Administração de Pessoas MOD II

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Administração 
de Pessoas
MÓDULO 2
2
Sumário
Unidade 5 | Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 3
5. Modalidades de Treinamento e Desenvolvimento 6
5.1 Etapas do Treinamento 7
5.2 Métodos e Técnicas de Treinamento 9
5.3 Aprendizagem Vivencial 10
Glossário 11
Atividades 12
Referências 14
Unidade 6 | Negociação e Comunicação 15
6. Negociação com Foco nos Novos Modelos de Trabalho 17
6.1 Quatro Dicas para Ler a Linguagem Corporal 20
6.2 Comunicação 23
6.2.1 Comunicação Interna Informal 24
Glossário 25
Atividades 26
Referências 27
Unidade 7 | Avaliação de Desempenho 28
7. Contextualização 30
7.1 Feedback 360º 32
Glossário 35
Atividades 36
Referências 38
Gabarito 39
3
UNIDADE 5 | TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO (T&D)
4
Unidade 5 | Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
 f Discuta com seus colegas: por que o conhecimento se tornou a mola mestra da vantagem competitiva? O que significa aprender constantemente? O que você faz para desenvolver novas 
habilidades em seu dia a dia?
Muitos autores apresentam diferenças entre treinamento e desenvolvimento. Uma das 
principais é o tempo de realização de cada um dos processos. O treinamento acontece 
em curto espaço de tempo e geralmente tem como objetivo melhorar competências 
ligadas ao cargo, com maior foco nas habilidades. Por sua vez, o desenvolvimento 
acontece em médio e longo prazo voltado para a melhoria e crescimento profissional. No 
entanto, os dois processos são importantes e imprescindíveis em uma organização como 
veremos durante esta unidade. Nesta unidade procuraremos entender as modalidades 
de treinamento e desenvolvimento; desenvolver um plano de treinamento; identificar a 
lacuna de conhecimentos da organização e desenvolver capacidades fundamentais.
5
Ivancevich (2008, p. 393) apud Pereira (2014, p. 262) assim 
conceitua: “Treinamento e desenvolvimento são processos que 
têm como objetivo proporcionar aos funcionários informação, 
capacitação e compreensão da organização e suas metas. 
Destinam-se a ajudar as pessoas a continuar contribuindo de 
forma positiva para o bom desempenho da organização”.
6
5. Modalidades de Treinamento e Desenvolvimento
Existem várias modalidades de treinamento e desenvolvimento; as mais comuns são:
• Treinamento introdutório, de 
integração ou de orientação: tem 
o objetivo de passar informações 
sobre a organização, sua visão, 
missão, valores, princípios, 
objetivos estratégicos, estrutura 
organizacional, normas internas 
de pessoal, segurança, políticas 
salarial de benefícios e específicas 
da área de atuação da organização. 
Com as informações iniciais, o novo 
empregado terá condições de melhor se integrar, facilitando o período de 
adaptação;
• Treinamento técnico: voltado para atividades técnicas, é normalmente focado 
em normas técnicas. Visa ao desenvolvimento de competências específicas e 
orientações para a melhoria da produtividade, da qualidade e alinhamento geral;
• Treinamento operacional: o objetivo é capacitar o pessoal operacionalmente. 
Tem suporte em material didático específico e de manuais de treinamento com o 
detalhamento das atividades específicas do cargo.
• Treinamento/desenvolvimento comportamental: é desenvolvido por meio de 
vivências voltadas para o relacionamento interpessoal e intergrupal, objetivando 
trabalhar as atitudes no ambiente de trabalho;
• Desenvolvimento de competências fundamentais: tem o objetivo de 
desenvolver as competências gerais da organização e as específicas. Uma das 
competências que deve perpassar por todos os níveis é a competência digital;
• Desenvolvimento de equipe: tem como objetivo desenvolver habilidades grupais 
e interpessoais, a fim de que atuem como um time entendendo as habilidades de 
cada um e o papel dos membros para o alcance dos objetivos;
7
• Desenvolvimento gerencial: tem foco na capacitação das funções gerenciais 
como planejamento, organização, direção, liderança e controle dos resultados; e
• Desenvolvimento organizacional: é o processo de capacitação dos membros da 
organização com o intuito de promover mudanças. Tem a finalidade de aumentar 
a eficiência e a solidez da organização. A mudança deve evoluir a partir de 
objetivos específicos e diagnósticos.
5.1 Etapas do Treinamento
O processo de treinamento envolve quatro etapas principais, são elas:
• Diagnóstico da necessidade de treinamento: compreende a lacuna de 
competências da empresa. Nessa fase é importante conhecer a necessidade de 
capacitação levando em consideração as competências exigidas pelo cargo e 
traduzidas nas habilidades, conhecimentos e atitudes. Esse levantamento deve 
ser realizado com os ocupantes de cada cargo. Após conhecer as necessidades 
individuais, as informações devem ser tabuladas para identificar as competências 
de maior demanda e construir o programa de treinamento.
Outro olhar deve ser dado ao planejamento estratégico, buscando identificar novos 
produtos e serviços, processos, tecnologias e valores, para programar os treinamentos 
