divisional pura não funciona adequadamente fora do setor privado. 
 
Quinto tipo – Adhocracia 
Adhocracia, com suas partes combinadas, 
em uma massa amorfa. 
Adhocracia Operacional – inclui uma linha 
intermediária, assessoria de apoio, a 
tecnoestrutura e o núcleo operacional. 
Adhocracia Administrativa inclui todos 
esses, exceto o núcleo operacional, que é 
mantido à parte em uma estrutura 
burocrática separada. 
 
 
 
ADHOCRACIA 
 Ad hoc – Equipe de projetos - Força tarefa. 
 Termo cunhado por Warren Bennis para caracterizar organizações que são por definição 
temporárias. 
 É uma forma adequada para o desempenho de atividades complexas e incertas em 
ambientes turbulentos. 
 A Adhocracia frequentemente envolve equipes de projeto que se formam para 
desempenhar uma atividade, desaparecendo quando esta termina e os seus membros se reagrupam 
em outras equipes de projetos. 
 
Principal mecanismo de Coordenação Ajustamento mútuo 
Parte-chave da Organização 
Assessoria de apoio (na Adhocracia Administrativa e junto 
ao núcleo operacional na Adhocracia Operacional) 
Principais parâmetros de Design 
Instrumentos de interligação, estrutura orgânica, 
descentralização seletiva horizontal, especialização do 
trabalho, treinamento, agrupamentos funcional e baseado 
no mercado que concorrem entre si. 
Fatores situacionais 
 Ambiente complexo e dinâmico 
 Jovem 
 Sistema técnico sofisticado e muitas vezes 
automatizado 
 Segue a moda 
 
 
Características da Adhocracia: 
 
23 
 
 é capaz de inovações sofisticadas, uma vez que mistura peritos de diferentes 
especialidade em equipes de projetos ad hoc; 
 é grandemente orgânica; 
 há pouca formalização do comportamento; 
 predomina a grande especialização horizontal baseada no treinamento formal; 
 apoia-se nos instrumentos de interligação para encorajar o ajustamento mútuo, como 
mecanismo de coordenação; 
 predomina a descentralização seletiva. 
 não aceita qualquer tipo de padronização da coordenação, pois isto vai contra ao 
processo inovador; 
 muda frequentemente sua forma interna; 
 demonstra pouca afinidade com os princípios clássicos da administração, especialmente a 
unidade de comando; 
 a adhocracia deve dar poder aos peritos, porém se padronizar suas habilidades; 
 os peritos organizam-se em equipes multidisciplinares, cada uma formada ao redor de um 
projeto ou uma inovação científica; 
 tende a usar as bases funcionais para garantir seu bom desempenho. 
 
Problemas da Adhocracia 
 Suas ambiguidades e as reações das pessoas que devem conviver com elas; 
 Suas ineficiências – a adhocracia não é competente para fazer coisas comuns; 
 Sua tendência a fazer transições inapropriadas para outras configurações. 
 
 
Modelos Organizacionais de Mintzberg 
 Estrutura 
Simples 
Burocracia 
Mecanizada 
Burocracia 
Profissional 
Forma 
Divisionalizada 
Adhocracia 
Mecanismo-chave de 
coordenação 
Supervisão 
direta 
Padronização do 
trabalho 
Padronização das 
habilidades 
Padronização dos 
outputs 
Ajustamento 
mútuo 
Parte-chave da 
organização 
Cúpula 
estratégica 
Tecnoestrutura Núcleo 
operacional 
Linha 
intermediária 
Acessoria de 
apoio (com o 
núcleo 
operacional na 
adhocracia 
operacional) 
Parâmetros de design: 
Especialização das 
tarefas 
Pouca 
especialização 
Muita 
especialização 
horizontal e 
vertical 
Muita 
especialização 
horizontal 
Alguma 
especialização 
horizontal e 
vertical (entre as 
divisões e o 
escritório central) 
Muita 
especialização 
horizontal 
Treinamento e 
doutrinação 
Pouco 
treinamento e 
doutrinação 
Pouco 
treinamento e 
doutrinação 
Muito 
treinamento e 
doutrinação 
Algum 
treinamento e 
doutrinação (dos 
gerentes 
divisionais) 
Muito 
treinamento 
Formalização do 
comportamento. 
burocrática/orgânica 
Pouca 
formalização. 
orgânica 
Muita 
formalização. 
burocrática 
Pouca 
formalização. 
burocrática 
Muita 
formalização 
(dentro das 
divisões). 
burocrática 
Pouca 
formalização. 
orgânica 
Agrupamento Geralmente 
funcional 
Geralmente 
funcional 
Funcional e por 
mercado 
 
Por mercado Funcional e por 
mercado 
Tamanho da unidadeGrande Grande na base, Grande na base, Grande (na base Pequena em toda 
 
24 
 
pequena no 
restante 
pequena no 
restante 
 
cúpula) a unidade 
Planejamento e 
sistemas de controle 
Pouco 
planejamento e 
controle 
Planejamento de 
ações 
Pouco 
planejamento e 
controle 
Muito 
planejamento de 
desempenho 
Planejamento 
limitado de ações 
(especialmente na 
Adhocracia 
Administrativa) 
 
Instrumentos de 
interligação 
Poucos 
instrumentos de 
interligação 
Poucos 
instrumentos de 
interligação 
Instrumentos de 
interligação na 
administração 
Poucos 
instrumentos de 
interligação 
Muitos 
instrumentos de 
interligação por 
toda a 
organização 
 
