Administração De Recursos Humanos E Organização Rafael Ravazolo

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Assistente em Administração
Administração de Recursos Humanos 
e Organização
Prof. Rafael Ravazolo
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Administração de Recursos Humanos e Administração
Professor Rafael Ravazolo
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Edital
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS (ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO):
3. NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS E LOGÍSTICA 3.1. Bens públicos: aquisição, 
incorporação, permuta, baixa. 3.3. Inventário. Avaliação. Movimentação de bens. 
4. NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 4.1. Funções do Administrador de RH. 
4.2. Conceito e processos de RH. 4.3. Recrutamento e Seleção. Treinamento e Desenvolvimento. 
Incentivos e Benefícios. Avaliação de Desempenho. 
5. NOÇÕES DE ORGANIZAÇÕES 5.1. Conceito e tipos de estrutura organizacional. 5.2. Visão 
sistêmica das organizações. 5.3. Conceitos básicos de gestão de processos organizacionais. 
5.7. Manuais, procedimentos operacionais, organogramas, fluxogramas, cronogramas. 5.8. 
Comunicação, conflito e trabalho em equipe. 
BANCA: FAURGS
CARGO: Assistente em Administração
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Sumário
1. NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
1.1. EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
1.2. GESTÃO DE PESSOAS NO SERVIÇO PÚBLICO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
1.3. FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR DE RH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
1.4. PROCESSOS DE RH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
QUESTÕES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
2. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28
2.1. RECRUTAMENTO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29
2.2. SELEÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
QUESTÕES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39
3. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40
3.1. TREINAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41
3.2. DESENVOLVIMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47
QUESTÕES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55
4. INCENTIVOS E BENEFÍCIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56
4.1. TIPOS DE BENEFÍCIOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57
4.2. PLANO DE BENEFÍCIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58
QUESTÕES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59
5. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61
5.1. FEEDBACK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64
5.2. QUEM AVALIA O DESEMPENHO? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65
5.3. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66
5.4. PUNIÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73
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1. NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
1.1. Evolução do Conceito de Gestão de Pessoas
A Gestão de Pessoas é uma forma moderna de a organização se relacionar com seus profissio-
nais, focada na estratégia e caracterizada pela flexibilidade, descentralização e autonomia dos 
profissionais.
Este é um contraponto às formas tradicionais (conhecidas como administração de recursos hu-
manos ou departamento pessoal), que eram burocratizadas, centralizadas e focadas no contro-
le. O antigo Departamento de Recursos Humanos (ou departamento pessoal) atuava de forma 
mecanicista e operacional: contratava profissionais com experiência e conhecimento técnico, 
cuidava da folha de pagamento e pressupunha que bastava o poder hierárquico e o salário no 
final do mês para se alcançar a obediência dos funcionários e os resultados esperados. 
Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas for-
mas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho e alcançar resultados para o pleno 
atendimento das necessidades dos clientes. 
 
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Hoje vivemos na sociedade do conhecimento, na qual o talento humano e suas capacidades 
são vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho globalizado. Nota-se, também, 
que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, a 
partir da identificação, do aproveitamento e do desenvolvimento do capital humano.
Devido a isso, o papel das pessoas nas organizações foi revisto: deixaram de ser recursos (ou 
custos) e assumiram uma posição estratégica de parceiros. 
Nesse novo contexto, as pessoas são vistas no ambiente de trabalho como: 
 • Seres humanos: personalidade própria; diferentes entre si; origens e histórias particulares; 
conhecimentos, habilidades e competências distintas.
 • Ativadores de recursos organizacionais: fonte de impulso capaz de dinamizar a organização, 
de mudá-la, renová-la e torná-la competitiva.
 • Parceiros da organização: a partir de uma relação ganha-ganha (reciprocidade), as pessoas 
são capazes de conduzir a organização ao sucesso e, por conseguinte, serem beneficiadas.
 • Talentos fornecedores de competências: portadoras de competências essenciais ao 
sucesso organizacional.
 • Capital humano: consideradas o principal ativo, pois agregam inteligência ao negócio.
A Gestão de Pessoas também evoluiu ao longo do tempo, para acompanhar as mudanças 
sociais e empresariais. Essa evolução é vista de forma diferente por diversos autores:
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 • Visão funcionalista – 3 fases:
1. Operacional – até a década de 60 – funções tradicionais de RH;
2. Gerencial – 60 a 80 – passa a interferir nos diferentes processos da organização;
3. Estratégica – a partir dos anos 80 – pessoas geram valor para a organização.
 • Fischer (2002) – as grandes correntes teóricas sobre gestão de pessoas podem ser 
agrupadas em quatro categorias principais:
1. Modelo articulado de gestão de pessoas como departamento pessoal – até década de 20 – 
foco no controle, eficiência, taylorismo, fordismo;
2. Como gestão do comportamento humano – a parit da década de 20 – uso da psicologia, 
behaviorismo, pessoas têm necessidades a serem satisfeitas;
3. Como gestão estratégica – a partir da década de 70/80 – vincular GP às estratégias, pessoas 
colaboram para o alcance dos objetivos;
4. Como gestão por competência e vantagem competitiva – a partir dos anos 80 – core 
competences, busca e vantagens competitivas, papel das pessoas na transição entre o 
estado atual dasempresas e onde elas almejam estar no futuro.
 • Antônio Carlos Gil: 5 fases
1. Administração científica: 1900 – Taylor, Fayol, Ford; proporcionar fundamentação científica 
às atividades, substituir improvisação pelo empirismo.
2. Escola das relações humanas: 1927 – Elton Mayo; demonstrou a influência de fatores 
sociais e psicológicos no trabalho (comunicação, motivação, liderança, tipos de supervisão.
3. Relações industriais: pós-guerra; aumento do poder dos sindicatos; necessidade de 
negociar com entidades e ampliar benefícios.
4. Administração de recursos humanos: década de 60; introdução de conceitos da Teoria de 
Sistemas; integração das áreas.
5. Gestão de pessoas: década de 80; pessoas não são recursos, são parceiras; têm 
competências distintas e inteligência.
 • As 5 fases evolutivas da GP no Brasil (Chiavenato):
1. Fase contábil (até 1930): caracteriza-se pela preocupação com os custos da organização. Os 
trabalhadores eram vistos, exclusivamente, sob o enfoque contábil.
2. Fase legal (1930 – 1950): preocupação com o acompanhamento e manutenção das recém-
criadas leis trabalhistas da era getulista.
3. Fase tecnicista (1950 -1965): o Brasil implantou o modelo americano de gestão de pessoas 
e alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência.
4. Fase administrativa (1965 -1985): regulamentada a profissão Técnico de Administração. 
Após começo conturbado do regime militar, houve rearticulação dos trabalhadores no final 
da década de 70, formando a base que implementou um movimento denominado "novo 
sindicalismo".
 
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5. Fase estratégica (1985 a atual): demarcada pela introdução dos primeiros programas de 
gestão estratégica de pessoas atrelados ao planejamento estratégico das organizações.
De forma geral, a evolução da Gestão de Pessoas pode ser resumida conforme a figura ao 
lado.
1.2. Gestão de Pessoas no Serviço Público
Conforme Bergue, a gestão de pessoas é o planejamento, a organização, a direção e o 
controle das atividades desenvolvidas nas áreas de seleção, orientação, avaliação, capacitação 
e qualificação do quadro de servidores dos órgãos públicos. O autor define gestão de 
pessoas no setor público como o "esforço orientado para o suprimento, a manutenção e o 
desenvolvimento de pessoas nas organizações públicas, em conformidade com os ditames 
constitucionais e legais, observadas as necessidades e condições do ambiente em que se 
inserem."
A Gestão de Pessoas nas organizações públicas depende das características ambientais, da 
tecnologia e dos processos internos utilizados e, também, do estilo de gestão empreendido. 
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Os usuários do serviço público têm aumentado o nível de exigência em relação à satisfação 
de demandas. A qualidade e a adequação dos serviços às necessidades dos usuários são hoje 
aspectos críticos para o bom desempenho de qualquer órgão ou entidade da administração 
pública.
Além disso, a exigência de transparência e ética, a crescente escassez de recursos em todas 
as esferas e a necessidade de aproximação do usuário, em relação aos serviços públicos, 
reforçam a abordagem por meio da eficácia e da descentralização. Isso exige um aumento da 
flexibilidade, da prontidão e da capacidade de adaptação dessas organizações, implicando o 
uso de novas tecnologias, especialmente o da tecnologia da informação, e da modernização da 
estrutura normativa, organizacional e de pessoal.
A Administração Pública é complexa, devido à diversidade funcional e estrutural e à 
interdependência entre política e gestão. Segundo a ENAP (Escola Nacional de Administração 
Pública), em seu livro “Gestão de Pessoas: bases teóricas e experiências no setor público”, as 
organizações públicas criaram um arranjo mecanicista, com barreiras à mobilidade funcional 
e estruturas organizacionais rígidas, nas quais os funcionários que realizam atividades 
operacionais pouco são estimulados a pensar formas alternativas de gestão. Bergue corrobora 
essa visão, afirmando que predomina nas organizações públicas a gestão de pessoas tradicional 
(funcional). A forma como a gestão dos recursos humanos é realizada hoje se deve a um 
conjunto de características comuns à maioria das organizações públicas e que podem ser 
evitadas. Entre elas, destacam-se:
a) Rigidez imposta pela legislação, tornando difíceis as mudanças; 
b) Desvinculação da visão do cidadão como destinatário do serviço público – em diversas 
organizações públicas ainda não é clara a ideia de que o cidadão é a razão de ser da 
organização;
c) Pouca ênfase no desempenho – muitas organizações públicas ainda não vinculam a 
realização do trabalho com o adequado desempenho. Entenda-se por desempenho a 
realização do trabalho de forma eficiente, eficaz e efetiva (o trabalho sendo realizado da 
melhor forma possível, direcionado para o alcance dos objetivos e metas da organização, 
atingindo os resultados desejados no prazo previsto e satisfazendo aqueles para os quais o 
trabalho é realizado);
d) Mecanismos de remuneração que desvinculam os vencimentos do desempenho – os 
funcionários sentem-se pouco estimulados a melhorar seu desempenho, uma vez que a 
remuneração independe desse fator.
e) Limites à postura inovativa – além da questão remuneratória, a própria rigidez da legislação 
estimula a inércia gerencial, uma vez que muitas iniciativas esbarram nas limitações da 
legislação.
f) Poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupação com a gestão – a fraca ênfase 
no desempenho conduz a uma atuação voltada para o cumprimento das tarefas do dia 
 
