EPO+3+–+UNID+III+ +FUNDAMENTOS+DOS+PROCESSOS

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EPO 
Estruturas e Processos Organizacionais
Prof. Marco Aurélio
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Unid. III
Fundamento dos processos, Mapeamento dos processos e Modelagem de processos.
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Prof. Marco Aurélio
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Visão tradicional ou vertical de uma organização 
Atividades agrupadas em uma mesma unidade pela natureza técnica ou de conhecimento;
Não considera os clientes (para quem produz);
Não são "considerados" os produtos/serviços fornecidos aos clientes;
Não se tem idéia do fluxo de trabalho total para desenvolver, produzir e entregar o produto/serviço final.
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Visão tradicional ou vertical de uma organização 
Essas organizações tendem a ser gerenciadas de maneira vertical e funcional. 
“silos verticais”
Impedem que assuntos inter-departamentais sejam solucionados entre os funcionários.
Os responsáveis dos silos envolvidos resolverem a questão. 
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Visão tradicional ou vertical de uma organização 
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Visão tradicional ou vertical de uma organização
São lentas, as filas aumentam o tempo necessário para a conclusão do trabalho;
Há erros de comunicação sutis entre diferentes departamentos, provocando falhas no trabalho gerado;
Os custos são altos, nem todas as tarefas precisam percorrer todas as etapas do procedimento;
Quando ocorrem erros nas atividades anteriores, torna-se necessário voltar ao departamento que executou a tarefa e modificá-la, o que exige retrabalho;
Cada função e departamento tem suas próprias regras e controles, geralmente não relacionados a satisfação do cliente (externo ou interno). 
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Processos
Segundo Harrington, “processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. 
Processo é um sequência pré-estabelecida de acontecimentos interligados e relacionados entre si para gerar um determinado resultado.
Em cada atividade/passo são consumidos recursos para a geração dos resultados desejados.
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Processos
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Processos
A visão de processos é horizontal.
Considera clientes internos e externos;
Induz a organização a ter seu foco direcionado aos clientes;
Melhora a coordenação e integração do trabalho;
Permite tempos de respostas mais rápidos;
Facilita à organização antecipar e controlar mudanças;
Facilita o gerenciamento de seus inter-relacionamentos;
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Processos
A visão de processos é horizontal.
Provê uma visão sistêmica das atividades da organização;
Mantém o foco no processo (entregas);
Facilita a prevenção e correção de falhas;
Auxilia a organização a entender melhor a sua cadeia de valor;
Permite a implantação de um sistema de avaliação sobre o negócio;
Aumenta a satisfação com o trabalho por parte dos funcionários.
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Processos
“As maiores oportunidades de melhorias no desempenho estão nas interfaces funcionais, aqueles pontos em que o bastão é passado de um departamento para outro” (Rummler & Brache, 1994).
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Características básicas do processo
 
Fluxo de valor: transformação de entradas e saídas, com a desejada agregação de valor;
Eficácia: atendimento as expectativas do cliente; 
Eficiência: otimização dos recursos para gerar uma saída. 
Tempo de ciclo: tempo necessário para transformar uma entrada numa saída.;
Custo: recursos despendidos no processo. 
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Características básicas do processo
Essas características são importantes para:
Identificar as áreas com oportunidades de melhoria;
Fornecer o conjunto de dados para a tomada de decisão;
Fornecer a base para definir metas de aperfeiçoamento e avaliar resultados.
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Tipos básicos de processos
Processo empresarial
Avaliam e norteiam o negócio. 
Processo produtivo
Qualquer processo que entra em contato físico com o produto ou serviço que será fornecido a um cliente externo.
Processo administrativo
Geram serviço e/ou dão apoio aos processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedido, de mudança de engenharia, de folha de pagamento, planejamento de processo de manufatura). Um processo empresarial consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos da organização, para gerar resultados definidos, em apoio aos objetivos da organização.
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Tipos básicos de processos – CBOK V 3.0
Processo primário
Processo interfuncional ponta a ponta (até interorganizacional ponta a ponta) que agrega valor diretamente para o cliente.
Processos são essenciais ou finalistas que executam atividades essenciais para uma organização cumprir sua missão. 
Processo de suporte
Suportam os processos primários e/ou outros processos de suporte e/ou processos de gerenciamento.
Entregam valor para outros processos.
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Tipos básicos de processos – CBOK V 3.0
Processo de gerenciamento
Medem, monitoram, controlam atividades e administram o presente e o futuro do negócio.
Não agregam valor diretamente aos clientes, mas são vitais para que a organização opere de acordo com seus objetivos, metas de desempenho.
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Hierarquia do Processo
Macroprocesso
É um processo que geralmente envolve mais de uma função da organização, e cuja operação tem impacto significativo nas demais funções da organização. 
Subprocesso (micro processos)
Divisões do macroprocesso com objetivos específicos.
Finalmente os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compõem, e em um nível mais detalhado em tarefas. 
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Estudo convencional de processos; ou fluxograma, ferramenta tradicional na atual gestão de processos
O fluxograma é uma representação gráfica de um processo que utiliza símbolos para descrever passo a passo a natureza e o fluxo deste processo. 
 É uma forma descomplicada de representar o fluxo das informações e elementos, além da sequência operacional que caracteriza o trabalho que está sendo executado.
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Exemplos de tipos de fluxogramas 
Fluxograma Linear
Apresenta a sequência de trabalho passo a passo que compõe o processo. Esta ferramenta ajuda a identificar retrabalhos, redundâncias ou etapas desnecessárias.
Fluxograma Funcional ou Matricial
Apresenta o fluxo de processo atual e quais as pessoas ou grupo de pessoas envolvidas em cada etapa.
