sgc mte administracao geral publica 01 a 24 material aprova concursos

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Prof. Paulo Peixoto
Administração Geral e Pública MTE
Aulas 01 a 24
 
 
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Aulas 01 a 24 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA – MTE: AUDITOR FISCAL DO TRABALHO 
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Apresentação 
 
Olá! 
Estou encaminhando este material que espero que possa ajudar na preparação para você 
passar no concurso que se propõe a fazer. 
 
Minha fórmula não tem segredos, macetes ou métodos mágicos. Nos concursos que 
passei eu havia focado no que queria, tido determinação para não esmorecer e, para 
minha sorte (em um destes concursos, o mais difícil), o auxílio que alguém que me dava 
sempre um “empurrão”. 
 
Daí, principalmente: Foco e determinação. 
 
Lógico, sorte não atrapalha em nada... 
 
Sucesso para você! 
 
Paulo Peixoto 
 
Curriculum Resumido: 
Graduado em Administração, Mestre em Administração Pública pela University of Southern 
California. Atuações como executivo, consultor e professor nas áreas de Administração 
Pública, Planejamento Estratégico e Marketing, Qualidade e Produtividade, Recursos 
Humanos, Modelagem Organizacional e Gestão da Mudança em diversas organizações, 
dentre elas a Prefeitura de El Monte (Califórnia), ENAP/MARE, Ministério da Reforma 
Agrária, Sanepar, Cedae, Prefeitura de Curitiba, Governos do Paraná e do Pará, BDMG, 
BEMAT. Também em organizações do setor privado e multinacional, tais como Bradesco, 
grupo Brasmotor, Shell, New Holland, Alexander Proudfoot Company. 
Ex-professor da UFPr e da UnB (Graduação, mestrado e pós). 
 
Publicações: Livro: “Gestão Estratégica de Recursos Humanos para a Qualidade e 
Produtividade” (Segunda edição); Vídeos de treinamento editados: “Remuneração 
Variável”; “Perfil de Competências e Banco de Talentos”; “Indicadores de Desempenho”. 
Inúmeros artigos e manuais técnicos. Outros vídeos, de circulação limitada a empresas de 
transporte urbano, vários manuais de treinamento. 
 
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Aprovado em diversos concursos, inclusive para taquígrafo de debates do Senado 
Federal. 
 
O concurso que estaremos trabalhando é para preenchimento do cargo de “CARGO DE 
AUDITOR-FISCAL DO TRABALHO”. 
 
Nossa matéria é “Administração Geral e Pública”. 
Recomendo e é necessário que procurem complementar o aprendido nas aulas com 
exercícios e leituras. 
 
MATERIAL DE AUXÍLIO: 
Balanced Scorecard = https://www.youtube.com/watch?v=5Psu_qW5FY8 
Vídeo com 2 partes, sendo a primeira sobre Custos baseados em atividades e a segunda 
sobre o Balanced Scorecard. Ótimo vídeo, com o próprio Kaplan. 
 
Plano Diretor da Reforma do Estado = 
http://www.bresserpereira.org.br/documents/mare/planodiretor/planodiretor.pdf 
Recomendo a leitura integral. 
Sugere-se, igualmente, a leitura do Decreto Lei nº 200/67. 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO = (livro) Administração Estratégica, Editora Atlas, 
Parnell, Kroll, Wright. 
 
Gespublica = http://www.gespublica.gov.br/ 
http://www.gespublica.gov.br/folder_rngp/anexos/saiba_mais_gespublica.pdf 
 
 
Ementa: ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
1 Evolução da administração. 
1.1 Principais abordagens da administração (clássica até contingencial). 
1.2 Evolução da administração pública no Brasil (após 1930); reformas 
administrativas; a nova gestão pública. 
2 Processo administrativo. 
2.1 Funções de administração: planejamento, organização, direção e controle. 
2.2 Processo de planejamento. 
2.2.1 Planejamento estratégico: visão, missão e análise SWOT. 
2.2.2 Análise competitiva e estratégias genéricas. 
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2.2.3 Redes e alianças. 
2.2.4 Planejamento tático. 
2.2.5 Planejamento operacional. 
2.2.6 Administração por objetivos. 
2.2.7 Balanced scorecard. 
2.2.8 Processo decisório. 
2.3 Organização. 
2.3.1 Estrutura organizacional. 
2.3.2 Tipos de departamentalização: características, vantagens e 
desvantagens de cada tipo. 
2.3.3 Organização informal. 
2.3.4 Cultura organizacional. 
2.4 Direção. 
2.4.1 Motivação e liderança. 
2.4.2 Comunicação. 
2.4.3 Descentralização e delegação. 
2.5 Controle. 
2.5.1 Características. 
2.5.2 Tipos, vantagens e desvantagens. 
2.5.3 Sistema de medição de desempenho organizacional. 
3 Gestão de pessoas. 
3.1 Equilíbrio organizacional. 
3.2 Objetivos, desafios e características da gestão de pessoas. 
3.3 Gestão por Competências Objetivos, características e vantagens. 
3.4 Gestão de desempenho. 
4 Gestão da qualidade e modelo de excelência gerencial. 
4.1 Principais teóricos e suas contribuições para a gestão da qualidade. 
4.2 Ferramentas de gestão da qualidade. 
4.3 Modelo da fundação nacional da qualidade. 
4.4 Modelo de gespublica. 
5 Gestão de projetos. 
5.1 Elaboração, análise e avaliação de projetos. 
5.2 Principais características dos modelos de gestão de projetos. 
5.3 Projetos e suas etapas. 
6 Gestão de processos. 
6.1 Conceitos da abordagem por processos. 
6.2 Técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos. 
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6.3 Noções de estatística aplicada ao controle e à melhoria de processos 
 