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a dia, sem preocupação com um planejamento que contemple uma visão para o curto, 
médio e longo prazo. 
g) Rotatividade na ocupação de posições de chefia – por conta da rotatividade, as posições de 
chefia podem apresentar intensa alternância entre os membros da equipe de trabalho ou 
do órgão. 
h) O papel da gratificação – em muitas situações nas organizações públicas a gratificação é 
utilizada como forma improvisada de compensação à impossibilidade de aumento salarial. 
Tal fator constitui uma deformação da verdadeira função da gratificação, que foi criada para 
contemplar funções desempenhadas que apresentam algum risco ou esforço adicional aos 
previstos na execução da maior parte das tarefas da organização.
Em muitas das organizações públicas brasileiras, as áreas que cuidam da gestão de pessoal ainda 
se dedicam principalmente às atividades relacionadas à folha de pagamento, benefícios da 
aposentadoria e afins, proposição de leis, regras e regulamentos, além de desenvolver algumas 
ações pontuais e emergenciais de treinamento e capacitação. Isso corresponde ao perfil de RH 
denominado "Departamento de pessoal", na qual se destacam características como: 
 • utilização do tempo de serviço como critério prioritário para a progressão; 
 • utilização da gratificação como forma improvisada de compensação à impossibilidade de 
aumento salarial; 
 • a descrição de cargos, da forma como é realizada, limita o escopo de atuação dos 
funcionários, desestimulando a multifuncionalidade e a visão sistêmica, e configura com 
frequência os desvios de função que são muito comuns nos diversos órgãos públicos em 
todos os âmbitos; 
 • o recrutamento e a seleção realizados por concursos têm foco baseado em cargos e, não, 
em competências; 
 • a forma genérica como os cargos são descritos possibilita a alocação das pessoas em áreas 
com características muito diferentes, e não supre as reais necessidades em relação às 
competências necessárias para a realização de suas atividades típicas.
A forma de atuação da área de "Departamento Pessoal" é geralmente reativa, respondendo 
quando acionadas pelas demandas das outras áreas da organização e funcionários, indicando 
que elas não possuem o controle dos assuntos que estariam afetos à sua responsabilidade.
A substituiçãoda Administração de Pessoal (modelo antigo) por uma verdadeira Gestão de 
Pessoas (visão moderna) implica a implementação de mudanças em busca de uma Gestão 
Estratégica de Pessoas.
O conceito de gestão estratégica se refere a um tipo de gestão que se preocupa com os objetivos 
e metas da organização e com o desempenho e as formas de atuação mais adequados para 
concretizá-los, considerando-se o curto, o médio e o longo prazos. O foco é a definição dos 
resultados esperados, o planejamento e o monitoramento das ações para seu alcance.
Conforme a ENAP, os principais mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas 
são: 
a) Planejamento de recursos humanos; 
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b) Gestão por competências; 
c) Capacitação continuada com base em competências; e
d) Avaliação de desempenho e de competências. 
O modelo de gestão estratégica de pessoas inclui a definição dos perfis profissionais necessários 
para atuar na organização, além do estabelecimento de uma política que ofereça o respaldo 
adequado para a sustentabilidade da gestão. Os principais aspectos a serem contemplados por 
essa política incluem:
 • A definição de critérios para o recrutamento de pessoal, baseado nas competências 
necessárias à organização;
 • O estabelecimento de uma estratégia de desenvolvimento profissional e pessoal que 
possibilite o aprimoramento contínuo do quadro de pessoal;
 • A estruturação da avaliação do desempenho que permita, além da vinculação à progressão 
do funcionário, a identificação das necessidades de capacitação;
 • A definição de critérios para a criação de carreiras que estimulem o desenvolvimento 
profissional e o desempenho;
 • O estabelecimento de uma estratégia de realocação e de redistribuição de funcionários 
que seja compatível com os perfis e quantitativos necessários à organização.
Bergue afirma que a gestão estratégica de pessoas pode ser definida a partir dos seguintes 
elementos:
 • Reconhecimento das pessoas como elemento fundamental na produção de valor público e 
de continuidade para a organização (pessoas como elemento central na organização);
 • Adoção de uma perspectiva sistêmica, complexa e de longo prazo para analisar os 
fenômenos organizacionais;
 • Inserção qualificada dos profissionais da área de gestão de pessoas no processo da 
Estratégia (participação da área de GP no processo de planejamento estratégico);
 • Alinhamento da GP com a estratégia da organização;
 • Função gestão de pessoas (não necessariamente a área) próxima à alta administração, 
com legitimidade – a gestão de pessoas deve ser elementos considerada efetivamente nas 
decisões da administração;
 • GP como compromisso de todos os gestores;
 • Existência de suporte normativo formal (políticas, regras etc.).
Bergue cita três vetores para a implementação da gestão estratégica de pessoas: a alta 
administração, a área de gestão de pessoas e os líderes em geral.
 • Alta administração: apoiar e patrocinar as ações, dando legitimidade à gestão de pessoas 
por meio da hierarquia;
 • Área de gestão de pessoas: desenvolver um pensamento estratégico em gestão de pessoas, 
assessorar internamente por meio de ações de educação e desenvolvimento técnico-
gerencial;
 
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 • Líderes: atores capazes de colocar a estratégia em ação.
Em suma, a gestão estratégica de pessoas é um processo em constante elaboração que contrata 
as práticas convencionais de gestão de recursos humanos (que possuem foco estritamente 
operacional). A transformação dos órgãos públicos para a configuração de um modelo pautado 
por resultados pressupõe, portanto, a ruptura com alguns dos padrões gerenciais vigentes e o 
profundo repensar de outros. Essa mudança vem ocorrendo desde o final da década de 1990 e, 
mais recentemente, pode-se citar como exemplo o decreto 5.707/2006, que instituiu a Política 
e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, 
autárquica e fundacional.
1.3. Funções do Administrador de RH
No seu trabalho, cada administrador, de qualquer nível organizacional (diretor, gerente, 
supervisor, etc.) desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo 
administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. Segundo Chiavenato, a Administração de 
Recursos Humanos (ARH) procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funções, 
porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas em colaboração com as pessoas que formam 
sua equipe. É com sua equipe de subordinados que o administrador executa as tarefas e alcança 
metas e objetivos.
Conforme Marras, todo gerente é um gerente de pessoas. A missão principal do gestor 
estratégico de pessoas não é gerir serviços, mas gerir pessoas de forma a contribuir diretamente 
para os resultados organizacionais. Isso significa focar no diagnóstico das necessidades das 
pessoas e, em contrapartida, obter o máximo desempenho, comprometimento, produtividade 
e qualidade dos trabalhadores. A tabela a seguir mostra a evolução das responsabilidades da 
ARH ao longo da história, conforme Marras.
Chefe de pessoal Gerente de Gerente de 
Até 1950 Relações Industriais Recursos Humanos
 Controles da Frequência De 1950 a 1970 De 1970 até 1999
 Faltas ao Trabalho Idem ao Chefe de pessoal, 
mais...
Idem ao Gerente de 
 Pagamentos Serviços Gerais Relações Industriais, mais...
 Admissões e Demissões Medicina e Higiene Avaliação de Desempenho
 Cumprimento da CLT Segurança Patrimonial Qualidade de Vida
Segurança Industrial Desenvolvimento Gerencial
Contencioso Trabalhista Relações Trabalhistas
Cargos e Salários Sindicalismo
Benefícios D e s e n v o l v i m e n t o 
Organizacional
Recrutamento e Seleção Estrutura Organizacional
Treinamento
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Segundo Gil, ao profissional de recursos humanos compete o desempenho de inúmeros papéis. 
A natureza desses papéis é determinada por fatores diversos, tais como porte da empresa, 
natureza de seus produtos, politicas gerenciais, etc. 
 • comunicador: comunicar-se de maneira eficaz com a administração superior, com as 
gerências intermediárias, com os empregados, com os fornecedores, clientes, agentes 
públicos, líderes sindicais etc.;
 • selecionador: propor critérios e elaborar instrumentos para recrutamento, seleção e 
adaptação das pessoas na empresa;
 • treinador: elaborar projetos de treinamento e desenvolvimento de pessoas;
 • avaliador de desempenho: definir padrões e construir instrumentos para a avaliação do 
desempenho das pessoas;
 • analista de cargos: avaliar os cargos e as funções da empresa, com vista em identificar os 
requisitos que devem possuir seus ocupantes e definir seus níveis de remuneração;
 • motivador: utilizar estratégias adequadas para aumentar os níveis de interesse, de 
satisfação e de realização das pessoas;
 • líder: conduzir equipes e liderar reuniões de trabalho;
 • negociador: negociar diretamente e assessorar nas negociações com funcionários, clientes 
e organizações sindicais;
 • gestor de qualidade: desempenhar papel atuante na implantação, implementação e 
acompanhamento de programas de qualidade;
 • coach: apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados.
Ainda segundo Gil, o novo perfil profissional de RH inclui:
 • Atender aos usuários internos e externos: foco voltado não apenas para as atividades no 
interior da empresa, mas também para o público externo.
 • Manter-se aberto para as novas tecnologias: abandona a imagem tradicional do 
normalizador e fiscalizador de políticas, mas procura assegurar que o trabalho rotineiro 
seja realizado com a maior eficiência possível (evitar papelada, reduzir tempos, agilizar 
serviços).
 • Proporcionar empregados capacitados e motivados.
 • Preocupar-secom a qualidade do vida no trabalho.
 • Agregar valor aos empregados, à empresa e aos clientes: preocupar-se com o alcance dos 
objetivos tanto da organização quanto dos empregados e dos clientes. Para isso necessita 
conhecer também os negócios da organização o sua clientela.
 • Atuar coma agente de mudança: desenvolver a capacidade da empresa de aceitar a 
mudança e capitalizar-se com ela. 
 • Reconhecer as pessoas como parceiras da organização: relação ganha-ganha.
 • Proporcionar competitividade à organização.
 
