Gerenciamento a Projetos de Software Aula 01

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GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1 
Aula 1: Fundamentos do gerenciamento de projetos .................................................................. 2 
 ............................................................................................................................. 2 Introdução
 ................................................................................................................................ 3 Conteúdo
Conceituação ..................................................................................................................... 3 
Análise de ambientes ........................................................................................................ 3 
Teoria de Cynefin .............................................................................................................. 4 
Teoria de Cynefin - Simples ............................................................................................ 4 
Teoria de Cynefin - Complicado .................................................................................... 5 
Teoria de Cynefin – Caótico e desordem ..................................................................... 7 
Tolerância ao erro ............................................................................................................. 7 
Projetos direcionados a valor e projetos direcionados a planos.............................. 8 
Projetos orientados a valor .............................................................................................. 9 
Projeto e programa ......................................................................................................... 10 
Atividade proposta .......................................................................................................... 12 
........................................................................................................................... 13 Referências
 ......................................................................................................... 14 Exercícios de fixação
Chaves de resposta ..................................................................................................................... 18 
 ..................................................................................................................................... 18 Aula 1
Exercícios de fixação ....................................................................................................... 18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2 
 
Introdução 
Pela necessidade de um aumento contínuo de competitividade, com o 
dinamismo e a velocidade com que a informação e o conhecimento circulam, o 
ambiente corporativo de várias empresas necessita utilizar a gerência através 
de projetos para se tornar mais eficaz, ágil e competitivo. 
 
Há uma crescente demanda de profissionais detentores de habilidades para 
gerenciar projetos, que utilizem boas práticas e ferramentas para alcançar os 
objetivos do projeto e não apenas intuição ou bom senso. Para responder a 
esse desafio, colaboradores devem reunir atributos de conhecimentos técnicos 
sobre gerenciamento de projetos, usando de modo eficiente esse 
conhecimento, aumentando as chances de sucesso do projeto. 
 
Nesta aula, iremos compreender o que realmente é um projeto e vamos 
identificar as características de projetos orientados a planos e de projetos 
orientados a valor. 
 
Objetivo: 
1. Compreender o que é um projeto e suas características; 
2. Conhecer os cinco domínios do Cynefin Framework e como eles influenciam 
no gerenciamento de projetos. 
 
 
 
 
 
 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 3 
Conteúdo 
Conceituação 
É muito comum, no meio corporativo, ouvirmos: 
 
Próximo mês, iniciamos o Projeto XYZ (...) 
Estão todos dedicados ao Projeto XYZ (...) 
 
A definição do PMBoK®-Project Management Body of Knowledge, sobre 
projeto, é: “Um projeto é um esforço temporário empreendido para 
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.” 
Observe que os projetos possuem características bem significativas, como: 
 
• Temporários, possuem um início e um fim definidos; 
• Planejados, executados e controlados; 
• Entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos; 
• Desenvolvidos em etapas, implementam uma elaboração progressiva; 
realizados por pessoas; sofrem restrições. 
 
Análise de ambientes 
No livro Management 3.0, de Jurgen Appelo, o autor procura explicar as 
diferenças entre os possíveis ambientes organizacionais, nos quais projetos 
ocorrem, utilizando duas dimensões distintas. 
 
A primeira dimensão diz respeito à estrutura do sistema: 
• Simples: fácil de entender; 
• Complicado: muito difícil de entender. 
A segunda dimensão diz respeito ao comportamento do sistema: 
• Ordenado: totalmente previsível; 
• Complexo: parcialmente previsível, mas com muitas “surpresas”; 
• Caótico: imprevisível. 
 
 
 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 4 
Teoria de Cynefin 
Outra abordagem sobre os ambientes organizacionais é o Cynefin Framework, 
de Dave Snowden, que descreve uma perspectiva sobre a natureza evolutiva de 
sistemas complexos, inclui sua incerteza inerente. 
 
O nome serve como um lembrete de que todas as interações humanas são 
fortemente influenciadas e, muitas vezes, determinadas por nossas 
experiências, tanto através da interferência direta da experiência pessoal, bem 
como através da experiência coletiva, tais como histórias ou música. 
 