Descentralização Centralização Descentralização 
horizontal 
limitada 
Descentralização 
horizontal e 
vertical 
Descentralização 
vertical limitada 
Descentralização 
seletiva 
Funcionamento: 
Cúpula estratégica 
Qualquer 
trabalho 
administrativo 
Sintonia fina, 
coordenação das 
funções, 
resolução de 
conflitos 
Interligação 
externa, resolução 
de conflitos 
Portfólio 
estratégico, 
controle de 
desempenho 
Interligação 
externa, resolução 
de conflitos, 
balanceamento 
do trabalho, 
monitoramento 
de projetos 
Núcleo operacional Trabalho 
informal com 
pouca 
separação 
Trabalho rotineiro 
e formalizado, 
com pouca 
separação 
Trabalho 
padronizado e 
especializado com 
muita autonomia 
individual 
Tendência à 
formalização 
devido a 
Divisionalização 
Truncado (na 
adhocracia 
administrativa) ou 
conjugado com a 
administração 
para executar o 
trabalho de 
projeto informal 
(na adhocracia 
operacional) 
Linha intermediária Insignificante Bem elaborada e 
diferenciada; 
resolução de 
conflitos, 
interligação da 
assessoria, apoio 
de fluxos verticais 
Controlada por 
profissionais; 
muito 
ajustamento 
mútuo 
Formalização da 
estratégia 
divisional, 
operações 
administrativas 
Extensiva, mas 
indistinta da 
assessoria; 
envolvida no 
trabalho de 
projeto 
Transestrutura Nenhuma Bem elaborada 
para formalizar o 
trabalho 
Pequena Bem elaborada no 
escritório central 
para controle de 
desempenho 
Pequena e 
indistinta na linha 
intermediária do 
trabalho de 
projeto 
 
Assessoria de apoio Pequena Frequentemente 
bem elaborado 
para reduzir a 
incerteza 
Bem elaborada 
para apoiar os 
profissionais; 
estrutura 
Burocrática 
Mecanizada 
Espalhada entre o 
escritório central 
e as divisões 
Altamente 
elaborada 
(especialmente na 
Adhocracia 
Administrativa), 
mas indistinta na 
linha 
intermediária do 
trabalho de 
projeto 
Fluxo de autoridade Significativo a 
partir da cúpula 
administrativa 
Significativa por 
toda parte 
Insignificante 
(exceto na 
assessoria de 
apoio) 
Significativa por 
toda a parte 
Insignificante 
Fluxo de sistema 
regulado 
Insignificante Significativa por 
toda parte 
Insignificante 
(exceto na 
assessoria de 
apoio) 
Significativa por 
toda a parte 
Insignificante 
Fluxo de comunicação Significativo Desencorajado Significativa na 
administração 
Algum entre o 
escritório central 
e as divisões 
 
Significativa por 
toda parte 
Constelações de Nenhum Insignificante, Algum na Insignificante Significativa por 
 
25 
 
trabalho especialmente 
nos níveis mais 
baixos 
administração toda parte 
(especialmente na 
Adhocracia 
Administrativa) 
Fluxo de tomada de 
decisão 
De cima para 
baixo 
De cima para 
baixo 
De baixo para 
cima 
Diferenciado 
entre o escritório 
central e as 
divisões 
Misto, em todos 
os níveis 
Fatores situacionais: 
Idade e tamanho 
Tipicamente 
jovem e 
pequena 
(primeiro 
estágio) 
Tipicamente 
antiga e grande 
(segundo estágio) 
Variadas Tipicamente 
antiga e muito 
grande (terceiro 
estágio) 
Tipicamente 
jovem 
(Adhocracia 
Operacional 
Sistema técnico Simples, não 
regulado 
Regulado, mas 
não automatizado 
nem sofisticado 
Não regulado ou 
sofisticado 
Divisível, caso 
contrário igual à 
Burocracia 
Mecanizada 
Muito sofisticado, 
frequentemente 
automatizado (na 
Adhocracia 
Administrativa); 
não regulado ou 
sofisticado (na 
Adhocracia 
Operacional) 
Ambiente Simples e 
dinâmico; às 
vezes hostil 
Simples e estável Complexo e 
estável 
Relativamente 
simples e estável; 
mercados 
diversificados 
(especialmente 
produtos e 
serviços) 
Complexo e 
dinâmico; às vezes 
diferentes (nas 
Adhocracia 
Administrativa) 
Poder Controle do 
executivo 
principal; 
frequentemente 
o proprietário; 
não segue a 
moda 
Tecnocrático e, às 
vezes, o controle 
é externo; não 
segue a moda 
Controle de 
operadores 
profissionais; 
segue moda 
Controle de linha 
intermediária; 
segue a moda 
(especialmente no 
setor) 
Controle de 
especialistas; 
muito sujeita à 
moda 
 
 
 
 
 
Consolidando a aprendizagem 
 
 
Comente os tipos principais de Estruturas Organizacionais segundo Mintzberg. 
O que você entendeu a respeito de Adhocracia? 
O que você entendeu por Organização? 
 
 
26 
 
 
 
 
27 
 
Unidade II – Sistemas e Métodos 
 
 
 
 Promover discussão a respeito da organização no mundo moderno, seus 
processos e desenhos organizacionais, sua cadeia de valor e indicadores 
de desempenho, enfatizando a atuação dos gestores como ativadores dos 
processos organizacionais. 
 
28 
 
2.1 Gestão por Processos (Cadeia de Valor) 
 
2.1.1 Conceito de Processos 
Toda Organização é uma coleção de processos que são executados. Não existe um produto ou 
um serviço oferecido por uma empresa sem um processo. 
Processos é o resultado da articulação de: 
 Pessoas 
 Instalações 
 Equipamentos e 
 Outros recursos (materiais,...) 
São atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negócio, produzem resultados 
reais, adicionando valor a cada etapa. 
 