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 • Manter um comportamento ético e socialmente responsável.
No passado, as decisões de 
RH eram totalmente cen-
tralizadas no órgão de RH e 
os gerentes de linha tinham 
pouca ou nenhuma partici-
pação.
A tendência moderna é 
descentralizar as decisões 
e ações de GP rumo aos ge-
rentes, que se tornam os 
gestores de pessoas.
Por isso, pode-se afirmar que GP é uma responsabilidade de Linha (do gestor direto de cada 
funcionário) e uma função de Staff (da área de GP).
Esgotou-se o tempo em que se pensava a gestão de recursos humanos simplesmente como 
um órgão de linha (operacional e tático) que ocupava mais de 20 subsistemas que prestavam 
serviços à empresa e aos empregados. Marras afirma que, diversamente da gestão de RH táti-
co-operacional, a AERH (Administração Estratégica de RH) não se posiciona em linha no orga-
nograma da empresa, mas, sim, em staff. Esse posicionamento evidencia a real função da ad-
ministração de RH, qual seja a de assessorar e prestar subsídio cognitivo à cúpula da empresa 
(diretor-presidente e demais diretores).
As organizações apresentam uma incrível variedade. Elas podem ser indústrias, comércio, ban-
cos, financeiras, hospitais, universidades, lojas, prestadoras de serviços etc. Podem ser grandes, 
médias e pequenas quanto ao seu tamanho. Dessa forma, a Gestão de Pessoas é contingencial 
e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, 
da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da 
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organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras vari-
áveis importantes.
A moderna gestão de pessoas deve ter foco estratégico (Gestão Estratégica de Pessoas): ter 
políticas integradas aos planos estratégicos da empresa e às demais áreas da organização (Ma-
rketing, Produção, Finanças, etc.), enxergar o negócio horizontalmente, ser parceiro de negó-
cios, agregar valor. 
A gestão de pessoas pode colaborar com o sucesso organizacional tornando-se: um parceiro 
na execução da estratégia; um especialista administrativo; um defensor dos funcionários; e um 
agente de mudança.
A Gestão de Pessoas moderna é definida como o conjunto de políticas e práticas necessárias 
para cuidar do capital humano da organização, capital este que contribui com seus conheci-
mentos, habilidades e capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.
Capital humano é o patrimônio (inestimável) que uma organização pode reunir para alcançar 
vantagens competitivas. Possui dois aspectos principais:
 • Talento: tipo especial de pessoa, dotada de diferenciais como conhecimento (saber), habili-
dade (saber fazer), julgamento (saber analisar o contexto) e atitudes (querer fazer).
 • Contexto: ambiente adequado para que os talentos se desenvolvam.
 • Arquitetura organizacional: desenho da organização e divisão do trabalho – deve ser 
flexível, integrador e facilitador da comunicação entre as pessoas.
 • Cultura: conjunto de características que difere uma organização das outras. Deve inspi-
rar confiança, comprometimento e satisfação.
 • Estilo de gestão: liderança, coaching, delegação, empowerment.
As políticas de GP referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus 
membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo (também) o 
alcance dos objetivos individuais. Tais políticas são, portanto, como guias de ação que orientam 
os processos de GP.
Dentre os objetivos da GP, pode-se destacar: 
 • Atuar nesse ambiente moderno complexo, ajudando a organização a realizar sua missão.
 • Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e motivadas para o alcance dos ob-
jetivos organizacionais e individuais.
 • Desenvolver o capital humano e o capital intelectual – ativos intangíveis da organização;
 • Desenvolver a gestão do conhecimento: habilidades, competências e tecnologias aplicadas 
de forma integrada para concretizar a missão e visão.
 • Formar competências essenciais que atendam às demandas dos diferentes stakeholders, 
gerando vantagem competitiva.
A Gestão de Pessoas também gera competitividade à organização, proporciona pessoas bem 
treinadas e motivadas, aumenta a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho, man-
tém a qualidade de vida no trabalho, administra e impulsiona a mudança, mantém políticas 
éticas e comportamento socialmente responsável.
 
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As múltiplas faces de atuação da Gestão de Pessoas convergem para 4 grandes papéis, conforme 
Chiavenato (figura ao lado).
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Por fim, em uma visão estratégica, o conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoas deve 
possuir as seguintes propriedades: 
 • Integração mútua: permite ao gestor avaliar os desdobramentos de uma decisão relativa 
à remuneração de uma pessoa no conjunto das remunerações da organização, na massa 
salarial, no sistema de carreira, no sistema de desenvolvimento; enfim, em todos os demais 
aspectos da gestão de pessoas dentro da organização; 
 • Integração com a estratégia organizacional: é fundamental as políticas e práticas de gestão 
de pessoas estejam alinhadas com os objetivos da organização, seus valores e missão; 
 • Integração com as expectativas das pessoas: é fundamental, também, que essas políticas 
e práticas estejam alinhadas com as expectativas das pessoas para sua legítima efetividade
1.4. Processos de RH
A Gestão de Pessoas pode ser vista como um macroprocesso composto por diversos processos/
subsistemas. Cada subsistema responde individualmente por cada uma das funções RH. Tais 
processos, por sua vez, são compostos pelas distintas atividades que uma organização realiza 
para gerenciar as pessoas:
 • Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho.
 • Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos selecionados.
 • Orientação e integração de novos funcionários.
 • Administração de cargos e salários.
 • Incentivos salariais e benefícios sociais.
 • Avaliação de desempenho das pessoas.
 • Comunicação aos funcionários.
 • Treinamento e desenvolvimento das pessoas.
 • Desenvolvimento organizacional.
 • Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
 • Relações com empregados e relações sindicais.
Na literatura, não há consenso sobre o número de processos que compõem a gestão de 
pessoas. Dependendo do autor, as atividades estarão agrupadas de formas distintas.
1.4.1. Dutra: três processos
1. Movimentação: captar, internalizar, transferir, promover, expatriar e recolocar.
2. Desenvolvimento: capacitar, gerir carreira e desempenho.
3. Valorização: remunerar e premiar.
 
