Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
1 Organização, Sistemas e Métodos Apresentação Este material é parte integrante da Disciplina Organização, Sistemas e Métodos. Você acessa o ambiente virtual de aprendizagem: estuda, realiza as atividades, esclarece as dúvidas com seu professor-tutor! Aqui, você reforça o seu estudo, ainda tem a possibilidade de realizar mais atividades, aprimorando, assim, o seu aprendizado. Para ajudá-lo a consolidar seus conhecimentos, ao longo do material, você encontrará ícones com funções e objetivos distintos. Observe. Fique atento: destaca alguma informação importante que não deve ser esquecida por você. Também pode acrescentar um conhecimento novo ou uma experiência ao tema tratado. Dica: traz novos conhecimentos em relação ao tema tratado ou pode indicar alguma fonte de pesquisa para que você aprofunde ainda mais seus conhecimentos no futuro. Leitura complementar: indicação de um artigo com o objetivo de você se aprofundar no assunto a ser tratado. Consolidando a aprendizagem: são listas de perguntas cujo objetivo é você confirmar, negar ou criar um novo conhecimento ou opinião acerca do assunto que foi tratado no material. Objetivos da unidade: informa o que você precisa aprender em cada unidade. Aproveite! Você tem à mão a chance de desenvolver ou aprofundar seus conhecimentos na área de Gestão. Objetivo Geral da Disciplina Conhecer a área de Organização, Sistemas e Métodos, enquanto instrumento relevante de análise sistêmica da organização. Habilitar o aluno a analisar situações relacionadas aos processos, estruturas, sistemas e métodos organizacionais. Promover discussão a respeito da organização no mundo moderno, seus processos e desenhos organizacionais, sua cadeia de valor e indicadores de desempenho. 2 3 Sumário Apresentação .................................................................................................................................. 1 Unidade I – Função e Estruturas Organizacionais no Mundo Moderno ........................................... 5 1.1 O Conceito de Organização ............................................................................................... 6 1.2 A Organização no Mundo Moderno .................................................................................. 6 1.3 Estruturas Organizacionais................................................................................................ 6 1.4 Fatores Determinantes da Estrutura Organizacional ......................................................... 9 1.5 Modelo de Estrutura Organizacional ................................................................................. 9 1.6 Tipos de Organização ...................................................................................................... 10 1.7 A Nova Estrutura Organizacional..................................................................................... 12 1.8 Modelos Organizacionais de Mintzberg .......................................................................... 13 Unidade II – Sistemas e Métodos .................................................................................................. 27 2.1 Gestão por Processos (Cadeia de Valor) .......................................................................... 28 2.2 Elementos de um processo ............................................................................................. 32 2.3 Indicadores de Desempenho .......................................................................................... 40 Unidade III – Modelagem de Processos ......................................................................................... 47 3.1 Workflow ....................................................................................................................... 48 3.2 Metodologia BPM – Business Process Management ....................................................... 49 Unidade IV – Governança Corporativa .......................................................................................... 55 4.1 Conceitos Básicos de Governança ................................................................................... 56 4.2 Governança de Processos ............................................................................................... 57 4 5 Unidade I – Função e Estruturas Organizacionais no Mundo Moderno Habilitar o aluno a analisar situações relacionadas aos processos, estruturas, sistemas e métodos organizacionais. 6 1.1 O Conceito de Organização As empresas não são estáticas, são como um organismo que cresce e se desenvolve. Sendo assim, precisam de organização e estruturação para um funcionamento satisfatório. Em nossas casas, temos, normalmente, tudo em seu lugar, organizado de uma maneira lógica e funcional. É assim também nas empresas, os equipamentos, as pessoas, dentre outros recursos, devem estar arranjados, conforme suas funções, de maneira lógica e funcional. A Organização é a função que cuida do agrupamento de pessoas que interagem para alcançar um objetivo comum e específico; é o ato de integrar recursos e órgãos, estabelecendo uma relação entre eles. O processo da Organização pode ser enumerado da seguinte forma: listar o trabalho; dividir o trabalho em tarefas; ajustar tarefas por unidades organizacionais; criar mecanismo de integração. 1.2 A Organização no Mundo Moderno Empowerment É o processo de delegação de autoridade que coloca o poder de decisão o mais próximo possível da clientela. É uma importante tendência para os tempos atuais. Mostra confiança, comunica a missão, elimina barreiras, oferece estímulo, motiva e treina pessoal. Responsabilidade É a aceitação do papel a ser desempenhado na organização, composto de tarefas ou atividades. É o dever de responder pelas ações praticadas. 1.3 Estruturas Organizacionais Estrutura é a anatomia da organização e tem como componentes principais a Divisão do trabalho; a Autoridade; a Comunicação e o Formato. Como benefícios potenciais, uma Estrutura Organizacional torna clara a responsabilidade e a autoridade, facilita a comunicação e o controle, melhora a tomada de decisão e diferencia as atividades. 1.3.1 Divisão de Trabalho É decompor uma tarefa complexa em diversos componentes, objetivando: facilitar a realização de tarefa; propiciar o aumento de produtividade pela especialização; buscar modos de evitar a monotonia; evitar que o desconhecimento da contribuição total possa levar a alienação; propiciar a visão de conjunto: formação generalista - rotatividade - enriquecimento do cargo; facilitar a coordenação – esforço para integrar as partes. 7 O trabalho organizacional pode ser diferenciado: Horizontal: criação de unidades organizacionais pela departamentalização Vertical: determinação dos níveis hierárquicos pelo grau de autoridade Tarefas especializadas: criação de órgãos especializados (linhas e staff) I. Departamentalização (horizontal) FUNÇÃO (Marketing, finanças, etc) PRODUTO OU SERVIÇO (Divisão de produtos de higiene em fábrica de produtos farmacêuticos) TERRITÓRIO (Escritório Advocacia RJ, SP, RS) CLIENTE (Xerox – pequenos/grandes clientes)PROCESSO (Seção de pintura em uma oficina mecânica) PROJETO (Projeto de atendimento a comunidade) MATRICIAL (Consultoria ou empresas de alta tecnologia) II. Hierarquia (vertical) A hierarquia existe para assegurar que as pessoas executem as tarefas e os deveres que lhes foram designados. Estabelece na estrutura a relação de subordinação existente, isto é, uma cadeia de comando (unidade de comando: cada indivíduo ou grupo recebe ordens de um único chefe). Divide a empresa em três níveis: institucional, intermediário e o operacional. III. Tarefas especializadas Criação de órgãos de assessoria para aliviar a sobrecarga de trabalho dos cargos de linha. Trabalho Organizacional Divisão do trabalho Diferenciação Horizontal Departamentalização Vertical Hierarquia Tarefas Especializadas. Órgãos de Assessoria 8 1.3.2 Delegação de Autoridade É tarefa impossível a uma única pessoa realizar e supervisionar todas as atividades. Daí a necessidade de delegar. A delegação de autoridade é regida pelos seguintes princípios: Baseada no princípio hierárquico que determina a existência de uma linha clara de autoridade. A autoridade é o direito, conferido ao ocupante do cargo, de dar ordens. Algumas regras para delegação de autoridade: escolher cuidadosamente a pessoa para quem se delega a autoridade; ser claro na distribuição da tarefa; permitir à outra pessoa agir com independência. Vantagens: possibilitar mais tempo livre; possibilitar o treinamento na tomada de decisão; possibilitar melhores decisões; possibilitar economia de tempo; funcionar como elemento de motivação. Alguns Cuidados: é necessário ser receptivo para com a opinião dos outros; é necessário não interferir quando a autoridade é delegada; é necessário confiar; é necessário usar controle amplos; é necessário estar seguro de si, não se sentindo ameaçado pelo bom desempenho do outro. 