Processos cruzam... 
...Fronteiras Funcionais e Organizacionais... 
 
 
 
... Fronteiras na Cadeia de Suprimentos... 
 
 
 
 
 
 
 
... Fronteiras Hierárquicas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Para produzir um bem ou serviço necessitamos construir um processo 
 
Vendas Produção Finanças 
Estratégico 
Planejamento 
Controle 
Operacional 
Fabricante 
Distribuidor 
Fornecedor 
Cliente 
 
29 
 
2.1.2 Visão de Processos 
 
Existem alguns tipos de Processos, entre eles estão: 
 
Processos de Negócios 
Estão ligados diretamente à cadeia de valor, “core business” ou ao negócio da empresa. 
Exemplo: Venda, Financiamento, Planejamento da Produção, Logística & Distribuição, 
Relacionamento com Cliente. 
 
Processos Reguladores ou de Controle 
Conjunto de políticas, regulamentações, regras e procedimentos que reagem sobre um processo 
de negócios. 
Exemplo: Gestão Ambiental, Alçadas, etc. 
 
Processos de Suporte 
São os processos que dão suporte (apoio) aos processos de negócios. Eles têm o papel de 
orientar, controlar e planejar, capacitar ou fornecer recursos aos processos de negócios ou outros 
processos de suporte. 
Exemplo: Suporte a Serviços de TI, Gerenciamento de Recursos Humanos, Compras. 
 
 Principais Atributos do Processo 
 
 Nome do processo: Nome que identifica o processo. Ex.: Entregar encomenda. 
 Escopo: Define as fronteiras (limites) do processo, o que ele deve fazer e o que ele não 
faz. 
 Objetivo: Define qual é o objetivo do processo. 
 Dono do processo (Process Owner): Nome da pessoa (ator) responsável pelo processo. 
 Patrocinador: Nome do patrocinador do processo. 
 Lista de pessoasinteressadas (Stakeholders): Lista de todas as pessoas interessadas no 
processo com seus respectivos papéis e responsabilidades. 
 Papéis e responsabilidades: Lista de papéis e responsabilidades. 
 Descrição: Descrição detalhada do processo. 
 Regras do negócio: Conjunto de regras de negócios que guiam/orientam a execução de 
um processo. 
 Lista de subprocessos, atividades e tarefas: Lista que identifica os subprocessos, as 
atividades e as tarefas do processo. 
 Clientes: Lista de clientes do processo. 
 Fornecedores: Lista dos fornecedores do processo. 
 Requisitos de Entrada e Saída: Lista de todos os requisitos (entrada e saída). 
 Eventos de Entrada: Evento catalisador (estímulo) para início do processo. 
 Metas: Lista de identifica as metas do processo. 
 Métricas: Métricas relacionadas ao processo. 
 Indicadores de Desempenho: Indicadores que medem o desempenho do processo. 
 
30 
 
 Indicadores de Resultado (Qualidade): Indicadores que medem o resultado ou a 
qualidade do processo. 
 Nível de maturidade: Nível que indica qual a maturidade do processo (capacidade do 
processo). 
 Lista de risco: Lista de riscos relacionados diretamente ou indiretamente com o processo. 
 Documentos, Fluxos, Planilhas e Gráficos: Lista de todos os documentos que fazem parte 
da documentação do processo. 
 
2.1.3 Os processos e a agregação de valor 
 
 
 
Sempre que o trabalho humano satisfaz as necessidades das pessoas, ele agrega valor. Então... 
Agregar valor é agregar satisfação ao cliente. E os clientes só pagam por aquilo que na sua percepção 
tem VALOR. 
Criar Valor é aumentar o número de características do produto ou serviço, de forma 
diferenciada do concorrente, para transcender a demanda existente. Criar distinção em todas as 
esferas de atuação, oferecendo incrementos de valor em cada serviço ou produto oferecido. 
Em geral, organizações estruturadas por função apresentam dificuldades de ver os vários 
processos que são desenvolvidos para atender às necessidades dos Clientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
2.1.4 Visão Tradicional X Visão Por Processos 
 
 
 
 
 
 
Vantagens da orientação por processos: 
 há o aumento da produtividade, qualidade, competitividade e lucratividade; 
 permite entender como a empresa funciona; 
 permite identificar fornecedores e clientes (internos / externos); 
 permite identificar quais são os processos mais importantes para o negócio; 
 permite que a empresa entregue maior valor para o cliente (aperfeiçoar os processos-
chave); 
 permite maior flexibilidade para a organização (adaptação às mudanças); 
 permite criar vantagem competitiva sustentável; 
 há o comprometimento e a cooperação de todos os integrantes da organização; 
 há o cumprimento da missão estabelecida pela empresa e o alcance dos objetivos e 
metas traçadas pela mesma; 
 predomina um sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior autonomia e 
compartilhamento de responsabilidade; 
 predomina um sistema gerencial que estimula a cooperação e comunicação direta; 
Atributos Visão Tradicional Visão por Processos
Foco Chefe Cliente
Relacionamento Cadeia de Comando Cliente-Fornecedor
Orientação Hierarquica Processo
Quem toma decisão Gerência Todos os participantes
Estilo Autoritário Participativo
Objetivo Redução de Custos Prevenção de custos
 
32 
 
 promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados pelos resultados da equipe (fim 
do individualismo); 
 as decisões são baseadas nas necessidades dos clientes; 
 há a quebra do paradigma da visão por função, passando para a visão do todo. 
 
