NO ES SOBRE GEST O DE PESSOAS 1

Prévia do material em texto

NOÇÕES SOBRE GESTÃO DE PESSOAS
Recrutamento e Seleção
Clima Organizacional e Avaliação Desempenho
Dimensionamento de Pessoal e Escala de trabalho
Prof. Ms. Jailson Castro Freitas
RECRUTAMENTO
 CONCEITO
1. Conjunto de procedimentos que visam atrair e orientar pessoas potencialmente qualificadas para o
provimento de cargos de uma organização.
2. Processo de procurar empregados com base nas requisições de pessoal e na análise do mercado de
trabalho.
3. Processo de procurar empregados, estimulá-los e encorajá-los a se candidatar a vagas em
determinada organização.
O RECRUTAMENTO é o processo que dá subsídios à SELEÇÃO
SELEÇÃO
 CONCEITO
1. Processo de escolha, entre os candidatos recrutados, dos mais adequados aos cargos existentes
na organização, visando garantir a eficiência e o desempenho do pessoal e a eficácia
organizacional.
2. Escolha, dentre os candidatos recrutados, dos mais adequados à organização por meio de
instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados.
3. Escolha dos candidatos com maior afinidade das suas expectativa e potencialidades com as
expectativas e necessidades previstas para a posição a ser preenchida.
DO RSP À CAPTAÇÃO E SELEÇÃO DE 
TALENTES 
PARADIGMA TRADICIONAL PARADIGMA CONTEMPORÂNEO
Reativo e imediatista Proativo e voltado para o presente e o futuro
Condicionado à existência de vagas Captação e seleção contínua de talentos
Foco operacional Foco estratégico
Escolher a pessoa certa para o cargo certo Escolher a pessoa que se identifica com a cultura da 
organização e pode agregar valor a ela
Valorização do conhecimento e da experiência Valorização também do comportamento e da atitude no 
trabalho
Centralizado na área de RH Atividade descentralizada, realizada em parceria (RH, 
gestores, equipes)
Utilização de provas e testes Uso de entrevistas, dinâmicas e simulações, além de 
provas e testes
TALENTOS
 CONCEITO
 O termo TALENTO refere-se à pessoa que traz em sua bagagem um conjunto privilegiado de
competências, isto é, conhecimentos, habilidades e atitudes, que a diferencia de outras.
 Tais competências revelam-se no grau de contribuição que as pessoas dão à organização,
agregando valor a ela, devendo gerar, em contrapartida, a valorização dos trabalhadores.
 O talento depende de fatores presentes no indivíduo, na cultura organizacional e em práticas de
gestão que valorizem os trabalhadores.
 Não basta apenas captar e selecionar talentos, mas implementar políticas de retenção, valorização e
desenvolvimento deles.
FONTES DE RECRUTAMENTO
RECRUTAMENTO INTERNO RECRUTAMENTO EXTERNO
Busca de candidatos dentro da empresa Busca de candidatos no mercado de trabalho ou em outras 
empresas
Envolve processos de promoção, transferência ou 
remanejamento de pessoal
Possibilidade de novas personalidades e talentos
Oferece oportunidades aos funcionários já comprometidos 
e conhecedores da empresa 
Possibilidade de introdução de novas ideias e atitudes na 
organização
Demanda levantamento prévio de candidatos reais e 
candidatos potenciais
Possibilidade de atualização nas tendências do mercado
Demanda divulgação adequada da existência da vaga, dos 
requisitos necessários e das características do cargo
Demanda divulgação adequada da existência da vaga, dos 
requisitos necessários e das características do cargo
É necessário explicitar os critérios de escolha e os fatores 
preferenciais
É alternativa para posições de início de carreira
Apresenta baixo custo final Apresenta maior custo final
FONTES DE RECRUTAMENTO
 Banco de dados interno (cadastro de candidatos de processos anteriores ou apresentação espontânea via site)
 Indicações
 Cartazes internos e externos
 Escolas de cursos técnicos, faculdades e universidades
 Entidades de classe (sindicatos, associações)
 Consultorias de outplacement (pessoas jurídicas)
 Consultorias de replacement (pessoas físicas)
 Agências de emprego
 Consultorias em recrutamento e seleção (terceirização)
 Headhunter
 Mídia (jornais, revistas, rádio, TV, sites especializados em ofertas de candidatos)
PERFIL “PROFISSIOGRÁFICO” (PERFIL IDEAL)
Perfil psicológico desejado para o candidato, incluindo pré-requisitos,
habilidades gerais e específicas e potencial de desempenho.