1.3.3 Formato Centralização e Descentralização A estrutura é centralizada quando há pouca distribuição de autoridade, concentrando-se nos níveis mais altos. A estrutura é descentralizada quando há muita autoridade distribuída. Tipos de Atividades Atividades de Direção: Conjunto de esforços no nível hierárquico mais alto da companhia, visando determinar os objetivos da empresa e promover sua realização. Ex. Formulação de políticas e diretrizes para a empresa. Principais órgãos: Assembleia de acionistas, Diretoria Executiva, Conselho de Administração. Atividades fins : Conjunto de esforços quer de estudo, execução, visando realizar os fins a que se propõe a empresa. 9 Ex. Operação do equipamento de fabricação para produção de um produto. Órgão: Depto de produção. Comercial, etc. Atividades meios: Conjunto de esforços, quer de estudo ou de execução, com o objetivo de apoiar ou facilitar a realização dos fins da empresa. Ex. Atividade de Pessoal, serviços jurídicos etc. Órgão.: Depto Pessoal, Serviço de material Relações públicas, etc. Atividades quase-fins: São atividades meios assimiláveis às atividades fins. Ex. Atividade de compras numa Empresa de Construção civil: compra cimento, ferro e pedra assim como lápis, papel e lâmpadas para o escritório. 1.3.4 Amplitude Administrativa Refere-se ao número de subordinados que um chefe pode supervisionar eficientemente. Menor número de níveis hierárquicos (achatadas) > amplitude. Estruturas altas ou alongadas < amplitude. Consequência: estruturas atuais (achatadas) = sobrecarga para os gerentes e comprometimento da qualidade das decisões. Fatores Determinantes da Amplitude Administrativa ou de Controle: Tecnologia utilizada: mais complexa, menor amplitude. Interdependência entre os subordinados: amplitude menor. Similaridade entre as funções desempenhadas: amplitude maior. Qualificação dos subordinados: amplitude maior. 1.4 Fatores Determinantes da Estrutura Organizacional Alguns fatores são determinantes para uma estrutura organizacional bem sucedida. São eles: I. Estratégia - definição dos objetivos Se não há estratégia, não há como determinar a estrutura. II. Tecnologia - é fator primordial na escolha da estrutura Sistema de produção unitário- estruturas relativamente achatadas. Tecnologias mais complexas de produção- estruturas mais altas III. Ambiente Quanto mais previsível o ambiente, mais fácil organizar com bases em funções e processos permanentes. Quanto mais instável o ambiente, maior é a necessidade de organizar em bases mais temporárias (reações rápidas a mudanças). 1.5 Modelo de Estrutura Organizacional Organização linear: A cadeia de comando é clara e descendente através dos níveis gerenciais. 10 Órgãos de linha: trata da decisão e execução de tarefas representativas da competência e vocações da empresa. Princípio da unidade de comando: cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados. Administradores de linha (autoridade hierárquica). Organização Linha-Staff: Equipe de especialistas capaz de resolver questões mais complexas. Órgãos de staff: prestação de serviços especializados, aconselhamento, auxiliando a linha por meio de sugestões. Assessoria (autoridade técnica ou funcional). 1.6 Tipos de Organização 1.6.1 Organização Funcional Divide as unidades empresariais de modo que cada unidade tenha um conjunto de deveres e responsabilidades não semelhantes. Vantagens: Orientam as pessoas para uma atividade especial, concentram a competência de modo particularmente eficiente. A especialidade técnica é reforçada quando os especialistas se reúnem em grupo. Desvantagens: A estrutura funcional tende a dar menor ênfase à cooperação interdepartamental. Quando as condições são instáveis, apresentam falta de flexibilidade. Não incentivam a visão global orientada para os aspectos empresariais da produção. Característica: As organizações funcionais obtém melhores resultados em situações de tarefas rotineiras, onde um desempenho estável é desejado. 1.6.2 Organização Por Produto Divide as unidades com base nos produtos, projetos ou programas. Vantagens: Fixa responsabilidades nos gerentes de departamento de modo a formar uma espécie de mini-empresa de um único produto ou linha de produção. Facilita a inovação. Ela requer a cooperação e comunicação entre vários grupos que contribuem para o desenvolvimento do produto. Situações instáveis, cooperação entre especialistas para a lucratividade de um produto. Desvantagens: Como tem característica instável, seus trabalhadores mostram receios e ansiedades com relação aos seus empregos. Pode não concentrar a especialização técnica do melhor modo. Característica: Quando houver maior razão para enfatizar os aspectos empresariais em detrimento da excelência técnica, a estrutura por produto será superior. GERENTE GERAL ENGENHARIA PRODUÇÃO VENDAS 11 1.6.3 Organização Territorial Divide as unidades com base em elementos geográficos, quando a estratégia indica que o sucesso depende de um ajustamento às condições locais. Sempre que as condições locais ou regionais variam, a organização com base territorial ajuda a tirar partido dessas variações regionais. Característica: Cada divisão opera no seu território como se fosse uma empresa independente.1.6.4 Organização Centrada no Cliente Divide as unidades de modo que cada uma sirva a um cliente diferente. Característica: Ajuda a organização a concentrar o conhecimento sobre as necessidades distintas e a utilizar com vantagem os veículos de marketing. 1.6.5 Organização matricial Matriz: É qualquer organização que emprega um sistema de comando múltiplo. A vantagem que se espera da matriz está em obter o fortalecimento de ambas as estruturas, funcional e de produto, enquanto evita os pontos fracos das duas. Usada nas organizações: -Industria: Eletrônica, Equipamento pesado. GERENTE GERAL PRODUTO A PRODUTO B PRODUTO C GERENTE GERAL REGIÃO LESTE REGIÃO OESTE REGIÃO CENTRAL GERENTE GERAL CLIENTE A CLIENTE B CLIENTE C 12 -Serviço: Bancários, Construção, Varejo. Característica: Pressupõe limites menos rígidos entre os departamentos. As pessoas podem mudar de uma tarefa para outra e podem ter várias obrigações de uma só vez. Os problemas podem ser debatidos, definidos e decididos (fórum) por negociação, balanceando os interesses dos gerentes envolvidos. Problemas: Tendência para a anarquia - Disputas pelo poder (funcional x produto) - "Grupite"(excesso de reuniões). 1.6.6 Estruturas Multiplas Usam e combinam, com liberdade, todos os tipos de estrutura. 1.7 A Nova Estrutura Organizacional Baseada em equipes: Desenvolvem sinergia- visão interdisciplinar – polivalência funcional. Descentralizada e autonomista – estrutura em rede –unidades autogerenciadas. Redundante: Permite vários níveis de planejamento e controle sem tentar eliminar superposições de tarefas. Diferenciadas por objetivos e por área geográfica: Permite maior autonomia de decisão, descentralização e flexibilidade. Integrada por comunicação intensiva. GERENTE GERAL Ger. Func. Depto B Ger. Func. Depto C Ger.Func. Depto A Departamento 1 centrado no cliente ou produto, coordenando pessoal tirado dos deptos funcional A,B e C Departamento 2 centrado no cliente ou produto, coordenando pessoal tirado dos deptos funcionais A, B e C Departamento 3 centrado no cliente ou produto, coordenando pessoal tirado dos deptos funcionais A, B e C Ger. de Prod. ou Cliente - Depto 1 Ger. de Prod. ou Cliente - Depto 2 Ger. de Prod. ou Cliente - Depto 3 13 1.8 Modelos Organizacionais de Mintzberg Henry Mintzberg (1939) é um renomado acadêmico e autor na área de administração. Ph.D. pela MIT Sloan School of Management. Professor na McGill University - Quebec, Canadá Mestre em Gerência no MIT. Obras sobre estratégia de Gerência e de Negócios, com mais de 140 artigos publicados e treze livros no seu nome. O que é organizar uma estrutura? A Estrutura da organização pode ser definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas; e depois, como a coordenação é realizada entre estas tarefas. Eficácia Estrutural É aquela que desenha sua estrutura para atender a determinada situação. Requer: consistência interna; atendimento aos fatores contingenciais. Parâmetros de Design X Fatores Situacionais Os parâmetros do design formam um sistema integrado em que cada um deles está vinculado a todos os outros: qualquer mudança em um parâmetro provoca mudança em todos. Os fatores situacionais, por sua vez, incluem quatro aspectos: idade e tamanho, tecnologia, ambiente e poder. 