Dificuldades da Implantação da Gestão por Processos: 
 percebe-se a pressão do “Presidente” da organização devido às mudanças, alegando que 
a mesma sempre funcionou desta forma, obtendo resultados satisfatórios; 
 há a aversão à mudança; 
 riscos; 
 visão de mercado; 
 concorrência; 
 há dificuldades com relação ao trabalho em equipe (agrupamento de diferentes), fazendo 
com que o cliente esteja sempre em primeiro lugar. 
 
 
GESTÃO POR PROCESSOS É UMA MUDANÇA CULTURAL! 
 
 
Análise do Processo 
Olhar o processo sob os seguintes aspectos: 
 fluxo: método de transformar entradas e saídas; 
 eficácia: expectativa dos clientes atendidas; 
 eficiência: aproveitamento dos recursos para produzir as saídas; 
 tempo de ciclo: tempo para transformar entradas em saídas; 
 custo: dispêndio de todo o processo; 
 desconexões: Todo o desvio, erro ou não conformidade que dificulta ou impede o alcance 
de uma situação desejada dentro de um processo ou subprocesso. 
 
2.2 Elementos de um processo 
 
 Stakeholders 
CLIENTE: É qualquer órgão, empresa, pessoa, departamento ou outro processo interno que 
receba os produtos e serviços gerados. Os clientes podem ser externos à empresa ou internos. 
FORNECEDOR: É qualquer órgão, empresa, pessoa ou departamento que forneça insumos 
(produto, serviço ou informação) ao processo em questão. Assim, também os fornecedores podem ser 
externos ou internos. 
 
 
 
 
 
 
33 
 
 Movimentação 
DESCRIÇÃO DO “NEGÓCIO”: O negócio deve descrever o que é feito e para quem se faz, 
detalhando-se, ainda, os produtos, os clientes de cada produto, os fornecedores e os insumos 
necessários para elaboração de um determinado produto. 
INSUMOS/ENTRADAS: Fatores que entram na preparação de um Produto ou Serviço. 
PRODUTOS/SERVIÇOS/SAÍDAS: Resultado de um trabalho. 
FLUXOGRAMA: É a representação gráfica da sequência de passos de um processo. Deve mostrar 
as atividades (passos, tarefas, operações e decisões) e as sequências que elas se desenvolvem. 
 
Como mensurar os resultados obtidos? 
INDICADORES: expressão numérica, simbólica ou verbal usada para caracterizar atividades 
(eventos, objetos, pessoas), em termos quantitativos e qualitativos, com o objetivo de mensurar o 
valor dessas atividades e os métodos associados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1°
Trim.
2°
Trim.
3°
Trim.
4°
Trim.
Nº de
reclamações
referente ao
transporte
fretado.
 
34 
 
2.2.1 Principais Etapas da Gestão por Processos 
 
 
 
I - Definir o Processo 
PROCESSO 
SUB PROCESSO SUB PROCESSO 
ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE 
TA
R
EF
A
S 
TA
R
EF
A
S 
TA
R
EF
A
S 
TA
R
EF
A
S 
TA
R
EF
A
S 
TA
R
EF
A
S 
TA
R
EF
A
S 
TA
R
EF
A
S 
 
 
 
 
 
 
35 
 
II – Padronizar 
 
PROCESSO Manuais 
SUB PROCESSO SUB PROCESSO Procedimentos 
ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE Instruções de Trabalho 
TA
R
EF
A
S 
TA
R
EF
A
S 
TA
R
EF
A
S 
TA
R
EF
A
S 
TA
R
EF
A
S 
TA
R
EF
A
S 
TA
R
EF
A
S 
TA
R
EF
A
S Descrição de função 
Matriz de habilidades 
Mapa de Competências 
 
III - Controlar 
Estabeleça itens de Controle para medir seu processo 
Por Tipo - Dimensões: Qualidade – Custo – Entrega, etc. 
Por Importância - Estratégico - Tático - Operacional. 
 
Criando itens de controle por processo 
Processo Atividade Item de Controle 
Compras 
Comprar materiais 
Desenvolver Fornecedores 
Nº de pedidos 
Nº de fornecedores 
Almoxarifado 
Receber materiais 
Movimentar materiais 
Nº de recebimentos 
Nº de requisições 
Produção 
Programar produção 
Controlar produção 
Nº de produtos 
Nº de lotes 
EficiênciaIV - Tratar as Anomalias 
Defina ocorrências prioritárias 
Produto fora de especificação 
Paradas de equipamentos 
Reclamações de Clientes 
Perdas maior que XX 
 
Trate as ocorrências prioritárias 
Ferramentas de análise de dados: Folha de Verificação, Fluxogramas, Cartas de Controle, 
Diagrama de Dispersão. 
Ferramentas de Geração de Idéia: Brainstorming, Causa e Efeito, Mapa de Raciocínio, Diagrama 
de afinidades. 
Ferramentas de Tomada de Decisão: Matriz de Priorização. 
 
 
 
36 
 
V - Melhorar 
Melhoria Contínua, Aprendizado, etc... 
Como implantar de forma sistemática? 
Definindo correlações entre o método e o resultado 
 
 
CAUSA EFEITO 
Programa de treinamento 
Melhorar o desempenho 
dos empregados 
Matriz de Habilidades 
 
Medir o resultado, analisar e acompanhar 
 
 
 
2.2.2 O Que Esperar da Gestão por Processos? 
 
Mudanças Significativas: 
 Identificação de Pontos Críticos 
 Clarificação das Operações e das Responsabilidades 
 Monitoramento de Indicadores de desempenho 
 Maior Agilidade nos Processos 
 Eliminação de Situações de Retrabalho 
 Construção da Memória Organizacional 
 Eliminar Gargalos e Entraves do Processo 
 Redução de Custos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
37 
 
2.2.3 Principal Ferramenta 
 
O PDCA 
 
 
2.2.4 Classificação dos Processos 
 
Primários ou Chave 
Estão ligados diretamente à produção do produto que a organização tem por objetivo 
disponibilizar para seus clientes. Corresponde ao conjunto de atividades realizadas para projetar, 
produzir, comercializar e disponibilizar produtos e serviços a clientes. Representam a relação da 
empresa com o meio externo. 
 
