06 Canais de distribuição

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Canais de Distribuição 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Glávio Leal Paura 
 
 
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Conversa Inicial 
 
Seja bem-vindo à disciplina de Canais de Distribuição! 
Na aula de hoje observaremos que em toda empresa sempre haverá a 
necessidade de monitorar os processos que a envolvem e isso não será diferente 
em torno de um canal de distribuição, até porque, como o objetivo maior é a 
satisfação do consumidor final, faz-se necessário a implantação de indicadores que 
permitam decisões estratégicas em torno de melhorias nos processos, com o intuito 
de melhorar otimizando os recursos. 
 
 
Bons Estudos! 
 
 
 
 
 
 
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Contextualizando 
 
Nesta aula aprenderemos a usar os canais de distribuição para obter os 
melhores resultados no atendimento ao cliente e obter vantagem competitiva para 
a organização. 
Compreenderemos como é possível desenvolver, aplicar e gerenciar 
indicadores chave de desempenho para processos de distribuição, com o objetivo 
de utilizá-los como ferramenta de melhoria contínua dos processos; por fim 
conheceremos como planejar e executar planos de ação para melhoria dos 
processos de distribuição. 
 
 
 
 
 
 
KPIs e 
Sistemas 
de 
Medição
Gerenciando 
o Nível de 
Serviço ao 
Cliente e os 
Custos
Indicadores 
Chaves de 
Desempenho
Avaliação dos 
Processos de 
Distribuição
Extração de 
Informações e 
Planos de 
Ação
Melhoria 
continua
 
 
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Gerenciando o Nível de Serviço ao Cliente e os Custos Operacionais 
 
Segundo Bowersox (2009), é importante o entender como se dá o processo 
de desenvolvimento organizacional, assim como o comportamento do cliente, para 
que o profissional de logística possa tomar decisões conscientes e assertivas em 
torno da escolha e da administração de um canal de distribuição. 
Para fazer um controle das decisões em torno das atividades 
desempenhadas no canal de distribuição e descobrir se elas estão atingindo os 
objetivos e atendendo as necessidades, de forma plena, do consumidor, há a 
necessidade do desenvolvimento de indicadores para fazer o acompanhamento 
adequado das informações e, com isso, atribuir programas de melhorias com o 
intuito de aumentar o nível de serviço prestado ao consumidor. 
O marketing é a área responsável por compreender o perfil do consumidor 
que, neste ponto, segundo Bowersox (2009), entendemos como um conhecimento 
base para identificação das necessidades específicas do cliente e, em seguida, 
busca uma forma de corresponder essas necessidades, vinculando os recursos 
disponíveis para satisfazê-las de maneira individualizada. 
A empresa precisa entender de forma plena as expectativas por parte do 
cliente, para melhorar o seu nível de serviços. Até porque o desenvolvimento de 
processos e atividades em prol de atender o cliente não pode partir da cabeça da 
empresa, essa deve partir da real expectativa do cliente. Como assim? Não adianta 
gastar alguns milhares de reais, por exemplo, para elaborar um excelente e-
commerce se o seu consumidor, por algum motivo, prefere, antes de comprar seu 
produto, verificar de perto como este funciona. Portanto, em uma situação como 
essa, e em todas as outras, prevalecerá o desejo do cliente. 
Segundo Bowersox (2009), o fenômeno das crescentes expectativas dos 
clientes é ilustrado por um comportamento frequente, conhecido como compressão 
da janela de serviço. Em outras palavras, com uma expectativa e exigência cada 
vez mais refinada por parte do consumidor, exigem-se níveis de serviços cada vez 
maior. Se lembrarmos da década de 1970, e verificarmos dados históricos, veremos 
 
