Adm de RH I 2 2014 (1)

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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS 
HUMANOS I 
 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
P.E. DE RECURSOS HUMANOS 
SUBSISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS 
Iniciou-se a partir de 1962 para facilitar o crescimento e 
desenvolvimento das organizações aplicando as ciências 
do comportamento (Teoria comportamental) 
Com um grupo de profissionais 
executivos em grandes organizações 
atuando no campo da consultoria 
organizacional e ensino em universidades 
americanas 
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Warren Bennis definiu DO como uma resposta à mudança, 
uma complexa estratégia organizacional educacional que 
tem por finalidade mudar as crenças, as atitudes, os valores 
e a estrutura das organizações, de modo que elas pudessem 
melhor se adaptar aos novos mercados, tecnologias e 
desafios e ao próprio ritmo vertiginoso das mudanças. 
UM NOVO CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO 
 
Organização é a coordenação de diferentes 
atividades de contribuintes individuais com a 
finalidade de efetuar transações planejadas com 
o ambiente 
 
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A tarefa básica do DO é transformar as organizações 
mecanísticas em organizações orgânicas 
 
SISTEMAS MECÂNICOS 
 
SISTEMAS ORGÂNICOS 
  A ênfase é individual e nos 
cargos da organização 
 Relacionamento do tipo 
autoridade-obediência 
 Rígida adesão à delegação e à 
responsabilidade dividida 
 
 Divisão do trabalho e supervisão 
hierárquica rígidas 
 
 A tomada de decisão é 
centralizada 
 Controle rigidamente 
centralizado 
 
 Solução de conflitos por meio de 
repressão, arbritagem/ e ou 
hostilidade 
 
 Ênfase nos relacionamentos 
entre e dentre os grupos 
 Confiança e crença recíprocas 
 
 Interdependência e 
responsabilidade compartilhada 
 
 Participação e responsabilidade 
grupal 
 
 A tomada de decisão é 
descentralizada 
 Amplo compartilhamento de 
responsabilidade e controle 
 
 Solução de conflitos através de 
negociação ou solução de 
problemas 
 
Os tipos de mudança organizacional 
 Mudanças na 
 Estrutura 
 Organizacional 
 
 
 
 
 Mudanças na 
 Tecnologia 
 
 
 
 
 Mudanças nos 
Produtos / Serviços 
 
 
 
 
 Mudanças na 
 Cultura 
 Organizacional 
Redesenho da organização. 
Mudança do formato do trabalho. 
Nova configuração do negócio. 
 
 
 
 
Novos equipamentos. 
Novos processos de trabalho. 
Redesenho do fluxo de trabalho. 
 
 
 
 
Novos produtos. 
Novos serviços. 
Desenvolvimento de produtos. 
Novos clientes. 
 
 
 
Novas atitudes, percepções, 
Expectativas. 
Nova mentalidade. 
Novas habilidades e competências. 
Novos resultados. 
 Desempenho 
 
Organizacional 
 
 Melhorado 
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MUDANÇA 
Mudança é a transição de uma situação para outra diferente ou a passagem de 
um estado para outro diferente. 
FASES DA MUDANÇA: 
•Descongelamento do padrão atual de comportamento (as velhas idéias e 
práticas são derretidas) 
•Mudança (adoção de novas atitudes, valores e comportamentos) 
•Recongelamento (incorporação de um novo padrão) 
 O processo de mudança de Kurt Lewin em 3 etapas 
Velhas idéias e 
 práticas são 
 derretidas, 
abandonadas e 
desaprendidas 
Novas idéias e 
 práticas são 
exercitadas e 
 aprendidas 
 Novas idéias e 
 práticas são 
 incorporadas 
 definitivamente 
ao comportamento 
Identificação Internalização Suporte Reforço 
Descongelamento Mudança Recongelamento 
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As forças positivas e negativas à mudança 
 Forças 
Impulsionadoras 
 e Favoráveis 
 Forças 
 Restritivas 
e Impeditivas 
Mudança 
• Desejo de mudar 
 