Suporte ou de Apoio 
São todos os processos que suportam os processos primários, dando-lhes apoio para que 
possam existir. Estão voltados à administração de recursos. 
 
Gerenciais 
São centrados nos gerentes nas suas relações. Incluem ações de medição e ajuste do 
desenvolvimento da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 
 
2.2.5 Definindo a Metodologia de Implantação 
 
Sistemática 
 
1. Mapeamento 
Área de Qualidade, Analista de Processo, Usuários. 
 Definição da missão do processo – para que ele existe? 
 Levantamento de atividades 
 Interfaces/fronteiras com outros processos/áreas 
 Mapeamento de entradas e saídas 
 Fornecedores e clientes 
 Grau de automação 
 Itens de controle 
 Atividades críticas 
 
 
 
 
39 
 
2. Análise 
Gestor da área, usuários, equipe de análise, Comitês de Melhorias. 
 O processo/atividade é necessário? Agrega valor? 
 Qual o seu impacto para a empresa? Como está seu desempenho? 
 Poderia ser melhor? Existe gargalos? As responsabilidades estão definidas? 
 Quais são as expectativas dos clientes internos? 
 Que ferramentas são utilizadas? A estrutura está adequada? 
 
2.2.6 Sistema de Indicadores 
 
A importância de medir o desempenho dos Processos 
 influência na cultura de organização: resultado como prioridade; 
 clareza e alinhamento do pensamento: senso de importância; 
 linguagem comum; 
 maior capacidade de ação e reação. 
 
O Sistema de Indicadores e a GP 
 visão integrada da organização; 
 o sistema de indicadores deve refletir a lógica dos processos; 
 incorporação por todos os níveis; 
 consequências claras do desempenho. 
 
Cuidados com o Sistema de medição 
 medir muitos indicadores, sem estabelecer a prioridade e a hierarquia; 
 medir “apenas” para controle das metas em vez de enfoque na melhoria; 
 medir para cortar custos, em vez de melhorar o desempenho e a qualidade; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Conclusão: 
Criação de uma dinâmica de melhoria 
contínua permitindo ganhos significativos às 
empresas em termos de desempenho, 
eficiência e eficácia. 
 
 
40 
 
2.3 Indicadores de Desempenho 
 
“Se você não mede algo, 
você não pode entender o processo. 
Se você não entende o processo, 
você não consegue aperfeiçoá-lo”. 
Peter Druker 
 
 
 
 
2.3.1 O que são indicadores? 
Indicadores são dados ou informações, preferencialmente numéricos, que representam um 
determinado fenômeno e que são utilizados para medir o negócio da organização, um processo ou o 
trabalho. 
 
Componentes do Indicador 
ÍNDICE 
 É o valor numérico do indicador (relação matemática), num determinado momento. 
 
METAS 
 São os índices arbitrados para os indicadores, a serem alcançados num determinado 
período de tempo. São pontos ou posições a serem atingidas no futuro. 
 As metas se constituem em propulsores da gestão, pois gerenciar consiste em 
desenvolver ações, visando atingir METAS. 
 Uma meta possui três componentes: OBJETIVO, VALOR e PRAZO. Ex: reduzir o número de 
ocorrências em 50% até o final do ano. 
 
 
 
 
Todo processo visa atingir um objetivo ou alcançar um resultado. 
Como comprovar se o objetivo foi alcançado? 
Usando Indicadores e um sistema de avaliação de desempenho! 
 
De onde vem o objetivo a ser alcançado? 
Planejamento Estratégico – É a base para a definição não apenas dos objetivos 
organizacionais, mas de outros componentes essenciais como a estratégia e a política de 
negócio da organização, respeitando a cultura interna, a missão, a visão e seus valores 
fundamentais. 
Os indicadores só existem se existirem objetivos! 
 
41 
 
Tipos de Indicadores 
 
ÍNDICADORES ESTRATÉGICOS – Informam o “quanto” a organização se encontra na direção da 
consecução de sua visão. Refletem o desempenho em relação aos fatores críticos para o êxito. 
 
ÍNDICADORES DE PRODUTIVIDADE – Medem a proporção de recursos consumidos com relação 
às saídas dos processos (EFICIÊNCIA). 
 Permitem uma avaliação do esforço empregado para gerar os produtos e serviços. Devem 
andar lado a lado com os indicadores de Qualidade. 
Ex: Investimento (R$) por projeto = 
 Montante investido (R$)/Projetos implementados) 
 
ÍNDICADORES DE QUALIDADE – Focam as medidas de satisfação dos clientes e as características 
do produto/serviço (EFICÁCIA). Medem como o produto ou serviço é percebido pelos usuários e a 
capacidade do processo em atender os requisitos desses usuários. Podem ser aplicados para a 
organização como um todo, para um processo ou para uma área. 
Ex: Índice de entrega no prazo = Nº de produtos entregues no prazo/Total de produtos 
entregues 
 
ÍNDICADORES DE CAPACIDADE – Medem a capacidade de resposta de um processo através da 
relação entre saídas produzidas por unidade de tempo. 
Ex: Capacidade de atendimento=Nº de atendimento/mês 
 
Requisitos dos Indicadores 
 DISPONIBILIDADE – Facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo; 
 SIMPLICIDADE – Facilidade de ser compreendido; 
 BAIXO CUSTO DE OBTENÇÃO; 
 ADAPTABILIDADE - Capacidade de resposta às mudanças; 
 ESTABILIDADE – Permite a formação de série histórica; 
 RASTREABILIDADE – Facilidade de identificação da origem dos dados e seu registro; 
 REPRESENTATIVIDADE – Serem importantes e abrangentes. 
 