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1.4.2. Marras: sete subsistemas
1. Recrutamento e seleção: captação e triagem de profissionais no mercado; seleção e enca-
minhamento de profissionais para a empresa.
2. Treinamento e desenvolvimento: aprendizado e crescimento (pode-se incluir a avaliação 
de desempenho aqui ou como um subsistema separado).
3. Remuneração ou cargos e salários: análise e descrição dos cargos, retribuição pelo traba-
lho prestado e complemento ao sistema de salários por meio de benefícios.
4. Higienee segurança do trabalho: estudos e ações que envolvem a saúde do trabalhador e 
a prevenção e correção de acidentes no trabalho.
5. Departamento de pessoal: tem por objetivo efetivar todos os registros legais e necessários 
para a administração burocrática exigida pelas práticas administrativas e pelas legislações. 
Envolve admissões de novos empregados (cadastro e documentação); demissões (entrevis-
ta de saída, quitação – rescisão contratual e baixa na carteira de trabalho); registros legais 
em controles diversos (absenteísmo – faltas e atrasos, rotatividade etc.); aplicação e manu-
tenção das leis trabalhistas e previdenciárias; folha de pagamento (férias, 13º salário etc.); 
normas disciplinares (portaria, horas extras, áreas comuns, faltas e atrasos etc.).
6. Relações trabalhistas: planejamento e execução de programas relacionados à área traba-
lhista-sindical – cumprimento e interpretação de normas legais (CLT, convenções coletivas 
de trabalho etc), negociações com sindicatos, assessoria às demais áreas, etc.
7. Serviços gerais: serviços que, embora política e estrategicamente pouco representem para 
a cúpula administrativa da empresa, pois são quase sempre vistos como geradores de des-
pesa (e não de lucro), têm uma importância junto aos trabalhadores por prestar-lhes ser-
viços que no dia a dia são essenciais, a exemplo do restaurante, do ambulatório médico, 
segurança patrimonial etc.
1.4.3. Chiavenato: seis processos
O modelo original do autor possuía cinco processos (Provisão, Aplicação, Manutenção, Desen-
volvimento, Monitoração), entretanto, foi atualizado nos últimos anos e passou a contar com 
seis processos:
1. Agregar: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na organização. Podem ser 
denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Tem início com o plane-
jamento de recursos humanos. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
2. Aplicar: uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à organiza-
ção, posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desem-
penho. São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar 
na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e 
desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação às pessoas e avaliação do de-
sempenho.
3. Recompensar: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas ne-
cessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e 
serviços sociais.
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4. Desenvolver: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento 
profissional e pessoal 
das pessoas. Incluem 
seu treinamento e de-
senvolvimento, gestão 
do conhecimento e ges-
tão de competências, 
programas de mudanças 
e desenvolvimento de 
carreiras e programas de 
comunicações e conso-
nância.
5. Manter: são os proces-
sos utilizados para criar 
condições ambientais e 
psicológicas satisfató-
rias para as atividades 
das pessoas. Incluem 
administração da cultu-
ra organizacional, clima, 
disciplina, higiene, se-
gurança e qualidade de 
vida e manutenção de 
relações sindicais.
6. Monitorar: são os pro-
cessos utilizados para 
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de 
dados e sistemas de informações gerenciais. 
Resumindo: a gestão de pessoas consiste na maneira pela qual uma instituição se organiza 
para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, e, para isso, define princípios, 
estratégias, políticas e práticas de gestão. Através desses mecanismos, implementa diretrizes e 
orienta os estilos de atuação dos gestores e das pessoas.
 
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A seguir, um modelo de diagnóstico de Gestão de Pessoas, conforme Chiavenato.
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Questões
1. (UFRGS – 2015) Dentre as alternativas abai-
xo, assinale a que melhor expressa o concei-
to de gestão de pessoas no setor público. 
a) Congregação de esforços, a partir do 
fluxo cíclico, virtuoso e recursivo, das 
funções de planejar, executar e avaliar. 
b) Estabelecimento de correlação direta 
entre as atividades da Administração 
Pública e os aportes orçamentários e 
financeiros para a área de pessoas, alo-
cando-os de forma adequada e eficaz. 
c) Direção das atividades de outras pes-
soas, estimulando-as a agir de acordo 
com as diretrizes do planejamento es-
tratégico da instituição na qual atuam. 
d) Esforço orientado para o suprimento, 
a manutenção e o desenvolvimento de 
pessoas nas organizações públicas, em 
conformidade com os ditames constitu-
cionais e legais, observadas as necessi-
dades e condições do ambiente em que 
se inserem. 
e) Organização de um grupo de pessoas 
de diferentes origens para que atinjam 
objetivos comuns, em determinado pe-
ríodo de tempo, a partir de metas pre-
viamente estabelecidas pela Adminis-
tração.
2. (UFRGS – 2014) No que se refere à função 
Recursos Humanos (RH), marque abaixo 
com V (verdadeiro) ou F (falso). 
( ) A função RH se concentra no arquiva-
mento, na organização e na manutenção de 
registros de pessoal nas organizações. 
( ) Qualquer indivíduo de uma organiza-
ção que tenha responsabilidade por pesso-
as atua, além das atribuições de sua posi-
ção, como gestor de recursos humanos. 
( ) A gestão estratégica de RH consiste em 
uma unidade com planos direcionados às 
pessoas, sem interligação com as áreas fi-
nanceiras, de marketing e operações. 
( ) Os especialistas em RH devem mostrar 
aos gestores que eles, os especialistas, con-
tribuem para o cumprimento das metas e 
da missão da empresa. 
( ) Gerir pessoas é uma responsabilidade 
de linha e uma função de staff. 
a) V – F – V – V – V. 
b) F – V – F – V – F. 
c) F – F – V – F – V. 
d) F – V – F – V – V. 
e) V – V – F – F – V.
3. (UFRGS – 2014) Em relação ao conceito e 
aos processos de RH, assinale a alternativa 
correta. 
a) A administração de RH está relaciona-
da ao trato com pessoas e não envolve, 
portanto, todo o processo administrati-
vo de planejar, organizar, dirigir e con-
trolar. 
b) A administração de RH refere-se às 
práticas e políticas necessárias para se 
administrar o trabalho das pessoas, in-
cluindo incentivos salariais e benefícios 
sociais, orientação e integração de no-
vos funcionários e admissão de candi-
datos selecionados. 
c) O processo de agregar pessoas também 
é chamado de provisão, suprimento ou 
aplicação. 
d) O processo de manutenção de pessoas 
é definido como sendo aquele que de-
senvolve programas de redução do ab-
senteísmo. 
e) A revista de funcionários, ao final do 
expediente, em unidades fabris, é um 
exemplo do processo de monitoração 
de pessoas.
 
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4. (UFRGS – 2014) No que se refere a relações 
humanas na administração pública, assinale 
a alternativa correta. 
a) Organizações públicas podem ser de-
finidas como um ambiente complexo 
onde interagem pessoas e grupos em 
espaços constantes e bem delimitados. 
b) A administração pública é um espaço 
onde interagem setores de interesses 
bastante heterogêneos. 
c) A necessidade de transmissão de uma 
mensagem na gestão pública raramen-
te é vista como uma oportunidade para 
o exercício de redação ou oratória de-
masiadamente qualificada, que pode 
resultar estéril. 
d) Tanto a informação como o planeja-
mento das ações são incapazes de mini-
mizar os efeitos da resistência nas orga-
nizações públicas. 
e) Os processos de mudança organiza-
cional na gestão pública iniciam com a 
confluência dos interesses – aparentes 
e ocultos – dos administradores que 
assumem o papel de agentes indutores 
do movimento.
5. (UFRGS – 2015) No que se refere às ativida-
des realizadas pelo Departamento Pessoal, 
relacione a segunda coluna com a primeira, 
associando os termos às respectivas defini-ções. 
(1) Quitação 
(2) Normas disciplinares 
(3) Homologação 
(4) Absenteísmo 
(5) Entrevista de saída 
( ) Montante de faltas no trabalho, bem 
como atrasos e saídas antecipadas ocorri-
das durante um determinado período. 
( ) Nome utilizado para designar as contas 
finais de acerto realizadas com o emprega-
do demitido ou demissionário. 
( ) Instrumento que visa a pesquisar o ní-
vel de satisfação dos empregados em desli-
gamento, em relação às políticas e práticas 
da empresa, ambiente de trabalho e rela-
cionamento com colegas e chefias. 
( ) Conjunto de itens que regem o com-
portamento de todos os empregados da or-
ganização. 
( ) Aprovação (ou desaprovação) final, 
junto ao sindicato da categoria profissional 
à qual o empregado pertence, em relação a 
todo o processo demissional. 
 Assinale a alternativa que preenche corre-
tamente os parênteses da segunda coluna, 
de cima para baixo. 
a) 1 – 3 – 2 – 5 – 4. 
b) 2 – 4 – 3 – 1 – 5. 
c) 4 – 1 – 5 – 2 – 3. 
d) 5 – 2 – 1 – 4 – 3. 
e) 3 – 5 – 4 – 1 – 2.
6. (UFRGS – 2014)
Em relação à função do Departamento Pes-
soal (DP), assinale a alternativa correta. 
a) O Departamento Pessoal tem por ob-
jetivo efetivar todos os registros legais 
e necessários para a administração bu-
rocrática exigida pelas práticas adminis-
trativas e pelas legislações que regem a 
relação capital-trabalho. 
b) A administração estratégica de RH deu 
origem ao Departamento Pessoal. 
c) A prática trabalhista e a aplicação dos 
preceitos legais estabelecidos na Con-
solidação das Leis do Trabalho (CLT) e 
na legislação previdenciária são delega-
dos à assessoria jurídica. 
d) O DP não possui caráter normativo. As 
normas de utilização do refeitório, do 
posto bancário e as normas da portaria 
são estabelecidas pela gerência admi-
nistrativa. 
e) O índice de absenteísmo é definido pelo 
número de faltas ao trabalho. Saídas 
antecipadas são calculadas pelo índice 
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de horas perdidas multiplicado pelo nú-
mero de horas trabalhadas.
7. (UFRGS – 2010) 
Assinale a alternativa que apresenta proce-
dimentos relativos à Provisão de Recursos 
Humanos. 
a) Recrutamento, Banco de Dados, Avalia-
ção de Desempenho. 
b) Recrutamento, Seleção, Avaliação de 
Desempenho, Treinamento. 
c) Seleção, Recrutamento, Pesquisa de 
Mercado de Recursos Humanos, Inte-
gração. 
d) Recrutamento, Treinamento, Pesqui-
sa de Mercado de Recursos Humanos, 
Banco de Dados. 
e) Seleção, Recrutamento, Integração, 
Banco de Dados.
Gabarito: 1. D 2. D 3. B 4. B 5. C 6. A 7. C
 