 
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que um ciclo de atendimento ao cliente demorava de sete a dez dias com um índice 
de disponibilidade de 92%, e, segundo Bowersox (2009), isso era aceitável pelo 
perfil de consumidores da época. 
Na década de 1980, as expectativas por parte dos consumidores subiram e 
passou-se a trabalhar com um índice de disponibilidade de 95%. Hoje em dia 
qualquer disponibilidade em estoque inferior a 98% é inaceitável e a empresa corre 
sérios riscos de insatisfação por parte do consumidor. 
Como então gerenciar a satisfação do cliente? A resposta é simples: com 
indicadores de desempenho que torne possível essa gestão, ou seja, números que 
mostrem ao gestor das operações no canal de distribuição como está sendo a 
satisfação do cliente e o que pode ser melhorador. Por exemplo, se tiver um 
indicador que mostre o tempo de entrega e a satisfação do cliente, com esse lead 
time você poderá entender se está entregando no tempo que o cliente deseja e, se 
for necessário, modificar os processos para reduzir esse tempo. 
A satisfação do cliente sempre estará relacionada com o nível de serviço 
entregue para ele. Por conta disso torna-se essencial, para o profissional de 
logística, o desenvolvimento de indicadores que auxiliaram a tomada de decisões 
dessa natureza. 
O desenvolvimento do nível de serviço prestado não pode ser algo irracional 
e que venha a ferir, por exemplo, a saúde financeira da empresa, por isso, tão 
importante quanto controlar os indicadores de desempenho do nível de satisfação 
do cliente, é controlar o indicador dos custos. Entender dos custos fixos e variáveis 
de todos os processos que compõem o canal de distribuição é de essencial valor, 
pois se este ponto não possuir uma boa gerencia, cometeremos o erro de gastar 
mais do que o necessário para desempenhar nossos processos. 
 
 
 
 
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Indicadores Chave de Desempenho 
 
Dentro do conceito de sistema de medições temos os Key Performance 
Indicator (KPIs), ou simplesmente Indicador Chave de Performance; é interessante 
observar que um KPI é um sistema de medição e o que diferenciará ele dos demais 
é o fato de que este está destinado a ser base de decisões estratégicas por parte 
do profissional que dele fará uso. 
O desenvolvimento de um KPI dependerá da necessidade de estratégia que 
a empresa necessita desenvolver ou monitorar, com o intuito de fazer processos 
de melhorias contínuas para determinados procedimentos. Os KPIs, portanto, 
possuem o objetivo de manter o profissional com informações que possibilitem o 
desenvolvimento de um conjunto de medidas de desempenho logístico, que vai 
tornar viável ter uma acompanhamento das atividades estrtéagicas e operacionais 
dos processos logísticos e, com isso, ter a oportunidade de identificar técnicas que 
permitam a análise dos dados e a tomada de decisões práticas de melhoria de 
performance. 
Indicadores de desempenho funcionam como verdadeiros meios de 
comunicação, permitindo ao profissional, seja ele de alto escalão ou mesmo 
funcionários operacionais que estão diretamente em contato com o processo 
logístico monitorado, estar envolvido na realização dos objetivos estratégicos 
traçados pelos diretores. 
Existem alguns KPIs que valem a pena ressaltar quando falamos de 
distribuição física ou mesmo canal de distribuição: 
 OTIF — é a sigla em inglês de On Time In Full que, na verdade, mede todo 
o ciclo do pedido, proporcionando aos profissionais envolvidos um 
entendimento de qual está sendo o tempo entre o pedido feito pelo cliente e 
a finalização do mesmo. 
 Ruptura de Gôndola— é um indicador importante para quem gerencia o 
canal de distribuição, uma vez que aferirá o tempo em que o produto não 
 
 
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fica disponível em prateleira para o consumidor final nos pontos de venda, 
ou mesmo nos varejistas. 
 Produtividade — um indicador que bem desenvolvido dará ao profissional, 
que está gerindo o canal de distribuição, a ideia de o que pode melhorar ao 
longo da operacionalidade dos processos que lhe dizem respeito. 
 Custos — indicador que mostra as questões que envolvem os custos que 
serão importantes ao longo de toda a cadeia logística e não somente no 
canal de distribuição, porém esse último será interessante para que o 
profissional responsável pelo nível de serviço não cometa o erro de 
melhorias a qualquer preço. 
Como podemos perceber, praticamente é impossível uma tomada de 
decisão assertiva sem as informações oriundas de indicadores de desempenho 
quando falamos de canal de distribuição. 
 