14 Estrutura em Cinco Configurações Descrição Núcleo Operacional Envolve operadores que executam o trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à prestação dos serviços. Cúpula Estratégica Assegura que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a controlam. Linha Intermediária Conecta a cúpula estratégica ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes intermediários que possui autoridade formal. Tecnoestrutura Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam as formas de padronização da organização. Assessoria de Apoio Dá apoio à organização fora do fluxo de trabalho operacional. Coordenação Ajustamento mútuo: Neste caso o controle do trabalho permanece sob o controle dos trabalhadores, que se utilizam da comunicação informal para o ajustamento das atividades. Supervisão direta: Na supervisão direta fica claro o papel de uma pessoa como responsável pela outras, orientando e monitorando suas ações. Padronização dos processos: A padronização dos processos fornece condições para que a supervisão direta tenha uma maior amplitude de controle. Padronização das outputs: Os outputs são definidos como o resultado do trabalho, podendo ser entendido também como medidas de desempenho ou determinadas especificações padronizadas. Padronização das habilidades: Existem funções dentro das organizações que, pela sua complexidade, necessitam de formação especifica, uma vez que as empresas não têm como definir 15 exatamente os processos de trabalho destas atividades. Nestes casos, a organização opta por contratar profissionais especializados. Normas, regras e doutrinação: Tem como mecanismo chave de coordenação a socialização, ou se preferir, a padronização das normas (doutrinação). Primeiro Tipo – Estrutura Simples Grande amplitude de controle na cúpula estratégica, nenhuma nas unidades de assessoria e insignificante na linha intermediária. Principal mecanismo de coordenação Supervisão direta Parte chave da organização Cúpula estratégica Principais parâmetros para delinear Centralização; estrutura orgânica Fatores situacionais • Pequena e jovem • Sistema técnico pouco elaborado • Ambiente simples e dinâmico • Cúpula da organização briga pelo poder • Não acompanha a moda Principais características: é pouco elaborada – pequena ou nenhuma tecnoestrutura; predomina a reduzida divisão do trabalho e a pequena especialização; predomina a pequena hierarquia administrativa; há o mínimo uso do planejamento; é pouco formalizada; não é exatamente uma estrutura; a coordenação é exercida pela supervisão direta; o poder de decisão está centralizado nas mãos do principal executivo; as comunicações fluem informalmente; o fluxo de trabalho é flexível; a tomada de decisão é ágil e flexível e está nas mãos do principal executivo (utilização da intuição). 16 Condições para a Estrutura Simples: o ambiente tende a ser simples e dinâmico (a tomada de decisão é realizada por uma única pessoa e não existe muita padronização); o sistema técnico é pouco sofisticado; é muito presente em organizações novas (sem tempo para elaborar estruturas administrativas); costumam ser autocráticas (em função das necessidades pessoais de poder). Problemas: é vulnerável, pois depende de um único indivíduo; apresenta dificuldade em lidar com ambientes complexos; é pouco estimuladora para os funcionários. Segundo tipo – Burocracia Mecanizada Utilizada pelas grandes indústrias e as grandes empresas de serviços, apresenta alta formalização e grande especialização. A padronização dos processos de trabalho é o seu principal mecanismo de coordenação. Principal mecanismo de coordenação Padronização dos processos de trabalho Parte chaveda organização Tecnoestrutura Principais parâmetros do Design • Formalização do comportamento especialização por função • Grandes unidades operacionais centralização vertical • Planejamento das ações Fatores Situacionais • Organização antiga • Ambiente simples e estável • Não segue a moda 17 Principais Características: predomina o trabalho operacional rotineiro, normatizado, simples e repetitivo – requer poucas habilidades e treinamento; predomina a alta especialização; há uma hierarquia de autoridade claramente definida; o poder é relativamente centralizado; surgiu em decorrência da Revolução Industrial; apresenta tecnoestrutura altamente elaborada, uma vez que esta é responsável por um dos elementos chave deste tipo de estrutura: a padronização; a autoridade é delegada aos gerentes de linha; normas e regulamentos permeiam toda a organização; a tomada de decisão tende a seguir a cadeia formal de autoridade; há a nítida divisão do trabalho; há muita formalização e pouco ajustamento mútuo no núcleo operacional; foca a supervisão direta do nível médio; grande parte do poder permanece na cúpula estratégica – definições estratégicas ocorrem de cima para baixo – cúpula planeja e linha implementa; predomina a utilização da racionalidade para definição de estratégias. Condições para a Burocracia Mecanizada: os ambientes são simples e estáveis; é facilmente encontrada em organizações maduras, com grande volume de trabalho operacional passível de padronização); é muito comum em empresas de produção em massa (grande porte – mas não somente). Problemas: o sistema operacional criado para gerar eficiência ocasionou diversas formas de resistência do trabalhador (absenteísmo, altas taxas de rotatividade, greves e sabotagens); há a existência das “buropatologias”: preços mais elevados, mão-de-obra inferior, clientes tratados com indiferença – valorização dos meios em detrimento dos fins- isto leva a mais controle, o que promove mais “buropatologias”; quando o ambiente torna-se mais instável, os gerentes da cúpula estratégica ficam sobrecarregados; as informações que chegam à cúpula estratégica são lentas e pouco confiáveis. Isto dificulta a ação dos gerentes. 18 Terceiro tipo – Burocracia Profissional Estrutura achatada, linha intermediária estreita e uma assessoria de apoio plenamente elaborada. Principal mecanismo de coordenação Padronização das habilidades Parte chave da organização Núcleo operacional Principais parâmetros de Design Especialização horizontal das tarefas, descentralização vertical e horizontal Fatores Situacionais Ambiente estável e complexo; sistema técnico não regulado Principais Características: são organizações burocráticas, porém descentralizadas; o trabalho operacional é complexo e padronizado, sendo controlado diretamente pelo trabalhador que a executa; para operar apoiam-se nas habilidades e conhecimentos de seus operadores profissionais (universidades, hospitais, consultorias...), que produzem bens e serviços padronizados; os profissionais operam com relativa independência em relação aos seus colegas; a coordenação também é apoiada por treinamentos (por organizações especializadas e no trabalho) e doutrinação; o trabalho é especializado horizontalmente e descentralizado verticalmente; a coordenação se dá pelo estabelecimento de padrões que predeterminam o que deve ser feito; os padrões são muitas vezes originados fora da estrutura da organização, muitas vezes em instituições de ensino profissional; apoia-se na autoridade de natureza profissional, sustentada pela perícia; os resultados do trabalho profissional não podem ser facilmente medidos, o que dificulta a formalização; são funções do profissional: diagnosticar as necessidades dos clientes (rotular) e executar um “programa” para satisfazê-las; 19 o núcleo operacional é a parte chave deste tipo de organização; a assessoria de apoio é também de grande importância, pois dá suporte aos profissionais; a tecnoestrutura e linha intermediária não são altamente elaboradas, pois não exercem função de reguladores / coordenadores; a linha intermediária encontra-se estreitada nesta estrutura; é uma estrutura altamente descentralizada, verticalmente e horizontalmente; o poder do profissional deriva da complexidade de seu trabalho, que o impede de ser supervisionado ou padronizado por gerentes, e da grande procura; é uma estrutura bastante democrática, pois os profissionais não só controlam seu próprio trabalho como buscam o controle pelas decisões administrativas (participação em comissões que decidem sobre fatores que influenciarão seu trabalho) – estrutura administrativa democrática. Condições para a Burocracia Profissional: aparece em organizações onde o núcleo operacional é dominado por profissionais que utilizam procedimentos difíceis de aprender; o ambiente é, ao mesmo tempo, complexo e estável; neste tipo de estrutura, fatores como idade e porte não são relevantes; as indústrias artesanais são bons exemplos de burocracia profissional, uma vez que dependem das habilidades de seus artífices; atende aos interesses dos trabalhadores: é democrática e dá autonomia. Problemas: virtualmente não há controle do trabalho e, assim, não há nenhuma forma de verificar as deficiências que os profissionais preferem omitir; este tipo de estrutura não está preparada para lidar com profissionais incompetentes ou inescrupulosos, que possam prejudicar os resultados da organização; os profissionais ignoram as necessidades dos clientes e das organizações; é uma estrutura inflexível, bem adequada para produzir seus resultados padronizados, mas inadequada para se adaptar à produção de novos resultados. Quarto tipo – Forma Divisionalizada O escritório central é mostrado em três partes: uma pequena cúpula estratégica formada pelos altos dirigentes; uma pequena tecnoestrutura à esquerda, envolvida no design e na operação do sistema de controle de desempenho e um grupo maior de assessores de apoio à direita. Quatro divisões aparecem abaixo do escritório central representadas como Burocracias Mecanizadas. 