Livro Processo Decisório

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Apresentação - 11 
Corno aproveitar ao máximo este livro - 15 
1. Sobre a decisão - 19 
1.1 A sorte, o azar, os deuses e os decisores - 24 
1.2 O futuro e o risco - 30 
l.S A perspectiva das ciências gerenciais 
na tomada de decisão - 3.5 
1.4 A natureza da decisão - 45 
l.5 Sobre a decisão racional - 49 
2. Processo decisório nas estruturas 
ortodoxas e ortodoxo-participativas - 57 
2.1 Estruturas - 60 
2.2 A relação entre estrutura e função - 63 
2.3 .Estruturas e funções organizacionais - 65 
2.4 Decisões programadas e decisões não progra1nadas - 68 
2 . .5 Estrutura e decisão - 72 
2.6 O rnodelo ortodoxo - 74 
2.7 Modelos ortodoxo-participativos - 82 
2.8 The net: o processo decisório em rede - 92 
s. O processo decisório sob condições de poder - 103 
3.1 A teoria do poder - 108 
3.2 Poder, autoridade e legitin1idade - 114· 
{1.3 Teorias do poder so1na-zero e do poder soma-um - 118 
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S.4 Processo decisório e1n organizações de patronagern - 125 
S.5 Processos decisórios sob influência 
do poder político ideológico· 132 
4. Processo racional de decisão: aplicação 
de métodos e critérios con1 árvores de decisão - 149 
4•. l Processo decisório racional - 154 
4.2 A árvore de decisão· 159 
4.S. llegimes de decisão - 176 
5. Metodologia multicritério de to1nada de decisão - 191 
5.1 Conceitos recorrentes na 1netodologia multicritério - 197 
5.2 Fases do processo· 217 
5.S Metodologias clássicas envolvendo 1nulticritério - 221 
6. Problemas, axiomas e dilemas no processo decisório v 267 
6.1 O processo decisório e a teoria dos jogos - 270 
6.2 A certeza e o risco - 271 
6.S O trabalho e o jogo - 274 
6.4 Maxin,ização dos lucros v 277 
6.5 A racionalidade liinitada v 279 
6.6 Teste de decisão racional - 285 
6.7 O dilema das co,nparações - 289 
6.8 O fator hu1nano - 291 
6.9 A dificuldade de escolha - 292 
6.10 O dilema dos prisioneiros - 298 
6.11 Sobre razão, en1oção e intuição - 299 
Para concluir... - 321 
Referências -825 
Respostas - 337 
Sobre os autores - 851 
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Esta obra é dedicada a 
nossos pais, esposas e filhos. 
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S01nos g'ratos a todos os nossos colegtls de tra­
balho e de acadernia, tanto aqueles crédulos da 
racionalidade hu,mana quanto aqueles que não 
creern na justiça e na eficácia pretendidas por 
ela, Aprende1nos 1nuito co1n uns e com outros. 
Sornos tarnbérn gratos aos nossos alunos pelo 
1nuito que aprendernos com eles, na sua espon­
taneidade ern tornar decisões, sobretudo nos 
testes que aplicamos sobre a racionalidade e os 
inzpasses da decisão. 
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Este livro é resultado de nossas experiências 1núltiplas, adqui­
ridas na vida cotidiana como to1nadores de decisões tanto em 
organizações públicas e privadas quanto no exercício da do­
cência e da pesquisa no universo acadê111ico. Temos e1n comu1n, 
alé111 de conhecimento sobre o tema que nos propusemos a es­
crever, a n1esma fascinação pelos desafios que a racionalidade 
huma11a nos impõe. 
Há 1T1uito te1npo, deixan·1os de ser sujeitos crédulos da onisciên­
cia absurda da razão econômica e processual dos métodos de 
torr1ada de decisão nas organizações e aprenderr1os a enxergar, 
a duras penas, as contradições e11tre uma racionalidade decisó­
ria, suposta1T1ente do1ninante, e as li,nitações e os in1passes dos 
seus próprios métodos. Aprendemos como são fortes e irracio­
nais as estruturas e os processos burocráticos e como eles são 
capazes de nos enganar, forjando um discurso justo e racional. 
Mais ainda, aprendemos como o jogo político nas organizações 
facilmente dobra e manipula a limitada racionalidade dos n1é­
todos de to1nada de decisão. 
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Ao mesmo tempo, não perdemos o interesse e a confia11ça na 
decisão racional nem a paixão pelas propriedades de exatidão 
e pela elegância dos seus 1nétodos e critérios. E1n uma posição 
de equilíbrio inevitavelmente precário entre a racionalidade e 
seus limites, entre estruturas de do1ni11ação e a condição hu­
mana, produzimos este livro. 1�rat a -se de uma obra predomi­
nantemente voltada para decisões e111 organizações de trabalho, 
a qual, e11treta11to, contém argumentos e recursos que pode1n 
auxiliá-lo(la) em situações pessoais e cotidianas. 
Preocupamo-nos em iniciar o livro de,nonstrando conceitos, 
sem deixar de exernplificar os elementos controláveis e não 
controláveis do processo decisório. Se logo no pri,neiro capí­
tulo recorremos aos n1aiores estrategistas
do período clássico, 
não o fizen1os se,n ,notivo: h;;1 de se ouvir os deuses para ton1ar 
decisões, mas tambén1 há de se trabalhar e pensar muito para 
fazer corn que as nossas decisões produzam bons resultados. 
No primeiro capítulo também oferece1nos uma retrospectiva 
do papel da decisão na teoria geral da administração (rfGA). 
Procurarnos de,nonstrar nossas habilidades de correlação en­
tre estruturas e funções no processo decisório nos capítulos 2 
e 3. Neles, você verá como urna concepção estrutural é capaz 
de co11duzir e condicionar a to1nada de decisões. No segundo 
capítulo, exarnina1nos o processo decisório nas estruturas 
organizacionais, que denominamos ortodoxas. Na sequência, 
no terceiro capítulo, oferece,nos uma abordagem incomurn nas 
obras sobre o tema, aprese11tando características da decisão 
sob condições de poder err1 construtos geraln1ente ausentes err1 
manuais de decisão e administração. 
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Exercita1nos nossa paixão e confiança 11a racionalidade deci­
sória nos capítulos 4· e 5. No quarto capítulo, desenvolven1os 
n1étodos e critérios em árvores de decisão e cenários futuros 
e, no quinto, oferecemos uma a111pla aplicação de ferra1nentas 
1nulticritérios de decisão. A elaboração desses dois capítulos 
obedeceu a propósitos práticos e aplicativos; ambos foran1 pre­
dominanten1ente construídos por meio de exemplos. 
Por fi,n, levanta1nos o questionarnento sobre as possibilida­
des e os alcances das decisões racionais no sexto capítulo. 
Por meio da dernonstração de proble1nas, dilen1as e axio1nas, 
procuramos expor alguns limites e impossibilidades da dec i ­
são racional. Visitan1os aind.a algumas instâncias da neuroci­
ência voltadas para a pesquisa sobre o papel do cérebro hu­
n1ano e seus aspectos neuroquímicos nas decisões. Esperamos 
que o co11teúdo desse capítulo o(a) estirnule para novas refle­
xões sobre o tema desta obra. 
Em tudo, procura1nos ser fiéis a dois princípios: a própria ra­
cionalidade humana e o respeito ao leitor. Há de se obedecer 
aos dita1nes da razão, 111as não se pode enganar o leitor prome­
tendo o que ela não pode cun1prir. 
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Este livro traz alguns recursos que visam enriquecer o seu 
aprendizado, facilitar a compreensão dos conteúdos e tornar 
a leitura mais dinân1ica. São ferramentas prc�jetadas de acordo 
com a natureza dos te1nas que vamos examinar. Veja a seguir 
como esses recursos se encontra1n distribuídos no decorrer 
desta obra. 
Logo na abertura do capítulo, 
você fica co11hecendo os conteúdos 
que serão nele abordados. 
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respeito das con1petências que 
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os autores disponibilizam as 
respostas à questões, a fim de ' que você possa verificar con10 � 
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Questões para 
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Nesta seção, a propo
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levá-lo a refleti
r critica1nente 
sobre alguns assu
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trocar ideias e e
xperiê11cias 
com seus pares. 
Para saber roais 
Você pode consu
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i11dicadas 11esta 
seção para 
aprofundar sua 
aprendiz.agem. 
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Nesta seção, você ten1 urila p
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via do conteúdo que será 
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dado no capítulo a seguir. 
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Estudo de caso 
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Conte(1dos do capítulo 
• Fundamentos da decisão e suas relações con1 jogos e pro­
cessos de adivinhação. 
• Principais conceitos da decisão. 
• Revisão da aplicação do processo decis6rio na teoria geral 
da administração. 
Após o estudo deste capítulo, você será capaz de: 
1. entender a importância do processo decisório; 
2. conhecer os principais conceitos relacionados à decisão nas 
en1presas; 
s. refletir sobre a con1plexidade do processo decis6rio. 
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Conceituar decisão é, seguramente, a tarefa mais árdua diante 
do projeto de escrever uma obra sobre ela. Não pode1nos re­
correr à história para explicar a sua pretensa e,rolução, uma 
vez que a decisão não te1n propriamente u111a história, a 1nenos 
que consideremos a sua origem no início dos tempos, cujos pa­
râmetros evoluíram até chegarem a um ponto em que pudes­
se1n fornecer um significado delimitado, seguro e racional do 
que é decidi1: Contudo, dizer que tomar decisões constitui u1n 
processo que evoluiu através dos tempos -i11icialmente 111ágico 
e irracional e atual1nente lógico e racional - não esclarecerá 
muito o que é decidir. 