O Cynefin Framework tem cinco domínios. Vamos ver os quatro primeiros. 
 
 
 
Teoria de Cynefin - Simples 
No Simples, você faz X e você sempre terá Y, e não importa quantas vezes 
você faz X, você obterá o mesmo resultado Y. Você pode prever com confiança 
o resultado final da atividade. Nesses casos, a coordenação pode ser usada 
 
 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 5 
com grande efeito. Aqui, a relação entre causa e efeito é óbvia para todos. A 
abordagem é: Sentir - Categorizar - Responder e, assim, podemos aplicar as 
melhores práticas (Best Practice). 
 
Por exemplo, em uma loja do McDonald’s, só existe uma melhor forma de 
preparar um hambúrguer (sempre a mesma temperatura e sempre a mesma 
duração), o procedimento já é predefinido e treinado. 
 
Teoria de Cynefin - Complicado 
Já no Complicado, existe uma relação entre causa e efeito, porém você tem 
que investir tempo e energia em trabalhar fora dessa relação e, muitas vezes, 
há uma série de possíveis respostas. Esse é o reino de especialistas que 
concentram tempo e energia em trabalhar tais relações de causa e efeito. 
Nesse caso, a cooperação é eficaz nesse domínio, porque muitas vezes há um 
objetivo final claro em mente, mas você precisa das forças combinadas de uma 
gama de pessoas para alcançá-lo. A relação entre causa e efeito requer uma 
análise ou alguma outra forma de investigação e / ou a aplicação de 
conhecimento especializado. A abordagem é sentir - analisar - responder e, 
nesse caso, podemos aplicar boas práticas (Good Practice). 
 
Por exemplo, existem diversas formas de se criar a mistura do concreto em 
uma obra. Dependendo da temperatura, umidade, ferramenta e outros fatores, 
pode-se utilizar uma técnica em detrimento de outra. Por exemplo, na obra da 
usina de Itaipu, na mistura do concreto, foi utilizado gelo, em vez de água no 
estado líquido, para evitar microfissuras. Em uma construção, não é comum se 
utilizar gelo no processo de concretagem. 
 
No Complexo, esse domínio é caracterizado por causas e efeitos que são tão 
entrelaçados e intrincados que as coisas só fazem sentido em retrospecto. Você 
ouve as pessoas dizerem: "Ah, este resultado aconteceu porque(...)", mas se 
você voltar um pouco atrás e verificar o que aconteceu, de fato, vai obter um 
resultado diferente. 
 
 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 6 
Retroceder e voltar a jogar, e ainda ter outro resultado. Esse fenômeno ocorre 
porque, em situações complexas, tudo é tão interligado que uma pequena 
mudança em uma parte do sistema pode ter um impacto enorme em outro 
lugar e vice-versa. 
 
O sistema é imprevisível em detalhes, mais ainda podemos discernir padrões. 
São nessas situações complexas que a colaboração vem à tona. A colaboração 
funciona bem para cenários complexos, pois o estilo de trabalhar de forma 
colaborativa corresponde à natureza das questões que representam situações 
complexas. 
 
Complexidade é imprevisível, é colaborativa, é adaptável; complexidade é 
confusa – é difícil trabalhar a questão, e muito menos a resposta – é 
colaborativa, pois envolve reunir uma diversidade de pessoas e talentos para 
experimentar, criar e testar possíveis abordagens para a solução de um 
determinado problema. 
 
Complexidade é imprevisível, isto é, dependendo dos fatores (ex.: clima 
organizacional, relacionamento interpessoal, autoconhecimento da equipe, 
conhecimento prévio do trabalho que será realizado e outros) não temos a 
certeza do resultado produzido. Assim, no ambiente complexo, temos um 
grande esforço para desenvolver o aspecto de confiança entre os membros da 
equipe para que proporcione maior criatividade e, dessa forma, inovações. A 
relação entre causa e efeito só pode ser percebida em retrospecto, mas não 
com antecedência. A abordagem é probabilidade - sentir - responder e, assim, 
podemos aplicar a prática emergente. 
 
Por exemplo, ao entrar em um consultório médico e relatar que está com dor 
no estômago (efeito), além de tratar dos efeitos, o médico irá iniciar uma série 
de testes até descobrir a causa. 
 