2.3.2 O Que é a Medição de Desempenho 
A medição de desempenho deve prover a informação necessária para que os gestores tomem as 
decisões corretas sobre a alocação de recursos em suas operações de negócio, de forma a atingir os 
objetivos previamente estabelecidos. 
 
42 
 
 
 
 
2.3.3 Objetivos e Indicadores Funcionais 
A tradicional visão de silos funcionais nas organizações leva à definição de objetivos e métricas 
departamentalizados. O alcance desses objetivos funcionais pode conduzir a efeitos indesejados paraoutras áreas da organização. 
 
 
 
 
 
2.3.4 Objetivos e Indicadores Processuais 
A visão por processos pressupõe uma orientação sistêmica e o foco no cliente. 
Consequentemente, é necessário o alinhamento entre os objetivos e métricas, visando o alcance de 
resultados globais. 
 
 
Definições Básicas 
 
Visão: Onde queremos chegar. 
Objetivos: Formalizam uma estratégia a ser seguida para alcance da visão. 
Indicadores (KPIs): Métricas que acompanham o progresso frente aos objetivos. 
Metas: Definem o sucesso ou fracasso do alcance dos objetivos. 
Iniciativas: Buscam o atingimento das metas. 
 
43 
 
 
 
 
2.3.5 Indicadores de Tendência vs. Ocorrência 
 
Tendência (Drivers): Métricas que informam sobre situações que podem vir a ocorrer, 
permitindo a ação. 
Ocorrência (ou Resultado): Métricas que descrevem situações que não podem ser alteradas. 
 
Estabelecimento de relação de causa-e-efeito entre os indicadores. 
 
 
 
2.3.6 Objetivo de Desempenho Usuais 
 
 Qualidade 
 Prazo 
 Confiabilidade 
 Flexibilidade 
 Custo 
 
 
 
44 
 
2.3.7 Características de Objetivos e Indicadores - SMART 
 
Specific (Específicos): 
Devem se claramente definidos e compreendidos. 
 
Measurable (Mensuráveis): 
Devem ser quantificáveis e passíveis de documentação. 
 
Achievable (Alcançáveis): 
Devem ser alcançáveis, considerando as restrições existentes. 
 
Relevant (Relevantes): 
Devem agregar valor e estar alinhados à estratégia. 
 
Time-bound (Atrelado ao Prazo): 
Devem indicar uma janela temporal para o alcance das metas. 
 
2.3.8 Gestão de Riscos 
A informação no ambiente do século XXI. 
 
“Há trinta anos atrás, um gestor tinha a opção de ir devagar, esperando pela 
informação quando decisões estratégicas importantes eram necessárias. O gestor 
de hoje não tem esse luxo, o ritmo dos negócios acelerou e as decisões são 
requeridas imediatamente mesmo quando a informação usada está 
desatualizada.” 
(Gartner; 2004) 
 
Onde estão as informações para a gestão? 
As informações, para a tomada de decisão, muitas vezes estão na própria organização, mas não 
estão disponíveis para os gestores de forma rápida e estruturada. 
O ambiente de negócios dinâmico, complexo e incerto leva à necessidade de métodos e 
ferramentas para o apoio à coleta e análise das informações. 
 
A visão da Gestão de Riscos 
Risco: 
 Incerteza no alcance de um objetivo. 
 É o resultado da probabilidade de ocorrência de um evento previsto, e o seu o impacto 
resultante. 
 É uma evidência da incapacidade de controle sobre os eventos. 
 A probabilidade de ocorrência dos Riscos tende a diminuir drasticamente quando a 
empresa pratica BPM com as devidas ferramentas. 
 Usualmente quantificado em termos de probabilidade de ocorrência e impacto das 
consequências. 
 Tradicionalmente está diretamente associado a prejuízos financeiros dentro das 
organizações. 
 
45 
 
Key Risk Indicator (KRI): Métrica para o grau de risco de uma atividade. 
 
A Gestão de Riscos suporta a tomada de decisão pelo controle da incerteza e da possibilidade de 
futuros eventos ou circunstâncias (intencionais ou não) e os seus efeitos. 
 
2.3.9 Ferramentas de apoio à medição do desempenho 
 
Ferramentas BAM (Business Activity Monitoring): 
Apoiam a agregação e a visualização de informação em tempo real das atividades em painéis de 
bordo (dashboards). 
 
Ferramentas de BI (Business Inteligence): 
Envolvem a coleta e análise inteligente de largas quantidades de dados desestruturados. 
Usualmente atualizados em intervalos pré-determinados a partir da consulta a bancos de dados. 
 
Ferramentas CEP (Complex Event Processing) 
Tecnologia emergente para gerenciar eventos complexos e sua correlação. 
 
2.3.10 Considerações Finais 
 
 A medição de desempenho é crítica para uma tomada de decisão efetiva, e está 
diretamente ligada à estratégia do negócio. 
 A medição de desempenho é orientada aos processos busca o foco em resultados globais 
para os clientes da organização. 
 As Métricas de desempenho devem apoiar a gestão, e não atrapalhá-la. 
 Num ambiente de maior complexidade, dinamicidade e incerteza, novas tecnologias 
passam a ser necessárias para uma gestão efetiva do desempenho dos processos. 
 