Tanto no passado quanto no presente temos decisões racionais 
e não racionais que obedece1n a diretrizes humanas ou divinas, 
tomadas com base na avaliação consciente das suas consequên­
cias ou por inIJ)ulsos biológicos, bem ou malsucedidas, alérn da­
quelas to1r1adas por pessoas que sabem quais serão as reais con­
sequências da escolha e as raivosas, to1nadas por aqueles que 
nunca se importa1u con1 o resultado. Não podemos, portanto, 
partir da sua suposta evolução para derivar dela um significado. 
Se observarmos, por exe1nplo, a obra de Tucídides (460 a.C.-
4·00 a.C.) - estratego, governante e historiador do I1npério 
Grego -, cujo principal cenário de abordagem é a Guerra do 
Pelopo11eso (4·31 a.C.-4•04· a.C.), veremos decisões hun1ana­
rnente racionais, outras estabelecidas por oráculos e, sobretudo, 
a(1uelas 1nescladas pela inspiração divina e pela racionalidade 
humana. 
Na Antiguidade, e,n toda Mesopotâ1nia, no Egito Antigo, na 
Grécia Antiga, no Império Romar10 e nos i1npérios orientais, 
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são encontradas referências a 1necanismos e processos de de­
cisão, seja por meio da dedução da vontade dos deuses, ope­
rada por sacerdotes e sacerdotisas, seja pela aplicação de re­
lações causais entre n1eios e fins, operada por estrategistas e 
governa11tes. 
A situação não é muito diferente nos dias atuais, em que pro­
cessos decisórios racional1nente causais ainda não substituíram 
a adivinhação, utilizada para desenhar cenários futuros, nen·1 a 
1nagia, aplicada como recurso instrumental para tornar verda­
deira uma predição ou obter sucesso no alcance de un1 propósito. 
Vernos a influência divina nas orações e nos sinais sagrados 
praticados pelo atleta à beira de um ca1npo de futebol, antes do 
início de uma disputa, bem co1110 no olhar e nos dedos apon­
tados para o céu, logo após o sucesso no alca11ce de u1na meta. 
Anos de treinan1ento e aplicação de inteligência
tática não e x ­
cluem a intervenção divina. Tan1pouco, podemos afirmar ter 
havido, ao longo da história, urna evoluçã.o na c1ualidade das 
previsões e na aplicação de estratégias. Conforme veremos no 
Capítulo 6, a aplicação n ·1ais precisa possível da racionalidade 
moderna e a utilização dos mais a,rançados recursos coIUJ)uta­
cionais de predição e ação não são capazes de garantir sucesso 
e justiça nas decisões hu1nanas. 
No entanto, se não é possível obtermos uma conceituação clara 
do que é decisão por n1eio de un1a perspectiva histórico-evolu­
cionista, podemos aprender muito sobre o seu papel na história. 
Em vez de proporcionar Lnn co11ceito de decisão, a história é, an­
tes, construída por decisões. 
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A sorte, o azar, os deuses e os decisores 
Pode J)arecer paradoxal e até mes1110 u1n incôn1odo em uma 
obra dedicada a decisões racionais em sisten·1as de trabalho, 
mas o melhor caminho para se começar a entender o que é 
uma decisão será prirneiramente obter inforn1ações referentes 
à lógica e ao sentido dos jogos. Foram eles que fornecerarn os 
principais elernentos da decisão, sobretudo da decisão racional: 
u1n objetivo a ser alcançado ou um problen1a a ser resolvido; a 
incerteza diante do futuro; a aposta ou, se preferir, o investi­
n1ento; as alternativas possíveis; as previsões de resultados; os 
riscos; os sucessos e os fracassos; a sorte e o azar. 
Pois .1:v1u1To BE1vr! VAMOS AO JOGO! 
Do jogo de búzios praticado em uma cabana de palha em al-
, 
gun·1 canto da Africa Ocidental ao lançamento de dados em um 
cassino de Monte Carlo ou Las Vegas, a sorte explica a decisão, 
tanto em relação à escolha feita quanto às suas consequências. 
Ben11ett (2003) observa que os jogos de decisão praticados por 
povos considerados "pri1nitivos" eran1 instrumentos aleatori­
zadores utilizados para a obtenção de soluções e apresentavam 
algun1as propriedades positivas, como: 
• G,\R1\.N'fIR A JUSTIÇA, pois todas as partes envolvidas tinhan1 
a n1esma probabilidade de saírem vencedoras; 
• EVl"fAR coN.FL1·ros, porque sen1pre que a decisão se transfe­
ria para um desses instrumentos, a discórdia tinha maiores 
chances de acabar, visto <1ue já não estava em jogo quem 
tinha a razão; 
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• OBTER A ORIENTAÇÃO DIVINA, pois se111pre que a moeda era 
jogada para o alto, por exemplo, a crença popular legit i ­
mava o resultado, uma vez que fazia parte da vontade da 
divindade. 
Era con1un1 o decisor olhar para o c<.'·u antes de tirar a 
sorte, prova,,eln1ente tentando estabelecer unia conexão 
con1 a divindade. I�ssas açties não são dift·rentes do sinal 
da cruz à beira do gran1ado antes de se iniciar unia par­
tida de futebol ou dos sinais usados pelos atletas após al­
cançaren1 o o�jetivo. 
E importante observar que, no n1omento do sorteio, é afastada 
qual<1uer do1ninação referente à inteligência, à força, à habi­
lidade, ao conheci1ne11to ou à experiência. Surge o fator sorte 
con10 poder equalizador, ou seja, o acaso acaba se tornando 
un1 instrun1ento de justiça com uma grande vantag·em sobre 
<1ualquer outro. Sortear "cara ou coroa" é um processo extre-
1nan1ente rápido, por exemplo; assim, esses instrumentos eram 
( e ainda são) utilizados para dividir propriedades, delegar pri­
vilégios e responsabilidades civis ou, simplesmente, como di­
versão (Bennett, 2003). 
Durante n1uitos anos, a crença de que a aleatoriedade estava 
ligada à vontade divina aliviou a responsabilidade humana nas 
tomadas de decisão. Sob essa at1nosfera, muitos se aproveita­
ram para transformar esses instrumentos en1 fontes de entre­
tenin1ento e jogos. 
C)s jogos que usan1os h<�je co1no 1neros passate1npos t<'.'·111 
origen1 na busca de orientação divina sobre qual a n1ell1or 
decisão a ser ton1ada. 
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Todavia, os instrun1entos aleatorizadores de decisão - antigos 
e atuais - tê1n explicações lin1itadas sobre as relações entre as 
suas causas e seus efeitos. Ao lançar moedas e dados (não adul­
terados e en1 condições nor1nais de gravidade, cujas probabi­
lidades de resultado são objetivan1e11te iguais), o foco está na 
decisão - função praticada antes que ocorra o evento. Se o de­
cisor escolhe "cara", ele efetivarnente toma u111a decisão entre 
duas alternativas, con1 iguais probabilidades de sucesso, 1nas 
não pode julgar se tornou uma boa ou uma n1á decisão sem re­
correr a algum ele1nento mágico ou religioso. A consequência 
é aleatória e indepe11de11te do sLtjeito. Antes de lançar os dados, 
o decisor faz uma aposta e tem diante de si u1na distribuição de 
probabilidades bem maior do que no caso da moeda. Contudo, 
nesse caso as consequências també1n são aleatórias e indepen­
dentes do sttjeito. Dependendo apenas de fatores aleatórios - a 
face da n1oeda ou a con1binação dos dados -, o decisor perde ou 
ganha. Simples assim. Nada pode ser dito sobre a racionalidade 
ou sobre a qualidade da sua escolha. Por isso, jogos que opera­
cionalizam decisões como essas são cha111ados, atualn1ente, de 
yógos de azar. 
Fator aleatório é um conceito fornecido pela racionalidade 1no­
derna, usado para substituir vontade divina. Jogo de azar é o 
termo utilizado para situações em que a escolha exclui qual­
quer racionalidade humana. Bennett (2003), racionalista e n10-
derna, considera que os "primitivos" delegavam a qualidade das 
suas decisões aos deuses; contudo, é i1nportante compreender 
que "entregar nas 1nãos de Deus" é urna função bem humana. 
Ou seja, se escolho "cara" e o resultado é este, os deuses estão 
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a n1e dizer que fiz a escolha certa, isto é, estou "en1 dia" com 
as n1inhas obrigações para com a divindade. Se o resultado é 
"coroa", significa que os deuses 1ne repro,,an1, ou seja, que não 
fiz uma boa escolha porque não estou em sintonia co1n eles. 
Em termos objetivos, isso implica considerar que a qualidade 
de uma escolha é dada pelo evento posterior, poré1n dependente 
de u111 fator pré,rio: o valor da relação entre o sujeito e sua 
divindade. 
Entretanto, tanto um guerreiro "primitivo" quanto u1n n10-
derno atleta de futebol podem fazer Lnna oferenda ou dizer un·1a 
prece aos deuses antes de entrar e1n u1n campo - de batalha ou 
de futebol - e, com isso, pretenderem exercer algun1 controle 
sobre a vontade dos deuses. A crença de que somente os anti­
gos fàzian1 escolhas aleatórias ( ou seja, dependentes apenas da 
vontade diviI1a) não é correta: os modernos ainda fazem isso 
todos os dias. 
Por outro lado, conforme defe11deremos nesta obra, o julga-
1nento de uma decisão con1 base em suas consequências não é 
un1 bom critério a ser seguido. 
A 1naioria das decisões humanas não contempla apenas sorte 
ou azar, ou seja, não se baseia apenas em fatores e instrumen­
tos aleatorizadores. Estes ainda persistem nos processos deci­
sórios, por meio da preocupação con-i a vontade divina, a reação 
do concorre11te, o comportamento do consumidor, as decisões 
do governo etc., mas é in1portante ressaltar que estratégia, 
força, habilidade, conhecimento e experiências hun1anas tan1-
bém fazen1 parte do processo . . Em tern1os objetivos, o processo 
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decisório é tanto aleatório e não controlável pelo sujeito quanto 
racional e por ele controlado. 