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2. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
São as atividades relacionadas à provisão de pessoas para a organização, ou, em outras pala-
vras, os métodos utilizados para se preencher uma vaga em aberto. 
Envolve pesquisa de mercado, descrição dos cargos, entrevistas, testes etc. Espera-se que, ao 
final do processo, a organização esteja abastecida dos talentos humanos necessários.
O mercado de trabalho é o espaço 
onde ocorre a relação entre empre-
gadores e pessoas. Nele, os empre-
gadores concorrem em termos de sa-
lário, oportunidades, benefícios etc.; 
enquanto as pessoas concorrem em 
termos de qualificação – habilidades, 
conhecimentos, personalidade etc. 
A conjuntura social e econômica con-
diciona as relações do mercado de 
trabalho. Por exemplo: se há exces-
so de vagas e escassez de pessoas, 
aqueles profissionais melhor quali-
ficados poderão escolher organiza-
ções que ofereçam mais benefícios, 
ou então fazer reivindicações na pró-
pria empresa. Porém, se há escassez 
de vagas, aumenta a concorrência 
entre os profissionais e as pessoas passam a valorizar mais seus próprios empregos.
Existem inúmeros outros fatores intervenientes que provocam fortes alterações no planeja-
mento de GP, como Absenteísmo (faltas ou atrasos ao trabalho), Rotatividade (turnover – saída 
de alguns colaboradores e a entrada de outros) e Mudanças nos requisitos da força de trabalho 
(impacto do desenvolvimento tecnológico, novas formas de organização e configuração, novos 
produtos e serviços etc.).
Chiavenato relata a existência de vários modelos operacionais de planejamento de GP. 
1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço: baseia-se no conceito de que 
as necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do produto 
(quando indústria) ou do serviço (quando organização não-industrial). 
2. Modelo baseado em segmentos de cargos: utilizado por empresas de grande porte, consis-
te em escolher um fator estratégico (nível de vendas, expansão etc.) cujas variações afetam 
proporcionalmente as necessidades de pessoal, estabelecer os níveis históricos (passado) 
e futuro para cada fator estratégico e projetar a força de trabalho necessária para cada uni-
dade. 
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3. Modelo de substituição de postos-chave: também conhecido como mapas de substituição 
ou organogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionários. Trata-se de 
uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma possível 
vaga futura dentro da organização. 
4. Modelo baseado no fluxo de pessoal: mapeia o fluxo das pessoas para dentro, através e 
para fora da organização, por meio da análise histórica do movimento de entradas, saídas, 
promoções e transferências internas. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, 
de natureza contábil e quantitativa, adequado para organizações estáveis e sem planos 
de expansão, nas quais a preocupação e apenas preencher as vagas existentes e dar 
continuidade ao cotidiano.
5. Modelo de planejamento operacional integrado: mais amplo e abrangente em relação aos 
anteriores. Leva em conta quatro fatores ou variáveis intervenientes: volume de produção 
planejado pela organização; mudanças tecnológicas internas; oferta e procura no mercado 
e comportamento da clientela; planejamento de carreiras dentro da organização.
Marras afirma que a necessidade de acionar um serviço de recrutamento e seleção se dá 
pela rotatividade do quadro (turn over – entradas e saídas); aumento de quadro planejado; e 
aumento de quadro circunstancial.
2.1. Recrutamento
É o conjunto de técnicas e procedimentos que visa divulgar as oportunidades de emprego e 
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organização. 
Tem por finalidade a captação de recursos humanos interna e externamente à organização de 
forma a municiar o subsistema de seleção de pessoal. Essa necessidade origina-se por motivos 
diversos e é expressa formalmente, pelo requisitante da área, por meio de um documento 
denominado requisição de pessoal (RP).
2.1.1. Fontes de recrutamento
São os meios mais utilizados para encontrar candidatos e atraí-los para a seleção.
 • Cadastro de candidatos (internos ou externos) da empresa;
 • Universidades, escolas, cursos técnicos e profissionalizantes;
 • Anúncios em jornais e revistas especializadas;
 • Agências de emprego, de outplacement, ou headhunters (caça-talentos);
 • Entidades de classe – sindicatos, associações, conselhos etc.
 • Recomendações, indicações (networking);
 • Sites especializados (virtual).
 
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Dependendo da fonte utilizada, o recrutamento pode ser feito de duas formas básicas: interno 
ou externo (alguns autores incluem uma terceira categoria – misto).
2.1.2. Recrutamento interno (in house)
Utiliza o pessoal da própria organização para o preenchimento de uma vaga. Há um 
remanejamento de funcionários, os quais podem ser promovidos e/ou transferidos.
Privilegia os próprios recursos da empresa. A divulgação das necessidades (vagas em aberto) é 
feita por meio de comunicação interna, com as características exigidas pelo cargo, solicitando 
aos interessados quecompareçam ao setor de recrutamento para candidatar-se à posição 
oferecida ou enviem seus dados para análise.
Vantagens Desvantagens
 • Aproveita melhor o potencial humano da 
organização.
 • É mais econômico e mais rápido.
 • Probabilidade de melhor seleção, pois os 
candidatos são bem conhecidos.
 • Incentiva o aperfeiçoamento dos empre-
gados.
 • Facilita a permanência e a fidelidade dos 
funcionários
 • Pode bloquear a entrada de novas ideias, 
experiências e expectativas.
 • Se a organização não oferecer oportuni-
dades de crescimento no momento ade-
quado, corre o risco de frustrar os em-
pregados em suas ambições.
 • Conflito de interesses e descontenta-
mento dos preteridos.
2.1.3. Recrutamento externo
Utiliza candidatos de fora da empresa.
Vantagens Desvantagens
 • Agrega novas experiências e conheci-
mentos à organização.
 • Renova a equipe de trabalho.
 • Facilita a mudança do status quo.
 • Aumenta o capital intelectual.
 • É, geralmente, mais demorado.
 • É mais caro – despesas com anúncios, 
jornais, empresas de recrutamento.
 • Em princípio, é menos seguro que o in-
terno.
 • Reduz a fidelidade e a motivação interna 
ao oferecer oportunidades a estranhos.
A escolha da fonte adequada leva em conta, principalmente, as variáveis Tempo e Custo (quanto 
maior o tempo disponível para recrutar, menor o custo do processo).
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2.2. Seleção
É um processo de comparação e decisão: escolha da pessoa certa, para o cargo certo. 
Tem por objetivo básico escolher o(s) 
candidato(s) mais adequado(s) às necessi-
dades da organização dentre aqueles recru-
tados e, para isso, utiliza instrumentos de 
análise, avaliação e comparação de informa-
ções e dados de cada indivíduo, na tentativa 
de conhecê-lo extrínseca e intrinsecamente. 
Para possibilitar essa análise dos indivíduos, 
o selecionador dispõe de dois instrumen-
tos básicos, que são a entrevista de seleção 
(mais comum) e testes diversos de aferição.
2.2.1. Modelos básicos de seleção de pessoal
Conforme tratamento dado aos candidatos, o processo seletivo pode envolver quatro tipos de 
decisões:
 1) Colocação: um candidato para uma 
vaga. 
 
 2) Seleção: vários candidatos para uma vaga. 
 
 3) Classificação: vários candidatos para várias 
vagas. 
 
 
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 4) Agregação de valor: busca ampliar o conjunto de 
competências da organização. 
Cada candidato é analisado do ponto de vista das 
competências que oferece para incrementar as 
competências da organização. Caso as competências 
interessem à organização, ele é contratado. 
 