PERFIL “PROFISSIOGRÁFICO” (PERFIL IDEAL)
1. PERFIL DO CARGO: descreve atividades, responsabilidades e requisitos do cargo.
2. PERFIL DE COMPETÊNCIAS: define os conhecimentos, habilidades e atitudes para 
realizar com expertise as atividades.
3. PERFIL DE PERFORMANCE: descreve o que a pessoa precisa fazer para ser bem 
sucedida. 
PERFIL IDEAL - EXEMPLOS
1. PERFIL DO CARGO: grau universitário, experiência de 2-4 anos em vendas, conhecimento dos 
produtos essenciais, habilidades interpessoais, habilidade para solucionar vendas ...
2. PERFIL DE COMPETÊNCIAS: orientação para clientes = buscar compreender o que o cliente 
deseja, traduzindo suas expectativas e desejos em ações. Estar sempre em contato com o cliente 
para sondar suas percepções sobre os serviços prestados. Procurar atender ao cliente com 
prioridade, cordialidade e atenção ...
3. PERFIL DE PERFORMANCE: obter 20% de novos clientes por mês, alcançar meta em 90 dias, 
obter o mínimo de 90% de satisfação na pesquisa de satisfação dos clientes ... 
CURRÍCULO
1. Comece com os dados pessoais (nome, endereço, telefones, e-mail, nacionalidade, estado 
civil). Não é necessário fotografia. 
2. Indique o cargo e a área a que aspira (explique, brevemente, como pretende direcionar sua 
carreira ou por que escolheu essa profissão).
3. Use folhas brancas, grampeadas, sem capa, redigidas em tipologia tradicional (courrier, arial ou 
times new roman) em cerca de duas folhas.
4. Descreva sua formação acadêmica, incluindo cursos de maior relevância realizados. Evite 
incluir cursos de curta duração (cursos relâmpagos).
5. Relate, em tópicos, suas experiências profissionais, das mais recentes às mais antigas. Cite a 
empresa, o cargo, suas funções e responsabilidades.
6. Cite, verdadeiramente, seu domínio de outro(s) idioma(s). Cursos no exterior ou intercâmbios 
devem ser citados.
7. Ao preencher um cadastro on line, você pode anexar seu currículo. Caso não seja tecnicamente 
possível, envie um e-mail com o currículo anexado ou encaminhe-o pelo correio.
8. Faça uma rigorosa revisão redacional. 
TÉCNICAS DE SELEÇÃO
1. PROVAS DE CONHECIMENTOS (gerais e específicos)
2. ENTREVISTAS
3. TESTES PSICOLÓGICOS
– Testes Psicométricos (aptidões)
– Testes de Personalidade (geral)
4. TÉCNICAS VIVENCIAIS
– Dinâmica de Grupo
– Testes Situacionais
– Simulações e Psicodrama 
ENTREVISTAS DE SELEÇÃO: ETAPAS
• PLANEJAMENTO: 
1. Obter o maior número de informações sobre a organização e o cargo, consultando-se o perfil ideal;
2. Elaborar as questões a serem formuladas;
3. Preparar material, infra-estrutura e local adequados.
• REALIZAÇÃO:
1. Estabelecer rapport (quebrar o gelo), esclarecendo objetivos e procedimentos da entrevista;
2. Formular as questões com base em roteiro estruturado; é possível explorar as respostas, fazendo 
questões não planejadas que esclareçam dúvidas, detalhem informações ou testem hipóteses;
3. Fornecer informações sobre a organização e o cargo;
• ENCERRAMENTO:
1. Esclarecer dúvidas e informar as próximas etapas do processo.
ENTREVISTAS DE SELEÇÃO: TIPOS
(OBJETIVOS)
• ENTREVISTA DE TRIAGEM OU DE PRÉ-SELEÇÃO: é mais superficial e visa
esclarecer alguns pontos sobre o currículo do candidato para avaliar se possui as
qualificações mínimas exigidas. Avalia-se a consistência das respostas do
candidato com seu currículo e sua forma mais geral de se comportar e de se
expressar. É feita por um analista de RH.