Toda,,ia, o sujeito sernpre procurará manter controle sobre os 
ele,nentos c1ue envo]ve,n a sua decisão. 
Por exemplo: em un1jogo de cartas como o pôquer, un1jogador 
recebe - sob certas regras - un1 conjunto de cartas para dis­
putar uma rodada. En1 uma situação normal e lícita, ele nada 
pode fazer para escolher que cartas
irá receber. Esse é un1 fator 
aleatório. Mas, en1 função de sua destreza, experiência, estra­
tégia pessoal e mes1no de sua capacidade de blefar, o jogador 
pode refugar, conti11uar, apostar 1nais ou menos etc. As cartas 
recebidas não estão sob o controle do jogador ( é aleatório; é 
vontade dos deuses!), mas o que fazer com elas pode ser por ele 
decidido e os fatores, as estratégias e os objetivos podem ser 
ponderados. 
Entretanto, não custa 11ada rezar para receber boas cartas. 
Rezar, fàzer oferendas, pagar prorr1essas etc. são recursos ",ná­
gicos" de controle de fatores aleatórios. 
Os jogos de azar são concebidos en1 possibilidades reais 
de ganho ou perda e não dependen1 da habilidade do jo­
gador, n1as exclusivan1ente da sorte ou do azar do aposta­
dor. No entanto, raran1ente tudo se reduzirá à sorte ou ao 
azar. E da natureza hu1na11a tentar controlar até n1es1no 
a alcatoricdadc. 
Volte,nos à Guerra do Peloponeso, no Período Clássico: 
Xenofonte (430 a.C.-355 a.C.), estratego ateniense, consul­
tou seu mestre, Sócrates (469 a.C.-399 a.C.), antes de to,nar 
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a decisão de co1nbater ao lado de Ciro (424 a.C.-401 a.C.). Mas 
Sócrates (alén1 de filósofo do racionalismo grego, também 
um guerreiro) aconselhou-o a consultar o Oráculo de Delfos. 
O Oráculo não respondeu objetivamente sim, ou não, pois 
nunca dava respostas objeti,,as; em vez disso, mandou-o fa­
zer oferendas a certos deuses, do que, depreendeu Xenofonte, 
deveria seguir Ciro se as realizasse. Sócrates repreendeu-o, 
dizendo que fez a pergu11ta errada ao Oráculo. O máxi1no 
que Xenofonte conseguiu saber era se os deuses ficariam ou 
não satisfeitos caso as oferendas fossem dadas. O fato é que 
Xenofonte fez as ofere11das, mas tambérn ar1nou um bo1n exér­
cito, aliou-se a Ciro, participou das decisões táticas e estra­
tégicas e, juntos, venceram a batalha contra Artaxerxes I I 
(4·36 a.C.-358 a.C.), embora Ciro tenl1a 1norrido no combate. 
Xenofonte, que foi ta1nbém historiador, sobrevi,,eu e voltou a 
Atenas, vivendo 1nuitos e n1uitos anos para contar essa histó­
ria - ele provavelmente apre11deu a fazer as perguntas certas. 
Vejarnos: Xenofonte pode ter feito a pergunta errada ao questio­
nar o Oráculo se ,,enceria a batalha, mas, com base na resposta, 
ficou convencido de que deveria fazer oferendas aos deuses para 
obter sucesso. Assim, manteve o controle sobre essa parte do 
processo - a parte aleatória -, ficando e,n dia com as suas obri­
gações para com os deuses. No entanto, Xenofonte não se res­
tringiu a isso. Ar,nou um exército e to1nou decisões estrategi­
came11te racionais e bem humanas para vencer as batalhas. 
Péricles (495 a.C.-329 a.C.) também consultou o Oráculo e fi­
cou convencido de que deveria se tornar governante de Atenas. 
Depois de alguns anos, tornou-se um grande estratego, reuniu 
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exércitos, ,,enceu guerras e políticas internas, tornou-se tirano 
de Atenas e, finaln1e11te, estin1ulou a democracia. 
O que aprendemos con1 esses exernplos é que, diferentemente 
do "cara ou coroa" e do jogo de dados, na rnaior parte das situa­
ções reais de decisão relacionadas a eventos futuros - situações 
nas c1uais a função de decidir mostra sua melhor utilidade -, 
o resultado do próprio processo depende da intervenção do de­
cisor. Consultar o Oráculo antes de guerrear, apontar os dedos 
para o céu antes de e11trar em ca1npo e fazer previsões econo-
1nétricas antes de lançar este ou aquele produto no 1r1ercado 
são procedimentos análogos. 
Os deuses - assim como as economias - pode1n até ter suas 
vontades, mas, além de saber fazer a pergunta certa ao iniciar 
un1 processo decisório, independentemente do método utili­
zado, você deve despender esforços para que tudo dê certo, seja 
você un1 estratego, seja u111 moderno atleta de futebol ou u1n 
dirigente empresarial. 
1.2 
o futuro e o risco 
A questão da adivinhação alavanca a prática dos jogos, os quais 
desenvolvem a percepção do risco. Ber11stein (1997), ao des­
crever a história do risco no decorrer da trajetória humana, 
destaca que, no n1omento em que as várias crenças religiosas 
vão sucu1nbindo ao cristianis1no - que prega u1n Deus único -, 
uma 1nuda11ça de percepção vem à tona: o futuro da vida na 
Terra é um 111istério regido por apenas um poder, cujos padrões 
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e intenções eram interi)retados pela Igreja. De acordo con1 a 
cultura da Idade Média europeia, passado, presente e futuro 
pertenciam a Deus, mas dependiam da interpretação do clero 
católico. Assi1n, muito do que havia sido ensinado pelos gregos 
foi esquecido. 
No n1on1ento en1 que tudo é entregue "nas n1ãos de f)eus'", 
há pouco espaço para a aplicação da n1aten1ática no can1po 
da pre·visão do ft1turo. 
Na verdade, a noção do cálculo está estruturaln1ente pre­
sente nas nossas vidas há 111uitos 1nilônios. No entanto, no 
()cidcntc, levou algu1n tcn1po para que a 111ate1nática ti­
,·csse unia aplicação n1ais direta e incisi,·a na vida hun1ana. 
Na avaliação de Bernstein (1997), as assin1ilações dos algaris­
mos arábicos trouxeran1 avanços decisivos no campo das pre­
visões de viagens e das estimativas de gastos, por exe,nplo. 
Contudo, eles não terian1 sido suficientes para induzir nos euro­
peus a vontade de substituir a aleatoriedade pela probabilidade 
sistemática e, em consequência, a 11oção de que o futuro pode­
ria ser previsto ou até 111es1r10 controlável. O Renasci1r1ento e a 
Refor111a Protestante exerceram grande influência no controle 
do risco; o primeiro por ter valorizado a ciência e a lógica; 
o seg·undo porque substituiu a ética paternalista cristã, que se 
assen·1elhava ao sisten1a de castas oriental. Gradativarnente, o 
fatalis1no católico foi influenciado pela percepção de que os ho­
rr1ens teriam de "caminhar co,n seus próprios pés" e seria,n 
responsáveis pelas co11sequências de suas decisões. 
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Desse n1odo, a perspectiva de enriquecer despontou como fa­
tor de motivação para as pessoas daquela época. Nas palavras 
de Bernstein (1997, p. 22) "poucas pessoas ·ficam ricas sen1 cor­
rer riscos". Nesse sentido, foi o desenvolvi1nento do co1nércio 
que influenciou a intenção hu111ana de prever o futuro e tomar 
decisões. Na 1nedida em que se mudaram os princípios da ge­
ração de riqueza, estabeleceu-se o capitalis1no, grande difusor 
do risco. 
Ainda assin1, foi necessário o desenvolvi1nento de duas ati­
vidades: a contabilidade (unia invenção hindu, que úrabes 
e italianos aprenderan1) e a previsão. Esta associava o fato 
de assun1ir riscos con1 suas con1pensações diretas, desen­
,,olvendo os n1ecanisn10s de seguros. Por exen1plo: é di­
fícil in1aginar un1 con1erciante se lançar e111 un1a ,iornada 
con1 n1ercadorias e n1oedas se111 se preocupar co111 algu1na 
garantia. /\ l<.'·111 disso, o surgi1nento das letras de cârnbio 
serve con10 pro,·a da preocupac;ão con1 o risco que o ne­
gócio en,·olvia. 
E1n relação às revoluções científica e cultural do Renascimento, 
é i1nportante destacar que nos estudos iniciados nessa época é 
que se encontram as origens ela estatística e da probabilidade, 
os primeiros instrumentos matemáticos desenvolvidos com a 
intenção de apontar para o futuro de ma11eira científica. Apesar 
da grande contribuição da estatística geral para o desenvolvi-
111ento de um estudo sistemático da decisão, principalmente no 
que tange os fenôme11os sociais estudados, é a ESTATÍSTIC,\ DE 
PROBABILIDADES que se destaca por oferecer maior impulso a 
esse estudo nascente. 
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Na Inglaterra, Thon1as Bayes (1701-1761), matemático
e pastor 
protestante de orientação calvinista, cujo teore1na é utilizado 
até hoje nas escolas, foi considerado o primeiro matemático a 
aplicar a teoria das probabilidades à fundamentação de previ­
sões en1 levantamentos estatísticos. O teorema fu11da111e11ta-se 
na lógica e na razão, relacionando a quantidade de i11forn1ações 
que o decisor dispõe con10 condicionantes para as probabilida­
des. Assin1, seria possível calcular a possibilidade de u1n evento 
acontecer baseando-se em outros que te11ham acontecido ante­
riormente. A utilização do cálculo de probabilidades aplicado 
aos fenô111e11os sociais J)roporcionou à estatística uma funda-
1nentação maten1ática importante para o estudo das previsões 
(Cruz, 2006). 