 
• Vontade de melhorar 
 
 
• Novas ideias 
 
 
• Criatividade 
 
 
• Inovação 
 
 
• Inconformismo 
 
 
• Empreendedorismo 
• Desejo de ficar 
 
 
• Vontade de manter 
 o status quo 
 
• Velhas idéias 
 
 
• Conservantismo 
 
 
• Rotina 
 
 
• Conformismo 
 
 
• Burocracia 
Passagem 
 
 de um 
 
 estado 
 
para outro 
+ 
 
 
 
+ 
 
 
 
+ 
 
 
 
+ 
- 
 
 
 
- 
 
 
 
- 
 
 
- 
As etapas da mudança organizacional 
Forças Ambientais 
OU 
Externas 
Forças Internas 
Necessidade 
 de 
 Mudança 
Diagnóstico 
 da 
 Mudança 
Implementação 
 da 
 Mudança 
Competição globalizada, 
 clientes, concorrentes, 
 fornecedores, etc. 
 Missão, objetivos, planos, 
problemas e necessidades 
 da organização 
 Análise dos 
 problemas e 
necessidades 
 Definição das 
 mudanças 
necessárias em 
 tecnologias, 
 produtos, 
 estrutura e 
 cultura 
 Utilização da 
 análise de campo 
de forças e táticas 
 de ultrapassar 
 a resistência 
 à mudança 
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O QUE É DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL 
PROCESSOS DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS 
PROCESSOS DE RENOVAÇÃO 
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA 
DESENVOLVIMENTO E FORTALECIMENTO 
(EMPOWERMENT) 
PESQUISA-AÇÃO (A pesquisa é utilizada para 
diagnósticos e ação de mudança) 
 
PRESSUSPOSTOS BÁSICOS : 
 
•CONSTANTE E RÁPIDA MUDANÇA DO AMBIENTE 
•NECESSIDADE DE CONTÍNUA ADAPTAÇÃO 
•INTERAÇÃO ENTRE INDIVÍDUO E ORGANIZAÇÃO 
•A MUDANÇA ORGANIZACIONAL DEVE SER 
PLANEJADA 
•NECESSIDADE DE PARTICIPAÇÃO E 
COMPROMETIMENTO 
•A MELHORIA DA EFICÁCIA ORGANIZACIONAL 
DEPENDE DA COMPREENSÃO E APLICAÇÃO DOS 
CONHECIMENTOS SOBRE A NATUREZA HUMANA 
•VARIEDADE DE MODELOS ESTRATÉGICOS 
•A DO É UMA RESPOSTA ÁS MUDANÇAS 
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Característica do DO 
•FOCALIZAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO COMO UM TODO 
•ORIENTAÇÃO SISTÊMICA 
•AGENTE DE MUDANÇA (AS PESSOAS) 
•SOLUÇÃO DE PROBLEMAS 
•APRENDIZAGEM EXPERIENCIAL (OS PARTICIPANTES APRENDEM 
PELA EXPERIÊNCIA) 
•PROCESSOS DE GRUPOS E DESENVOLVIMENTOS DE EQUIPES 
•RETROAÇÃO 
•ORIENTAÇÃO CONTIGENCIAL 
•DESNVOLVIMENTO DE EQUIPES 
•ENFOQUE INTERATIVO 
•CRIAÇÃO DE UM SENSO DE IDENTIFICAÇÃO DAS PESSOAS 
COM RELAÇÃO À ORGANIZAÇÃO (BUSCA-SE A MOTIVAÇÃO E O 
COMPROMETIMENTO) 
•DESENVOLVIMENTO DO ESPÍRITO DE EQUIPE 
•APRIMORAMENTO DA PERCEPÇÃO COMUM SOBRE O 
AMBIENTE EXTERNO PARA FACILITAR A ADAPTAÇÃO DE TODA 
ORGANIZÇÃO 
OBJETIVOS COMUNS DE UM PROGRAMA DE DO 
 
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As técnicas de DO 
Técnicas 
 
 de 
 
 DO 
Intra-organizacional 
 
 
 
 
 Intergrupal 
 
 
 
 
 Intragrupal 
 
 
 
 
 Interpessoal 
 
 
 
 
 Intrapessoal 
 Retroação de Dados 
 
 
 
 
 Reuniões de Confrontação 
 
 
 
 Consultoria de Processos 
 Desenvolvimento de Equipes 
 
 
 