20 Principal Mecanismo de Coordenação Padronização dos resultados Parte chave da Organização Linha intermediária Principais parâmetros de Design Agrupamento baseado no mercado, sistema de controle do desempenho, descentralização vertical limitada. Fatores situacionais Mercados diversificados; empresa antiga e de grande porte; necessidade de poder dor gerentes intermediários; acompanha a moda. Características da Forma Divisionalizada: forma intermediária entre uma organização integrada e entidades quase autônomas, acopladas por meio de uma estrutura central administrativa; as entidades “autônomas”, nesta estrutura, são as unidades na linha intermediária, ou divisões; fluxo de poder: do topo para a base; mais presente no setor privado da economia; difere das demais, uma vez que não constitui uma estrutura completa, da cúpula estratégica ao núcleo operacional. Constitui-se de estruturas sobrepostas – cada divisão tem sua própria estrutura; enfoca a relação escritório central x divisões; as divisões são criadas de acordo com o mercado que servem, assumindo o controle sobre as operações funcionais; apresenta pronunciada descentralização do escritório central, no entanto, internamente à divisão ele podeapresentar-se centralizada; alguma forma de controle é exigida entre escritório central e divisão – este controle recai sobre os resultados, enquanto é dada autonomia às divisões para que tomem suas próprias decisões (controle “após o fato”); -unidades baseadas no mercado, no topo da linha intermediária; -descentralização paralela vertical para aquela unidade; -padronização dos resultados daquela unidade, por meio de sistemas de controle de desempenho; supervisão direta: mecanismo de suporte acionado quando a divisão opera com problemas, substituindo o poder do gerente divisional; pode ser superposta a qualquer outra configuração. No entanto, ela funciona melhor se combinada à burocracia mecanizada; cada divisão deve ser tratada como um único sistema integrado, com um único e adequado conjunto de metas, sendo que estas devem ser conduzidas para medidas quantitativas de controle de desempenho; a forma divisionalizada é, de fato, a mais descentralizada; 21 nítida divisão de papéis entre o escritório central e divisões; comunicações formais entre eles, com a preocupação de manter a autonomia divisional para definir suas estratégias e controlar suas operações; Funções do escritório central: -administra a carteira estratégica; -aloca recursos financeiros globais; -delineia o sistema de controle de resultados; -substitui e designa gerentes das divisões; -monitora o desempenho das divisões, -provê serviços coletivos de suporte para as divisões. Condições para a Forma Divisionalizada: há diversidade de mercados, de forma a tratá-los de forma diferenciada; Tendo em vista sua fragmentação em diversas células independentes, a organização deve manter controle rigoroso nos investimentos diversos visando evitar a duplicidade de custos. Tipo de estrutura que melhor se adequa em ambientes estáveis tendo em vista a necessidade permanente de acompanhamento e controle. há competição: mercados competitivos tendem a agilizar a adoção de estruturas divisionalizadas; em relação ao porte: quando uma organização aumenta seu porte, tende a diversificar e, posteriormente, divisionalizar; em relação à idade: o tempo trás novos competidores para o mercado, obrigando as empresas a diversificarem sua atuação e, consequentemente, buscarem formas divisionalizadas. Vantagens: encoraja a alocação eficaz de capital; auxilia a treinar gerentes gerais, através de cursos e treinamentos e rodízio entre as divisões; expande seus riscos ao longo de mercados divergentes e dá apoio aos negócios em dificuldade; responde estrategicamente, livrando-se de negócios antigos e ineficazes e buscando novos negócios. Problemas: o escritório central tende a usurpar o poder de certas decisão sobre produto-mercado das divisões; os gerentes das divisões podem sonegar informações para o escritório central, camuflando problemas; os sistemas de controle desencorajam a inovação; os sistemas de controle do desempenho impulsionam as divisões para se tornarem mais burocráticas do que seriam caso fossem corporações independentes; existem forças que as impulsionam para a centralização do poder: ilusão proporcionada pelos SIGs; as divisões, juridicamente, encontram-se acopladas; necessidade de poder dos executivos do escritório central; 22 a forma divisional pura não funciona adequadamente fora do setor privado. Quinto tipo – Adhocracia Adhocracia, com suas partes combinadas, em uma massa amorfa. Adhocracia Operacional – inclui uma linha intermediária, assessoria de apoio, a tecnoestrutura e o núcleo operacional. Adhocracia Administrativa inclui todos esses, exceto o núcleo operacional, que é mantido à parte em uma estrutura burocrática separada. ADHOCRACIA Ad hoc – Equipe de projetos - Força tarefa. Termo cunhado por Warren Bennis para caracterizar organizações que são por definição temporárias. É uma forma adequada para o desempenho de atividades complexas e incertas em ambientes turbulentos. A Adhocracia frequentemente envolve equipes de projeto que se formam para desempenhar uma atividade, desaparecendo quando esta termina e os seus membros se reagrupam em outras equipes de projetos. Principal mecanismo de Coordenação Ajustamento mútuo Parte-chave da Organização Assessoria de apoio (na Adhocracia Administrativa e junto ao núcleo operacional na Adhocracia Operacional) Principais parâmetros de Design Instrumentos de interligação, estrutura orgânica, descentralização seletiva horizontal, especialização do trabalho, treinamento, agrupamentos funcional e baseado no mercado que concorrem entre si. Fatores situacionais Ambiente complexo e dinâmico Jovem Sistema técnico sofisticado e muitas vezes automatizado Segue a moda Características da Adhocracia: 23 é capaz de inovações sofisticadas, uma vez que mistura peritos de diferentes especialidade em equipes de projetos ad hoc; é grandemente orgânica; há pouca formalização do comportamento; predomina a grande especialização horizontal baseada no treinamento formal; apoia-se nos instrumentos de interligação para encorajar o ajustamento mútuo, como mecanismo de coordenação; predomina a descentralização seletiva. não aceita qualquer tipo de padronização da coordenação, pois isto vai contra ao processo inovador; muda frequentemente sua forma interna; demonstra pouca afinidade com os princípios clássicos da administração, especialmente a unidade de comando; a adhocracia deve dar poder aos peritos, porém se padronizar suas habilidades; os peritos organizam-se em equipes multidisciplinares, cada uma formada ao redor de um projeto ou uma inovação científica; tende a usar as bases funcionais para garantir seu bom desempenho. Problemas da Adhocracia Suas ambiguidades e as reações das pessoas que devem conviver com elas; Suas ineficiências – a adhocracia não é competente para fazer coisas comuns; Sua tendência a fazer transições inapropriadas para outras configurações. Modelos Organizacionais de Mintzberg Estrutura Simples Burocracia Mecanizada Burocracia Profissional Forma Divisionalizada Adhocracia Mecanismo-chave de coordenação Supervisão direta Padronização do trabalho Padronização das habilidades Padronização dos outputs Ajustamento mútuo Parte-chave da organização Cúpula estratégica Tecnoestrutura Núcleo operacional Linha intermediária Acessoria de apoio (com o núcleo operacional na adhocracia operacional) Parâmetros de design: Especialização das tarefas Pouca especialização Muita especialização horizontal e vertical Muita especialização horizontal Alguma especialização horizontal e vertical (entre as divisões e o escritório central) Muita