Também na Inglaterra do século XVIII, u,n escocês se desta­
cou co1n uma teoria que se perpetuou l)Or muitos anos. Em sua 
1náxirna obra A riqueza das nações, de 1776, Adan1 S,nith (1723-
1790) descreveu um 1nodelo em que o trabalhador usaria seu 
esforço para encontrar o e,nprego mais vantc:�oso. Por outro 
lado, o capitalista também agiria no iI1tuito de 1ninimizar seu 
gasto corn funcionários. Logo, se esses agentes fossem deixa­
dos à própria sorte, eles se ente11deriam e1n uma situação satis­
fatória para ambos. 
Trata-se do cha1nado liberalism,o clássico, princípio que traz co1n 
ele a ideia do I-Iomo economicus, forjado pelo sistema de trocas 
econô1nicas e pelo princípio da racionalidade, os quais sugerem 
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que as relações de preferê11cias entre bens ou cestas de bens se­
ja1n, sin1ultanea1nente, transitivas", reflexivas e completas. 
Hunt e Sher1nan (1999) propõem que todos os ele1nentos de 
u1r1 sisten1a são comparáveis; é o <1ue chan·1a1n de relação com-
, 
pleta. E nesse sentido que S1nith (1983) idealiza o conceito de 
mão invisível, que pode ser den1onstrado corri o seguinte exern­
plo: enquanto os empresários usam a racionalidade para maxi-
1nizar seu lucro, os consu,nidores ta1r1bé1r1 a usa,n para 1r1axi­
n1izar sua satisfação. O resultado dessas operações é o preço de 
e<1uilíbrio. 
Assim, o conceito da racionalidade foi extren1a1nente i1npor­
tante para os estudos da cha1nada teoria da decisão. 
E in1portante você perceber que grandes decisões en\·ol-
ven1 grandes riscos (financeiros, n1ateriais e relati\'os ao 
efi.·ito do ten1po sobre o valor da n1oeda e a eficácia das de­
cisôes ). Dessa fi>rn1a, (__, necessário que os pesquisadores de 
qualquer can1po social rcser,·en1 cstórços para entender o 
processo decisório nas organizaçôes de negócios. 
Questão para reflexão 
Reflita e discuta corri seus colegas sobre a relação entre o 
estudo de decisão e a ciência empresarial. 
* Este conceito será rnelhor abordado 110 
Capítulo 5. 
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1.3 
En1 seguida, reto1ne os estudos das escolas de administra­
ção, de modo que você aproveite ao máximo as discussões 
a seguir. 
A perspectiva das ciências gerenciais na 
tomada de decisão 
You HAVE TO 
l\'lAKE A DEClSlON!• 
A expressão aci1na (tão estadunide11se!) é resultante da cultu­
ra, da científicidade e do pragn1atismo do Ocidente Moderno. 
O Ocidente não inventou o arado nem a vela de 11avegação 
nen1 a bússola; ele fazia contas com letras latinas con1 signi­
ficados 1natemáticos - o que impossibilitava a concepção do 
zero; també1n não descobriu a álgebra (a própria palavra é 
árabe) e jamais chegaria à contabilidade, à distribuição de 
probabilidades e ao cálculo diferencial se os l1indus não tives­
sem descoberto o zero - dizemos descoberta porque o zero já 
estava lá, na estrutura n1ate1nática dos hu1na11os. Na ,,erdade, 
os algarisn1os que conhecemos como arábicos são uma in,,en­
ção dos hindus, que incluíram a concepção do algaris1no zero, 
ausente nos nú1neros ron1anos. 
Mas o Ocidente construiu a civilização que 1nelhor poten­
cializou todas essas invenções e descobertas. Do Ocidente, 
'" "Você deve tomar urna decisão". 
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a civilização estadunidense foi a que melhor sintetizou seus 
ideais racionais e científicos, dos quais surgiram as ciências so­
ciais aplicadas. Por n1eio destas, um conjunto de contribuições 
vindas de outros campos do conhecimento foi unido - nem 
sen1pre de forma conexa e harmoniosa e, às vezes, até mesn10 
contraditória -, e, assi1n, co11struída o que se cha1na de teoria 
geral da administração (TGA), recentemente chamada de ciên­
cias g·erenciais ou ciências da gestão, cujo 1note principal é colocar 
os processos de trabalho e decisório a serviço do sucesso das 
organizações. 
Este estudo, sem deixar de ser crítico, constitui um tributo à 
ciência social aplicada - a adrninistração -, a <1ual contribuiu 
n1ais objetiva1nente para o que, neste livro, cha1namos de pro­
cesso decisório racional, útil e importante para a vida moderna 
em qualquer carnpo de ação. 
A ambição da adn1inistração como ciência e o processo 
decisório 
No final do século XIX, já era possível encontrar indústrias or­
ganizadas por departamentos de produção, vendas e finanças. 
Essas organizações não podiam ,nais ser gerenciadas por ha­
bilidades pessoais, sendo, então, necessário o dese11volvimento 
de uma ciência preocupada co111 o plarlejamento, a execução e 
o co11trole das atividades. 
No início do século XX, o engenheiro norte-arnericano 
Fredericl< Winslow Taylor (1856-1915) propôs-se a pagar sa­
lários altos e alcançar baixos custos unitários de produção. 
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Para isso, os gerentes deverian1 aplicar 1nétodos científicos de 
pesquisas e experi1nentação, a fi1n de forn1ular pri11cípios e es­
tabelecer processos padronizados que per111itissem o controle 
de operações fabris. 
Não se pode pensar sobre essas açôes sen1 fazer uso da es­
tatística e da probabilidade. ,i\ssin1, 6 possível afir,nar que 
essa cientificidade se tornou unia fi>r<;a in1portante para 
as en1presas, ainda que de ÍC)rn1a insipiente. l.:sse processo 
exaustivo de sisten1atização da tarefa configurou a apro­
priação do conceito de racionalizaçâo pela ciência acln1inis­
trativa nascente. 
Especifica1nente, dois fatores são passíveis de destaque: o pri­
n1eiro vincul a -se às ações científicas para as decisões do modus 
operandi das tarefas. O segundo refere-se à proposta de Taylor 
en1 dividir a organização e111 duas partes: administradores e 
en1pregados. Essa proposta afastou o operário do processo de 
decisão, atrasando n1uito a percepção de que os funcionários 
poderiam co11tribuir nessa questão. 
Para rfaylor, a tarefi1 de ton1ar decisôes cabia única e e x -• 
clusivan1ente ao gerente, sobrando J)ara o operário apenas 
seguir as orientaçôes, con1 o n1áxin10 de esfi_)rço. 
Curiosamente, Taylor, um ex-operário, protege os operários, 
n·1as "cientificiza" e racionaliza a sua alienação do processo de­
cisório de produção. E1n outros tempos, isso seria chamado de 
fascismo. Mas o apelo à cientificidade e à decisão racional apli­
cadas ao trabalho foi mais forte. Algumas décadas mais tarde, 
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até mesn10 Vladi1nir Lenin (1870-1924) se encantaria com os 
métodos de Taylor, i1nplantando seus processos 11as fábricas 
da então União Soviética e, igualmente, alienando do processo 
decisório os operários, e111 non1e de quem comandara u1na 
revolução. 
Duas outras contribuições completaram o classicisn10 geren­
cialista da rfGA. Apesar de terem sido produzidas na Europa 
durante os 20 pri1neiros anos do século XX, so,nente che­
gara1n aos Estados Unidos (EUA) após a Segunda Guerra 
Mundial. Trata-se das obras de Henri Fayol (1841-1925) e de 
Max Weber (1864-1920). Em decorrê11cia das inte11sas rela­
ções entre
a estrutura e a função no processo decisório organi­
zacional, essas contribuições serão discutidas mais detalhada-
1nente no próxi1no capítulo. 
A interferência humana nas decisões de produção 
A proposta da cientificidade na gerência resultou em vários es­
tudos. Referente à TGA, destaca-se u1na série de experiê11cias, 
iniciadas em 1927 por George Elton Mayo (1880-194·9), na fá­
brica da Western Electric Company (il1tegrada ao sistema em­
presarial AT&T) em I-Ia,.vthorne, Chicago, que ficaran1 conhe-
/ 
cidas como experiências de I-Iaivthorne. E interessante destacar 
que essas experiências foram deflagradas com um propósito e 
terminaram com outro. No início, os engenheiros tayloristas 
(co1n exceção de Mayo) da Universidade de Harvard chegaram 
a Ha\.vthorne com a intenção de avaliar a correlação entre a ilu-
1ninação e a produtividade dos operários. Co1no não encontra­
ran1 correlação alguma entre essas variáveis, os engenheiros 
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abandonara1n as investigações. Mayo deu continuidade ao tra­
balho e saiu de lá com u1na 1'EOR1A 1-IUl\lIANÍSTlCi\ DA ADl\lIINJS­
TRAÇÃO, cujo pri11cipal postulado é o de que variáveis hu1na11as -
como a motivação, a interação social e a colaboração solidária 
no trabalho - afetam o processo decisório e os efeitos relacio­
nados à produtividade. 
Sob a ótica da racionalidade nas decisões, o surgime11to de uma 
"nova" variável chama a atenção para dois pontos irnportantes: 
1. O cientificis1no dominante até o momento na TGf\ não ti­
nha avaliado todas as variáveis envolvidas nas decisões e 
suas consequências, cor110 se supunha. 
2 . A abertura de um processo de busca das causas e dos efei­
tos dessa variável nas decisões futuras. 