• ENTREVISTADE AVALIAÇÃO OU APROFUNDAMENTO: busca obter uma
visão mais detalhada sobre as competências e o potencial do candidato. É feita por
analistas de RH e gerentes.
• ENTREVISTA FINAL OU DE DECISÃO: visa escolher, entre os candidatos
melhor colocados no processo seletivo, o que será contratado. É feita pelo gerente
com o qual o candidato trabalhará, que receberá da equipe de RH uma síntese dos
dados obtidos em todas as etapas do processo seletivo.
ENTREVISTAS DE SELEÇÃO: TIPOS
(ESTRUTURA)
 ENTREVISTA TRADICIONAL : formulam-se questões, em geral, abertas sobre a
trajetória profissional, os objetivos e expectativas e a auto-avaliação do candidato.
 ENTREVISTA COMPORTAMENTAL: baseia-se me um roteiro estruturado de perguntas
sobre como o candidato se comportou no passado, em busca de uma situação formulada
pelo entrevistador, que está relacionada às competências requeridas para o cargo. Deve-se
buscar conhecer o contexto, a ação e o resultado do comportamento no exemplo que o
candidato ofereceu.
 ENTREVISTA SITUACIONAL: descreve-se uma situação específica e passível de
ocorrer no trabalho pleiteado e pede-se que o candidato avalie como se comportaria.
 ENTREVISTA DE UMA SÓ PERGUNTA: pede-se que o candidato relate uma realização
profissional significativa que teve me sua trajetória profissional (às vezes, pede-se duas ou
três em um dado período de tempo) .
ENTREVISTAS DE SELEÇÃO: EXEMPLOS
ENTREVISTA TRADICIONAL ENTREVISTA COMPORTAMENTAL
•Quais são seus objetivos para esse cargo?
•Que qualificações o tornaram capaz de ser bem-
sucedido no cargo?
•Quais suas realizações mais importantes como 
estudante e como profissional?
• De que você mais (ou menos) gostou em suas 
experiências anteriores?
•Quais seus pontos fortes e fracos?
•Quais suas expectativas em relação à vaga a que está se 
candidatando?
•Como agiria no atendimento a um cliente?
• Descreva-me uma situação em que ...
• Fale-me de uma experiência profissional em que ...
• Fale-me de uma situação em que você foi capaz de 
construir um relacionamento de serviço com um cliente 
que era culturalmente diferente de você. Como você 
procedeu? Que resultado obteve ao final?
• Fale-me de uma situação em que você teve que lidar 
com um cliente difícil. Como você procedeu? Que 
aconteceu no final do atendimento?
AVALIAÇÃO DA ENTREVISTA
 Ao término da entrevista, registrar imediatamente a avaliação do candidato.
 Avaliar cada competência, comparando-se as respostas do candidato com os
padrões de comportamentos da escala de avaliação.
 Manter-se consciente e preparado para evitar os seguintes erros de julgamento:
efeito de halo (formar uma impressão boa ou ruim sobre determinada
competência e generalizá-la para as demais competências), leniência, rigidez ou
tendência central.
PRÁTICAS PARA MELHORAR A EFICÁCIA DAS 
ENTREVISTAS
 Formule as mesmas questões para todos os candidatos.
 Solicite exemplos específicos sobre o que é perguntado.
 Registre as respostas no decorrer da entrevista.
 Use escalas descritivas para avaliar as respostas.
 Use os mesmos critérios para decidir entre candidatos.
 Não compare candidatos até que se realizem todas as entrevistas.
 Explore o histórico do candidato, abordando todos os temas.
PRÁTICAS PARA MELHORAR A EFICÁCIA DAS 
ENTREVISTAS
 Faça perguntas para procurar provas contrárias.
 Espere o candidato completar sua resposta; não fale demais.
 Respeite o silêncio do candidato; dê-lhe tempo para responder.
 Retome a direção da entrevista, se o candidato fugir do tema central da pergunta.