especialização horizontal Treinamento e doutrinação Pouco treinamento e doutrinação Pouco treinamento e doutrinação Muito treinamento e doutrinação Algum treinamento e doutrinação (dos gerentes divisionais) Muito treinamento Formalização do comportamento. burocrática/orgânica Pouca formalização. orgânica Muita formalização. burocrática Pouca formalização. burocrática Muita formalização (dentro das divisões). burocrática Pouca formalização. orgânica Agrupamento Geralmente funcional Geralmente funcional Funcional e por mercado Por mercado Funcional e por mercado Tamanho da unidadeGrande Grande na base, Grande na base, Grande (na base Pequena em toda 24 pequena no restante pequena no restante cúpula) a unidade Planejamento e sistemas de controle Pouco planejamento e controle Planejamento de ações Pouco planejamento e controle Muito planejamento de desempenho Planejamento limitado de ações (especialmente na Adhocracia Administrativa) Instrumentos de interligação Poucos instrumentos de interligação Poucos instrumentos de interligação Instrumentos de interligação na administração Poucos instrumentos de interligação Muitos instrumentos de interligação por toda a organização Descentralização Centralização Descentralização horizontal limitada Descentralização horizontal e vertical Descentralização vertical limitada Descentralização seletiva Funcionamento: Cúpula estratégica Qualquer trabalho administrativo Sintonia fina, coordenação das funções, resolução de conflitos Interligação externa, resolução de conflitos Portfólio estratégico, controle de desempenho Interligação externa, resolução de conflitos, balanceamento do trabalho, monitoramento de projetos Núcleo operacional Trabalho informal com pouca separação Trabalho rotineiro e formalizado, com pouca separação Trabalho padronizado e especializado com muita autonomia individual Tendência à formalização devido a Divisionalização Truncado (na adhocracia administrativa) ou conjugado com a administração para executar o trabalho de projeto informal (na adhocracia operacional) Linha intermediária Insignificante Bem elaborada e diferenciada; resolução de conflitos, interligação da assessoria, apoio de fluxos verticais Controlada por profissionais; muito ajustamento mútuo Formalização da estratégia divisional, operações administrativas Extensiva, mas indistinta da assessoria; envolvida no trabalho de projeto Transestrutura Nenhuma Bem elaborada para formalizar o trabalho Pequena Bem elaborada no escritório central para controle de desempenho Pequena e indistinta na linha intermediária do trabalho de projeto Assessoria de apoio Pequena Frequentemente bem elaborado para reduzir a incerteza Bem elaborada para apoiar os profissionais; estrutura Burocrática Mecanizada Espalhada entre o escritório central e as divisões Altamente elaborada (especialmente na Adhocracia Administrativa), mas indistinta na linha intermediária do trabalho de projeto Fluxo de autoridade Significativo a partir da cúpula administrativa Significativa por toda parte Insignificante (exceto na assessoria de apoio) Significativa por toda a parte Insignificante Fluxo de sistema regulado Insignificante Significativa por toda parte Insignificante (exceto na assessoria de apoio) Significativa por toda a parte Insignificante Fluxo de comunicação Significativo Desencorajado Significativa na administração Algum entre o escritório central e as divisões Significativa por toda parte Constelações de Nenhum Insignificante, Algum na Insignificante Significativa por 25 trabalho especialmente nos níveis mais baixos administração toda parte (especialmente na Adhocracia Administrativa) Fluxo de tomada de decisão De cima para baixo De cima para baixo De baixo para cima Diferenciado entre o escritório central e as divisões Misto, em todos os níveis Fatores situacionais: Idade e tamanho Tipicamente jovem e pequena (primeiro estágio) Tipicamente antiga e grande (segundo estágio) Variadas Tipicamente antiga e muito grande (terceiro estágio) Tipicamente jovem (Adhocracia Operacional Sistema técnico Simples, não regulado Regulado, mas não automatizado nem sofisticado Não regulado ou sofisticado Divisível, caso contrário igual à Burocracia Mecanizada Muito sofisticado, frequentemente automatizado (na Adhocracia Administrativa); não regulado ou sofisticado (na Adhocracia Operacional) Ambiente Simples e dinâmico; às vezes hostil Simples e estável Complexo e estável Relativamente simples e estável; mercados diversificados (especialmente produtos e serviços) Complexo e dinâmico; às vezes diferentes (nas Adhocracia Administrativa) Poder Controle do executivo principal; frequentemente o proprietário; não segue a moda Tecnocrático e, às vezes, o controle é externo; não segue a moda Controle de operadores profissionais; segue moda Controle de linha intermediária; segue a moda (especialmente no setor) Controle de especialistas; muito sujeita à moda Consolidando a aprendizagem Comente os tipos principais de Estruturas Organizacionais segundo Mintzberg. O que você entendeu a respeito de Adhocracia? O que você entendeu por Organização? 26 27 Unidade II – Sistemas e Métodos Promover discussão a respeito da organização no mundo moderno, seus processos e desenhos organizacionais, sua cadeia de valor e indicadores de desempenho, enfatizando a atuação dos gestores como ativadores dos processos organizacionais. 28 2.1 Gestão por Processos (Cadeia de Valor) 2.1.1 Conceito de Processos Toda Organização é uma coleção de processos que são executados. Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo. Processos é o resultado da articulação de: Pessoas Instalações Equipamentos e Outros recursos (materiais,...) São atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negócio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa. Processos cruzam... ...Fronteiras Funcionais e Organizacionais... ... Fronteiras na Cadeia de Suprimentos... ... Fronteiras Hierárquicas. Para produzir um bem ou serviço necessitamos construir um processo Vendas Produção Finanças Estratégico Planejamento Controle Operacional Fabricante Distribuidor Fornecedor Cliente 29 2.1.2 Visão de Processos Existem alguns tipos de Processos, entre eles estão: Processos de Negócios Estão ligados diretamente à cadeia de valor, “core business” ou ao negócio da empresa. Exemplo: Venda, Financiamento, Planejamento da Produção, Logística & Distribuição, Relacionamento com Cliente. Processos Reguladores ou de Controle Conjunto de políticas, regulamentações, regras e procedimentos que reagem sobre um processo de negócios. Exemplo: Gestão Ambiental, Alçadas, etc. Processos de Suporte São os processos que dão suporte (apoio) aos processos de negócios. Eles têm o papel de orientar, controlar e planejar, capacitar ou fornecer recursos aos processos de negócios ou outros processos de suporte. Exemplo: Suporte a Serviços de TI, Gerenciamento de Recursos Humanos, Compras. Principais Atributos do Processo Nome do processo: Nome que identifica o processo. Ex.: Entregar encomenda. Escopo: Define as fronteiras (limites) do processo, o que ele deve fazer e o que ele não faz. Objetivo: Define qual é o objetivo do processo. Dono do processo (Process Owner): Nome da pessoa (ator) responsável pelo processo. Patrocinador: Nome do patrocinador do processo. Lista de pessoasinteressadas (Stakeholders): Lista de todas as pessoas interessadas no processo com seus respectivos papéis e responsabilidades. Papéis e responsabilidades: Lista de papéis e responsabilidades. Descrição: Descrição detalhada do processo. Regras do negócio: Conjunto de regras de negócios que guiam/orientam a execução de um processo. Lista de subprocessos, atividades e tarefas: Lista que identifica os subprocessos, as atividades e as tarefas do processo. Clientes: Lista de clientes do processo. Fornecedores: Lista dos fornecedores do processo. Requisitos de Entrada e Saída: Lista de todos os requisitos (entrada e saída). Eventos de Entrada: Evento catalisador (estímulo) para início do processo. Metas: Lista de identifica as metas do processo. Métricas: Métricas relacionadas ao processo. Indicadores de Desempenho: Indicadores que medem o desempenho do processo. 30 Indicadores de Resultado (Qualidade): Indicadores que medem o resultado ou a qualidade do processo. Nível de maturidade: Nível que indica qual a maturidade do processo (capacidade do processo). Lista de risco: Lista de riscos relacionados diretamente ou indiretamente com o processo. Documentos, Fluxos, Planilhas e Gráficos: Lista de todos os documentos que fazem parte da documentação do processo. 