 
 
 
 
 
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Avaliação dos Processos de Distribuição 
 
As atividades logísticas, dentro do atual cenário econômico, e as novas 
necessidades e exigências dos consumidores ganharam uma importância, 
possivelmente sem precedentes, já que a prioridade é a satisfação do cliente, 
consequentemente a conquista de novos mercados e a melhoria da 
competitividade, para que necessidades dessa realidade seja perfeitamente 
atendida, é necessário medir e monitorar permanentemente o desempenho de cada 
um dos processos da empresa, não somente o logístico ou que estão diretamente 
ligados (NOVAES, 2007). 
Segundo Novaes (2007), é interessante ressaltar que a produtividade de um 
sistema de produção é definida como a relação entre o que foi produzido e os 
insumos utilizados para tal, em um certo intervalo de tempo. Se analisarmos bem o 
conceito que envolve produtividade, é fácil imaginar que um indicador importante 
para tal seria aquele que nos ajudaria entender qual está sendo o gasto de insumos 
por lotes fabricados. Com isso, dependendo de onde e como esse indicador está 
sendo coletado, um profissional da área de logística seria capaz de desenvolver 
medidas estratégicas para poder, por exemplo, evitar desperdícios tornando o setor 
produtivo e mais eficiente. 
Quando falamos dessas avaliações de processos que envolvem a parte de 
distribuição física, mais precisamente dos canais de distribuição, necessitamos 
entender quais os processos são realmente estratégicos para que possamos traçar, 
por exemplo, processos de melhorias contínuas; em outras palavras, quais os 
pontos necessitamos monitorar em um canal de distribuição para que sejamos 
capazes de desenvolver melhorias e entendermos como está o processo em si. 
Quando nos deparamos com esse desafio precisamos, primeiramente, 
entender quais processos podem, por exemplo, afetar a satisfação do consumidor, 
uma vez que o objetivo de um canal de distribuição é manter produtos disponíveis 
para o consumidor final. 
 
 
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É importante conhecer como o consumidor usa o produto, pois o material e 
o formato da embalagem podem influenciar de forma direta na satisfação dele e 
essa é uma decisão que envolve o canal de distribuição. Outro ponto para entender 
como a operacionalidade do canal de distribuição está, é medir a quantidade de 
entregas que necessitam ser refeitas, seja por conta de avaria no produto ou por 
conta de pedido separado de forma equivocada. Isso ajudará a compreender qual 
está sendo o ponto fraco no atendimento, se ele realmente existir. 
Se for identificado que a grande maioria é por conta de avarias no pedido, 
possivelmente a embalagem de transporte não é a mais adequada ou mesmo o 
próprio meio de transporte seja o motivo de tal resultado. Medir essa 
operacionalidade pode fazer com que a empresa aumente seu nível de serviço 
mudando, muitas vezes, questões pontuais. 
Se o indicador apresentar que a maior parte dos pedidos não fechados é por 
conta de pedido errados, pode ser que seu problema esteja ou no sistema de 
controle ou na expedição, o que te proporcionará uma identificação e o 
desenvolvimento de um instrumento para que tais erros sejam sanados. 
Observe que nada dessas conclusões seria possível sem um indicador, ou 
seja, não haveria base para algumas decisões sem um indicador de desempenho 
que possibilitasse a avaliação desses processos. 
Quanto à avaliação de processos de distribuição, precisamos considerar o 
tempo do ciclo do pedido. Esse pode apontar possíveis problemas ao longo do 
canal de distribuição, pois, uma vez identificado que a empresa está atrasando os 
pedidos, podemos avaliar os fatores que podem estar ocasionando este atraso. Se, 
por exemplo, uma possível rota de transporte foi mal escolhida, só teremos essa 
certeza após entender o tempo de cada um dos processos de distribuição, a fim de 
identificar qual deles está atrasando todo o canal. 
Notem a importância de vários, e não somente um, indicador para verificar 
somente um dos pontos do canal de distribuição, no exemplo citado seria o atraso 
no ciclo de pedido. 
 