A base para a seleção de pessoas está na coleta de informações sobre o cargo a ser preenchido 
ou sobre as competências desejadas pela organização.
2.2.2. Informações sobre o cargo
Cargo é um conjunto de funções – tarefas e atribuições – com uma posição definida na estrutura 
organizacional. É a menor unidade de trabalho de uma organização.
Existem diversas formas de se definir as características de um cargo:
 • Descrição do cargo: revela o que o funcionário faz, quando faz, como faz, onde faz e por 
que faz. Em suma, relaciona as tarefas e os deveres do cargo.
 • Análise do cargo: revela os requisitos necessários ao ocupante – aptidões, conhecimentos, 
habilidades e responsabilidades, bem como os riscos e as condições de trabalho.
 • Técnica dos incidentes críticos: supervisores fazem anotações sobre fatos e 
comportamentos das equipes, revelando características desejáveis – que melhoram o 
desempenho – e indesejáveis nos futuros contratados.
 • Requisição de pessoal: é o documento emitido pela chefia, solicitando a contratação de 
uma pessoa e informando os requisitos para se ocupar o cargo.
 • Análise no mercado: ocorre geralmente quando o cargo é novo na organização e, assim, 
por não se saberem as características essenciais, faz-se uma pesquisa no mercado.
 • Hipótese de trabalho: quando nenhuma das demais alternativas pode ser aplicada, resta 
estimar/simular o conteúdo do cargo e suas características essenciais.
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Em suma, as características advém do mapeamento do trabalho. Assim, produz subsídios para 
o recrutamento e a seleção das pessoas, a identificação das necessidades de treinamento, o 
planejamento da força de trabalho, a avaliação de cargos e salários, promoções, benefícios etc.
2.2.3. Mapeamento das competências
Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessário para que as 
pessoas possam exercer suas funções, gerando resultados positivos para a organização.
As competências podem ser hierarquizadas da seguinte forma:
 • Competências essenciais da organização (core competences) – são aquelas que diferenciam 
a organização ante seus competidores.
 • Competências funcionais – cada unidade deve possuir para apoiar as competências 
essenciais.
 • Competências gerenciais – cada gestor deve ter para lidar com pessoas.
 • Competências individuais – cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades 
pessoais.
2.2.4. Perfil do candidato
O perfil "profissiográfico" representa o somatório do perfil psicológico desejado com as 
competências gerais, as específicas e o potencial de desempenho do candidato.
Quase sempre, as características individuais estão relacionadas a quatro aspectos principais:
 • As tarefas que serão executadas: cada tipo de tarefa exige um diferente conjunto de 
aptidões – fala, escrita, cálculos, força etc.
 • A interdependência com outras tarefas: organização, concentração, coordenação etc.
 • A interdependência com outras pessoas: relação interpessoal, iniciativa, liderança, 
subordinação, comunicação etc.
 • A interdependência com a organização: compatibilidade com objetivos organizacionais, 
competências requeridas vs. oferecidas.
Com esses dados em mãos, o selecionador faz um desenho do perfil do "candidato modelo".
2.2.5. Técnicas de seleção
Servem para traçar o perfil do candidato avaliado. Dentre os candidatos, será contratado aquele 
cujo perfil mais se assemelhe ao “candidato modelo”.
As técnicas de seleção podem ser agrupadas em cinco categorias:
 • Entrevistas
 
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 • Provas de conhecimentos/capacidade
 • Testes psicológicos
 • Testes de personalidade
 • Técnicas de simulação
2.2.5.1. Entrevistas
É a técnica mais utilizada e permite que o selecionador tenha contato direto com candidato. 
Nela, de um lado fica(m) o(s) entrevistador(es) – tomador(es) de decisões –, e de outro, o 
candidato.
A técnica consiste em fazer perguntas de forma a aplicar determinados estímulos (verbais, 
visuais etc.) para verificar as reações (verbais, gestuais etc.) do candidato e, com isso, 
estabelecer as possíveis relações de causa e efeito, ou verificar seu comportamento diante de 
determinadas situações. Em geral, busca-se informações pessoais, profissionais, educacionais 
e sociais.
A entrevista distingue-se de uma simples conversação, pois possui um objetivo definido – 
conhecer o candidato. Sendo assim, o melhor aproveitamento da entrevista requer que ela 
seja conduzida de maneira previamente determinada, com planejamento de todos os passos, e 
submetida a controle e avaliação.
Vantagens Desvantagens
 • Permite o contato face a face com o can-
didato.
 • É mais humana.
 • Proporciona interação direta.
 • Permite análise comportamentoal – ava-
liar como o candidato se comporta e ver 
suas reações. 
 • Grande subjetividade, margem de erro e 
variação.
 • Alguns candidatos (capazes) ficam ner-
vosos.
 • Dificuldade de comparar vários candida-
tos entre si.
 • Exigência de um entrevistador muito 
bem treinado e centrado.
Tipos de entrevista
Totalmente padronizada (estruturada): roteiro preestabelecido. O entrevistador faz perguntas 
padronizadase previamente elaboradas, solicitando respostas definidas e fechadas – verdadeiro 
ou falso, sim ou não, múltipla escolha etc. Ao mesmo tempo em que supera as limitações de 
um mau entrevistador, ela limita as ações e a flexibilidade.
Padronizada apenas nas perguntas (semiestruturada): as perguntas são previamente 
elaboradas (como uma espécie de check list), mas as respostas dos candidatos são abertas – 
livres.
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Diretiva: é uma entrevista de resultados. Determina o tipo de resposta desejada, mas não 
especifica as questões, ou seja, deixa as perguntas a critério do entrevistador.
Não diretiva: é a entrevista totalmente livre (exploratória, informal, não estruturada), que 
não especifica as questões nem as respostas requeridas. Permite alcançar um maior nível de 
profundidade, mas pode ocorrer a omissão ou esquecimento de abordar algum tema.
Situacional: solicita aos candidatos a indicação de como responderiam a vários cenários 
hipotéticos do cargo.
Comportamental: exige que os candidatos narrem histórias reais sobre seus trabalhos 
anteriores ou experiências relevantes para a função.
De Triagem: verifica as informações constantes do currículo, tirando dúvidas e confirmando 
dados imprescindíveis para que o candidato prossiga no processo seletivo.
2.2.5.2. Provas de Conhecimentos ou de Capacidade
As provas procuram medir o grau de conhecimento profissional e técnico dos candidatos em 
relação aos requisitos do cargo. Pode medir conhecimentos e/ou capacidades (desempenho).
Quanto à maneira como são aplicadas, as provas podem ser orais, escritas, ou de realização 
(solicitam a execução de um trabalho/tarefa).
Quanto à abrangência, as provas podem ser gerais – aferem noções de cultura geral ou 
generalidades de conhecimento –, ou específicas – aferem os conhecimentos técnicos e 
específicos diretamente relacionados ao cargo.
Quanto à organização, podem ser tradicionais – dissertativa e expositiva –, objetivas – múltipla 
escolha, lacunas, escala de concordância/importância etc. – ou mistas.
2.2.5.3. Testes Psicológicos
Enquanto provas e entrevistas buscam medir a capacidade atual e as habilidades do candidato, 
os testes psicológicos medem as aptidões individuais, oferecendo um prognóstico sobre 
o futuro do profissional. Buscam avaliar características naturais dos candidatos e traços que 
identifiquem tendências claras de capacidade para a realização de determinadas tarefas, como 
aptidões mecânicas, mentais e visuais.
A aptidão representa a predisposição em aprender determinada habilidade de comportamento. 
Assim, a aptidão é uma habilidade em estado latente na pessoa e que pode ser desenvolvida ou 
não por meio do exercício ou da prática.
O resultado do teste geralmente é um índice que é comparado a escalas ponderadas. Um 
exemplo conhecido são os "testes de inteligência".
 