2.1.3 Os processos e a agregação de valor Sempre que o trabalho humano satisfaz as necessidades das pessoas, ele agrega valor. Então... Agregar valor é agregar satisfação ao cliente. E os clientes só pagam por aquilo que na sua percepção tem VALOR. Criar Valor é aumentar o número de características do produto ou serviço, de forma diferenciada do concorrente, para transcender a demanda existente. Criar distinção em todas as esferas de atuação, oferecendo incrementos de valor em cada serviço ou produto oferecido. Em geral, organizações estruturadas por função apresentam dificuldades de ver os vários processos que são desenvolvidos para atender às necessidades dos Clientes. 31 2.1.4 Visão Tradicional X Visão Por Processos Vantagens da orientação por processos: há o aumento da produtividade, qualidade, competitividade e lucratividade; permite entender como a empresa funciona; permite identificar fornecedores e clientes (internos / externos); permite identificar quais são os processos mais importantes para o negócio; permite que a empresa entregue maior valor para o cliente (aperfeiçoar os processos- chave); permite maior flexibilidade para a organização (adaptação às mudanças); permite criar vantagem competitiva sustentável; há o comprometimento e a cooperação de todos os integrantes da organização; há o cumprimento da missão estabelecida pela empresa e o alcance dos objetivos e metas traçadas pela mesma; predomina um sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior autonomia e compartilhamento de responsabilidade; predomina um sistema gerencial que estimula a cooperação e comunicação direta; Atributos Visão Tradicional Visão por Processos Foco Chefe Cliente Relacionamento Cadeia de Comando Cliente-Fornecedor Orientação Hierarquica Processo Quem toma decisão Gerência Todos os participantes Estilo Autoritário Participativo Objetivo Redução de Custos Prevenção de custos 32 promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados pelos resultados da equipe (fim do individualismo); as decisões são baseadas nas necessidades dos clientes; há a quebra do paradigma da visão por função, passando para a visão do todo. Dificuldades da Implantação da Gestão por Processos: percebe-se a pressão do “Presidente” da organização devido às mudanças, alegando que a mesma sempre funcionou desta forma, obtendo resultados satisfatórios; há a aversão à mudança; riscos; visão de mercado; concorrência; há dificuldades com relação ao trabalho em equipe (agrupamento de diferentes), fazendo com que o cliente esteja sempre em primeiro lugar. GESTÃO POR PROCESSOS É UMA MUDANÇA CULTURAL! Análise do Processo Olhar o processo sob os seguintes aspectos: fluxo: método de transformar entradas e saídas; eficácia: expectativa dos clientes atendidas; eficiência: aproveitamento dos recursos para produzir as saídas; tempo de ciclo: tempo para transformar entradas em saídas; custo: dispêndio de todo o processo; desconexões: Todo o desvio, erro ou não conformidade que dificulta ou impede o alcance de uma situação desejada dentro de um processo ou subprocesso. 2.2 Elementos de um processo Stakeholders CLIENTE: É qualquer órgão, empresa, pessoa, departamento ou outro processo interno que receba os produtos e serviços gerados. Os clientes podem ser externos à empresa ou internos. FORNECEDOR: É qualquer órgão, empresa, pessoa ou departamento que forneça insumos (produto, serviço ou informação) ao processo em questão. Assim, também os fornecedores podem ser externos ou internos. 33 Movimentação DESCRIÇÃO DO “NEGÓCIO”: O negócio deve descrever o que é feito e para quem se faz, detalhando-se, ainda, os produtos, os clientes de cada produto, os fornecedores e os insumos necessários para elaboração de um determinado produto. INSUMOS/ENTRADAS: Fatores que entram na preparação de um Produto ou Serviço. PRODUTOS/SERVIÇOS/SAÍDAS: Resultado de um trabalho. FLUXOGRAMA: É a representação gráfica da sequência de passos de um processo. Deve mostrar as atividades (passos, tarefas, operações e decisões) e as sequências que elas se desenvolvem. Como mensurar os resultados obtidos? INDICADORES: expressão numérica, simbólica ou verbal usada para caracterizar atividades (eventos, objetos, pessoas), em termos quantitativos e qualitativos, com o objetivo de mensurar o valor dessas atividades e os métodos associados. 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim. Nº de reclamações referente ao transporte fretado. 34 2.2.1 Principais Etapas da Gestão por Processos I - Definir o Processo PROCESSO SUB PROCESSO SUB PROCESSO ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE TA R EF A S TA R EF A S TA R EF A S TA R EF A S TA R EF A S TA R EF A S TA R EF A S TA R EF A S 35 II – Padronizar PROCESSO Manuais SUB PROCESSO SUB PROCESSO Procedimentos ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE Instruções de Trabalho TA R EF A S TA R EF A S TA R EF A S TA R EF A S TA R EF A S TA R EF A S TA R EF A S TA R EF A S Descrição de função Matriz de habilidades Mapa de Competências III - Controlar Estabeleça itens de Controle para medir seu processo Por Tipo - Dimensões: Qualidade – Custo – Entrega, etc. Por Importância - Estratégico - Tático - Operacional. Criando itens de controle por processo Processo Atividade Item de Controle Compras Comprar materiais Desenvolver Fornecedores Nº de pedidos Nº de fornecedores Almoxarifado Receber materiais Movimentar materiais Nº de recebimentos Nº de requisições Produção Programar produção Controlar produção Nº de produtos Nº de lotes EficiênciaIV - Tratar as Anomalias Defina ocorrências prioritárias Produto fora de especificação Paradas de equipamentos Reclamações de Clientes Perdas maior que XX Trate as ocorrências prioritárias Ferramentas de análise de dados: Folha de Verificação, Fluxogramas, Cartas de Controle, Diagrama de Dispersão. Ferramentas de Geração de Idéia: Brainstorming, Causa e Efeito, Mapa de Raciocínio, Diagrama de afinidades. Ferramentas de Tomada de Decisão: Matriz de Priorização. 36 V - Melhorar Melhoria Contínua, Aprendizado, etc... Como implantar de forma sistemática? Definindo correlações entre o método e o resultado CAUSA EFEITO Programa de treinamento Melhorar o desempenho dos empregados Matriz de Habilidades Medir o resultado, analisar e acompanhar 2.2.2 O Que Esperar da Gestão por Processos? Mudanças Significativas: Identificação de Pontos Críticos Clarificação das Operações e das Responsabilidades Monitoramento de Indicadores de desempenho Maior Agilidade nos Processos Eliminação de Situações de Retrabalho Construção da Memória Organizacional Eliminar Gargalos e Entraves do Processo Redução de Custos 37 2.2.3 Principal Ferramenta O PDCA 2.2.4 Classificação dos Processos Primários ou Chave Estão ligados diretamente à produção do produto que a organização tem por objetivo disponibilizar para seus clientes. Corresponde ao conjunto de atividades realizadas para projetar, produzir, comercializar e disponibilizar produtos e serviços a clientes. Representam a relação da empresa com o meio externo. Suporte ou de Apoio São todos os processos que suportam os processos primários, dando-lhes apoio para que possam existir. Estão voltados à administração de recursos. Gerenciais São centrados nos gerentes nas suas relações. Incluem ações de medição e ajuste do desenvolvimento da organização. 38 2.2.5 Definindo a Metodologia de Implantação Sistemática 1. Mapeamento Área de Qualidade, Analista de Processo, Usuários. Definição da missão do processo – para que ele existe? Levantamento de atividades Interfaces/fronteiras com outros processos/áreas Mapeamento de entradas e saídas Fornecedores e clientes Grau de automação Itens de controle Atividades críticas 39 2. Análise Gestor da área, usuários, equipe de análise, Comitês de Melhorias. O processo/atividade é necessário? Agrega valor? Qual o seu impacto para a empresa? Como está seu desempenho? Poderia ser melhor? Existe gargalos? As responsabilidades estão definidas? Quais são as expectativas dos clientes internos? Que ferramentas são utilizadas? A estrutura está adequada? 2.2.6 Sistema de Indicadores A importância de medir o desempenho dos Processos influência na cultura de organização: resultado como prioridade; clareza e alinhamento do pensamento: senso de importância; linguagem comum; maior capacidade de ação e reação. O Sistema de Indicadores e a GP visão integrada da organização; o sistema de indicadores deve refletir a lógica dos processos; incorporação por todos os níveis; consequências claras do desempenho. Cuidados com o Sistema de medição medir muitos indicadores, sem estabelecer a prioridade e a hierarquia; medir “apenas” para controle das metas em vez de enfoque na melhoria; medir para cortar custos, em vez de melhorar o desempenho e a qualidade; Conclusão: Criação de uma dinâmica de melhoria contínua permitindo ganhos significativos às empresas em termos de desempenho, eficiência e eficácia. 