focados nos objetivos estratégicos.
O treinamento deve responder a uma necessidade concreta. Os fatos que determinam 
a necessidade de treinamento são:
- Turnover com a entrada de novos profissionais e a redução da equipe;
- Novas tecnologias alterando o processo de trabalho;
- Expansão dos serviços;
- Mudanças no sistema de produção ou de serviços;
- Novos produtos ou serviços;
- Baixa produtividade;
8
- Elevado número de acidentes;
- Falta de cooperação;
- Resistência e oposição à direção;
- Clima organizacional; e
- Mudanças no modelo de atuação.
• Planejamento e Aprovação do Programa de Treinamento: após análise de 
todos os fatores acima descritos, torna-se importante definir quais os objetivos 
que se pretende alcançar e desenvolver o planejamento adequado para atingi-
los, considerando as limitações de tempo e orçamento. O programa deve conter: 
objetivos, conteúdo, executor, duração, público alvo, programação das aulas, 
definição do local de realização.
• Execução: os cuidados com a infraestrutura e a preparação da logística devem 
ser planejados detalhadamente para o alcance dos objetivos. Alguns fatores 
podem afetar a qualidade da execução, são eles:
- Conhecimento e motivação dos treinandos;
- Qualidade do ensino;
- Preparo do professor ou instrutor;
- Qualidade do material e das técnicas instrucionais; e
- Envolvimento das chefias.
• Avaliação: a Avaliação deve ser feita em quatro níveis:
- Avaliação da aprendizagem: deve ser realizada antes do treinamento para 
verificar o grau de conhecimento do assunto e após o treinamento, aplicando o 
mesmo instrumento para verificar as competências melhoradas ou adquiridas. 
Sem a avaliação preliminar, falta referência para avaliar o desempenho alcançado.
- Avaliação de reação: aplicada ao final do treinamento, também é útil para 
verificar como os alunos reagiram com relação ao que ocorreu durante o 
treinamento, incluindo conteúdos, métodos, instrutor e infraestrutura.
9
- Avaliação comportamental: mede a mudança ocorrida no comportamento 
em função da participação pessoal. A observação do gestor é importante 
principalmente neste nível em que há o acompanhamento da equipe de recursos 
humanos em que pode-se avaliar o grau de comprometimento com a mudança.
- Avaliação de resultados: é feita examinando os resultados da organização, tais 
como o cumprimento de metas estratégicas, a redução do turnover, o aumento 
de qualidade.
5.2 Métodos e Técnicas de Treinamento
Método ou técnica de treinamento é uma forma ordenada para 
o desenvolvimento do processo de aprendizagem. É 
caracterizado por um conjunto de estratégias e normas que 
definem a ação do treinamento de forma sistemática eorganizada.
O método é composto de técnicas que são o desdobramento do próprio método.
Segundo Antônio W. Biscaro apud Pereira (2014, p. 270), “para efeito didático, pode-se 
concentrar as diversas ações metodológicas de educação ou ensino-aprendizagem em 
quatro grupos ou áreas:
• Metodologia de ensino-aprendizagem no trabalho: é provavelmente a mais 
antiga das metodologias, exemplo são os rodízios e estágios.
• Metodologia de ensino-aprendizagem por conceito: consiste na aprendizagem 
por meio de novos conceitos, teorias, orientações filosóficas. Introduzida 
pela explanação oral, painéis, estudos dirigidos, instrução personalizada ou 
programada, educação a distância.
• Metodologia de ensino-aprendizagem por simulação: reproduz situações do 
ambiente e condições do trabalho, por meio de computadores, simuladores, 
estudo de casos, jogos, hotéis-escola.
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• Metodologia de ensino-aprendizagem por desenvolvimento psicológico: o 
foco desta metodologia está no desenvolvimento de novos hábitos e atitudes, 
para o autoconhecimento e sensibilidade humana. Inclui o psicodrama, 
sociodrama e o coaching.
5.3 Aprendizagem Vivencial
Além dos métodos citados por Biscaro, é importante destacar a aprendizagem 
vivencial que ocorre por meio de jogos ou divertimentos. A aprendizagem vivencial 
pode ser realizada em duplas, trios, pequenos grupos ou grandes grupos. Os objetivos 
da aprendizagem definirão a atividade quanto ao agrupamento necessário. É uma 
aprendizagem indutiva que significa aprender por meio da descoberta, e o que será 
aprendido não pode ser especificado de antemão. Tudo que acontece durante a 
atividade servirá de base para uma análise crítica.
O ciclo da aprendizagem vivencial é composto por cinco etapas: 
• Realização da atividade;
• Relato com o compartilhamento de reações e observações;
• Discussão sobre as experiências compartilhadas pelas pessoas;
• Generalização: nessa fase é realizada a inferência que vai da realidade da atividade 
para a realidade da vida cotidiana. Os participantes são levados a concentrar 
sua atenção em situações da vida pessoal ou profissional similares às atividades 
vivenciadas; e
• Aplicação: é o estágio final do ciclo da aprendizagem vivencial. O facilitador do 
processo orienta os participantes a planejar comportamentos mais adequados, 
encorajando-os a experimentarem novos comportamentos.
11
Resumindo 
 