 
Consolidando a aprendizagem 
 
 
O que são indicadores? Quais os tipos e seus atributos? 
O que você entendeu a respeito de processos? 
Qual a sua percepção a respeito de cadeia de valor? 
 
46 
 
 
 
 
47 
 
Unidade III – Modelagem de Processos 
 
 
 
 Conhecer as principais metodologias de modelagem de processos. 
 
48 
 
3.1 Workflow 
 
Workflow é o movimento de documentos e/ou tarefas através de um processo de trabalho. É o 
aspecto operacional de um procedimento de trabalho: como as tarefas são estruturadas, quem as 
executa, suas ordens de execução, como elas são sincronizadas, como estas tarefas estão sendo 
acompanhadas. 
 
Sistemas baseados em processos 
Dificuldade: Não se tem o controle das atividades que estão sendo executadas. É difícil 
monitorar quando determinada atividade está sendo executada e quem a está executando, 
dificultando dessa forma a evolução do fluxo de trabalho. 
 
Sistemas de workflow 
É um software que define, cria e gerencia a execução de um ou mais workflows. Permite a 
interpretação das definições dos processos, permite a interações entre os participantes e requer 
recursos de TI. 
Manipulam e monitoram a informação relativa ao fluxo de trabalho para gerenciar, coordenar e 
controlar o trabalho mais eficientemente, minimizando o problema da coordenação do trabalho nos 
processos de negócios. 
 
3.1.1 Workflow Management Coalition (WfMC) 
É a automação total ou parcial de um processo de negócio, durante a qual documentos, 
informações e tarefas são passadas entre os participantes do processo de acordo com um conjunto de 
regras. 
 Os processos são oficialmente documentados e padronizados, garantindo que o trabalho 
seja executado na forma como foi planejado, satisfazendo todos os requisitos do negócio. 
 O trabalho não enguiça nem perde o foco. 
 Os gerentes podem cuidar da equipe e das tarefas de negócio ao invés de se preocupar 
com a rotina das tarefas. 
 A melhor pessoa (ou máquina) é alocada a fazer cada caso, e os casos mais importantes 
são alocados primeiro. Usuários não perdem tempo escolhendo em qual item trabalhar. 
 
Ferramenta para gerenciar o fluxo do processo 
O processo é gerenciado por um programa de computador que atribui o trabalho, repassa-o e 
acompanha seu progresso. 
 
3.1.2 Workflow - Ad Hoc 
 Descrevem processos simples. 
 Não há um padrão fixo para o fluxo de informações entre as pessoas envolvidas. 
 É caracterizado pela negociação (por exemplo: Você pode revisar meu documento na 
sexta?). 
 Provê um razoável controle do processo. (quem fez o quê, onde está o trabalho agora). 
 Geralmente usam o e-mail como plataforma, quando é informatizado. 
 Exemplos são processos de escritório, documentação de produtos e propostas de vendas. 
 
 
 
 
49 
 
Benefícios obtidos com um sistema workflow automatizado 
 O trabalho não enguiça nem perde o foco. 
 Os gerentes podem cuidar da equipe e das tarefas de negócio (desempenhos individuais, 
otimização de processos ao invés de se preocupar com a rotina das tarefas. 
 Os processos são oficialmente documentados e seguidos exatamente, garantindo que o 
trabalho é executado na forma como foi planejado, satisfazendo todos os requisitos do negócio. 
 A melhor pessoa (ou máquina) é alocada a fazer cada caso, e os casos mais importantes 
são alocadosprimeiro. Usuários não perdem tempo escolhendo em qual item trabalhar. 
 
3.1.3 Workflow - Produção 
-É pré-definido e suporta grande volume 
-Não existem negociações sobre quem fará o trabalho ou como ele será tratado. Pode ser 
completamente pré-definido ou seguir um procedimento geral, com alguns passos adicionais incluídos 
quando forem necessários. 
Exemplo: processamento de faturas bancárias e de cartão de crédito. 
 
3.1.4 Workflow - Administrativo 
Este terceiro tipo é um meio-termo entre um workflow “Ad hoc” e um de produção. 
Envolve atividades fracamente estruturadas, repetitivas, previsíveis e com regras simples de 
coordenação de tarefa. 
Exemplo: processamento de ordens de compras. 
 
3.1.5 Sistemas Integrados de Gestão 
 Substituição do mainframe pela plataforma cliente servidor 
 Redução dos custos de hardware 
 Base de dados integrada e atualizada continuamente 
 Otimização do fluxo de informações 
 Redução de atividades manuais 
 Redução de atividades redundantes 
 Padronização da forma de trabalho 
 Redução dos vários sistemas de informação para apenas um 
 Redução de custo 
 Redução de tempo de resposta para o cliente 
 
ERPs (Enterprise Resource Planning) 
São sistemas que possuem uma base de dados integrada e atende vários processos de negócio. 
Integra vários sistemas como: RH, Logistica, Finanças, Contabilidade, Vendas, etc 
3.2 Metodologia BPM – Business Process Management 
 
O conceito de BPM surgiu nos Estados Unidos. Somente em 2003 começou a ser utilizado em 
grande escala por organizações interessadas em novas ferramentas para a implementação e controle 
de suas estratégias. 
BPM (Business Process Management, ou Gestão da Performance Corporativa) é uma categoria 
de sistemas focada em acompanhamento de performance. O BPMN é um padrão de notação. 
 