Ficou claro que existia un1 fator 1nuito difícil de controlar, 
crucial para todas as decisôcs to1nadas pela organização: 
a vontade do colaborador. 
Contudo, o mais espantoso nos eventos de Hav.1thorne não foi 
evidenciar a ,,ariável humana. Na história do trabalho, ao longo 
de 5 mil anos até - pelo 1nenos - antes da Revolução Industrial, 
vê-se que o trabalho sempre foi coletivo, participati,,o, coope­
rativo e 1nutuan1ente dependente entre os agentes. O que mais 
es1)anta é como o individualismo, aplicado à divisão do traba­
lho a partir da Revolução Industrial - e extreman1ente poten­
cializado pelo tayloris1no -, co11seguiu obscurecer milênios de 
prática decisória e operativa no trabalho, fàzendo parecer que 
a variável humana fosse "nova". 
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A administração por objetivos (APO) e a racionalidade 
11as decisões 
Uma vertente bastante eclética, mas que n1arcou presença na 
discussão da tomada da decisão, foi a chamada teoria neoclássica 
da administração, cujo rnodelo gerencial 1nais significativo foi 
a administração por objetivos (APO). Difere11te dos princípios 
de Fayol, que pregava a centralização, os autores dessa escola 
defendiam a importância da delegação de respo11sabilidades 
co1no for1na de dividir a responsabilidade pela decisão. 
De acordo co1n esse 1nodelo, a delegação pulveriza a decisão 
para os ní,reis 1nais baixos da organização, o que gera rapidez 
no processo, 1notiva os empregados, melhora a qualidade do 
que é decidido e deixa a empresa mais enxuta. 
A partir da década de 19.'íC>, a ten1ática desloca-se das ati­
\'idades-n1eio, interessadas no co1no.fi1ze1; para atingir os 
o�jetivos e as finalidades da org-anização, o por que.fi1zet: 
J>cter I)ruckcr (l�)()�J-200:"í) ao conceituar a ,;\}>(), valoriza 
a dcfinic;ão, por gerentes e subordinados, de 111ctas e res­
ponsabilidades de cada uni de acordo con1 a necessidade 
da en1presa. 
Essa teoria defende que os critérios para a escolha dos obje­
tivos da organização sejatn fixados de acordo com sua priori­
dade e contribuição para o alcance dos resultados-chave. Esses 
objetivos nor1nalmente são: posição competitiva no n1ercado, 
inovação dos produtos/serviços, eficiência, qualidade, retorno 
financeiro, respo11sabilidade social e satisfação do cliente. Por 
valorizar o pla11ejamento co1110 ponto prin1ordial para uma boa 
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gerência, é possí,rel entender que essa teoria salienta a necessi­
dade de u1na boa decisão, apesar de esse termo não ser n1er1cio­
nado efetivamente. 
Os autores que incorpora1n o pensamento da APO são os pri­
meiros a tratarem do plan�jamento estratégico da empresa, 
desenvolvendo unia estrutura decisória cornposta por: formu­
lação dos objetivos; análise externa (do arnbie11te) e interna 
por intern·1édio da ,natriz de oportunidades, ameaças, forças e 
fraquezas; for1nulação de alternati,ras; e desenvolvimento dos 
planos (Lacombe; Heilborn, 2003). 
Simon e a teoria da decisão 
As ideias con1portamentalistas sobre as to1nadas de decisão 
nas organizações iniciaram em 1947, co1n a publicação do livro 
Corn:portamento administrativo, de Herbert Simon (1916-2001), 
que discute claran1ente, e pela primeira vez, a to111ada da de­
cisão con10 u1n processo que considera a detern1inação do que 
se deve fazer - a própria decisão - como se11do o ponto essen­
cial da gestão. A principal crítica dessa concepção aos estu­
dos de administração realizados até então é a de que eles se 
preocupavan1 muito com o J)rocesso de execução e negligen­
ciavam o processo de decisão. 
Sin1on (1971-) usa essa "teoria da decisão" para explicar o 
con1portan1ento hun1ano nas organizações con10 se cada 
pessoa fosse un1 sisten1a de decisões na en1presa. 1-\ deci­
são é·, então, conceituada con10 u111 processo de análise e 
escolha entre alternativas disponíveis de cursos de a<,·ão 
que o indivíduo deverá seguir. 
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O referido autor entende que a tomada de decisão é algo alén1 
das pro1)osições fàctuais; elas seria1n u111a descrição de un1 es­
tado futuro das coisas. Com o objetivo de organizar o pro­
cesso, divide-se então a tomada de decisão nas seguintes etapas, 
sendo que cada uma teria influência sobre a outra, construindo 
assim o termo processo decisório: 
• preparação da situação; 
• análise e definição do proble1na; 
• definição dos objetivos; 
• busca de alternativas de solução; 
• avaliação e con1paração dessas alternativas; 
• escolha da alter11ativa mais adequada; 
• i1nplen1entação da alternativa escolhida. 
Siinon (1974) deixa claro que nem sem1)re todas as etapas acon­
tece1n durante unia decisão, até porque nem todo o problema é 
igual. Co111 isso, o autor propõe alguns tipos de decisões: 
a. PROGRA!VIADAS - Calcadas em alguns regulamentos vigen­
tes, são i1,-1portantes no conjunto, poré111 formuladas nos pa­
tamares mais baixos da empresa, sendo assi1n decisões que 
visa1T1 a atividades-meio. 
b. NÃO PROGRAfvIADAS - Decisões mais complexas, formula­
das para resolver situações novas, as quais exigen1 tempo e 
atenção do alto escalão e visa111 aos fins da empresa. 
c. IlVIEDIATAS - Decisões que exige1n respostas rápidas. 
d. PREMEDITADAS - .Decisões com objetivo deter111inado. 
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e. IMPROVISADAS - Decisões to1nadas quando os problemas 
não são resolvidos e exigem uma 1nedida qualquer em que 
não se sabe, ao certo, seus resultados. 
Os estudos de Sin1on (1974·) o conduzira1n até algun1as ressal­
vas importantes para todo ton1ador de decisões. Veja, a seguir, 
algumas delas. 
a. RACIONALIDADE LIMITADA - Presente em todo processo de­
cisório, pois nenhurn ser humano é capaz de levantar e ana­
lisar todas as variáveis que envolvem un1 proble1na; assin1, 
a racionalidade da decisão envolve apenas o que o decisor é 
capaz de ''1)rocessar", estando limitada a essa questão. 
b. RELATIVID.A.DE DAS DECISÕES
- Consequência da racionali­
dade limitada. Como a racionalidade é limitada à percep­
ção do decisor, a solução não seria necessariamente ótima 
em tern1os gerais, mas em relação so1nente ao que foi ve­
rificado. Alén1 disso, à medida que ações se tornam reais, 
a in1plantação da decisão reduz, amplia ou si1nplesn1ente 
modifica alternativas ou cursos de ação. 
e. l-I1ER.A RQUlZAÇÃO DA.S DECISÕES - Ü processo de planejamen­
to das ações requer u1na hierarquização de i1nportância 
para as decisões. Desse modo, são discutidos, e1n primeiro 
lugar, os rumos da empresa (visão e missão, por exemplo) 
para que depois sejan1 elaborados e decididos os planos 
(planejame11to tático), as 1netas e os indicadores. Por fim, 
serão decididas as ações diárias para execução i111ediata. 
d. RACIONALIDADE ADMINISTRATIVA - Ü }1omem é visto como 
um ser adn1inistrativo, voltado para o desernpenho de u1na 
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função na organização. A ideia é que o norteador de sua 
racionalidade seja a empresa que ele representa. 
e. INFLUÊNCIA ORGANIZACIONAL - A cultura, os valores, as cren­
ças e os princípios que a empresa valoriza poderão ser iden­
tificados por meio do decisor. Essa ressalva explica o fato de 
muitas e1npresas buscarem serviços de consultoria para ter 
uma ,,isão externa da própria realidade, a fim de evidenciar 
" / . " 
OS VIClOS . 
A obra de Siinon foi a que mais contribuiu para a discussão 
da charnada teoria da decisão, rnesrno o teórico questionando 
essa tern1inologia. E uma obra de amplo espectro, que vai da 
conduta decisória de consun1idores e gerentes até a construção 
de um modelo de inteligência artificial, passando pela própria 
natureza da racionalidade hutnana e pelo questionarnento do 
pragmatismo siinplificador da teoria econômica - o que lhe va­
leu um Prêmio Nobel em 1978. Categorizar Sirr1on corno um 
autor comportamentalista, como faze1n alguns manuais de ad­
rninistração, re ·Aete un1a J)roposição inco1npleta e não faz jus às 
suas contribuições às ciências sociais, econômicas e gerenciais. 
As ideias de Sin1on são a principal inspiração para a geração 
autora desta obra. Os conceitos, as aplicações, os processos e os 
lin1ites da decisão - os quais o leitor poderá observar adia11te -
devem ser creditados a ele. 
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Para saber mais 
Para aprofundar os seus estudos em relação ao processo decisó­
rio nas organizações, recon1enda1nos a leitura do artigo dispo­
nível no link a seguir: 
PORTO, M. A. G.; BANDEIRA, A. A. O processo decisó-
rio nas organizações. ln: SIMPOSIO DE ENGENHARIA 
DA PilODUÇÃO. 13. 2006, Bauru. Anais ... Bauru, Si111pep, 
2006. Disponível e1n: <http:/ /,�1ww.sin1pep.feb.unesp.br/anais/ 
anais_IS/artigos/980.pdf>. Acesso e1n: 16 set. 2013. 
A natureza da decisão 
A decisão, por mais que possa parecer estranho, não é apenas um 
atributo da espécie hun1ana. Costu1i-1arr10s atribuir aos humanos 
some11te as decisões chamadas racionais, que, 11a verdade, consti­
tuem urn conceito cornplexo, do qual trataremos adiante. 