 Análise Transacional 
 
 
 
 
Treinamento da Sensitividade 
Principais modelos do DO 
1 - Managerial Grid (Grade Gerencial) 
 
2 - Modelo do DO de Lawrence e Lorsch 
 
3 - Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin 
 
 
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Grade Gerencial 
Grade Gerencial 
 
A grade gerencial é uma tabela de dupla entrada composta 
de dois eixos: o eixo vertical representa a ênfase nas 
pessoas, enquanto o eixo horizontal representa a ‘ênfase 
na produção’. Dos extremos ao ponto médio da referida 
grade surgem os estilos de liderança como descrito abaixo: 
 
Estilo 1.1: tendência ao mínimo esforço; 
Estilo 9.1: preocupação pela produção e quase nenhuma 
preocupação pessoal; 
Estilo 1.9: ênfase pessoal, quase nenhuma preocupação 
com a produção; 
Estilo 5.5: tendência à mediocridade; 
Estilo 9.9: tendência à excelência. 
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Modelo Lawrence & Lorsch 
Modelo Lawrence & Lorsch 
 
Sendo um modelo de diagnóstico e ação, tem 
como referência os conceitos de diferenciação e 
integração e dedefrontamentos, propondo quatro 
estágios: diagnóstico, planejamento da ação, 
implementação da ação e níveis de mudança. 
 
Fase do processo: 
 
Diagnóstico; 
Planejamento da ação; 
Implementação da ação; 
Avaliação. 
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Modelo 3 D de eficácia gerencial de Reddin 
 
Reddin diferencia o gerente eficiente e o gerente eficaz, alegando que "a única 
tarefa do administrador é a de ser eficaz". 
 
Os principais conceitos do modelo são: 
 
A eficácia gerencial a ser avaliada em termos de resultado; 
Os estilos gerenciais básicos (integrado, dedicado, relacionado e separado), 
menos eficazes (de transação, autocrata, missionário e desertor) e mais 
eficazes (executivo autocrata benevolente promotor e burocrata); 
As habilidades gerenciais básicas: Sensitividade situacional, flexibilidade de 
estilo e destreza de gerência situacional; 
Conceitos teóricos básicos – "a mudança organizacional é um processo de 
reunir gerentes", "o programa 3-D não dá uma direção", "os executivos não 
aplicam tudo o que sabem", "a mudança deve envolver todas as unidades 
sociais" e "a flexibilidade é condição necessária da mudança"; 
O programa de DO da Teoria 3 D são nove etapas, sendo que as quatro 
primeiras exigem assessoramento externo e as cinco restantes visam à 
melhoria das inter-relações das equipes administrativas; 
Relação entre eficácia e situação – situações administrativas vistas como 
campos de força. 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE 
PESSOAS 
 Para alcançar todo seu potencial de 
realizações, a organização precisa ter 
pessoas adequadas e disponíveis para o 
trabalho a ser realizado. Na prática, isso 
significa que todos os gerentes devem 
estar seguros de que os cargos sob sua 
responsabilidade, estão ocupados por 
pessoas capazes de desempenhá-los 
adequadamente. Isso requer um 
cuidadoso planejamento estratégico de 
RH. 
 