 
 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 7 
Teoria de Cynefin – Caótico e desordem 
Caótico, este é o lugar no qual é impossível discernir a relação entre causa e 
efeito. A melhor abordagem nesse domínio é simplesmente agir. Não há 
nenhuma relação entre causa e efeito no nível de sistemas, a abordagem é agir 
- sentir - responder e, assim, podemos descobrir novas práticas. 
 
Desordem é o quinto domínio. É o estado de não saber que tipo de 
causalidade existe. Em pleno uso, a estrutura do Cynefin tem subdomínios, e o 
limite entre simples e caótico é visto como algo catastrófico. 
 
Um exemplo bem interessante sobre a mudança do ambiente de simples para 
caótico é ilustrado no filme, Um Dia de Fúria (Falling Down, 1993), no qual o 
ator principal se irrita com uma regra (normal em sistemas simples) e provoca 
algo catastrófico. 
 
Tolerância ao erro 
Através da atividade anterior, fomos capazes de identificar cenários simples, 
complexos e complicados. Iremos analisar agora a tolerância ao erro (ou 
melhor, à possibilidade de aprender com o erro) e o tempo de resposta do 
sistema. Nos cenários caóticos e complexos, o erro é mais bem entendido do 
que nos cenários simples e complicados, já que a relação causa-efeito não 
existe ou é desconhecida. Essa aceitação é conhecida com “Fail Fast” ou 
“Learning Fast”. 
 
Nos cenários simples e caóticos, o tempo de resposta precisa ser mais rápido 
do que nos cenários complexos e complicados, pois a demora pode provocar 
perdas significativas. Por exemplo, caso você entre em uma lanchonete do tipo 
”fast food” (cenário simples) e o atendimento demore por volta de 20 minutos, 
você provavelmente irá procurar outro estabelecimento para fazer sua refeição 
ou, em um prédio incendiando (cenário caótico), você não poderá demorar 
muito para agir. 
 
 
 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 8 
Cenários simples e complicados são mais comuns em projetos de construção 
como aviões, pontes, prédios, máquinas de café etc. Pois seguem um fluxo de 
construção de peça por peça, montagem, testes e estão prontos para uso, seu 
processo pode ser decomposto em um plano bem detalhado por etapas (ou 
entregas parciais) até o todo estar pronto. 
 
Projetos complexos como softwares, desenhos e redesenhos de processos, 
campanhas publicitárias e outros são construídos dia a dia, etapa após etapa, 
assim é muito arriscado definir um plano muito detalhado, já que necessidades 
e prioridades mudam de acordo com o andamento do projeto (e pela própria 
dinâmica das organizações). 
 
Características de Projeto de
 
 
 
 Ênfase na mudança. 
 
 Foco nas perguntas certas. 
 
 
 Inovação contínua. 
Foco na qualidade. Foco na qualidade. 
 
trabalhador 
por tarefas. 
não 
como custo. 
 
Projetos direcionados a valor e projetos direcionados a planos 
Cenários de projetos de construção, normalmente, seguem uma abordagem 
orientada a plano, já projeto complexo deve ter uma abordagem orientada a 
valor, visto que a entrega final tem grande probabilidade de não ser a ideia 
inicial do projeto. 
 
 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 9 
 
 
Em projetos direcionados a plano, como o próprio nome sugere, temos um 
grande esforço no planejamento, pois um bom plano aumenta as chances de 
uma boa execução. O guia de boas práticas PMBok® define 47 processos, em 
10 áreas de conhecimento, que aumentam as chances de sucesso de um 
projeto. 
 
Projetos orientados a valor 
Em projetos orientados a valor, quando se investe muito no planejamento, é 
gerado um risco muito grande ao projeto, já em cenários de grande incerteza, 
o planejamento precisará ser baseado em muitas premissas (eventos incertos 
que definimos como verdade para fins de planejamento) que serão falsas, o 
que pode gerar tantas mudanças no plano original que o esforço de adaptação 
não compensaria a energia gasta no desenvolvimento do plano original. 
 