FIGURA 1 . 1 : Cami11hos da decisão 
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Se observarmos u111a serpente em busca de alime11to na selva, 
,,ere1nos que ela toma decisões antes de e1npreender uma ação 
de ataque à vítima, pois de1nonstra ser capaz de avaliar o que 
lhe parece melhor em termos de propriedades de nutrição e, 
até n1esn10, os riscos inerentes à possível ação que empreen­
derá. A serpente tende a abandonar vítin1as maiores do que 
aquelas que considera capaz de dominar e devorar e também 
as portadoras de defesas mais poderosas do que as suas capa­
cidades de ataque. 
Sabemos que todas as espécies de animais são dotadas de u,na 
progra1nação biológica, que charna1nos de instinto, tida como do-
1ni nante nas decisões e ações das outras espécies não hu,nanas. 
Essa programação biológica 11ão está totalmente ausente nos hu-
1nanos. Entretanto, ao longo da trajetória da nossa espécie, as­
sumimos a postura de que tír1hamos de superar, nas nossas deci­
sões e ações, essa 111era progra1nação biológica, para ser possível 
percebermo-nos como ttma espécie diferente das outras. 
Modernamente, co11sideran10- nos diferentes dos outros ani-
1nais porque somos racionais. Contudo, não é reco1nendável 
partirmos de u111a pre1nissa tão sin1ples para celebrarn1os a 
nossa superioridade e o fato de sermos capazes de to1nar exclu­
sivan1ente decisões racionais por vários n1otivos, a saber: 
• A progran1ação biológica, o instinto, ainda está - e conti­
nuará a estar - atuante nas decisões e nas ações hurnanas. 
• Os atributos ligados à emoção, à afetividade e à intuição 
tan1bém não são exclusivame11te hu1nanos e estão prese11tes 
nas nossas ações e decisões. 
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• Ainda que possa1nos hoje confiar nos co11ceitos de racio­
nalidade, a aplicação do conceito adequado na análise de 
uma dada ação humana pode exigir de nós certos ajustes e 
ponderações. 
• Separar - em u1na dada ação humana - a quantidade de 
seres instintivos, afetivos, con1pulsivos e racionais é prati­
camente impossível. 
Neste livro, porém, assu1ni1nos o con1pro1nisso con1 as deci­
sões racionais, prÍl1cipalme11te as praticadas nas organizações 
de trabalho, e tratare,nos das questões ditas não racionais nos 
capítulos S e 6. 
As ações e decisões racionais pode1n ser adequadamente con­
ceituadas, modeladas, testadas e validadas. No entanto, seria 
desonesto afirmar que a intervenção dos fatores não racionais 
inexiste na maioria das decisões hu1nanas, 1nesn10 que o prota­
gonista esteja totalmente comprometido em to1nar uma deci­
são puramente racio11al. 
Voltando ao exem1)lo da serpente, vimos que, mesmo obede­
cendo apenas a L11na progra1nação biológica <iue lhe confere 
o instinto J)ara a sobrevivência, o ani1nal está 1notivado por un1 
propósito: alin1entar-se. E1n sua busca, percebe duas possíveis 
presas ao 1nesmo tempo: um rato e um porco-espinho. 
Ao perceber a presença do réptil, o porco-espinho rapida1nente 
eriça seus J)elos endurecidos e, ao mesn10 ten1po, faz-se pare­
cer n1aior e mais agressivo. Enquanto isso, o rato apenas tenta 
fugir. Certa de que é mais rápida do que o rato, a serpente o 
escolhe. 
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Talvez o porco-espinho seja 1nais nutritivo e saboroso, mas o 
risco é percebido como alto. Assim, o rato torna-se uma alter­
nativa mais viável. Vê-se, desse n1odo, que DECISÃO É Ui\•IA ESCO­
LHA ENTRE ALTERNATIVAS AVALIÁ\TEIS, TENDO EM VISTA UM PRO­
PÓSITO: os RISCOS EN\TOLVIDOS. Uma decisão é feita considerando 
todos esses elementos em um mes1no processo. 
A decisão não deve ser confundida com a ação propriamente 
dita e nem corri a A1'ITUDE - que é unia postura adotada err1 
relação a uma situação ou a um fato. AçÃo, por sua vez, é o 
ato e,npreendido após a decisão. Por exen1plo: a atitude da ser­
pente referida, uma vez feita a escolha, é de ataque; a decisão é 
a escolha pelo rato; e a ação é o ataque propriamente dito. 
Não raro, a atitude precede à decisão. U1n indivíduo de qual­
quer espécie pode adotar a atitude de, por exemplo, atacar, an­
tes mesmo de escolher o que vai atacar e, consequenten1ente, 
empreender a ação de investir contra algo. 
Não conhecemos regras seguras para afirmarmos qual é a 1r1e­
lhor sequência: 
decisão atitude ac;ao 
ou 
atitude decisão a1;ão 
As atitudes podem ser classificadas e1n: agressivas, defensivas, 
reativas ou de fug-a. Há também a ausência da ação, ou seja, a 
inércia. No exemplo anterior, a atitude da serpente é agressiva, 
a do rato é de fuga e a do porco-espinho é defensiva. 
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Contudo, en1 situações organizacionais, sugerin1os a seguinte 
A • sequencia: 
decisão atitude a<;iio 
Isso se dá por utna questão lógica gerencialista. Conforme ve­
ren1os a seguir, os propósitos organizacionais têm precedên­
cia sobre as estratégias que serão adotadas para alcançá-los. 
Em razão disso, é recomendável refletir sobre a melhor atitude 
depois que já sabe111os o que queren1os e aonde pretendemos 
cl1egar. 
Retornando aos humanos, o que pode tornar as suas decisões 
diferentes das outras espécies? A sua racionalidade. E o que é 
isso? 
Sobre a decisão racional 
Poderíamos recorrer à neurofisiologia e à neurociência como 
ponto de partida. Encontraría1nos i11formações sobre as áreas 
cerebrais especializadas em certas funções e decisões, desta­
cando o planejamento e a capacidade de estabelecer correla­
ções entre causa e efeito. Ficaría111os pasn1os e,n saber corno é 
possível que um réptil - desprovido de córtex cerebral - con­
siga u,n desempenho espaço-temporal tão preciso no ataque 
à sua ,,ítima e apreenderíamos que as funções racionais e 11ão 
racionais não estão neuroanato1nica1nente tão distantes ciuanto 
se pensava há algurnas décadas. No entanto, preferi1nos con1e­
çar a discutir a racionalidade com base nos estudos de alguns 
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filósofos e cientistas sociais, para, na sequência, chegarn1os às 
ações e decisões hurnanas com mais objetividade, retornando 
àqueles outros domínios mais tarde. 
Segundo Gellner (1992), a principal n ·1otivação de .Descartes 
(1596-1650) para celebrar a razão foi a possibilidade perce­
bida de livrar os hu1T1anos das "peias do costu,ne". Pelo que 
depreendemos da noção de racio11alidade de Descartes (1973), 
ela é o atributo de u1n indivíduo da espécie humana que o torna 
capaz, por meio da aplicação de um método, de refletir, criti­
car e, enfim, reconfigurar o seu próprio pensa,nento e, conse­
quentemente, suas próprias ações. Ou seja, o sttjeito cartesiano 
pode, por intermédio da razão, constituir a si mes,no con10 ele­
n1ento ativo de suas ações sociais, 11ão sendo necessário que 
os costumes e as tradições deter,ninem o que ele deve ou não 
fazer. Todavia, os costumes e as tradições não são, e1n si, parâ-
1netros irracionais de conduta social. 
No século XVIII, Kant (1984) estabeleceu dois princípios de 
ação racional: o IMPERATIVO HIPOTÉTICO e o IMPERATIVO CATE­
GÓRICO. Segundo Barreto (2006, p. 14:2, grifo nosso), 
o imperativo hipotético constitui um mandado da razão à 
ação praticada pelo sujeito para alcançar um fim. Esta ação 
não pode ser. Julgada em si, pela sua moralidade; ela será boa 
desde que se.Ja em vista de qualquer intenção possível ou real. 
O imperativo categórico é uni mandado da razão à ação 
representada como boa em si; ela é moralmente necessária por 
si, independenternente de qualquer intenção, que não Sf!)ª a sua 
própria moral; ela se impõe ao su:Jeito através da moral que nele 
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habita. Salvar urna vida humana, por exemplo, é um niandado 
da razão a priori, que reg-e o imperativo categórico. 
Cerca de 140 anos mais tarde, Weber (1992) forneceu urna 
classificação sobre a racionalidade das ações humanas. Para o 
autor, essas ações poden1 ser racionais ou não racionais. 
Weber (1992) classificou as ações hun1anas racionais como 
ações racionais quanto aos fins e ações racionais quanto aos valores, 
pro,ravelmente inspirado 11a tradição ka11tiana. O conceito de 
ação racional quanto aos fins, efetiva1nente, 1ntiito se assemelha 
ao imperativo hipotético: a ação é racional enquanto praticada 
para que u1n fi1n - o objetivo - seja alcançado. 
Em relação ao conceito de ação social quanto aos valores, Weber 
(1992) procede a uma modificação causal em relação ao i,npe­
rativo categórico. Este é sintético e, a priori, um n1andado da 
razão que obedece ao sujeito transcendental, conceito que pode 
ser comparado à crença da existê11cia de Deus no interior de 
todos os seres humanos. A ação socia1 quanto aos va1ores, se­
gundo \.Veber (1992, p. 20), é "determinada !)ela crença cons­
ciente no valor - ético, estético, religioso ou de qualquer outra 
forma como se lhe interprete". 
O referido autor reconhece racionalidade tanto nas ações pra­
ticadas coerente111ente con1 o objetivo quanto naquelas pratic a ­
das en1 obediência às tradições e aos costumes, desde que pra­
ticadas de forma consciente. 