 Faça uma leitura da linguagem não verbal do candidato.
 Explore colocações feitas pelo candidato no final da entrevista
DINÂMICA DE GRUPO
1. São técnicas que criam situações para os candidatos interagirem e participarem
ativamente, de forma a ser avaliado seu comportamento social em situações pré-
selecionadas. Nos exercícios em grupo, orientados para o alcance de objetivos
específicos, habilidades e comportamentos como liderança, comunicação,
assertividade, colaboração, entre outros, serão avaliados.
2. Em geral se usa um exercício de aquecimento do grupo, de apresentação dos
participantes e um exercício de dinâmica, específico para avaliar as competências
desejadas. Antes da dinâmica principal pode-se usar um exercício harmonizador
para trabalhar a ansiedade dos candidatos.
DINÂMICA DE GRUPO
(PLANEJAMENTO)
– Definir que competências serão avaliadas na dinâmica. Encontram-se em manuais e
guias os indicadores que detalham comportamentos a serem avaliados com a técnica.
– Os grupos devem ser pequenos e arrumados em forma de U.
– O facilitador deve possuir experiência em lidar com a dinâmica e seus resultados,
além de estar preparado para lidar com situações inesperadas.
– Observadores treinados devem ajudar o facilitador a avaliar os comportamentos dos
candidatos, utilizando ficha específica de observação.
DINÂMICA DE GRUPO
(REALIZAÇÃO)
– Receber os candidatos explicitando para eles os objetivos e a sequência dos trabalhos.
– Iniciar os exercícios com instruções claras, orais ou escritas, que definam a tarefa a ser feita, os
procedimentos, o tempo e o material disponíveis.
– Trabalhar com os candidatos os resultados da dinâmica, a fim de complementar a observação
dos comportamentos. Pelo método do Ciclo de Aprendizagem Vivencial (CAV), indaga-se
sobre:
a) Os sentimentos que a tarefa mobilizou ;
b) O desempenho do grupo (em geral ou em relação a aspectos específicos);
c) A relação entre o exercício e o seu dia-a-dia nas organizações ou na vida;
d) A aplicação das conclusões obtidas em seu dia-a-dia.
DINÂMICA DE GRUPO
(ENCERRAMENTO)
- Esclarecer dúvidas e informar as próximas etapas do processo.
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
“AMOR SEM ESCALAS”
(DISCUTIR SOBRE O FILME)
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
( Realizar pesquisa sobre o tema, breve discussão e 
anexar ao Portfólio para defesa)
Dimensionamento de Pessoal e 
Escala de trabalho
DIMENSIONAR É....
.....um processo sistemático que tem por finalidade a previsão
da quantidade e qualidade por categoria necessária para
atender direta ou indiretamente, às necessidades de
assistência de enfermagem da clientela.
DIMENSIONAMENTO DE ENFERMAGEM
 O dimensionamento constitui um dos instrumentos da
administração.
 O Enfermeiro traz de , além do conhecimento clínico e de saúde
coletiva, um componente administrativo e cabe a ele desenvolvê-lo,
adquirindo habilidades e competências para discuti-lo frente ao seus
subordinados, pares e superiores hierárquicos, além do amparo legal
Resolução Cofen nº 293/2004.
COMPETÊNCIAS DO ENFERMEIRO
 Função gerencial privativa¹
– prover e manter pessoal de enfermagem qualificado e em
número suficiente;
 Prestação assistência com qualidade e segura;
 Garantir continuidade vigília.
¹ - Artigo 8º do Decreto nº 94.406/87(BRASIL, 1987
ENFERMEIRO
I – PRIVATIVAMENTE (entre outras atividades)
i) consulta de Enfermagem;
j) prescrição da assistência de Enfermagem;
l) cuidados diretos de Enfermagem a pacientes graves com risco de vida;
m) cuidados de Enfermagem de maior complexidade técnica e que exijam
conhecimentos de base científica e capacidade de tomar decisões imediatas;
Lei nº 7.498/86
RESOLUÇÃO COFEN Nº 311/ 2007
Dispõe sobre o Código de Ética dos Profissionais de Enfermagem, é
responsabilidade e dever de todos os trabalhadores de enfermagem..