O que a técnica vivencial ensina é como usar a experiência do dia a dia para 
o aprendizado sobre relações humanas. 
 
Como vimos, existem várias maneiras de aprender. Habilidades são 
melhores aprendidas por meio da prática e do reforço positivo. Métodos 
de apresentação oral e debates são mais propícios para o desenvolvimento 
de perspectivas abrangentes. 
 
Entretanto, o que o treinamento e o desenvolvimento propõem é que cada 
estágio do processo de aprendizagem seja desenvolvido adequadamente e 
centrado na capacidade de cada indivíduo de desenvolver novas 
competências e de aprender constantemente.
Glossário
Coaching: é uma palavra em inglês que indica uma atividade de formação pessoal em 
que um instrutor (coach) ajuda o seu cliente (coachee) a evoluir em alguma área da sua 
vida.
12
 d
1) Responda de Verdadeiro (V) ou Falso (F). 
 
a. ( ) O conhecimento tornou-se a mola mestra da vantagem 
competitiva; aprender constantemente e ter a capacidade de 
desenvolver novas habilidades é o diferencial para a 
empregabilidade. 
 
b. ( ) Treinamento e desenvolvimento são processos que têm 
como objetivo proporcionar aos funcionários informação, 
capacitação e compreensão da organização e suas metas. 
Destinam-se a ajudar as pessoas a continuar contribuindo de 
forma positiva para o bom desempenho da organização. 
 
c. ( ) Os cuidados com a infraestrutura e a preparação da 
logística devem ser planejados detalhadamente para o alcance 
dos objetivos do treinamento. 
 
d. ( ) A avaliação de reação é aplicada antes do treinamento 
 
2) A avaliação comportamental mede a mudança ocorrida no 
comportamento em função da participação da pessoa no 
treinamento. A observação é importante neste nível 
principalmente do gestor, com o acompanhamento da equipe 
de recursos humanos. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
3) Método ou técnica de treinamento é uma forma ordenada 
para o desenvolvimento do processo de aprendizagem. É 
caracterizado por um conjunto de estratégias e normas que 
definem a ação do treinamento de forma sistemática e 
organizada. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso
Atividades
13
4) Na metodologia de ensino-aprendizagem por 
desenvolvimento psicológico o foco dessa metodologia está 
no desenvolvimento de simulações de aprendizagem. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
5) A aprendizagem vivencial é uma aprendizagem indutiva 
que significa aprender por meio da descoberta. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso
14
Referências
BRASIL. Isenção de Imposto de renda na participação dos Lucros e resultados. 
Disponível em: http://www.brasil.gov.br/economia-e-emprego/2013/01/participacao-
nos-lucros-e-resultados-recebe-isencao-de-imposto-de-renda. Acesso em: 22 out. 
2015.
______. Lei nº 10.101, de 19 de dezembro de 2000. Disponível em: <http://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l10101.htm>. Acesso em: 22 out. 2015.
______. Lei nº 6.321, de 14 de abril de 1976. Programa de Alimentação do Trabalhador 
– PAT. Disponível em: <http://www.informanet.com.br/Prodinfo/boletim/2009/
trabalhista/alimentacao_beneficio_aos_empregados_50_2009.html>. Acesso em: 23 
out. 2015.
______. Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943. Consolidação das Leis do 
Trabalho (CLT). Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/
Del5452.htm>. Acesso em: 23 out. 2015.
GOMAN, C. K. A linguagem corporal dos Líderes. Petrópolis: Vozes, 2014.
GUIA VOCÊ S/A. As melhores empresas para você trabalhar. Disponível em: <http://
exame.abril.com.br/carreira/noticias/google-e-a-melhor-empresa-para-trabalhar-
em-2013>. Acesso em: 23 out. 2015.
PEREIRA, M. C. B. RH Essencial: gestão estratégica de pessoas e competências. São 
Paulo: Saraiva, 2014.
WESTERMAN, G.; BONNET, D.; McAFEE. A. Liderando na era digital. São Paulo: M. 
Books do Brasil, 2016.
15
UNIDADE 6 | NEGOCIAÇÃO E 
COMUNICAÇÃO
16
Unidade 6 | Negociação e Comunicação
 f A abordagem de relacionamento de uma organização com os seus trabalhadores praticamente define todas as funções e grande parte dos processos e resultados organizacionais. Como 
é seu relacionamento com a organização em que você trabalha?
O objetivo de uma organização no relacionamento com os empregados é criar um clima 
favorável, para que os empregados possam desenvolver o melhor de suas competências, 
em prol da organização.
As empresas que se descuidam das relações trabalhistas podem se tornar responsáveis 
por conflitos e ineficácia. Torna-se, portanto, necessário o desenvolvimento de ações 
para o atendimento às necessidades dos trabalhadores. Entre elas merece destaque a 
negociação e a comunicação que trataremos durante esta unidade de estudos.
17
Portanto, nesta unidade procuraremos identificar como os gestos e expressões auxiliam 
ou sabotam o poder de barganha; como participar de uma negociação com segurança 
e conhecer a importância da comunicação interna em todos os sentidos, assim como 
diagnosticar os cinco elementos críticos da comunicação.
6. Negociação com Foco nos Novos Modelos de Trabalho 
O papel de realizar as negociações 
trabalhistas fica a cargo dos gestores de 
Recursos Humanos (RH) na maioria das 
organizações. Quando organizações e 
trabalhadores formam parceria em prol 
de valores compartilhados e benefícios 
comuns, os resultados são bemdiferentes 
e muito melhores.
 h
A falta de negociação ou negociação inadequada pode provocar 
na organização pressões sindicais. As mais conhecidas são: 
 