Entretanto, de,rernos salientar alguns pontos. Na obra de Weber, 
predorninarr1 os estudos sobre a racionalidade quanto aos fins, 
posteriormente també111 chamada, por outros pensadores, 
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de racionalidade funcional ou racionalidade instrumental, 
a qual desig11a uma ação coerente co1n ur11 propósito. 
De fato, vVeber (1992) considerou esse modo de ação social o 
mais adequado para a 1nodernidade. E1r1 seguida, sobretudo na 
literatura econômica e gerencial, o 1nodo de ação quanto aos 
fins acabou sendo incorporado como a<1uele que efetiva1nente 
co11fere racionalidade a u1na ação. Isso pode ser verificado na 
conduta funcional das pessoas que trabalha111 e1n organizações: 
suas ações são consideradas racio11ais se estiverem de acordo 
, 
com os objetivos organizacionais. E em razão disso que os ele-
n1entos fundamentais do planejamento - a primeira função do 
processo administrativo - são os objetivos. 
Deriva-se, e11tão, u1na definição de decisão racional. Nas deci­
sões organizacionais, ela segue o pressuposto da racionalidade 
quanto aos fins. Portanto, decisão racional, 11as organizações 
modernas de trabal}10, consiste na escolha do melhor caminho 
para alcançar o objetivo. 
Essa definição orientará todo o tratamento sobre a tomada de 
decisões nesta obra. Trata-se de u ,na definição si rr1ples. Contudo, 
oportunarne11te, demonstrarernos que a sua elaboração e exe­
cução não são tão sin1ples em relação à sua operacionalidade. 
Síntese 
Neste capítulo, identificarnos os principais funda1nentos da de­
cisão e do processo decisório. Vimos ta1nbém que a decisão não 
é um atributo exclusivo da espécie humana, mas constrói sua 
história. Destacamos ainda as visões e as abordagens da admi­
nistração sobre a decisão 11as organizações. 
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Questões para revisão 
1 . Vimos que, em algum momento 110 passado, o ser humano 
não se sentia em condições de ton·1ar decisões e, en, razão 
disso, delegava aos deuses essa tarefa tão importante. Den­
tre as alternativas a seguir, quais forarn os elen,entos que 
ajudaram o ser hun1ano a assumir o papel de decisor? 
a. Mecanisrr1os aleatorizadores. 
b. Ferramentas para controle do risco. 
c. Princípios econômicos. 
d. Teorias da adn·iinistração. 
e. Nenhuma das alternativas anteriores. 
2. (Adaptado de Cespe - 2013 - ANTT - Analista Adminis­
trativo) A administração, essencial para a coordenação de 
atividades em u1na entidade, te1n como funções básicas o 
planejamento, a organização, a direção e o controle. Acerca 
desses assuntos, é correto dizer que um dos principais ob­
jetivos do processo decisório é a constante incrementação 
da base de decisões programadas das organizações para 
economizar tempo e energia intelectual e evitar o desgaste 
de resolver proble1nas que já contam com solução definida? 
3. (A .daptado de Cespe - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciá-
, 
rio - Administração) E correto afirmar que, ao considerar 
o processo decisório, o americano I-Ierbert Sin·1on propôs 
que é necessário buscar decisões perfeitas, pois, para cada 
objetivo, há uma decisão apropriada para o seu alcance? 
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4. Uma das
teorias mais in1portantes da adn1inistração é a 
comportarnental. Quais são as contribuições n1ais in1por­
ta11tes dessa teoria para o processo decisório? 
. 
, 5. En·1 deze1nbro de 2009, a Revista Epoca Negócios publicou a 
seguinte reportagem: 
O que muda com a fusão do Grupo Pão de Açúcar e Casas Bahia 
A fusão entre Pão de Açúcar e Casas Bahia, anunciada na manhã 
desta sexta-feira [04/12/2009), estabelece uma consolidação do se­
tor de varejo. A nova empresa terá mais chances de ditar o preço 
dos produtos para outras empresas do segmento e principalmente 
para a indústria. [ . . . ] 
Para Baron, a junção de duas empresas de grande porte que vendem 
eletrodomésticos, como é o caso de Ponto Frio e Casas Bahia, permi­
tirá adquirir produtos a valores bem mais baixos. A compra e a venda 
em grande volume fará diferença. 
Concorrente direto das Casas Bahia, o Magazine Luiza deve ser um 
dos maiores prejudicados com a negociação. A empresa de Luiza 
Trajano também mira a classe C emergente, mas possui um market 
share de 6%, contra 20% da nova empresa (Casa Bahia + Globex), se­
gundo dados de mercado. Com menor participação, a varejista com 
sede na cidade de Franca terá menos poder de fogo na negociação 
com fornecedores. "O Magazine Luiza está encurralado e deveria 
também procurar um parceiro", diz Baron. 
Fonte: !\!laia, '!1009. 
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Com base no texto anterior, podemos verificar que as en1presas 
Pão de Açúcar e Casas Bahia espera1n significativos ganl1os 
com a fusão de suas operações, os chamados ganhos de sinergia. 
Para que elas consigam alcançar seus objetivos, será necessário 
adotar algumas medidas de cunho decisório. Quais ações você 
sugeriria para os gestores da nova ernpresa? Pesquise sobre o 
assunto e proponha soluções para o problema. 
Questões para reflexão 
I. Ao descrever a percepção das escolas de administração 
sobre a ton1ada de decisão, procuramos capacitá-lo para 
analisar o 1necanismo de decisão e sua relação com as vari­
áveis que foram incorporadas ao estudo da administração. 
Co1n base no que vimos neste capítulo, crie um 1nodelo 
para explicar o processo decisório e compare com os de 
seus colegas. 
2. Vin10s neste capítulo <1ue o gestor depara-se com a neces­
sidade de gerenciar trade-offs, ou seja, situações de escolha 
conflitiva. Explique como se dá esse gerencia1nento, a fi1n 
de au111entar a eficiência da organização como um todo, 
destacando ainda quais são os trade-efjs princi1)ais. 
Preparando-se para o próximo capítulo 
No próximo capítulo, aprofundaren1os alguns conceitos de de­
cisão e os ilustraremos con1 análises e aplicações decisórias e1n 
estruturas organizacionais. 
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Co11teúdos do capítulo 
• l:,rocesso de tomada de decisões no contexto das orga11izações. 
• Estruturas e funções relacionadas ao processo de decisão. 
Após o estudo deste capítulo, você será capaz de: 
1. entender o fu11cionamento do processo decisório ern dife­
rentes modelos de organização do trabalho; 
2. conl1ecer as principais estruturas e funções relacionadas 
ao processo de decisão; 
3. refletir sobre usos e aplicações das decisões progra1nadas 
e não programadas nas organizações. 
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Neste capítulo, explicaremos o processo de to1nada de decisões 
no contexto das organizações que chan1aremos de ortodoxas. 
Organizações ortodoxas são sistemas de trabalho derivados 
da literatura administrativa clássica e das contribuições da so­
ciologia da burocracia, os quais têm origem muito remota na 
l1istória. Nosso conceito de 01ganizações ortodoxas compreende 
tan1bém algumas adaptações teóricas e práticas que foram ope­
radas por pesquisadores, consultores e profissionais de gestão ao 
longo do último século, as quais não alteraran1 essencialmente 
a estrutura original, mas 1nodificaram de modo sig11ificativo o 
processo decisório. Não podería1nos deixar de oferecer - ainda 
neste capítulo - un1a visão do processo decisório contemporâ-
11eo, mais ajustado às necessidades humanas e competitivas do 
inundo atual. 
Partindo de bases teóricas estruturalistas e funcionalistas, pro­
cura,nos relacionar principalmente a estrutura organizacional 
com a função decisória. Esperamos que, ao final da leitura do 
ca})Ítulo, você esteja em ótimas condições para diferenciar e 
correlacionar estrutura e função, entender as transformações 
da decisão organizacional no contexto da teoria geral da admi­
nistração (1�GA) ao longo do último século e, por fim, refletir 
sobre as tendências do processo decisório no interior das estru­
turas organizacionais do futuro. 
2.1 
Estruturas 
Antes de avançarrnos sobre o ten1a, precisa,nos entender exa­
tan1ente o que é u1na ESTRUTURA. Para tanto, recorreremos ao 
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antropólogo Claude Lévi-Strauss (1908-2009) para isso. Em 
sua obra Antropolog;ia estrutural (1989), o autor explica que un1a 
estrutura é constituída de ele111entos essenciais e invariáveis, 
dada un1a detern1inada categoria estrutural. 
Para entender a ideia, vamos pensar na estrutura de uma obra 
de engenharia civil moderna, a qual pertence a u1na catego­
ria de co11struções modernas ( diferente das construções medie­
vais e pós-modernas, por exernplo). Essa categoria estrutura I é 
constituída dos seguintes elementos: alicerces, ,,igas e colunas. 
A característica essencial da estrutura jJOde ser percebida na 
seguinte situação: se algu111 agente - incluindo os age11tes na­
turais - danificar qualquer um desses elen1entos, a estrutura 
corre o risco de desabar, ou seja, deixar de existir. Portanto, é 
possível dizer que seus elementos são essenciais. 
A característica invariável de u1na estrutura dessa n1esma cate­
g·oria pode ser exemplificada da seguinte maneira: você prova­
velmente está err1 urna construção de engenharia ci,,il moderna, 
estruttrrada da 111esn1a forma que vimos anteriormente: alicer­
ces, vigas e colunas. Agora, vá até a janela e observe os outros 
prédios. Eles também são 1nodernos. No entanto, perceba que 
têrn formas, ta111anhos, estilos, cores e, até n·1es1no, propósitos 
diferentes (algu11s podem ser residenciais, outros co1nerciais, 
escolares etc.). Contudo, se todos forerr1 da mes111a categoria, 
ou seja, de estrutura de engenharia ci,ril 111oderna, todos terão 
alicerces, vigas e colunas, 1r1esmo <1ue você não os esteja vendo. 