 
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Pedidos errados ou mesmo atrasados podem, também, significar problemas 
na expedição, ou seja, nos profissionais responsáveis pela separação do pedido e 
preparação deste para despacho; problemas nas entregas, podem indicar 
equívocos com o processo de picking e packing, por exemplo. Nosso objetivo nesse 
momento é analisar como todos os processos estão ligados e como é importante 
um indicador, até mesmo mais de um, em cada ponto estratégico, a fim de 
proporcionar uma correta avaliação de qual ponto carece de melhoria, visando o 
desenvolvimento do canal de distribuição como um todo. 
É impossível fazer uma avaliação de um processo logístico, seja ele qual for, 
com informações oriundas de indicadores, uma das máximas da logística são as 
informações, sem essas não existe planejamento ou mesmo desenvolvimento de 
processos; portanto, podemos afirmar que um dos pilares para uma boa gerência 
logística é o desenvolvimento de indicadores que proporcionem esse planejamento, 
de forma a priorizar o objetivo aparando todas as arestas que possam aparecer ao 
longo do processo. Logo, comprova-se que os indicadores são ferramentas 
essenciais de planejamento e gerenciamento de processos logísticos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Extração de Informações e Planos de Ação 
 
Um plano de ação é a ferramenta que permite o desenho adequado dos 
projetos e programas que a organização pretende implementar, além de responder 
à pergunta: como transformar as estratégias pensadas em algo realmente aplicável 
no meu processo logístico? 
O plano de ação será responsável por organizar projetos de implementação 
ou mais de um projeto (programa) de estratégias como, por exemplo, os de 
melhorias para um determinado setor de sua cadeia logística. Vale ressaltar que 
um plano de ação é uma ferramenta aplicável em qualquer parte da empresa, mas 
nesta disciplina conheceremos a sua funcionalidade direcionando os conceitos 
para as situações logísticas. 
Um bom plano de ação organizará pontos principais e deve responder às 
seguintes perguntas (conhecidas como 5W2H): 
 What (o que será feito) 
 Who (quem fará) 
 When (quando será feito) 
 Where (onde será feito) 
 Why (por que será feito) 
 How (como será feito) 
 How much (quanto custará) 
 
Como devem ter percebido, o termo5W2H surge da primeira letra das sete 
perguntas que devemos responder para termos um plano de ação. É interessante 
observar que podemos tratar o plano de ação como um indicador para implantar o 
que foi pensado para a empresa, uma vez que mostrará se valerá a pena ou se fará 
sentido implantar todas as ideias planejadas. 
Vamos exemplificar um pano de ação? Creio que assim teremos uma 
contextualização mais interessante. 
 
 
 
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1. O que será feito? 
Instalação de um novo centro de distribuição na região de demanda 
localizada no estado de São Paulo. 
2. Quem fará? 
Equipe de dois profissionais especialistas em localização e três 
colaboradores do setor orçamentário da empresa. 
3. Quando será feito? 
Em 90 dias, para isso a empresa necessita de dados consistentes para 
desenvolver e, a partir daí, decidir se deve ou não dar continuidade a esta melhoria. 
4. Onde será feito? 
Na Região Metropolitana da cidade de São Paulo, em um local que será 
decidido pela equipe de especialistas em localização. 
5. Por que será feito? 
Uma das estratégias da empresa é melhorar o serviço para a região da 
grande São Paulo. 
6. Como será feito? 
Após uma análise detalhada do impacto será decidido entre comprar, 
construir ou mesmo alugar esse centro de distribuição. 
7. Quanto custará? 
Em uma primeira discussão, com bases em nossa demanda, próximo de R$ 
5 milhões de reais. 
Veja como um exemplo simplificado de um plano de ação consegue ilustrar 
qual é o real impacto por trás da ação escolhida com base nas informações 
oriundas dos indicadores de desempenho. 
 