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ANTIGOS MITOS NOVAS REALIDADES 
As pessoas ingressam na área de RH 
por gostarem de pessoas 
Os departamentos de RH não se destinam a fornecer terapia empresarial ou a 
ser retiros sociais ou de saúde e felicidade. Os profissionais de RH devem 
criar práticas que tornem os funcionários mais competitivos, e não apenas 
mais satisfeitos 
Qualquer um pode ser da área As atividades de RH baseiam-se em teoria e pesquisa. Os profissionais de RH 
precisam dominar tanto a teoria quanto a prática 
O RH lida com o lado maleável da 
empresa e, portanto, não é responsável 
O impacto das práticas de RH sobre os resultados empresariais podem e 
devem ser mensurados. Os profissionais de RH precisam aprender como 
traduzir seu trabalho em desempenho financeiro 
O RH se concentra em custos, que 
precisam ser controlados 
As práticas de RH precisam criar valor pelo incremento do capital intelectual 
da empresa. Os profissionais de RH precisam adicionar valor, e não reduzir 
custos. 
A missão do RH deve ser a de polícia 
política e patrulha da saúde e felicidade 
Não cabe à função de RH obediência, e sim aos gerentes. As práticas de RH 
não existem para fazer os funcionários felizes, mas para ajudá-los a se 
envolverem. Os profissionais de RH devem ajudar os gerentes a envolver os 
funcionários e a administrar políticas 
O RH está cheio de modismos As práticas de RH evoluíram com o tempo. Os profissionais de RH precisam 
encarar seu trabalho corrente como parte da cadeia evolutiva e explicá-lo com 
menor jargão e mais autoridade 
O RH é ocupado por pessoas 
simpáticas 
Às vezes, as práticas de RH devem forçar debates vigorosos. Os profissionais 
de RH devem ser provocadores e desafiadores e, ao mesmo tempo, 
encorajadores. 
RH é função de RH O trabalho de RH é tão importante aos gerentes de linha quanto o são as 
finanças, a estratégia e outros domínios empresariais. Os profissionais de RH 
devem se unir aos gerentes no desbravamento de questões de RH 
Papéis de RH: (Dave Ulrich) 
PAPEL / FUNÇÃO RESULTADO METÁFORA ATIVIDADE 
Administração de 
Estratégias de Recursos 
Humanos 
Execução da 
estratégia 
Parceiro 
Estratégico 
Ajuste das estratégias 
de RH à estratégia 
empresarial: 
'Diagnóstico 
organizacional' 
Administração da Infra-
estrutura da empresa 
Construção da uma 
infra-estrutura 
eficiente 
Especialista 
administrativo 
Reengenharia dos 
processos de 
Organização? 
'Serviços em comum' 
Administração da 
contribuição dos 
funcionários 
Aumento do 
envolvimento e 
capacidade dos 
funcionários 
Defensor dos 
funcionários 
Ouvir e responder aos 
funcionários: 'Prover 
recursos aos 
funcionários' 
Administração da 
Transformação e da 
Mudança 
Criação de uma 
organização 
renovada 
Agente de 
Mudança 
Gerir a transformação 
e a mudança: 
'Assegurar 
capacidade para 
mudança' 
 
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Gestão de Pessoas 
Parceiro dos Gestores 
Todos os gestores são gestores de pessoas 
- não é função exclusiva do RH 
PARCERIA – COLABORADORES 
 “Olhar humano...” - olhar as pessoas e 
suas contribuições 
 
Objetivo do RH: 
 
COMPROMETIMENTO DAS PESSOAS 
 
 O RH, ATRAVÉS DE SUAS POLÍTICAS / AÇÕES, 
PROCURA COMPROMETER AS PESSOAS COM 
A ORGANIZAÇÃO, FAZENDO COM QUE ESTAS 
MELHOREM SEUS DESEMPENHOS, E 
ALAVANQUEM OS RESULTADOS 
ORGANIZACIONAIS 
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Algumas ações estratégicas do 
RH: 
Seleção de pessoal 
Treinamento e Desenvolvimento 
Políticas de Comunicação 
Políticas de QVT 
Motivação 
 
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“O Inaudível” 
Ouvir o inaudível é ter disciplina necessária para tornar um 
grande administrador. 
Apenas quando se aprende a ouvir o coração das pessoas, seus 
sentimentos mudos, os medos não confessados e as queixas 
silenciosas, um administrador pode inspirar confiança à sua 
equipe, entender o que está errado e atender às reais 
necessidades de cada pessoa. 
A morte de um país começa quando os líderes ouvem apenas 
palavras pronunciadas pela boca, sem mergulhar a fundo na 
alma das pessoas, para ouvir os seus sentimentos, desejos e 
opiniões reais. É preciso, portanto, ouvir o lado inaudível das 
coisas, o lado não mensurado, mas que tem o seu valor, pois é 
o lado do ser humano... lembrando-se de que atrás de uma 
máquina tem dois olhos e atrás de dois olhos tem um ser 
humano. 
 
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Referências 
 
 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral 
de administração. 7ª ed. rev. e atual. Rio de 
Janeiro: Campus/Elsevier, 2003, p. 369-408.