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Questões a serem analisadas através dos fluxogramas
Quais são os principais passos de uma sequência?
Quem é responsável por uma atividade?
Quais são os principais momentos de decisão?
Quais são as entradas e saídas do processo?
Como flui a informação?
Quais os recursos envolvidos no processo?
Qual é o volume de trabalho?
Onde estão os atrasos e gargalos
do processo?
Quais os pontos fortes e fracos do processo?
Quais e onde estão os desperdícios?
O processo obtido pode ser redesenhado ou remodelado de forma a tornar-se mais eficaz ou eficiente?
O processo é suficientemente eficaz para desempenhar um papel fundamental na organização?
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Gráficos (fluxogramas) – instrumento para representar do processo.
Os fluxogramas devem focar e detalhar o processo ou uma parte dele, de acordo com o interesse.
Os fluxogramas são empregados para:
Documentar o processo;
Análise e avaliação visando o aprimoramento do processo.
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A documentação dos processos deve estar armazenada sob a forma de manuais, preferencialmente, digitais e disponíveis a todos os comprometidos com a execução e gerenciamento dos processos.
Quando um processo existente está sendo levantado (fluxogramado) deve-se ter a preocupação constante em representar o que de fato acontece, e não o que deveria ou seria desejado.
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Softwares e elaboração de fluxogramas
A maioria destes softwares já possuem bibliotecas padrões que combinam formatação automática e inserção no caso de diagramas funcionais. 
Disponibilizam modelos (templates) de fluxogramas nestes softwares que também podem auxiliar no desenvolvimento de um bom fluxograma. 
Exemplos:
Microsoft Visio 
SmartDraw
Aris
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Resumindo
Quais os objetivos do estudo dos processos?
Buscar a eficiência e eficácia da organização através de, por exemplo:
Analisar a utilidade de cada etapa/processo;
Avaliar as vantagens de possíveis alterações das sequências das operações;
Avaliar o alinhamento entre o perfil das pessoas que executam as tarefas e os requisitos exigidos para tal;
Identificar as necessidades de capacitação das equipes;
Etc.
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Estratégia para o estudo do processo
Pré-requisito básico
Pessoas devidamente capacitadas, considerando algumas características:
Visão holística;
Visão sistêmica e estruturada;
Capacidade analítica;
Capacidade de negociação;
Disciplina e perseverança.
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Estratégia para o estudo do processo
Para a avaliação dos processos além dos fluxogramas, outras ferramentas são utilizadas, como por exemplo: 5W2H, PDCA, o diagrama de Ishikawa, dentre outros.
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Como mapear processos passo a passo em 11 etapas simples 
(http://www.venki.com.br/blog/como-mapear-processos-passo-a-passo/)
Primeiro Passo: Determinando seus objetivos
Identificar qual o motivo dele existir.
Segundo Passo:
Identificar quais são as saídas do processo.
Terceiro Passo:
Identificar os clientes do processo.
Quarto Passo:
Identificar as entradas do processo.
Quinto Passo:
Identificar os componentes do processo.
Sexto Passo:
Identificando os fornecedores do processo
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Como mapear processos passo a passo em 11 etapas simples 
(www.venki.com.br/blog/como-mapear-processos-passo-a-passo/)
Sétimo Passo:
Identificar/entender os limites/fronteiras do processo.
Oitavo Passo:
Levantar e conhecer a documentação do processo atual.
Nono Passo:
Identificar as melhorias que o processo necessita.
Décimo Passo:
Escolher as melhorias a serem aplicadas ao processo
 Décimo primeiro Passo:
Documentar o processo melhorado
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Uma loja composta de dois departamentos: linha branca e eletroeletrônicos. As vendas são realizadas a vista (dinheiro, cheque ou cartão de débito) ou através de crediário próprio da loja. O cliente ao entrar na loja é abordado pelo vendedor que identifica a demanda do cliente e o encaminha ao respectivo departamento. O cliente pode realizar a compra ou desistir. Se ele concretizar a compra, o vendedor identifica a forma de pagamento. Se for a vista, ele encaminha o cliente ao caixa e após o pagamento, o cliente retira a mercadoria na expedição. Se for a prazo, o vendedor fornece ao cliente o formulário de crediário que é preenchido pelo próprio cliente. Esse formulário é submetido a análise de crédito. Caso seja aprovado o cliente é encaminhado ao caixa e posteriormente retira a mercadoria na expedição. Caso seja rejeitado o cliente pode comprar a vista ou desistir da compra.
Elabore um fluxograma para a seguinte rotina.
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Modelagem de processos.
O que é um modelo?
Um modelo nada mais é do que uma representação simplificada da realidade.
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Relação entre modelo e realidade
O que é um processo de negócio?
Um processo de negócio nada mais é do que uma sequencia de atividades iniciadas a partir de uma demanda e com o objetivo de entregar algum resultado. 
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O que é a modelagem de processos de negócios?
BPM (business process modeling – engenharia de sistemas) é o trabalho realizado para se representar processos de negócios em modelos, utilizando determinadas metodologias e técnicas.
BPM (business process management) é uma abordagem de gerenciamento adaptável, desenvolvido com a finalidade de sistematizar e facilitar processos organizacionais.
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O que é a modelagem de processos de negócios?
BPMN (Business Process Modeling Notation) é uma notação padrão para os casos de modelagem de processos de negócio e tem como finalidade prover recursos para que a modelagem possa ser feita. 
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Algumas vantagens do mapeamento de processos.
Identificação dos gargalos operacionais.
Controle do processo produtivo
Padronização do processo produtivo
Formalização do conhecimento
Otimização e aumento da produção
Melhora da qualidade do produto ou serviço
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F I M
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