Outro ponto importante é que técnicas de gerenciamento de projetos 
complicados, como as boas práticas do PMBoK® (ex.: plano de comunicações, 
estimativas de custo, declarações de trabalho de aquisição etc.), podem ser 
aplicadas em projetos complexos, assim como técnicas de agilidade (ex.: 
reunião de retrospectiva, reunião de planejamento da interação, definição de 
visão do produto, planejamento de release etc.), de projetos complexos, podem 
ser aplicadas em cenários complicados e simples, tudo depende da análise do 
gerente do projeto. 
 
Perguntar qual a melhor forma de gerenciar um projeto sem conhecer o projeto 
em si, ambiente organizacional e o produto do projeto equivale a perguntar “o 
 
 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 10 
que é melhor, o martelo ou o alicate? A resposta depende se você 
deseja pendurar um quadro ou fazer uma instalação elétrica”. Podemos 
concluir que não existe uma “bala de prata” em gerenciamento de projetos. 
Assim, o entendimento dos possíveis cenários e o conhecimento das diversas 
técnicas e ferramentas de gerenciamento são essenciais para o gestor de 
projetos. 
 
Projeto e programa 
Conforme vimos no início desta aula, um projeto é um esforço temporário 
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. E 
possui algumas características, como: 
 
• Feito por pessoas; 
• Elaborado progressivamente; 
• Sofre restrições; 
• Tem início e fim (esforço temporário); 
• Cria um resultado único (criar um produto, serviço ou resultado exclusivo). 
 
Já sobre programa, o PMI (Project Management Institute) o define como: um 
grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a 
obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem 
gerenciados individualmente. 
 
O PMI (Project Management Institute) define portfólio como: um conjuntode 
projetos, programas ou outros trabalhos agrupados para facilitar o 
gerenciamento eficaz desse trabalho, a fim de atingir os objetivos de negócios 
estratégicos. 
 
 
 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 11 
 
 
 Projetos 
 objetivos 
definidos.
progressivamente
 de vida do 
projeto. 
 
benefícios mais
 
Portfólios têm um 
âmbito
 
 Os gerentes de projeto 
esperam
 
gerenciamento e o
 mudança. 
Gestores de programas 
esperam mudanças a 
partir
 estão 
preparados para 
administrá-las. 
Gestores de Portfólios
 
mudanças no 
ambiente interno e 
externo. 
Planejamento Os gerentes de
 nível em planos
 
Gestores de 
desenvolvem o plano 
global do programa e 
criam
 detalhado 
no nível de componente. 
 em 
relação ao portfólio. 
 
 
 
 
 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 12 
Gerenciamento Os gerentes de projetos 
gerenciam a equipe do 
projeto para atender aos 
objetivos do projeto. 
Gestores de 
programas gerenciam a 
equipe do programa e os 
gerentes de projeto, 
fornecendo liderança e 
visão global. 
 O sucesso é medido pela 
qualidade do produto e do 
projeto, respeito ao 
prazo, cumprimento do 
orçamento e do grau de 
satisfação do cliente. 
O sucesso é medido pelo 
grau em que o programa 
satisfaz às necessidades 
e aos benefícios para os 
quais ele foi 
empreendido. 
Monitoramento Os gerentes de projeto 
monitoram e controlam o 
trabalho de produção, 
serviços e resultados para 
os quais o projeto foi 
empreendido. 
Gestores de programas 
monitoram o progresso 
dos componentes do 
programa para garantir 
que as metas, 
cronogramas, orçamento 
e benefícios do 
programa serão 
atendidos. 
 
Atividade proposta 
Observe o texto abaixo para responder à questão: 
Uma empresa, inicialmente, era formada por três engenheiros altamente 
qualificados que começaram a pesquisar sobre como fazer um carro popular 
para comercialização no mercado nacional. O desenvolvimento de um 
automóvel completo não era muito difundido na época. Assim, para se criar um 
 
 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 13 
protótipo, foram feitas diversas pesquisas (com erros e acertos), protótipos de 
suspensão, posição de chassi etc. Depois de um ano, foi criado o primeiro 
automóvel, porém, seu custo era elevado e o tempo de produção era 
impossível para atender ao objetivo de criação do carro popular. 
 