50 
 
Objetivo: 
 Suprir a lacuna entre o desenho de processos e sua implementação. 
 Ser facilmente compreensível por todos os públicos. 
 
A técnica é composta por um único diagrama (Business Process Diagram (BPD) ou Diagrama de 
Processo de Negócio. 
Pode ser usado de forma mais simples, mas com elementos para representar comportamentos 
mais complexos dos processos. 
 
Business Process Management 
Business 
Indivíduos trabalhando em conjunto em atividades que geram valor 
para clientes e retorno de investimento. 
Process 
Conjunto de atividades feitas por humanos ou máquinas para atingir 
um objetivo. Processos são disparados por eventos, possuem entradas 
e geram saídas. 
Management 
Abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, medir, 
monitorar e controlar processos de negócio automatizados ou não… 
com o objetivo de atingir resultados consistentes e alinhados com os 
objetivos estratégicos da organização. 
 
Níveis de Atuação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Estratégico 
Visão Estratégica 
Identificação dos processos prioritários 
Diretrizes gerais para melhoria dos processos 
Tático 
Modelagem e redesenho de processos 
Definição de indicadores 
Análise e simulação de processos 
Operacional 
Acompanhamento da execução dos processos 
Implantação de novos processos 
Implantação de melhorias 
 
51 
 
O BPM é contínuo 
 
 
3.2.1 Diagrama de Processos 
Possui quatro categorias básicas: 
 
1. Objetos de fluxo 
2. Conexões 
3. Piscinas/raias 
4. Artefatos 
 
1. Objetos de Fluxo 
 
 
 
EVENTO 
 
 
 
ATIVIDADE 
 
 
 
GATILHO 
 
Evento: É algo que acontece durante o processo, afeta o fluxo e tem um impacto. (inicial, 
intermediário e final). 
Atividade: Representa o trabalho realizado. (atômica=tarefa) ou (composta=processos, 
subprocessos. 
Gatilho (gateway): Usado para modelar decisões, junções, bifurcações e combinações. 
Planejamento 
Modelagem 
Análise 
Design Implementação 
Medição e 
Controle 
Transformação 
 
52 
 
2. Conexões 
 
 
 
 
Fluxo de Sequência: mostra a ordem como 
as atividades são executadas. 
 
 
 
Fluxo de Mensagem: usado para 
representar o fluxo de informação entre os 
participantes. 
(EX. Comunicação entre fornecedor e 
instituição financeira). 
 
 
Associação: Para relacionar qualquer 
informação aos objetos de fluxo. 
 
3. Piscinas / Raias 
As piscinas e raias representam duas formas de agrupar os elementos modelados. Uma 
possibilidade é que a piscina represente uma organização e a raia um departamento. 
 
Raia 1 
Raia 2 
Piscina 
 
4. Artefatos 
São utilizados para complementar as informações dos processos. 
Objetivo: caracterizar no diagrama uma informação importante 
 
 
Objetos de Dados Grupo Anotações 
 
 
53 
 
 
 
54 
 
 
 
 
Consolidando a aprendizagem 
 
 
O que é Workflow? 
Quais os benefícios obtidos com um sistema workflow automatizado? 
Qual o objetivo do BPM? 
 
55 
 
Unidade IV – Governança Corporativa 
 
 
 
 Conhecer como a Governança Corporativa beneficia as organizações. 
 
56 
 
4.1 Conceitos Básicos de Governança 
 
“Governança Corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e 
monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de 
Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas 
de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, 
facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.” 
IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa 
 
"Governança de TI é uma parte integral da Governança Corporativa e é formada pela 
liderança, estruturas organizacionais e processos que garantem que a TI sustenta e 
melhora a estratégia e objetivos da organização.” 
IT Governance Institute – 2002 
 
Uma nova visão das organizações: o conceito de propriedade e gestão tem sido muito 
trabalhado para divulgação de uma gestão transparente que respeite os interesses de todas as partes 
envolvidas, como: Governo, sociedade, fornecedores, clientes, ONGs entre outros. 
 
-Gestão de/por processos: Não se trata de representar em fluxogramas e procedimentos a 
forma como as atividades de uma área são realizadas. 
- Fluxogramas de processos: Não são resultados finais, mas apenas ferramentas que 
habilitam uma análise estruturada. 
 -Gestão de/por processos: Significa aumentar consideravelmente o desempenho de uma 
organização, através de uma sistemática sustentável, eficiente e culturalmente fortalecida. 
- Gestão de processos : Significa construir um ambiente CULTURAL e TECNICAMENTE 
propício para se rediscutir e principalmente, MUDAR a forma como uma organização realiza 
suas atividades. 
 
Não pergunte se uma área de negócio deseja ter seus processos mapeados em fluxogramas, 
pergunte se elas enxergam oportunidades para: 
 
 Aumentar a eficiência dos processos 
 Automatizar atividades 
 Rediscutir redistribuição de atividade entre áreas 
 Reduzir históricos de erros ocorridos 
 Agilidade no fluxo de tomada de decisão 
 Alavancar os resultados finais obtidos 
 Disseminar o conhecimento em relação a forma como as atividades são realizadas 
 
Uma organização possui muitas ineficiências e oportunidades de melhoria. Essas ineficiências se 
transformam em demandas para o Escritório de processos. 
Escritório de Processos – Caracteriza-se por ser o conjunto de atividades, métodos, padrões e 
tecnologias usado para planejar, documentar, disponibilizar e compartilhar os modelos dos processos 
do negócio dentro da empresa, permitindo o gerenciamento destes modelos como patrimônio da 
empresa. 
O escritório promove

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