40 2.3 Indicadores de Desempenho “Se você não mede algo, você não pode entender o processo. Se você não entende o processo, você não consegue aperfeiçoá-lo”. Peter Druker 2.3.1 O que são indicadores? Indicadores são dados ou informações, preferencialmente numéricos, que representam um determinado fenômeno e que são utilizados para medir o negócio da organização, um processo ou o trabalho. Componentes do Indicador ÍNDICE É o valor numérico do indicador (relação matemática), num determinado momento. METAS São os índices arbitrados para os indicadores, a serem alcançados num determinado período de tempo. São pontos ou posições a serem atingidas no futuro. As metas se constituem em propulsores da gestão, pois gerenciar consiste em desenvolver ações, visando atingir METAS. Uma meta possui três componentes: OBJETIVO, VALOR e PRAZO. Ex: reduzir o número de ocorrências em 50% até o final do ano. Todo processo visa atingir um objetivo ou alcançar um resultado. Como comprovar se o objetivo foi alcançado? Usando Indicadores e um sistema de avaliação de desempenho! De onde vem o objetivo a ser alcançado? Planejamento Estratégico – É a base para a definição não apenas dos objetivos organizacionais, mas de outros componentes essenciais como a estratégia e a política de negócio da organização, respeitando a cultura interna, a missão, a visão e seus valores fundamentais. Os indicadores só existem se existirem objetivos! 41 Tipos de Indicadores ÍNDICADORES ESTRATÉGICOS – Informam o “quanto” a organização se encontra na direção da consecução de sua visão. Refletem o desempenho em relação aos fatores críticos para o êxito. ÍNDICADORES DE PRODUTIVIDADE – Medem a proporção de recursos consumidos com relação às saídas dos processos (EFICIÊNCIA). Permitem uma avaliação do esforço empregado para gerar os produtos e serviços. Devem andar lado a lado com os indicadores de Qualidade. Ex: Investimento (R$) por projeto = Montante investido (R$)/Projetos implementados) ÍNDICADORES DE QUALIDADE – Focam as medidas de satisfação dos clientes e as características do produto/serviço (EFICÁCIA). Medem como o produto ou serviço é percebido pelos usuários e a capacidade do processo em atender os requisitos desses usuários. Podem ser aplicados para a organização como um todo, para um processo ou para uma área. Ex: Índice de entrega no prazo = Nº de produtos entregues no prazo/Total de produtos entregues ÍNDICADORES DE CAPACIDADE – Medem a capacidade de resposta de um processo através da relação entre saídas produzidas por unidade de tempo. Ex: Capacidade de atendimento=Nº de atendimento/mês Requisitos dos Indicadores DISPONIBILIDADE – Facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo; SIMPLICIDADE – Facilidade de ser compreendido; BAIXO CUSTO DE OBTENÇÃO; ADAPTABILIDADE - Capacidade de resposta às mudanças; ESTABILIDADE – Permite a formação de série histórica; RASTREABILIDADE – Facilidade de identificação da origem dos dados e seu registro; REPRESENTATIVIDADE – Serem importantes e abrangentes. 2.3.2 O Que é a Medição de Desempenho A medição de desempenho deve prover a informação necessária para que os gestores tomem as decisões corretas sobre a alocação de recursos em suas operações de negócio, de forma a atingir os objetivos previamente estabelecidos. 42 2.3.3 Objetivos e Indicadores Funcionais A tradicional visão de silos funcionais nas organizações leva à definição de objetivos e métricas departamentalizados. O alcance desses objetivos funcionais pode conduzir a efeitos indesejados paraoutras áreas da organização. 2.3.4 Objetivos e Indicadores Processuais A visão por processos pressupõe uma orientação sistêmica e o foco no cliente. Consequentemente, é necessário o alinhamento entre os objetivos e métricas, visando o alcance de resultados globais. Definições Básicas Visão: Onde queremos chegar. Objetivos: Formalizam uma estratégia a ser seguida para alcance da visão. Indicadores (KPIs): Métricas que acompanham o progresso frente aos objetivos. Metas: Definem o sucesso ou fracasso do alcance dos objetivos. Iniciativas: Buscam o atingimento das metas. 43 2.3.5 Indicadores de Tendência vs. Ocorrência Tendência (Drivers): Métricas que informam sobre situações que podem vir a ocorrer, permitindo a ação. Ocorrência (ou Resultado): Métricas que descrevem situações que não podem ser alteradas. Estabelecimento de relação de causa-e-efeito entre os indicadores. 2.3.6 Objetivo de Desempenho Usuais Qualidade Prazo Confiabilidade Flexibilidade Custo 44 2.3.7 Características de Objetivos e Indicadores - SMART Specific (Específicos): Devem se claramente definidos e compreendidos. Measurable (Mensuráveis): Devem ser quantificáveis e passíveis de documentação. Achievable (Alcançáveis): Devem ser alcançáveis, considerando as restrições existentes. Relevant (Relevantes): Devem agregar valor e estar alinhados à estratégia. Time-bound (Atrelado ao Prazo): Devem indicar uma janela temporal para o alcance das metas. 2.3.8 Gestão de Riscos A informação no ambiente do século XXI. “Há trinta anos atrás, um gestor tinha a opção de ir devagar, esperando pela informação quando decisões estratégicas importantes eram necessárias. O gestor de hoje não tem esse luxo, o ritmo dos negócios acelerou e as decisões são requeridas imediatamente mesmo quando a informação usada está desatualizada.” (Gartner; 2004) Onde estão as informações para a gestão? As informações, para a tomada de decisão, muitas vezes estão na própria organização, mas não estão disponíveis para os gestores de forma rápida e estruturada. O ambiente de negócios dinâmico, complexo e incerto leva à necessidade de métodos e ferramentas para o apoio à coleta e análise das informações. A visão da Gestão de Riscos Risco: Incerteza no alcance de um objetivo. É o resultado da probabilidade de ocorrência de um evento previsto, e o seu o impacto resultante. É uma evidência da incapacidade de controle sobre os eventos. A probabilidade de ocorrência dos Riscos tende a diminuir drasticamente quando a empresa pratica BPM com as devidas ferramentas. Usualmente quantificado em termos de probabilidade de ocorrência e impacto das consequências. Tradicionalmente está diretamente associado a prejuízos financeiros dentro das organizações. 45 Key Risk Indicator (KRI): Métrica para o grau de risco de uma atividade. A Gestão de Riscos suporta a tomada de decisão pelo controle da incerteza e da possibilidade de futuros eventos ou circunstâncias (intencionais ou não) e os seus efeitos. 2.3.9 Ferramentas de apoio à medição do desempenho Ferramentas BAM (Business Activity Monitoring): Apoiam a agregação e a visualização de informação em tempo real das atividades em painéis de bordo (dashboards). Ferramentas de BI (Business Inteligence): Envolvem a coleta e análise inteligente de largas quantidades de dados desestruturados. Usualmente atualizados em intervalos pré-determinados a partir da consulta a bancos de dados. Ferramentas CEP (Complex Event Processing) Tecnologia emergente para gerenciar eventos complexos e sua correlação. 2.3.10 Considerações Finais A medição de desempenho é crítica para uma tomada de decisão efetiva, e está diretamente ligada à estratégia do negócio. A medição de desempenho é orientada aos processos busca o foco em resultados globais para os clientes da organização. As Métricas de desempenho devem apoiar a gestão, e não atrapalhá-la. Num ambiente de maior complexidade, dinamicidade e incerteza, novas tecnologias passam a ser necessárias para uma gestão efetiva do desempenho dos processos. Consolidando a aprendizagem O que são indicadores? Quais os tipos e seus atributos? O que você entendeu a respeito de processos? Qual a sua percepção a respeito de cadeia de valor? 46 47 Unidade III – Modelagem de Processos Conhecer as principais metodologias de modelagem de processos. 48 3.1 Workflow Workflow é o movimento de documentos e/ou tarefas através de um processo de trabalho. É o aspecto operacional de um procedimento de trabalho: como as tarefas são estruturadas, quem as executa, suas ordens de execução, como elas são sincronizadas, como estas tarefas estão sendo acompanhadas. Sistemas baseados em processos Dificuldade: Não se tem o controle das atividades que estão sendo executadas. É difícil monitorar quando determinada atividade está sendo executada e quem a está executando, dificultando dessa forma a evolução do fluxo de trabalho. Sistemas de workflow É um software que define, cria e gerencia a execução de um ou mais workflows. Permite a interpretação das definições dos processos, permite a interações entre os participantes e requer recursos de TI. Manipulam e monitoram a informação relativa ao fluxo de trabalho para gerenciar, coordenar e controlar o trabalho mais eficientemente, minimizando o problema da coordenação do trabalho nos processos de negócios. 