No ano seguinte, contrataram alguns técnicos em mecânica e produziram novos 
veículos. Durante a produção, desenvolveu-se um guia de boas práticas, o que 
auxiliou muito o desenvolvimento de automóveis e reduziu o custo de 
produção, mas ainda era muito caro desenvolver um carro. Nos anos seguintes, 
os técnicos das boas práticas escolheram uma e a elegeram a melhor prática, 
assim foi possível decompor o trabalho em partes e criar a linha de montagem. 
Como o trabalho já estava planejado, a mão de obra não precisava ser de 
engenheiros ou técnicos, o que barateou a produção do automóvel e permitiu a 
produção em massa. 
 
Com base no que estudamos até agora e em seus conhecimentos prévios, 
classifique cada etapa do projeto em cenário complexo, cenário complicado ou 
cenário simples. 
 
Chave de resposta: No primeiro momento em que estamos descobrindo 
como montar o carro, testando possibilidades, errando e aprendendo, estamos 
em um cenário complexo. Com o passer do tempo, descobertas das relações de 
causa e efeito e de formas que podem provocar a transformação das entradas 
em saídas, estamos no cenário complicado. Após definirmos a melhor forma de 
montar cada compontente e definir as regras de montagem, simplificamos o 
processo e assim podemos trabalhar com mais velocidade, escala e com o custo 
mais baixo. Neste momento estamos no cenário Simples. 
 
Referências 
BARCAUI, André B. Por que gerenciar projetos? Disponível em: 
http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/por-que-gerenciar-projetos-
m0042508. Acesso em: 25 nov. 2013. 
 
 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 14 
MANRIQUE, Délcio Ferreira. Para que serve o gerenciamento de 
projetos?. Disponível em: http://www.mundopm.com.br/noticia.jsp?id=251. 
Acesso em: 28 nov. 2013. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Não é uma característica de projetos de construção: 
a) O trabalho é estável 
b) Ênfase na execução de etapas 
c) Comando e controle 
d) Mais estruturação com menos decisão 
e) Inovação contínua 
 
Questão 2 
Não é uma característica de projetos de profissionais do conhecimento: 
a) O trabalho é visível 
b) Ênfase na mudança 
c) Autonomia 
d) Trabalhador é visto como ativo e não como custo 
e) Foco nas perguntas certas 
 
Questão 3 
Correlacione os números: 
1 - Você faz X e você sempre terá Y, e não importa quantas vezes você faz X, 
você obterá o mesmo resultado Y. A relação entre causa e efeito é óbvia para 
todos, a abordagem é: Sentir - Categorizar - Responder e assim, podemos 
aplicar as melhores práticas. 
2 - Existe uma relação entre causa e efeito, porém você tem que investir tempo 
e energia em trabalhar fora dessa relação e muitas vezes há uma série de 
possíveis respostas. A relação entre causa e efeito requer uma análise ou 
alguma outra forma de investigação e / ou a aplicação de conhecimento 
 
 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 15 
especializado. A abordagem é a Sentir - Analisar - Responder e, neste caso, 
podemos aplicar boas práticas. 
3 - Este domínio é caracterizado por causas e efeitos que são tão entrelaçadas 
e intrincada que as coisas só fazem sentido em retrospecto. O sistema é 
imprevisível em detalhes, mais ainda podemos discernir padrões. A colaboração 
funciona bem para estes cenários, pois o estilo de trabalhar de forma 
colaborativa corresponde à natureza das questões que representam estas 
situações. A abordagem é Probabilidade - Sentir - Responder e, assim, 
podemos aplicar práticas emergentes. 
4 - Este é o lugar onde é impossível discernir a relação entre causa e efeito. A 
melhor abordagem neste domínio é simplesmente agir. Não há nenhuma 
relação entre causa e efeito no nível de sistemas, a abordagem é Agir - Sentir - 
Responder e podemos descobrir novas prática. 
( ) Caótico 
( ) Complexo 
( ) Simples 
( ) Complicado. 
a) 4,3,1,2 
b) 3,2,1,4 
c) 4,3,2,1 
d) 4,2,1,3 
 