• Greve simbólica: uma paralisação de curta duração e sem 
abandono do local de trabalho; 
 
• Greve de advertência: paralisação com o objetivo de afirmar a 
importância da reivindicação; serve como advertência; 
 
• Greve de zelo: também chamada de operação padrão ou greve 
da lentidão. Quando os trabalhadores fazem suas atividades 
com minúcias e observância exagerada aos procedimentos e 
normas em atividades que envolvem riscos, como um laboratório;
18
• Operação tartaruga: conhecida por greve branca, o trabalho é 
cumprido lentamente ou sob condições técnicas inadequadas; 
 
• Paralisação relâmpago: uma interrupção coletiva rápida e 
intempestiva.
Para facilitar o processo de negociação passamos a apresentar um estudo de caso para 
a utilização da linguagem corporal pelo negociador. Escrito por Goman, C.K. em sua 
obra, A linguagem corporal dos líderes (2014 p.45)
 h
Alguns anos atrás, um grupo de executivos em ascensão reuniu-
se no Massachusetts Institute of Technology (MIT), para 
participar de um evento competitivo especial. Cada um tinha de 
apresentar um plano de negócios a ser avaliado pelo grupo 
todo. As melhores ideias seriam então recomendadas a uma 
equipe de capitalistas de risco para a avaliação final. 
 
Os participantes viram isso como uma grande oportunidade de 
observar como suas ideias se confrontavam, com as de outros, 
em um grupo de pares de elite. 
 
Se você fosse um desses executivos selecionados como teria se 
preparado para o evento? 
 
Teria se concentrado na formulação de uma descrição coerente 
de seu plano empresarial? 
 
Teria desenvolvido uma estratégia para convencer os outros, 
praticando suas habilidades de apresentação? 
 