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Os testes psicológicos têm três características que as entrevistas e provas não possuem:
1. Preditor – é capaz de prognosticar o desempenho futuro da pessoa no cargo.
2. Válido – capacidade de medir exatamente aquela variável humana que se propõe a medir.
3. Preciso – quando aplicado várias vezes em uma mesma pessoa, não apresenta distorções 
consideráveis em seus resultados.
A Teoria Multifatorial de Thurstone (de Louis L. Thurstone) é uma abordagem conhecida 
a respeito das aptidões. Ele definiu sete habilidades mentais primárias (relativamente 
independentes e que compõem a estrutura mental das pessoas) e criou um conjunto de testes 
para medi-los:
 • V: Verbal comprehension – Compreensão Verbal – leitura, analogias verbais, vocabulário.
 • W: Word fluency – Fluência de Palavras: fala, fluência, domínio do vocabulário.
 • N: Numerical ability – Habilidade Numérica: rapidez e exatidão em cálculos aritméticos.
 • S: Spatial visualization – Relações Espaciais: visualizar relações em duas e três dimensões.
 • M: Associative memory – Memória Associativa: capacidade de memorização e associação.
 • P: Perceptual speed – Percepção rápida: rapidez em identificar diferenças e semelhanças. 
 • R: Reasoning – Raciocínio: capacidade de raciocinar indutivamente e dedutivamente.
Além dos fatores específicos, há o Fator G – Inteligência Geral – que condiciona e complementa 
todas aptidões.
Howard Gardner, por sua vez, criou a Teoria das Múltiplas Inteligências, que define sete tipos de 
inteligências que determinam distintas habilidades: lógico-matemática; verbal e comunicativo-
linguística; musical; espacial; corporal-cenestésica; interpessoal; intrapessoal. Posteriormente 
foram incluídas duas inteligências: pictográfica e naturalista (existencialista).
2.2.5.4. Testes de Personalidade
Personalidade é a integração das distintas características pessoais (um todo).
Apesar da grande variedade de teorias, há um certo consenso sobre cinco fatores básicos da 
personalidade (big five):
 • Extrovertido: energia positiva, sociável, gregário, ativo.
 • Agradável: solidário, cooperativo, flexível, confiável, franco. 
 • Consciente: rigoroso, autodisciplina, responsabilidade, planejamento e perseverança.
 • Neurótico: emoções negativas como ansiedade, raiva, depressão e vulnerabilidade.
 • Aberto a experiências: aventura, imaginação, originalidade e curiosidade.
Os testes de personalidade são, portanto, psicodiagnósticos que analisam os diversos traços de 
personalidade, aspectos motivacionais, interesses e distúrbios.
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Embora não permitam inferências precisas sobre o sucesso profissional do avaliado, tais 
testes indicam estados temperamentais, conflitos emocionais, necessidades ou pressões que 
impactam na sua vida.
Os testes podem ser genéricos – quando revelam traços gerais de personalidade –, ou 
específicos – quando pesquisam determinados traços, como equilíbrio emocional, frustrações, 
interesses, motivação etc. 
Outros testes:
Teste grafológico – análise da escrita do indivíduo (tamanho da letra, inclinação, direção, altura, 
pressão, etc.) para verificar traços da personalidade;
Teste de predominância cerebral – verifica qual dos dois hemisférios cerebrais é predominante 
no comportamento do indivíduo (esquerdo, que controla a racionalidade, ou direito, que 
controla as emoções).
2.2.5.5. Técnicas de Simulação
Criam situações para os candidatos interagirem e participarem ativamente e, dessa forma, 
permitem avaliar seu comportamento em situações pré-determinadas. Exemplos:
 • Provas situacionais: testes práticos que simulam tarefas do cargo, como digitação, operação 
de equipamentos, atendimento etc. Podem ser usados programas de computador que 
simulam situações problemáticas a serem resolvidas.
 • Dinâmicas de grupo: deixam de lado a avaliação individual (isolada) e passam a verificar 
a ação social. Envolvem jogos e atividades que obrigam os participantes a interagirem, 
permitindo que se observe o relacionamento, a integração social, a liderança etc.
 • Psicodrama: busca a expressão da personalidade a partir da representação de um papel. 
Dessa forma, o candidato fica livre para expressar seus sentimentos, valores e emoções.
2.2.5.6. Exames médicos
Os candidatos aprovados/escolhidos no processo seletivo se submetem aos exames médicos, 
geralmente realizados por um clínico geral (o ideal é que seja um especialista em medicina do 
trabalho), com a finalidade de verificar o estado de saúde geral do candidato e deixar registrado 
o seu histórico clínico no dossiê médico da empresa. São feitos exames clínicos generalizados, 
complementados por uma bateria de exames laboratoriais (sangue, urina, fezes etc.) ou algum 
outro exame específico a critério do médico examinador.
2.2.6. Avaliação e Resultados
Geralmente, escolhe-se mais de uma técnica para cada processoseletivo. Cada técnica auxilia 
as demais, fornecendo amplo conjunto de informações sobre os candidatos e facilitando a 
escolha do mais adequado à organização.
Cada processo deve ser avaliado em termos de eficiência – insumos utilizados – e de eficácia – 
resultados alcançados.
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Questões
1. (UFRGS – 2015) Assinale a alternativa 
correta em relação às definições e conceitos 
de recrutamento e seleção. 
a) Recrutamento e seleção são atividades 
distintas que visam a escolher, entre 
os empregados, aqueles com melhores 
condições de gerar resultados para a 
organização e para a sua área. 
b) Recrutamento é o processo de 
identificação e atração de um grupo 
de candidatos, dentre os quais serão 
escolhidos alguns para posteriormente 
serem contratados para o emprego. 
c) Seleção é o processo de atração de 
um grupo de candidatos, dentre os 
quais será escolhido apenas um para 
posteriormente ser contratado para o 
emprego. 
d) O recrutamento somente visa a captar 
pessoal externo à organização, com a 
finalidade de incorporá-lo ao quadro de 
pessoal. 
e) As instituições públicas utilizam-se 
de cartazes, placas, murais e avisos 
como um de seus principais meios de 
recrutamento.
2. (UFRGS – 2010) A atração de candidatos no 
Recrutamento Externo pode ser feita por 
meio de 
a) Anúncios em Jornais, Anúncios em 
Revistas, Agências de Recrutamento. 
b) Transferências de Pessoal, Agências de 
Recrutamento, Anúncios em Jornais. 
c) Transferências de Pessoal, Programas 
de Desenvolvimento de Pessoal, 
Agências de Recrutamento. 
d) Anúncios em Jornais, Transferências de 
Pessoal, Promoções de Pessoal. 
e) Anúncios em Jornais, Agências de 
Recrutamento, Promoções de Pessoal.
3. (UFRGS – 2010) Dentre as técnicas de 
seleção abaixo, qual a mais utilizada em 
grandes, médias e pequenas empresas? 
a) Teste de personalidade. 
b) Entrevistas. 
c) Provas de conhecimentos ou 
capacidade. 
d) Técnicas de simulação. 
e) Testes psicométricos.
4. (UFRGS – 2010) Qual o objetivo básico do 
Recrutamento? 
a) Abastecer o processo seletivo com sua 
matéria-prima básica: os candidatos. 
b) Desenvolver treinamento para os novos 
candidatos. 
c) Abastecer o processo seletivo com 
novas técnicas de recrutamento. 
d) Elaborar a descrição de cargo para 
desenvolver novos treinamentos. 
e) Atrair candidatos com técnicas de 
simulação.
Gabarito: 1. B 2. A 3. B 4. A
 
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3. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Qualquer modelo de formação, capacitação, educação, treinamento ou desenvolvimento deve 
assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir de suas próprias 
potencialidades, inatas ou adquiridas.
Há três estratos que são atingidos pelos processos de desenvolvimento. Treinamento e De-
senvolvimento de Pessoas são estratos individuais, preocupados em como os indivíduos se 
desenvolvem. O Desenvolvimento Organizacional é o estrato amplo, abrangente, preocupado 
em como a organização aprende e inova.
O objetivo final do desenvolvimento de um colaborador é prepará-lo tanto para sua área de 
atuação como para possíveis áreas de crescimento profissional, por meio de processos de 
aprendizagem.
A aprendizagem no ambiente de trabalho ocorre de diversas maneiras. As mais comuns são 
informação, instrução, treinamento, desenvolvimento e educação.
1. informação: unidades ou módulos de aprendizagem disponibilizados em diferentes meios, 
como links, portais, bancos de dados, folhetos e similares;
2. instrução: ações educacionais de estrutura simples, montadas para atender aos objetivos 
específicos. Exemplos são: manuais, cartilhas, roteiros etc;
3. treinamento: eventos de curta e média duração, planejados e avaliados visando à melhoria 
do desempenho e a criação de situações que facilitem o aprendizado para o trabalho. Ge-
ralmente possui programa de atividades, exercícios, provas, textos e materiais complemen-
tares. Ex.: cursos e oficinas;
4. desenvolvimento: refere-se ao con-
junto de oportunidades de aprendiza-
gem que apoia o crescimento pessoal 
e profissional, sem direcionar a uma 
carreira específica. Ex.: programas de 
qualidade de vida no trabalho, orien-
tação profissional e autogestão de car-
reira, treinamentos etc.; e
5. educação: programas ou conjunto de 
ações de médio e longo prazo que vi-
sam à formação e à qualificação pro-
fissional contínua, como cursos profissionalizantes, graduação e pós-graduação.
A figura a seguir demonstra a relação entre essas cinco definições. Quanto mais externamente 
posicionado no diagrama, mais complexo e abrangente é o conceito. As linhas tracejadas tra-
zem a ideia de permeabilidade, ou seja, algumas definições não são estanques e podem ser 
comuns a dois ou mais itens.
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3.1. Treinamento
Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou re-
ciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas 
ou à otimização do trabalho presente. Em outras palavras, o treinamento busca a aquisição de 
atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades por um indivíduo que resultam no 
aumento da performance no cargo atual.
O treinamento é visto como meio para suprir as carências dos indivíduos em termos de conhe-
cimento, habilidades e atitudes, gerando mudanças para que estes desempenhem as tarefas 
necessárias para alcançar os objetivos da organização.
Entre os objetivos específicos mais importantes da área de treinamento, destacam-se a 
formação profissional (alcançar um grau ideal de capacidade laboral para determinada 
profissão), a especialização (campo de conhecimento ou prática específica para a otimização 
dos resultados) e a reciclagem (rever conceitos, conhecimentos ou práticas de trabalho, 
renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades).
Entre os objetivos genéricos, destacam-se o aumento direto da produtividade e da qualidade, 
o incentivo motivacional, a otimização pessoal e organizacional e o atendimento de exigências 
das mudanças.
Em termos de abrangência, os objetivos do treinamento dividem-se em dois aspectos: técnico 
e comportamental. Tecnicamente, deve-se submeter a programação a cada setor específico da 
empresa em que o treinamento será aplicado, principalmente no que diz respeito ao conteúdo, 
 