3.1.1 Workflow Management Coalition (WfMC) É a automação total ou parcial de um processo de negócio, durante a qual documentos, informações e tarefas são passadas entre os participantes do processo de acordo com um conjunto de regras. Os processos são oficialmente documentados e padronizados, garantindo que o trabalho seja executado na forma como foi planejado, satisfazendo todos os requisitos do negócio. O trabalho não enguiça nem perde o foco. Os gerentes podem cuidar da equipe e das tarefas de negócio ao invés de se preocupar com a rotina das tarefas. A melhor pessoa (ou máquina) é alocada a fazer cada caso, e os casos mais importantes são alocados primeiro. Usuários não perdem tempo escolhendo em qual item trabalhar. Ferramenta para gerenciar o fluxo do processo O processo é gerenciado por um programa de computador que atribui o trabalho, repassa-o e acompanha seu progresso. 3.1.2 Workflow - Ad Hoc Descrevem processos simples. Não há um padrão fixo para o fluxo de informações entre as pessoas envolvidas. É caracterizado pela negociação (por exemplo: Você pode revisar meu documento na sexta?). Provê um razoável controle do processo. (quem fez o quê, onde está o trabalho agora). Geralmente usam o e-mail como plataforma, quando é informatizado. Exemplos são processos de escritório, documentação de produtos e propostas de vendas. 49 Benefícios obtidos com um sistema workflow automatizado O trabalho não enguiça nem perde o foco. Os gerentes podem cuidar da equipe e das tarefas de negócio (desempenhos individuais, otimização de processos ao invés de se preocupar com a rotina das tarefas. Os processos são oficialmente documentados e seguidos exatamente, garantindo que o trabalho é executado na forma como foi planejado, satisfazendo todos os requisitos do negócio. A melhor pessoa (ou máquina) é alocada a fazer cada caso, e os casos mais importantes são alocadosprimeiro. Usuários não perdem tempo escolhendo em qual item trabalhar. 3.1.3 Workflow - Produção -É pré-definido e suporta grande volume -Não existem negociações sobre quem fará o trabalho ou como ele será tratado. Pode ser completamente pré-definido ou seguir um procedimento geral, com alguns passos adicionais incluídos quando forem necessários. Exemplo: processamento de faturas bancárias e de cartão de crédito. 3.1.4 Workflow - Administrativo Este terceiro tipo é um meio-termo entre um workflow “Ad hoc” e um de produção. Envolve atividades fracamente estruturadas, repetitivas, previsíveis e com regras simples de coordenação de tarefa. Exemplo: processamento de ordens de compras. 3.1.5 Sistemas Integrados de Gestão Substituição do mainframe pela plataforma cliente servidor Redução dos custos de hardware Base de dados integrada e atualizada continuamente Otimização do fluxo de informações Redução de atividades manuais Redução de atividades redundantes Padronização da forma de trabalho Redução dos vários sistemas de informação para apenas um Redução de custo Redução de tempo de resposta para o cliente ERPs (Enterprise Resource Planning) São sistemas que possuem uma base de dados integrada e atende vários processos de negócio. Integra vários sistemas como: RH, Logistica, Finanças, Contabilidade, Vendas, etc 3.2 Metodologia BPM – Business Process Management O conceito de BPM surgiu nos Estados Unidos. Somente em 2003 começou a ser utilizado em grande escala por organizações interessadas em novas ferramentas para a implementação e controle de suas estratégias. BPM (Business Process Management, ou Gestão da Performance Corporativa) é uma categoria de sistemas focada em acompanhamento de performance. O BPMN é um padrão de notação. 50 Objetivo: Suprir a lacuna entre o desenho de processos e sua implementação. Ser facilmente compreensível por todos os públicos. A técnica é composta por um único diagrama (Business Process Diagram (BPD) ou Diagrama de Processo de Negócio. Pode ser usado de forma mais simples, mas com elementos para representar comportamentos mais complexos dos processos. Business Process Management Business Indivíduos trabalhando em conjunto em atividades que geram valor para clientes e retorno de investimento. Process Conjunto de atividades feitas por humanos ou máquinas para atingir um objetivo. Processos são disparados por eventos, possuem entradas e geram saídas. Management Abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, medir, monitorar e controlar processos de negócio automatizados ou não… com o objetivo de atingir resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos da organização. Níveis de Atuação Estratégico Visão Estratégica Identificação dos processos prioritários Diretrizes gerais para melhoria dos processos Tático Modelagem e redesenho de processos Definição de indicadores Análise e simulação de processos Operacional Acompanhamento da execução dos processos Implantação de novos processos Implantação de melhorias 51 O BPM é contínuo 3.2.1 Diagrama de Processos Possui quatro categorias básicas: 1. Objetos de fluxo 2. Conexões 3. Piscinas/raias 4. Artefatos 1. Objetos de Fluxo EVENTO ATIVIDADE GATILHO Evento: É algo que acontece durante o processo, afeta o fluxo e tem um impacto. (inicial, intermediário e final). Atividade: Representa o trabalho realizado. (atômica=tarefa) ou (composta=processos, subprocessos. Gatilho (gateway): Usado para modelar decisões, junções, bifurcações e combinações. Planejamento Modelagem Análise Design Implementação Medição e Controle Transformação 52 2. Conexões Fluxo de Sequência: mostra a ordem como as atividades são executadas. Fluxo de Mensagem: usado para representar o fluxo de informação entre os participantes. (EX. Comunicação entre fornecedor e instituição financeira). Associação: Para relacionar qualquer informação aos objetos de fluxo. 3. Piscinas / Raias As piscinas e raias representam duas formas de agrupar os elementos modelados. Uma possibilidade é que a piscina represente uma organização e a raia um departamento. Raia 1 Raia 2 Piscina 4. Artefatos São utilizados para complementar as informações dos processos. Objetivo: caracterizar no diagrama uma informação importante Objetos de Dados Grupo Anotações 53 54 Consolidando a aprendizagem O que é Workflow? Quais os benefícios obtidos com um sistema workflow automatizado? Qual o objetivo do BPM? 55 Unidade IV – Governança Corporativa Conhecer como a Governança Corporativa beneficia as organizações. 56 4.1 Conceitos Básicos de Governança “Governança Corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.” IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa "Governança de TI é uma parte integral da Governança Corporativa e é formada pela liderança, estruturas organizacionais e processos que garantem que a TI sustenta e melhora a estratégia e objetivos da organização.” IT Governance Institute – 2002 Uma nova visão das organizações: o conceito de propriedade e gestão tem sido muito trabalhado para divulgação de uma gestão transparente que respeite os interesses de todas as partes envolvidas, como: Governo, sociedade, fornecedores, clientes, ONGs entre outros. -Gestão de/por processos: Não se trata de representar em fluxogramas e procedimentos a forma como as atividades de uma área são realizadas. - Fluxogramas de processos: Não são resultados finais, mas apenas ferramentas que habilitam uma análise estruturada. -Gestão de/por processos: Significa aumentar consideravelmente o desempenho de uma organização, através de uma sistemática sustentável, eficiente e culturalmente fortalecida. - Gestão de processos : Significa construir um ambiente CULTURAL e TECNICAMENTE propício para se rediscutir e principalmente, MUDAR a forma como uma organização realiza suas atividades. Não pergunte se uma área de negócio deseja ter seus processos mapeados em fluxogramas, pergunte se elas enxergam oportunidades para: Aumentar a eficiência dos processos Automatizar atividades Rediscutir redistribuição de atividade entre áreas Reduzir históricos de erros ocorridos Agilidade no fluxo de tomada de decisão Alavancar os resultados finais obtidos Disseminar o conhecimento em relação a forma como as atividades são realizadas Uma organização possui muitas ineficiências e oportunidades de melhoria. Essas ineficiências se transformam em demandas para o Escritório de processos. Escritório de Processos – Caracteriza-se por ser o conjunto de atividades, métodos, padrões e tecnologias usado para planejar, documentar, disponibilizar e compartilhar os modelos dos processos do negócio dentro da empresa, permitindo o gerenciamento destes modelos como patrimônio da empresa. O escritório promove
Compartilhar