Os líderes do evento do MIT provavelmente teriam feito tudo 
isso. Cada um dos apresentadores fora equipado com um sensor 
digital denominado de sociômetro que tomaria nota de cada 
apresentação. Sem o conhecimento dos apresentadores, o 
sociômetro gravaria o que não estava sendo dito: a variedade 
tonal, as nuanças vocais, a atividade física, o nível de energia, até 
mesmo o número de sorrisos e acenos trocados entre 
apresentador e plateia.
19
Ao final do encontro, o grupo selecionou as ideias que eles 
concordavam que iriam vender melhor. E sem o conhecimento 
do real conteúdo os sociômetros, também previram quais planos 
os apresentadores escolheriam. Enquanto o grupo acreditava 
fazer escolhas racionais, os pesquisadores do Laboratório de 
Mídia, estavam melhor informados. O que convenceu o grupo 
executivo foi o mesmo conjunto de sinais que também prevê o 
resultado de qualquer negociação. Seus sinais e interações não 
verbais.
 e
A negociação é importante em todos os níveis. No entanto, sua 
maior exigência é para os líderes que precisam negociar com sua 
equipe as metas¸ salários, e com seus superiores os projetos e 
ações a serem desenvolvidos, os recursos e reconhecimento 
para sua equipe. Negociam também com fornecedores, clientes, 
consultores, parceiros e concorrentes que se tornam aliados em 
projetos específicos. 
Para ser um bom negociador, além de dominar o assunto e a proposta estar bem 
estruturada, é importante ter um bom conhecimento da linguagem corporal. Em toda 
negociação você estará se comunicando em dois canais: no verbal e no não verbal. 
Embora uma estratégia de negociação bem elaborada seja muito importante, essa não 
é a mensagem mais importante. Segundo pesquisa publicada por Stark (2004) apud 
Goman (2014, p.48), “Durante 30 minutos de negociação duas pessoas podem emitir 
mais de 800 sinais não verbais diferentes”. Negociadores experientes aprenderam a 
ler e utilizar a seu favor a linguagem corporal.
20
6.1 Quatro Dicas para Ler a Linguagem Corporal
• Preste atenção: não perca tempo lendo o documento apresentado, resista à 
tentação de olhar para o papel. Em vez disso, peça para que a pessoa lhe explique 
e observe sua linguagem corporal enquanto fala.
• Identifique os parâmetros: identifique como a pessoa se comporta sem que 
esteja estressada ou sob pressão, para ter parâmetros de análise, faça isso antes 
de iniciar a negociação. Quando estiver tomando um café, faça uma rápida análise 
do corpo e repare no seguinte:
- Qual o grau de animação do seu colega? Ele mostra um rosto relaxado, expressivo, 
aparentemente sincero, ou está diante de um rosto indecifrável?
- Qual a frequência do contato visual que você experimenta?
- Quantos sorrisos você recebe? O sorriso parece natural ou forçado e nervoso?
- Com que frequência utiliza gestos manuais? Quais os gestos mais comuns?
- Que tipo de postura está sendo exibida? Ereta? Desleixada? Ombros curvados 
para trás ou uma postura corcunda? Cabeça erguida – projetada para a frente ou 
para o lado?
- Quando está sentado à mesa de conferência, que posição assume? Ereto? 
Inclinado para trás? Pernas cruzadas ou pés apoiados no chão? Mãos cruzadas ou 
estendidas na mesa? Descansando sobre os braços da cadeira ou segurando-os? 
Fora do alcance da vista no colo?
- Depois que determinar os movimentos da pessoa que está avaliando enquanto 
relaxado, compare seus movimentos e as mudanças que ocorrem durante a 
negociação.
• Avalie o grupo de gestos: procure avaliar sinais não verbais por um conjunto 
de gestos e não um só. Por exemplo: Quando uma pessoa evita o contato visual, 
torcendo as mãos, apontando os pés em direção à porta, é porque está aflita e 
quer ir embora. Uma boa dica é identificar três sinais não verbais que reforcem a 
mesma mensagem.
21
• Considere o contexto: para avaliar um sinal é necessário que a pessoa conheça 
o contexto em que se encontra. Uma pessoa de braços cruzados antes de uma 
palestra pode indicar falta de receptividade. Se estiver de braços cruzados 
mergulhado em pensamentos, indica concentração.
Em uma negociação, sinais de engajamento e desengajamento são os mais importantes. 
Comportamentos de engajamento indicam interesse, receptividade ou concordância; 
os de desengajamento sinalizam que a pessoa se encontra entediada, irritada ou 
defensiva.
As partes têm maior probabilidade de chegar a um acordo se começarem a negociação 
exibindo uma linguagem corporal engajada. Independentemente do que está sendo 
negociado.
 a
Os olhos demonstram o interesse. Quando o interlocutor lê uma 
proposta e você percebe que os olhos estão bem abertos e suas 
pupilas dilatadas, pode entender que tem interesse na proposta. 
O indivíduo pode demonstrar desinteresse, mas seus olhos 
retornam sempre ao objeto que os atrai. Quando gostamos de 
alguém ou concordamos com essa pessoa, aumentamos a 
quantidade de tempo gasto em olhar nos olhos dela. O 
deslocamento súbito do olhar para a direita ou esquerda, 
indicam que o ouvinte está processando ativamente a 
informação. O desengajamento desencadeia reações opostas 
em relação ao olhar.
Alguém que esteja de acordo com 
você vai sorrir e acenar com a cabeça 
enquanto fala. A discordância aparece 
nos lábios comprimidos ou franzidos, 
nas sobrancelhas baixas, boca tensa, 
mandíbula cerrada, cabeça balançando, 
ou ligeiramente afastada de modo que o 
contato visual se torne oblíquo.
22
Quanto mais aberta for a posição dos braços, mais receptivo seu interlocutor estará no 
processo de negociação. Pessoas que estão na defensiva ou com raiva podem cruzar os 
braços de forma protetora sobre o peito ou segurar firmemente os braços e os punhos, 
ou escondê-los debaixo da mesa.
Os ombros e troncos também dão sinais importantes, quando a pessoaestá concordando 
com o que propõe o corpo se inclina em sua direção; ao discordar, inclinam-se para trás, 
afastam-se. Ombros encolhidos sinalizam rejeição. Se uma pessoa está na defensiva 
tende a proteger o corpo com uma pasta, um laptop, uma bolsa etc.
 a
Pessoas que estão de acordo tendem a espelhar o comportamento 
uma da outra fazendo uma conexão positiva. O espelhamento 
também pode ser introduzido na negociação como uma técnica. 
Procure, sem que o outro lado perceba, fazer seus movimentos 
lentamente. Assim, rapidamente você entrará em conexão.
Pés cruzados nos tornozelos e esticados para frente significam engajamento. Já 
fortemente cruzados no tornozelo e enroscados na cadeira significa desengajamento.
Se a pessoa insistentemente mostrar desengajamento é hora de chamar a atenção 
dizendo: “Essa não parece uma boa hora para conversarmos, você preferiria deixar 
essa reunião para amanhã?”.
Dicas para uma boa negociação: 
 a
• Postura corporal igual ao da outra pessoa ou a mais adequada 
para a situação, deixando o outro confortável com seus gestos e 
suas posições; 
 
• Tom de voz e ânimo harmonizado com o cliente, gerando 
compenetração e confiança; 
 
• Igualar a respiração, mantendo a conexão e sintonia; 
 
• Permitir momentos de silêncio torna-se espaço valioso e 
importante para a reflexão. Desenvolva paciência e mantenha a 
intenção e a receptiva durante esses momentos; 
23
• Estar atento às preferências da outra pessoa, em termos 
visuais, auditivos e sinestésicos, para priorizar as palavras e as 
expressões pelo canal de comunicação de preferência do 
cliente; 
 
• Expressar-se em linguagem clara, simples e universal, 
respeitando a cultura e o modo de falar do cliente; 
 
• Estar vestido de acordo com a ocasião, respeitando os códigos 
sociais e morais do ambiente; e 
 