Portanto, dizen1os que esses elementos são invariáveis, dado 
que estão presentes err1 urna n·1esma categoria estrutural. 
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FIGURA 2.1: Exemplo de estrutura de engenharia moderna e111 
prédios atuais 
Alé1n disso, os elen1entos de u1na estrutura apresentam, de 
acordo com Lévi-Strauss (1989), uma relação sistê1nica. 
Partindo do exemplo anterior, sabemos que a estabilidade entre 
os elementos - alicerces, vigas e colunas -depende das devidas 
"amarrações'' entre eles. Ao n1es1no tempo, o todo, ou seja, o 
prédio moderno que você pode ver nos ce11tros urbanos, exigiu 
que seus elen1entos fosse1n exatamente aqueles. 
(_) QCE É U\L\ ES'l'Hl''J'URA? 
E un1 construto elaborado con1 base en1 uni proJeto que 
contén1 ele1nentos essenciais e inYariáveis, os quais obe­
decen1 a un1a detern1inada relação sisti:·111ica. 
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2.2 
A 1�elação entre estrutura e função 
Você pode estar se perguntando: Um construto estrutural fun­
ciona? Não necessariamente. Para entenderrnos isso, precisa-
1nos co1npreender, antes de tudo, os propósitos do construto e, 
em seguida, os propósitos
das funções. Considere o prédio ern 
que você mora. Var11os pressUJ)Or que ele foi projetado para ser 
urn prédio residencial e, portanto, suas partes foram concebi­
das para facilitar a habitação. Isso apenas não basta. Alé1n de 
conceber ( e construir) os elementos estruturais, os engenhei­
ros projetaram e construíram paredes e tubulações hidráulicas 
e elétricas e trataran1 de prover esses sistemas de modo sufi­
ciente para garantir a sua distribuição no prédio. 
Agora, vamos lá! Coragem! 
Irnagine-se pegando urrra picareta e destruindo todas as pare­
des, inclusive as externas. Descanse uni pouco e observe. 
Você expôs os tubos que conduziam água e eletricidade e talvez 
tenha arrebe11tado alguns deles. Com isso, é possível que con­
siga visualizar as vigas e as colunas da estrutura. Agora, ima­
gine-se pegando u111 bom corta-vergalhões - desses de 36 po­
legadas - e cortando os canos d'água e os fios que co11duziam 
eletricidade (com cuidado pra não levar u1n choque elétrico!). A 
essa altura, sua família já está certa de que você enlouqueceu e 
está a ponto de fugir daí. rf ente explicar que você está fazendo 
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unia experiência ... científica, n1as não espere que essa conversa 
os convença. Sente-se em um lugar que seja possível verificar o 
que acabou de fazer. Observando o local, você pode constatar o 
seguinte: "E, não dá mais para morar nesse lugar"; no entanto 
O PRÉDIO NÃO CAIU! 
Nesse "exercício de imaginação", não deixe de refletir sobre 
o seguinte: você apenas destruiu ele1nentos funcionais da sua 
residência; o edifício não caiu porque os elen·1entos estruturais 
( alicerces, vigas e colunas) não foram danificados. A constru­
ção não serve mais con10 urna residência - pelo rnenos unia 
residência moderna e urbana - porque os elementos f uncio­
nais são responsáveis por ações e práticas necessárias para que 
o sistema cun1pra sua fir1alidade. 
Os clcn1entos funcionais não apresentan1 a essencialidade 
que caracteriza os estruturais. () sisten1a - no caso, o pré­
dio - continuará lá, n1as sen1 funcionar - ou funcionando 
n1uito n1al. 
Talvez você pense que uma família medie,,al pudesse 1norar ali -
fazendo urna fogueira, levando água do poço mais próximo etc. 
No enta11to, pedimos que obser,re que a construção foi co11cebida -
estrutural e funcionalrnente - para ser u1na casa moderna. 
Apesar de os elementos estruturais e funcionais serem identi­
ficáveis individual1ne11te, eles também são relacionados sistê­
micarnente entre si: se a Defesa Civil não agir rapidamente no 
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prédio que foi destruído no exemplo anterior, a água pode in­
filtrar e danificar alicerces, vigas e colunas; ou os fios elétricos 
soltos podem causar u1n incêndio e derreter os compo11entes 
n1etálicos da estrutura. Por outro lado, se essa estrutura não 
existir, os ele1nentos fu11cionais não poden1 ser colocados ali. 
Ou seja, uns de1:>endem dos outros. 
Ü QUE É Fl'.KÇAo;> 
E un1a ação ou prática executada para que a finalidade de 
u111 siste111a Sl:ja alcan(;ada. 
Estruturas e funções organizacionais 
Como poden1os transplantar os argun1entos desenvolvidos an­
teriormente para uma estrutura organizacio11al? Você já viu 
um siste1na trabalhista organizado se1n divisão entre trabalho, 
autoridade e hierarquia? 
Se, por acaso, sua resposta tenha sido positiva, você esteve 
diante de qualquer coisa, 1nenos de uma estrutura organizacio­
nal. Isso porque os elernentos mencionados são essenciais e in­
variáveis em qualquer tipo de organização. Ou seja, são estru­
turais; sem eles, a organização não existe. E 1nais, se você viu 
pessoas trabalhando em un1 local onde esses elementos exis­
tiam, n1as com definições imprecisas ou sem relações sistên1i­
cas e11tre eles, o que viu, na verdade, foi u1na DESORGANIZAÇÃO. 
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FIGURA 2.2: Relação sistên1ica e1n uma estrutura organiza­
cional 
A divisão do trabalho ern u1na organização pode ser extrema­
mente rígida ou autoajustável e burocrática ou participativa. 
A autoridade pode ser autocrática e ditatorial, funcional e bu­
rocrática, democrática ou, ainda, fundamentada no saber e na 
experiência. A hierarquia pode ser ta1nbérn rígida, corno a mi­
litar, ou flexível e intercambiável. A informação veiculada pode 
ser verbal ou escrita, for1nal ou infor111al, eletrônica ou 1nanual­
mente processada. 
Ou seja, assin1 como uma colu11a - en1 uma estrutura de cons­
trução civil - pode ser feita de aço, concreto, n1adeira ou outros 
materiais, os elementos estruturais da orga11ização ta1nbém 
obedecem às regras da adec1uabilidade, que d.even1 ser conce­
bidas segundo as necessidades e os objetivos organizacionais 
e capacitadas para oferecer a 1nelhor relação com o a1nbiente 
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exter110. Essas diferentes concepções e adequações farão a di­
ferença na objetividade, na resistê11cia e na adaptabilidade do 
co11struto. 
Considerando que os ele,nentos estruturais de uma organi­
zação trabalhista são a divisão do trabalho, a autoridade e a 
hierarquia, quais são as suas funções organizacionais? Você 
certamente já as conhece. São, basicamente, de duas catego­
rias: as ADMINIS1'RATIVAS, que compreenden1 planejamento, or­
g·anização, direção ou gerência e controle ou avaliação; e as 
OPERATI\'AS, que atualmente abrange,n marketing, produção ou 
operação, finanças, logística, recursos humanos ou gerência de 
pessoas, corr1pras e estoque, entre outras. 
Compreendendo essas questões, volta1nos à decisão, função fun­
dame11tal para um sistema de trabalho. Ela não é simples1nente 
administrativa ou operativa e nem se aplica so1nente à estru­
tura. Isso porque é necessário fazer escolhas e11tre alternativas 
desde a co11cepção do próprio construto estrutural até as deci­
sões pautadas e1n questões co1no: Qual é a melhor estratégia? 
Qual é o n1ell1or modelo de autoridade? Que produto lançar no 
mercado? Que candidato deve ser escolhido para ocupar deter­
mi11ado cargo? Que tecnologia é a 1nell1or e n1ais econômica? 
Ou seja, tomar decisões é uma ação aplicada à estrutura e às 
funções administrativas e operativas da organização. 
Na sequência, a11alisaremos como a decisão funciona em algu­
rr1as concepções básicas de estrutura organizacional. Em se­
g·uida, você aprenderá algumas técnicas interessantes para a 
tomada de boas decisões. No entanto, antes disso, devemos 
aprofundar um pouco mais dois conceitos básicos de decisão 
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em organizações, os quais foram apresentados na introdução 
deste livro: as decisões prog·ra1nadas e as não prog·ramadas. 
2.4 
Decisões programadas e decisões 
não programadas 
Sabemos que decisão i111plica escoll1a entre alternativas e que, 
nas organizações modernas, ela deve obedecer à racionalidade 
quanto aos fins, aplicando-se à tentativa de soluções estrutu­
rais e funcionais. 
De acordo con·1 Sin1on (1976), as decisões poden ·i ser classifica­
das em pro!!;ramadas e não programadas. As DECISÕES PROGRA­
MADAS são escolhas feitas entre alternativas preestabelecidas. 
Em face de certo o�jetivo ou problema e de certos lünites, o 
decisor deve escolher qual é a 1T1elhor delas, n1as não foi ele- o 
decisor - quem as criou. As alternati,,as já estavam ali e foram 
expostas por outra pessoa ou outro sistema qualquer. 
Por exe1nplo: quando você quer ir de uma cidade para outra, 
o seu objetivo é sair da cidade A e chegar à cidade B. Uma das 
restrições é que ,,ocê terá de fazê-lo por via terrestre, com u1n 
auton1óvel próprio; outra é que você terá de fazê-lo no menor 
ten1po possível. Alén1 disso, só há duas estradas, ou seja, duas