“ assegurar à pessoa, família e
coletividade assistência de enfermagem
livre de danos decorrentes de imperícia,
negligência ou imprudência”
CÓDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR
Todo paciente tem direito a 
assistência diferenciada, individualizada, pautada em 
evidências cientificas.
COFEN, 2013
PACIENTE –AGENTE ATIVO
 Cada paciente é único, com suas próprias necessidades, capacidades, valores e
crenças;
 O paciente deve ser a pessoa mais interessada de que a assistência seja eficiente e
dê bons resultados;
 Os pacientes são uma linha de defesa importante para si próprios contra eventuais
erros no sistema;
 As instituições devem trabalhar para estabelecer com os pacientes uma
comunicação aberta e de confiança e para compreender e proteger os valores
culturais, psicossociais e espirituais de cada paciente.
IMPLICAÇÕES PARA SEGURANÇA DO 
PACIENTE
“Quando as instituições trabalham com quadros reduzidos, a enfermagem não 
consegue supervisionar, monitorar ou avaliar adequadamente seus pacientes 
para que possa detectar sua resposta ao tratamento e às medicações, para 
avaliar se o paciente está sob risco de queda ou de desenvolver úlcera por 
pressão, ou mesmo para detectar mudanças sutis no estado do paciente que 
possam indicar piora em sua condição" 
Eileen Lake, 2010
DIMENSIONAMENTO! 
VAMOS PRATICAR???
HORAS DE ENFERMAGEM
CÁLCULO DE PESSOAL
Para efeito de cálculo, devem ser consideradas como horas de
enfermagem, por leito, nas 24 horas:
 3,8 horas de enfermagem por paciente, na assistência mínima ou auto cuidado;
 5,6 horas de enfermagem por paciente, na assistência intermediária;
 9,4 horas de enfermagem por paciente, na assistência semi intensiva;
 17,9 horas de enfermagem por paciente, na assistência intensiva
FÓRMULA PARA CÁLCULO DE PESSOAL
QPE = KMhe X THE
- QPE: Quantidade de pessoal de enfermagem.
- KMhe: Constante de Marinho.
- THE: Total de horas de enfermagem.
FÓRMULA PARA CÁLCULO DE PESSOAL
Fórmula: QPE = KMhe X THE Ds= Dias da semana
JST= Jornada semanal de trabalho
KMhe = Ds X IST IST= Índice de segurança técnica
JST
KM (30 h) = 0,2683
KM (36 h) = 0,2236
KM (40 h) = 0,2012
Para o total de horas de enfermagem utilizamos essa outra fórmula:
O número de paciente/ paciente por tipo de assistência multiplicado por horas 
de enfermagem
FÓRMULA PARA CÁLCULO DE PESSOAL
 O quantitativo de profissionais estabelecida deverá ser acrescido de um IST
não inferior a 15%, admite-se o coeficiente empírico de 1,15.
 Ao paciente com idade superior a 60 anos, sem acompanhante, classificado
pelo SCP com demanda de assistência intermediária ou semi-intensiva
deverá ser acrescida as horas de enfermagem;
 Caso a quantidade de profissionais na unidade de internação for composta de
60% ou mais de pessoas com idade superior a 50 anos, deve ser acrescido de
10% ao IST.
CÁLCULO DE PESSOAL
Exemplo:
Numa clínica médica com 21 leitos, pacientes de cuidados intermediários
com mais de 60 anos, sem acompanhantes.
Calcular o número de pessoal de enfermagem.
HE = 5,6 + 0,5 = 6,1 HE
IST = 1,15
JTS = 40 horas
CÁLCULO DE PESSOAL
KMhe = Ds X IST 7 X 1,15 = 0,20125 (Nº padrão da KMhe para 40 horas)
JST 40
THE = ∑ (NMP x HE) THE = ∑ (21 x 6,1) = 128,1
Tido o total de horas da KMhe
QPE = KMhe X THE
QPE = 0,20125 X 128,1
QPE = 25,78 26 profissionais de enfermagem
DISTRIBUIÇÃO DO PERCENTUAL POR 
CATEGORIA
TIPO DE 
ASSISTÊNCIA
PERCENTUAL CATEGORIA
Mínima e 
Intermediária
33 a 37 % São Enfermeiros (mínimo de seis); e os demais são Auxiliares e 
Técnicos em enfermagem
Semi - Intensiva 42 a 46 % São Enfermeiros; e os demais são Auxiliares e Técnicos em 
enfermagem
Intensiva 52 a 56 % São Enfermeiros e os demais, são Técnicos em enfermagem
A distribuição por categoria deverá seguir o grupo de pacientes de maior prevalência.