Questão 4 
Segundo o PMI (Project Management Institute), um projeto é um esforço 
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado 
exclusivo. Marque a opção que não representa uma característica de projeto. 
a) Feito por pessoas 
b) Elaborado progressivamente 
c) Repete-se todos do meses 
d) Tem início e fim (esforço temporário) 
e) Cria um resultado único (criar um produto, serviço ou resultado 
exclusivo) 
 
 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 16 
Questão 5 
Em relação ao ESCOPO, temos considerações diferentes quando observamos 
Projetos, Programas e Portfólios. Marque a alternativa mais CORRETA sobre 
Escopo no contexto de Projetos. 
a) Têm objetivos definidos. Escopo é elaborado progressivamente ao longo 
do ciclo de vida. 
b) Têm grande alcance e Proporcionam benefícios mais significativos. 
c) Têm um âmbito organizacional, e mudam de acordo com os objetivos 
estratégicos da organização. 
d) Têm âmbito processual e Proporcionam a melhoria contínua 
organizacional. 
e) Tem objetivos claros e devem surpreender o solicitande adicionando 
novas funcionalidades que poderão ser úteis no futuro, mesmo quando 
não solicitadas. 
 
Questão 6 
Em relação a MUDANÇAS, temos considerações diferentes quando observamos 
Projetos, Programas e Portfólios.Marque a alternativa mais CORRETA sobre 
Mudanças no contexto de Projetos. 
a) Os gerentes esperam mudanças e implementam processos para manter 
o gerenciamento e o controle de mudança. 
b) Gestores esperam mudanças a partir de dentro e de fora do programa e 
estão preparados para administrá-las. 
c) Gestores monitoram continuamente as mudanças no ambiente interno e 
externo da organização. 
d) Os gerentes não autorizam mudanças pois após planejamento a 
mudança inviabiliza o plano de gerenciamento. 
e) Todos as mudanças são bem aceitas e incorporadas imediatamente no 
plano de projeto atendendo as necessidades de negócio. 
 
Questão 7 
A definição abaixo é de progamas. Preencha a lacuna: 
 
 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 17 
“Um grupo de _____________ relacionados gerenciados de modo coordenado 
para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles 
fossem gerenciados individualmente.“ 
a) PROJETOS 
b) PORTFÓLIO 
c) PROCESSOS 
d) VALORES 
e) PARTES INTERESSADAS 
 
Questão 8 
Preencha as lacunas 
DEFINIÇÃO DE ________________ : Uma parte menor do __________ total, 
que pode ter certa autonomia, mas sua existência não faz sentido sozinha. 
Normalmente, terceirizada ou delegada a outra área. 
a) SUBPROJETO - PROJETO 
b) PROCESSO - PROJETO 
c) PROJETO - SUBPROJETO 
d) PROJETO - PROCESSO 
e) PROTFÓLIO - PROJETO 
 
Questão 9 
Marque a alternativa que apresente erro: 
a) Temos dois tipos de projetos, orientados a Planos e Orientados a valor, 
logo um projeto orientado a planos não pode ser classificado como 
orientado a valor, Assim cada tipo de projeto utiliza as técnicas 
desenvolvidas para sua natureza. 
b) Cenários de projetos de construção, normalmente, seguem uma 
abordagem orientada a plano, já projeto complexo deve ter uma 
abordagem orientada a valor, visto que a entrega final tem grande 
probabilidade de não ser a ideia inicial do projeto. 
c) Em projetos direcionados a plano, como o próprio nome sugere, temos 
um grande esforço no planejamento, pois um bom plano aumenta as 
 
 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 18 
chances de uma boa execução. O guia de boas práticas PMBok® define 
47 processos, em 10 áreas de conhecimento, que aumentam as chances 
de sucesso de um projeto. 
d) Um PROJETO é um esforço temporário empreendido para criar um 
produto, serviço ou resultado exclusivo. 
e) Geralmente o que repete-se todos os meses são os processos 
organizacionais. Processo como uma sequência de passos, tarefas e 
atividades que convertem entradas em uma saída. Um processo é 
contínuo e repetitivo. 
 
Aula 1 
Exercícios de fixação 
Questão 1 - E 
Justificativa: Inovação contínua é uma característica de projetos de 
profissionais do conhecimento e não de projetos de construção (trabalho 
industrial). 
 