 
 
 
 
 
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Melhoria Contínua Aplicado à Distribuição Logística 
 
Um dos mais famosos métodos de melhorias contínuas é o Kaizen. Essa 
expressão origina-se na cultura japonesa que, na verdade, significa melhoria 
gradual, contínua, ou seja, desenvolvimento sempre. 
A metodologia Kaizen exige um grande comprometimento de todos os 
agentes envolvidos, ou seja, a empresa que optar por essa metodologia de 
melhoria contínua parte do princípio que poderá contar com todos os profissionais 
envolvidos para tal. Essa metodologia foi primeiramente utilizada pela Toyota, a 
partir da década de 1960, e tornou-se uma das grandes referências em 
metodologias que envolvem a produção industrial. 
Segundo Maximiano (2012), para a filosofia Kaizen sempre é possível 
melhorar em alguma coisa, seja na estrutura da empresa ou no próprio indivíduo 
que nela trabalha. Sabemos que em um processo de melhoria podemos observar 
algumas importantes vertentes que se tornam mais efetivo: 
 a análise de valor 
 a eliminação de desperdícios 
 a padronização 
 a racionalização da força de trabalho 
Um dos principais valores do Kaizen é o seu poder de conciliar o 
comprometimento de todos os agentes envolvidos, gerando um excelente clima na 
empresa. Os fundamentos dessa metodologia partem do princípio de que 
mudanças organizacionais ocorrerão, uma vez que, quando há melhoria em 
processos, é preciso modificar a cultura da empresa. Por isso vale ressaltar que, 
não é somente o processo que precisa ser melhorado, mas o foco e o clima 
organizacional, pois o funcionário deve entender que algumas mudanças em 
padronização de processos ou situações culturais fazem-se necessárias para o 
desenvolvimento dele e da empresa como um todo. 
A seguir será destacado os pontos da filosofia Kaizen e, também, as bases 
da melhoria contínua desenvolvida pelo sistema Toyota. 
 
 
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 rapidez 
 resultados imediatos 
 quebra de paradigma 
 trabalho em equipe 
 aprender fazendo 
 meio de administrar diferenciado 
 foco estratégico 
 redução de desperdício 
 criatividade 
As ideias que compõem essa metodologia fazem sentido a partir da 
utilização de sistemas de medidas e, até mesmo, de KPIs, pois, não tem sentido 
controlar um determinado setor, ou processo, se o intuito real da ação não for a 
melhoria contínua. Isso não vale somente para quem for responsável pelo canal de 
distribuição, mas para todo profissional envolvido com a indústria, porém é 
importante saber que de nada valerá o esforço em torno do desenvolvimento de 
processos e nível de serviço prestado e percebido pelo cliente, sem o trabalho em 
grupo e a responsabilidade de todos em torno de uma melhoria. Quem trabalha ou 
já trabalhou em uma indústria sabe como é difícil atingir essa sinergia no dia a dia 
empresarial. 
 
 
 
 
 
 
 
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Na Prática 
 
Assista ao vídeo a seguir e compreenda os indicadores de desempenho! 
 
https://www.youtube.com/watch?v=tR-W-fkj_Ks 
 
E para saber mais sobre o nível de serviço ao cliente acompanhe o vídeo a 
seguir. 
https://www.youtube.com/watch?v=2i7rAw64bn0 
 
Aproveite e leia o artigo a seguir para compreender o nível de serviços da 
logística! 
http://www.fatecguaratingueta.edu.br/fateclog/artigos/Artigo_120.PDF 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Síntese 
 
Chegamos ao fim desta aula! 
Nela compreendemos que para manter a qualidade nos processos de uma 
empresa, inclusive daqueles em torno da distribuição física e dos canais de 
distribuição, é necessário um controle de todos e de tudo ao longo do canal. Uma 
das formas de exercer esse controle é através do gerenciamento do nível de serviço 
ao cliente, que é possível por meio de indicadores de desempenho que proporcione 
uma visão geral de como estão as atividades, com o intuito de desenvolver 
melhorias. 
Percebemos que os processos logísticos, sejam eles quais forem, possuem 
como um objetivo comum a otimização, para isso são necessários programas e 
atividades que proporcionem melhorias contínuas, uma vez que ajustes são 
necessários à medida que volumes, necessidades e mão de obra podem variar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Referências 
 
BOWERSOX, Donald J. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, 2009. 
 
MAXIMIANO, Amaru. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 2012. 
 
NOVAES, Antônio Galvão. Logística e Gerenciamento da Cadeia de 
Distribuição. São Paulo: Campus. 2004. 
 
SHIGUNOV, Alexandre Neto; GOMES, Renata Messias. Introdução ao Estudo Da 
Distribuição Física. Curitiba: InterSaberes, 2016.