• Tenha entusiasmo, esteja realmente interessado em participar 
da ocasião e mostre genuína vontade de ajudar o outro.
6.2 Comunicação
A comunicação é uma artéria vital na organização. A comunicação interna deve ser 
muito bem administrada e deve acontecer em todos os sentidos:
• Comunicação descendente: a direção da empresa deve estar preocupada 
em comunicar eficazmente a missão, visão, cultura, estratégia, progressos, 
resultados, dificuldades e ameaças. As pessoas precisam saber onde e como está 
a empresa e para onde ela está indo. 
• Comunicação ascendente: pede um canal de comunicação aberto para que os 
funcionários de todos os níveis hierárquicos apresentem novas ideias, propostas, 
sugestões, dificuldades, e outras percepções.
• Comunicação lateral e transversal: deve ser potencializada para que, por meio 
de intercâmbios de experiências, possa acontecer a construção da identidade e 
da eficácia da empresa ou organização.
24
 c
Segundo pesquisa realizada pelo Instituto FSB, apud Pereira, 
M.C.B. (2014 p.248), o principal objetivo da comunicação interna 
é a motivação e a integração dos colaboradores. Os principais 
canais de comunicação com os funcionários é o e-mail em 
primeiro lugar, seguido na ordem pela comunicação face a face, 
a Intranet. Outros canais utilizados são jornais, videoconferência, 
teleconferência, redes sociais, TV institucional, revistas, 
plataformas de conhecimento Internas e eventos.
6.2.1 Comunicação Interna Informal
A comunicação interna nem sempre pode ser controlada pelos gestores, grande parte 
dessa comunicação acontece de maneira informal. Um dos exemplos da comunicação 
informal é o boato que distorce a informação. Os rumores são uma importante força 
da comunicação e tendem a crescer quando a comunicação formal é fraca. Os rumores 
provocam altos níveis de estresse, ameaças e inseguranças.
 a
De acordo com Culp (1999) apud Pereira (2014, p. 252), para 
garantir que os boatos sejam mais benéficos que prejudiciais os 
gestores devem: 
 
• Tomar cuidado com comunicações vagas, que podem provocar 
interpretações erradas e ansiedade; 
 
• Promover a comunicação saudável e precisa; 
 
• Evitar o ocultamento de más notícias; e 
 
• Corrigir comunicações erradas que se relacionam às políticas, 
práticas e planos estratégicos da empresa.
25
Resumindo 
 
Pessoas que estão de acordo tendem a espelhar o comportamento uma da 
outra fazendo uma conexão positiva. 
 
Para ser um bom negociador além de dominar o assunto e a proposta estar 
bem estruturada, é importante ter um bom conhecimento da linguagem 
corporal. 
 