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resultados esperados, pessoal a ser treinado e escolha do instrutor. Quanto ao aspecto 
comportamental, a área de T&D deve ser a responsável prioritária pelas informações e valores 
que serão repassados aos treinandos, levando em conta um “padrão” de comportamentos e 
atitudes esperado pela organização em seus trabalhadores (cultura organizacional).
O treinamento classifica-se, de acordo com o local onde será realizado, em:
Treinamento interno: são os módulos de treinamento aplicados dentro do recinto da empresa e 
podem ser introdutórios (dar ao novo empregado, no momento de sua entrada, as informações 
necessárias para facilitar a sua integração na organização – cartão de ponto, horários, uso 
do refeitório, ambulatório, segurança etc.) ou no trabalho (realizados ao longo de toda a 
permanência do empregado na empresa)
Treinamento externo: aplicados fora do recinto da empresa, em geral por empresas de 
consultorias especializadas em treinamento ou por renomados especialistas em determinado 
tema específico. Podem ser in company (somente com empregados de uma mesma empresa) 
ou abertos (participam empregados de diversas empresas).
Geralmente, divide-se o processo de treinamento em quatro etapas: diagnóstico, desenho 
(planejamento ou programação), implementação (execução) e avaliação.
3.1.1. Diagnóstico
Visa identificar as carências de indivíduos e de grupos na execução de tarefas. Define, 
basicamente, quem deve ser treinado e o que deve ser aprendido.
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Conforme Marras, o método mais comum de diagnóstico é o Levantamento de Necessidades 
de Treinamento (LNT). As necessidades são verificadas por meio da análise da organização 
(missão, visão, objetivos), dos recursos humanos (perfil e competências necessárias), da 
estrutura de cargos (requisitos) e dos treinamentos (objetivos e metas para avaliar a eficiência 
dos treinamentos). O LNT detecta e diagnostica carências em dois diferentes cenários: reativo 
(situações em que a necessidade já está presente, ocasionando problemas reais) e prospectivo 
(com vistas ao atingimento de metas e objetivos futuros, antecipando-se às mudanças 
previstas).
O LNT é um programa contínuo (em constante aplicação) e pode ocorrer por meio de 
questionários ou entrevistas com trabalhadores e chefias, aplicação de testes, observação nos 
locais de trabalho, avaliação de desempenho, ou mesmo por solicitação direta dos interessados.
Os conhecimentos, habilidades e atitudes trabalhados geralmente possuem cunho:
 • Técnico ou de tarefa – aquisição de conhecimento específico para a execução de tarefas, 
como, por exemplo, uso apropriado de equipamentos, sistemas ou ferramentas.
 • Organizacional – comportamento no ambiente de trabalho, papéis e responsabilidades.
 • Pessoal – auto-organização, autogestão, comunicação e habilidades interpessoais.
Conforme Chiavenato, alguns indicadores servem para apontar eventos que provocarão 
fatalmente futuras necessidades de treinamento ou problemas decorrentes de necessidades 
de treinamento já existentes.
Indicadores a priori: fatos que, se ocorrerem, resultarão em necessidades de treinamento: 
expansão da empresa e admissão de novos empregados; redução do número de empregados; 
mudança de métodos e processos de trabalho; substituições ou movimentações de pessoal; 
faltas, licenças e férias do pessoal / expansão dos serviços; mudanças nos programas de 
trabalho ou de produção; modernização do maquinário; produção e comercialização de novos 
produtos ou serviços.
Indicadores a posteriori: problemas advindos do não atendimento de necessidades de treina 
mento. Geralmente, esses problemas estão relacionados tanto com o processo produtivo 
quanto com os recursos humanos: qualidade inadequada da produção; baixa produtividade; 
avarias frequentes em equipamentos e instalações / comunicações defeituosas; tempo de 
aprendizagem e integração ao cargo muito prolongado; despesas excessivas na manutenção 
de máquinas e equipamentos; excesso de erros e desperdícios; elevado número de acidentes; 
pouca versatilidade dos empregados; mau aproveitamento do espaço disponível; relações 
deficientes entre o pessoal; número excessivo de queixas; pouco ou nenhum interesse pelo 
trabalho; falta de cooperação; faltas e substituições em demasia; dificuldades na obtenção de 
bons elementos.
3.1.2. Desenho (Planejamento)
Visa criar, a partir das necessidades levantadas, as condições de aprendizagem que possibilitarão 
o desenvolvimento das competências nos funcionários. Busca organizar as prioridades entre o 
necessário e o possível, enfocando os recursos disponíveis e as necessidades gerais.
 
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Desenhar um treinamento é planejar; definir os parâmetros para maximizar a aprendizagem 
com menor dispêndio de esforço, tempo e dinheiro; decidir quem, como, em que, por quem, 
onde, quando e para que treinar.
O treinamento pode ser realizado no cargo ou utilizando técnicas de classe (sala de aula e 
instrutor). Há diversas técnicas de treinamento:
Leitura: usada para transmitir informações. Envolve uma situação de mão única, na qual um 
instrutor apresenta verbalmente informação a um grupo de ouvintes, que participam ouvindo 
e não falando.
Instrução programada: transmite informações sem utilizar um instrutor humano. Pequenas 
partes da informação são apresentadas individualmente (geralmente por meio de questões de 
múltipla escolha ou verdadeiro e falso) e o treinando deve escolher sua resposta para mostrar 
que compreendeu a informação. Pode ser computadorizada, mostra imediatamente se estão 
certos ou errados e permite o estudo a distância, mas não apresenta as respostas corretas.
Treinamento em classe: é o método mais usado, sendo realizado fora do ambiente de trabalho, 
em uma sala de aula com um instrutor.
Computer-based training: usa a tecnologia da informação (DVD, CD, disquete e multimídia – 
gráficos, animações, vídeos etc.). 
E-learning: chamado de Web-based training, utiliza a internet para transmitir conhecimentos e 
interagir com os participantes. 
Davies aponta 8 etapas no processo de planejamento de treinamentos:
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Marras destaca aspectos fundamentais na programação do treinamento, conforme quadro a 
seguir:
3.1.3. Implementação (execução)
É a aplicação prática do que foi planejado.
O sucesso de um treinamento passa pela didática e preparo técnico dos instrutores, pela lógica 
da apresentação dos assuntos, pela qualidade e uso correto dos recursos didáticos e pelo uso 
da técnica adequada de ensino.
Muitas vezes, a execução do treinamento centra-se na relação instrutor-treinando. Os 
instrutores podem ser pessoas da própria organização ou de fora, especialistas ou experientes 
em determinada área ou atividade, que transmitem suas instruções de maneira organizada.
 
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As técnicas a serem utilizadas pelos instrutores na aplicação de módulos de treinamento 
variam conforme a situação, o objetivo do treinamento, o grupo de treinandos etc. Contudo, 
as técnicas mais utilizadas nos treinamento são: aula expositiva, estudo de caso, dramatização 
(análise comportamental), workshop (explorar problemas práticos), brainstorming (tempestade 
de ideias), simulação, painéis (discussão conjunta de especialistas), simpósios, palestras, 
conferências.
3.1.4. Avaliação
A avaliação, último componente, é a verificação da eficiência, eficácia e efetividade do 
treinamento. Significa avaliar se o resultado obtido convergiu com o que foi planejado e supriu 
as necessidades levantadas para aquele grupo, gerando resultados práticos.
O modelo de Kirkpatrick é um dos mais conhecidos em termos de avaliação. Ele a divide em 
quatro níveis: reação, aprendizado, desempenho e resultado.
a) Reação: é medida imediatamente após o curso; mensura a satisfação e percepção do aluno 
quanto à experiência de treinamento – conteúdo, metodologia, instrutor, instalações etc.;
b) Aprendizado: é realizado por meio de testes e avalia se o aluno aprendeu o que foi proposto, 
se adquiriu os conhecimentos e habilidades; é a verificação prática do que foi assimilado, 
comparativamente ao resultado que se vinha obtendo antes do treinamento.
c) Desempenho (comportamento): avalia o impacto do treinamento no comportamento e 
nas atitudes no trabalho, ou seja, se o treinamento gerou mudanças no comportamento no 
local de trabalho;
d) Resultado: mede se houve impacto positivo na organização. Resultados podem incluir 
aumento da produção e da qualidade, diminuição de custos, redução de acidentes etc.
Alguns autores incluem outros níveis. O chamado "Retorno do Investimento" (return on 
investment – ROI), seria um último nível, que mede o valor que o treinamento agregou à 
organização em comparação com o que foi investido. Já a “Avaliação de Valores” analisa os 
efeitos do treinamento no que diz respeito aos sistemas de valores dos indivíduos; eles causarão 
mudanças no perfil cultural individual e, por consequência, na cultura organizacional.
Procurando resumir o que foi abordado até o momento sobre o sistema de Treinamento, pode-
se dizer que ele fornece suporte aos objetivos da organização, a fim de suprir as necessidades 
estratégicas dos projetos e das pessoas. Um programa de capacitação