DISTRIBUIÇÃO DO PERCENTUAL POR 
CATEGORIA
EXEMPLOS:
ASSISTÊNCIA MÍNIMA E INTERMEDIÁRIA
33 a 37% são Enfermeiros: portanto 33% dos 26 profissionais de enfermagem equivale a 09 
Enfermeiros. (26 x 33% = 8,58, que arredondamos para 09)
Assim, 67% são os Auxiliares e Técnicos em Enfermagem: dos 26 diminui por 09 igual à 17 
Técnicos e Auxiliares de enfermagem. (26 – 09 = 17)
(26 x 67% = 17,42, que fechamos em 17).
ESCALA DE SERVIÇO
“... Escala de serviço ou de folgas, a representação tabular e funcional do
escalonamento programado de períodos em que o servidor estará
desenvolvendo suas atividades e de períodos de folgas no decurso de um mês.”
MARTINS; 1988
ESCALA DE SERVIÇO
 A técnica para elaboração de escalas e bem diversificada:
ALGUMAS OBSERVAÇÕES PRELIMINARES
- Conhecer a leis trabalhistas (Jornada de trabalho de acordo com o contrato de trabalho –
Sindicato da categoria).
- Plantões não exceder 12 horas de jornada; Direito a folgar um domingo a cada 07 semanas; Não
ultrapassar 07 dias sem folga de trabalho.
- O número de Folga deve ser igual ao número de domingos e feriados do mês.
- Conhecimento do Regulamento da Instituição e o Contrato de trabalho acerca da carga horária
(20h, 30h, 36, 40h e 44h) semanais.
- Humanização na elaboração da escala.
- A escala deve ser auto explicativa: Instituição – Unidade – Período – Colaboradores – Função –
Responsável pela elaboração.
MÉTODO PARA ELABORAÇÃO
A escala mensal será realizada seguindo os seguintes processos:
Colaborador contratado com 40 horas semanais
40 x 4 = 160
Horas Semanais
Semanas
THE –Carga 
Horária de Contrato
MÉTODO PARA ELABORAÇÃO
A escala mensal será realizada seguindo os seguintes processos:
Dias Úteis em Média no Mês
22 x 6 = 132
Dias Úteis
Jornada Diária
THE, Igual ou a Complementar 
Horas do Contrato
MÉTODO PARA ELABORAÇÃO
A escala mensal será realizada seguindo os seguintes processos:
Soma Total do Mês
160 - 132 = 28
THE do Contrato
Cálculo dos Dias Úteis 
(22 x 6)
THE, Restante para Atender ao 
Contrato
DISTRIBUIÇÃO E REPRESENTAÇÃO NAS ESCALAS
 O formato e distribuição das horas de enfermagem na escala de trabalho
seguirão as normas da instituição (gerência e coordenação);
 Atualmente as empresas (hospitais) segue uma jornada diária de trabalho de 06
horas dividido em MANHÃ (M) e TARDE (T), ficando apenas MT de 12 horas
(Manhã e Tarde) nos finais de semana a complementar carga horária de
trabalho;
 Porém, encontramos alguns serviços, principalmente o serviço público com
jornada de trabalho de 12 horas diária dividido em DIURNO (D) e NOTURNO
(N);
NORMAS
 A escala do serviço de enfermagem do setor, deve ser preparado pelo
enfermeiro coordenador para enviar para gerência do serviço de
enfermagem aprovar até o 10 dia útil de cada mês;
 Após aprovação da gerência, oficializar e encaminha para: Setor Pessoal,
SESMET, CCIH, Gerência de Enfermagem e Fixado na unidade de origem;
 A escala é o documento oficial dos horários de trabalho dos
colaboradores a ser seguindo todo mês;
OBRIGADO!!!