Vimos nesta unidade que a negociação e a comunicação são processos 
sociais básicos, utilizados para alcançar objetivos por meio de um acordo 
nas situações que existam interesses comuns complementares e opostos 
isto é, conflitos, divergências e antagonismos de interesses, ideias e 
posições e também para comunicar a visão, missão, valores e estratégias da 
organização e principalmente ouvir os empregados de maneira formal ou 
informal por meio de pesquisas ou outros instrumentos de comunicação 
como e-mails, entre outros.
Glossário
Engajamento: Envolvimento, participação ativa.
Sinestésico: Associação (de natureza psicológica) de sensações de caráter distinto, 
como a de um som com uma cor, de um sabor com uma textura etc.
26
 d
1) O objetivo da organização no relacionamento com os 
empregados é criar um clima favorável para que os 
empregados possam desenvolver o melhor de suas 
competências, em prol da organização. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
2. As empresas que se descuidam das relações trabalhistas 
podem se tornar responsáveis por conflitos e ineficácia. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
3) A negociação é importante em todos os níveis, no entanto, 
sua maior exigência é para os líderes que precisam negociar 
com sua equipe as metas e salários, enquanto com seus 
superiores, os projetos e ações a serem desenvolvidos, os 
recursos e reconhecimento para sua equipe. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
4) A comunicação interna pode sempre ser controlada pelos 
gestores, mesmo aquelas que acontecem de maneira 
informal. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
5) Para garantir que os boatos sejam mais benéficos que 
prejudiciais, os gestores devem: tomar cuidado com 
comunicações vagas, que podem provocar interpretações 
erradas e ansiedade. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso
Atividades
27
Referências
BRASIL. Isenção de Imposto de renda na participação dos Lucros e resultados. 
Disponível em: http://www.brasil.gov.br/economia-e-emprego/2013/01/participacao-
nos-lucros-e-resultados-recebe-isencao-de-imposto-de-renda. Acesso em: 22 out. 
2015.
______. Lei nº 10.101, de 19 de dezembro de 2000. Disponível em: <http://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l10101.htm>. Acesso em: 22 out. 2015.
______. Lei nº 6.321, de 14 de abril de 1976. Programa de Alimentação do Trabalhador 
– PAT. Disponível em: <http://www.informanet.com.br/Prodinfo/boletim/2009/
trabalhista/alimentacao_beneficio_aos_empregados_50_2009.html>. Acesso em: 23 
out. 2015.
______. Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943. Consolidação das Leis do 
Trabalho (CLT). Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/
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GOMAN, C. K. A linguagem corporal dos Líderes. Petrópolis: Vozes, 2014.
GUIA VOCÊ S/A. As melhores empresas para você trabalhar. Disponível em: <http://
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PEREIRA, M. C. B. RH Essencial: gestão estratégica de pessoas e competências. São 
Paulo: Saraiva, 2014.
WESTERMAN, G.; BONNET, D.; McAFEE. A. Liderando na era digital. São Paulo: M. 
Books do Brasil, 2016.
28
UNIDADE 7 | AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO29
Unidade 7 | Avaliação de Desempenho
 f Quando você tem que resolver um problema, ou realizar uma tarefa, você aprende mais durante o processo de resolução ao final do processo em que os resultados aparecem? Para você, é 
mais fácil resolver algo na empresa sozinho ou em grupo? 
Discuta com seus colegas.
O sistema de desempenho adotado atualmente valoriza o capital intelectual dentro da 
organização. Foca a análise de competência dos profissionais para o alcance dos objetivos 
e resultados, diferentemente da avaliação de desempenho adotada anteriormente. 
Nesta unidade, teremos a oportunidade de conhecer os paradigmas atuais da gestão de 
desempenho e as abordagens do Feedback 360º que apoia a gestão por competências. Para 
tanto, procuraremos entender o Feedback 360º como uma abordagem contemporânea de 
avaliação de desempenho; utilizar os processos de gestão de desempenho e do Feedback 
360, assim como aplicar os conceitos de competência à realidade da organização.
30
7. Contextualização
Com o tempo, os métodos tradicionais de avaliação de desempenho passaram a não 
atender aos anseios das organizações mais modernas devido à subjetividade dos 
fatores avaliados, e a falta de conhecimento do processo pelos avaliadores e avaliados.
 g
Com as mudanças no processo de gestão, os métodos passaram 
a ser escolhidos considerando a cultura da organização, às 
estratégias e a sua finalidade, se estão atrelados a salário para 
promoção, se estão atrelados à remuneração variável ou à 
participação nos resultados ou mesmo, se o objetivo é o 
desenvolvimento de capacitação. 
Para cada um dos objetivos existem fatores distintos a serem avaliados considerando 
se o foco da avaliação será as competências individuais, o contexto organizacional ou 
ambos.
Na competência individual deve-se verificar o nível de desempenho para a realização 
das competências esperadas pela organização. Competências estas traduzidas em 
conhecer, saber fazer e saber ser. Na competência organizacional, verifica-se se as 
metas organizacionais estão sendo cumpridas, por área ou considerando o desempenho 
geral da organização.
Com a perspectiva de promover maior participação de todos os envolvidos nos 
processos da organização, e não apenas o público interno, surge o Feedback 360º, 
quebrando todos os paradigmas até então estabelecidos.
Tabela 2: Comparação entre a Avaliação de Desempenho do Passado e a 
Contemporânea
Avaliação do passado Avaliação contemporânea
Foco apenas em resultados Foco em processos e pessoas
Falta de investimento em pessoas
Investimento em pessoas para 
potencializar resultados
31
Fonte: Bayot, 2010 apud Pereira, 2014.
As pessoas eram o mal necessário As pessoas são o centro de tudo
Avaliação baseada em punição e 
recompensa
Avaliação com base em 
desenvolvimento de perfil
Controle de resultados
Investimentos em ferramentas de 
gestão e desenvolvimento de pessoas 
para potencializar resultados
Enfoque nos fins, independente dos 
meios
Enfoque nos meios e nos fins para 
estimular o desenvolvimento das 
pessoas e a qualidade de vida
Ambiente autoritário e centralizador
Ambiente participativo de estímulo 
ao desenvolvimento de capital 
intelectual
Cenário confuso, contraditório e 
desmotivador
Cenário que coloca as pessoas como 
protagonistas e realizadoras
Gestão desalinhada com os objetivos
Gestão alinhada com as estratégias 
corporativas bem definidas
Ausência de indicadores, histórico e 
mensuração
Investimento em ferramentas que 
facilitam a gestão de pessoas de 
forma transparente, objetiva e 
mensurável
Ferramenta de avaliação genérica
Ferramenta de avaliação 
personalizada para cada cargo ou 
função.
32
7.1 Feedback 360º
O Feedback 360º é um método de avaliação de desempenho em três dimensões 
que envolve a participação de diversas pessoas que integram o processo: gestor, o 
trabalhador que está sendo avaliado, seus colegas de trabalho, o cliente, o fornecedor.
Esse método tem como objetivo o desenvolvimento de múltiplas competências e 
a possibilidade de comparar a percepção da pessoa que está sendo avaliada com a 
percepção das pessoas envolvidas. Em média, são convidadas oito pessoas para 
participarem do processo de forma a dar maior credibilidade e tornar o processo 
mais complexo. É traçado um mapa favorável ao desenvolvimento das competências 
avaliadas. 
Por meio da avaliação, é possível identificar os pontos fortes e pontos fracos da 
pessoa que está sendo avaliada bem como a diferença entre o que a organização 
espera e o desempenho do avaliado. Essas informações irão subsidiar o programa de 
desenvolvimento profissional.
 a
Um fator importante da avaliação 360º é que quem convida os 
avaliadores é o próprio avaliado, que deve ter que interagir 
frequentemente com os avaliadores. O gestor do sistema, que 
precisa ser informatizado, é a área de Recursos Humanos que 
também será responsável pela capacitação dos avaliadores e 
dos avaliados.
As competências avaliadas podem variar pelo nível de enquadramento do empregado, 
inclusive podendo ser desenvolvido instrumento com competências específicas para 
cargos que são carro chefe da organização, ou seja, aqueles que possuem um maior 
número de trabalhadores. 
33
É importante que as pessoas convidadas 
tenham plena confiança que sua nota 
será confidencial e se comprometam com 
a avaliação, lembrando que o objetivo 
é o desenvolvimento profissional. Caso 
a instituição utilize a avaliação para 
compor um prêmio de produtividade ou 
de resultados, a avaliação individual não 
deve ter peso maior que 20%, devendo ser 
considerado o desempenho da área ou da 
equipe e o desempenho da organização, na 
composição do sistema de remuneração.
Uma avaliação só é eficaz se estiver atrelada às demais práticas de gestão de pessoas, 
como atração, remuneração, promoção e desenvolvimento.
Introduzir uma imagem com um círculo dentro dele, ou representado por um bonequinho 
em volta fechando o círculo: eu novamente, chefe, parceiros, fornecedores, clientes, 
subordinados. Todos representados por bonequinhos.
A tendência das pessoas que recebem o Feedback 360º é de reconhecer:
• Que precisam mudar;
• A necessidade de elaborar planos de ação para a melhoria; e
• A importância do compromisso de mudança e do incentivo ao trabalho em equipe 
dentro da organização.
34
 a
Um feedback de sucesso contempla os seguintes fatores: 
 