Questão 2 - A 
Justificativa: Trabalho é visível é uma característica de projetos de construção 
(trabalho industrial) e não de projetos de profissionais do conhecimento. 
 
Questão 3 - A 
Justificativa: Caótico - impossível discernir a relação entre causa e efeito. 
Complexo - causas e efeitos são tão entrelaçadas e intrincadas que as coisas 
só fazem sentido em retrospecto. 
Simples - a relação entre causa e efeito é óbvia para todos. 
Complicado - relação entre causa e efeito requer uma análise ou alguma 
outra forma de investigação e/ou a aplicação de conhecimento especializado. 
 
 
 
 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 19 
Questão 4 - A 
Justificativa: Projetos não são atividades que repetem-se todos os meses. 
Projetos criam um resultado único e é um esforço temporário. Geralmente o 
que se repete todos os meses são os processos organizacionais. 
Processo como uma sequência de passos, tarefas e atividades que convertem 
entradas em uma saída. Um processo é contínuo e repetitivo. 
 
Questão 5 - A 
Justificativa: Têm objetivos definidos. Escopo é elaborado progressivamente ao 
longo do ciclo de vida. 
Têm grande alcance e Proporcionam benefícios mais significativos. DIZ 
RESPEITO A PROGRAMA. 
Têm um âmbito organizacional, e mudam de acordo com os objetivos 
estratégicos da organização. DIZ RESPEITO A PORTFÓLIO. 
Têm âmbito processual e Proporcionam a melhoria contínua organizacional. 
TRATA DE GESTÃO DA QUALIDADE DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS E NÃO 
PROJETOS. 
Tem objetivos claros e devem surpreender o solicitante adicionando novas 
funcionalidades que poderão ser úteis no futuro, mesmo quando não 
solicitadas. ERRADO POIS ESCOPO NÃO PREVISTO NÃO É UMA BOA PRÁTICA 
POIS GERA O GOLD PLATING, ESCOPO NÃO SOLICITADO E CONDENAGO EM 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS. 
 
Questão 6 - A 
Justificativa: Os gerentes esperam mudanças e implementam processos para 
manter o gerenciamento e o controle de mudança. 
Gestores esperam mudanças a partir de dentro e de fora do programa e estão 
preparados para administrá-las. DIZ RESPEITO A PROGRAMAS 
Gestores monitoram continuamente as mudanças no ambiente interno e 
externo da organização. DIZ RESPEITO A PORTFÓLIO 
Os gerentes não autorizam mudanças pois após planejamento a mudança 
inviabiliza o plano de gerenciamento. MUDANÇAS PODEM OCORRER, MAS 
 
 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 20 
DEVEM SER AVALIADAS ASSIM COMO SEUS IMPACTOS E ALTERNATIVAS PELO 
PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS. 
Todos as mudanças são bem aceitas e incorporadas imediatamente no plano de 
projeto atendendo as necessidades de negócio. MUDANÇAS PODEM OCORRER, 
MAS DEVEM SER AVALIADAS ASSIM COMO SEUS IMPACTOS E ALTERNATIVAS 
PELO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS. 
 
Questão 7 - B 
Justificativa: Um programa é um grupo de PROJETOS relacionados gerenciados 
de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não 
estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. 
 
Questão 8 - A 
Justificativa: UM SUBPROJETO É Uma parte menor do PROJETO total, que 
pode ter certa autonomia, mas sua existência não faz sentido sozinha. 
Normalmente, terceirizada ou delegada a outra área. 
 
Questão 9 - A 
Justificativa: As técnicas de gerenciamento de projetos complicados, como as 
boas práticas do PMBoK® (ex: Plano de comunicações, estimativas de custo, 
declarações de trabalho de aquisição etc.), podem ser aplicadas em projetos 
complexos, assim como técnicas de agilidade (ex: Reunião de Retrospectiva, 
Reunião de Planejamento da Interação, Definição de Visão do Produto, 
planejamento de release etc.), de projetos complexos, podem ser aplicadas em 
cenários complicados e simples, tudo depende da análise do gerente do 
projeto.