• Foco no desenvolvimento pessoal; 
 
• Compromisso e participação ativa dos níveis mais altos da 
organização; 
 
• Instrumento que considere os valores da organização; 
 
• Confidencialidade do processo como o anonimato dos 
avaliados; 
 
• Comunicação clara dos objetivos, do processo e da utilização 
da informação; 
 
• feedbacks claros subsidiados por gráficos e da análise das 
informações; 
 
• Orientação na construção do plano de ação e plano de 
desenvolvimento pessoal; e 
 
• Reconhecimento dos esforços de mudança.
Ao receber o feedback, podem ocorrer fugas, as pessoas podem se sentir chocadas 
e ofendidas, portanto é importante que haja um treinamento antes, definindo com 
clareza os objetivos para que haja entendimento do processo. É necessário muito 
cuidado, para que o instrumento não seja utilizado como punição. Agindo dessa forma, 
todo o processo pode perder a credibilidade.
35
Resumindo 
 
Chegamos ao final desta unidade e deste curso. Lembramos que todos os 
temas aqui abordados são de extrema importância para a atual Gestão de 
Pessoas. 
 
Em todas as unidades foi possível identificar a importância da postura 
colaborativa para um ganho comum das partes e que as organizaçõessó 
atingirão seus objetivos se houver igual atenção ao relacionamento e 
estejam verdadeiramente comprometidos. 
 
Lembre-se de que o profissional que trabalha com gestão de pessoas de 
forma estratégica deve ter interesse em pesquisar e conhecer o que o 
mundo está desenvolvendo. Isso exigirá um estudo aprofundado de todos 
os temas desenvolvidos durante o curso.
Glossário
Feedback: Resposta, à fonte emissora, sobre o resultado de uma ação, mensagem, 
trabalho etc., o que realimenta o processo; retorno.
36
 d
1) O sistema de desempenho adotado atualmente em que o 
______________ tornou-se o principal valor da organização, 
passa a enfocar a análise de competência dos profissionais 
para o alcance dos objetivos e resultados. 
 
a. ( ) Amor 
 
b. ( ) Capital Intelectual 
 
c. ( ) Desenvolvimento Tecnológico 
 
d. ( ) Resultado Financeiro 
 
2) Com as mudanças no processo de gestão, os métodos 
passaram a ser escolhidos considerando a cultura da 
organização, às estratégias e a sua finalidade. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
3) Na avaliação das competências individuais deve-se 
verificar o nível de desempenho para a realização das 
competências esperadas pela______________. 
 
a. ( ) escola 
 
b. ( ) família 
 
c. ( ) organização 
 
d. ( ) comunidade 
Atividades
37
4) O Feedback 360º é um método de avaliação de desempenho 
em três dimensões que envolve a participação de diversas 
pessoas envolvidas no processo, gestão, o trabalhador que 
está sendo avaliado, seus colegas de trabalho, o cliente e o 
fornecedor. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
5) É importante que as pessoas convidadas tenham plena 
confiança que sua nota será confidencial e se comprometam 
com a avaliação. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso
38
Referências
BRASIL. Isenção de Imposto de renda na participação dos Lucros e resultados. 
Disponível em: http://www.brasil.gov.br/economia-e-emprego/2013/01/participacao-
nos-lucros-e-resultados-recebe-isencao-de-imposto-de-renda. Acesso em: 22 out. 
2015.
______. Lei nº 10.101, de 19 de dezembro de 2000. Disponível em: <http://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l10101.htm>. Acesso em: 22 out. 2015.
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– PAT. Disponível em: <http://www.informanet.com.br/Prodinfo/boletim/2009/
trabalhista/alimentacao_beneficio_aos_empregados_50_2009.html>. Acesso em: 23 
out. 2015.
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Trabalho (CLT). Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/
Del5452.htm>. Acesso em: 23 out. 2015.
GOMAN, C. K. A linguagem corporal dos Líderes. Petrópolis: Vozes, 2014.
GUIA VOCÊ S/A. As melhores empresas para você trabalhar. Disponível em: <http://
exame.abril.com.br/carreira/noticias/google-e-a-melhor-empresa-para-trabalhar-
em-2013>. Acesso em: 23 out. 2015.
39
Gabarito
Questão 1 Questão 2 Questão 3 Questão 4 Questão 5
Unidade 5 V - V - V - F V V F V
Unidade 6 V V V F V
Unidade 7 B V C V V