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O MATERIAL ABAIXO TEM POR FINALIDADE AUXILIAR NOS SEUS ESTUDOS. 
SÃO PONTOS A DESTACAR PARA SEREM APROFUNDADOS, JUNTAMENTE COM O 
CONTEÚDO DAS AULAS. 
 
Modelos de escolas de administração subsisem e convivem em organizações modernas. 
Abaixo, modelo complexo de gestão estratégica de uma organização, com Planejamento 
baseado em cenários, gestão da qualidade (ISO 9.000 e PNQ), Inovação, Balanced 
Scorecard, entre outros. Abordagens diferentes de gestão e organização convivem. 
 
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Abordagens de Administração: 
Teorias Organizacionais. O que é “Teoria”? 
 
Teoria é “um plano ou esquema existente apenasna mente mas baseado em princípios 
verificáveis por experimentação ou observação”. 
Funk & Wagnalls 
 
Teoria de organizações: É o conjunto de proposições (corpo de conhecimento) derivadas 
de um campo definido de estudo que pode ser chamado de Ciência das Organizações 
O estudo das organizações: É uma ciência aplicada porque o conhecimento resultante é 
relevante para a solução de problemas ou o processo de tomada de decisões que tem 
lugar nas instituições. 
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Teoria de Organizações a partir de uma Perspectiva Histórica 
 
 
• Historicamente, a maior parte dos gestores operaram sempre em bases 
estritamente empíricas; 
• A gestão profissional de organizações, como hoje conhecemos, é relativamente 
nova; 
- Largas mudanças ocorreram nos últimos 100 anos, em abordagens de gestão; 
- Partes de cada abordagem sobreviveram e foram incorporadas em perspectivas 
modernas de gestão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A abordagem da Administração Sistemática buscou construir procedimentos e processos 
específicos nas operações para assegurar a coordenação dos esforços. A administração 
sistemática enfatizava operações econômicas, assessoria adequada, manutenção de 
estoques para atender à demanda dos consumidores e ao controle organizacional. 
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Administração científica 
 
Operações manufaturadas sistematizadas 
Coordenação de procedimentos e processos desenvolvidos em 
operações internas 
Ênfase em economia, gestão de inventórios (estoques) e controle de 
custos 
 
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Início da gestão/administração formal nos Estados Unidos 
Promoção da eficiência e da produção ininterrupta 
 
Ignorou a relação entre a organização e seu ambiente 
Ignorou diferenças de visão de gestores e trabalhadores 
Eficiência sem eficácia 
 
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Administração Científica (A Teoria de Organizações Clássica) 
Defende a aplicação de métodos científicos para analisar o trabalho e para 
determinar como executar tarefas produtivas eficientemente 
4 princípios 
Desenvolver uma abordagem científica para cada elemento do trabalho individual 
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Selecionar, treinar, ensinar e desenvolver cada trabalhador cientificamente 
Cooperar com os trabalhadores para assegurar que cada emprego se encaixe com 
planos e princípios 
Assegurar a divisão apropriada do trabalho 
Personalidades 
Frederick W. Taylor 
Frank and Lillian Gilbreth 
Henry Gantt 
 
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Usou métodos científicos para determinar qual o melhor método ou maneira de fazer 
as coisas 
Enfatizou o estudo das tarefas, da seleção e do treinamento de 
trabalhadores e a cooperação entre estes e os gestores 
Incrementou os fatores produtividade e eficiência 
Introduziu a metodologia científica no ambiente de trabalho das organizações 
Introduziu o sistema “Piecerate” (piece rate), de pagamento por peça ou produção, 
igualando a recompensa com o desempenho 
 
Bases motivacionais simplistas 
Trabalhadores como parte de uma maquina 
Potencial para expĺoração do trabalho 
Exclusão de tarefas gerenciais de alto nível 
 
GESTAO ADMINISTRATIVA 
Enfatiza a perspectiva dos gerentes senior (alto nível) 
5 funções gerenciais (PO3C) 
 Planejamento 
 Organização 
Comando 
Coordenação (pouco citada, hoje) 
Controle 
 
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14 princípios de gestão 
Personalidades 
Henri Fayol 
Chester Barnard 
Mary Parker Follet 
 
Gulick and Urwick = Posdcorb 
Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting and Budgeting. 
 
 
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5 funções e os 14 princípios gerenciais de Fayol 
Executivos formulam o propósito da organização, asseguram os 
recursos humanos, mantém as comunicações 
Gerentes devem dar resposta a mudanças e desenvolvimento 
 
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Via a gestão como uma profissão que poderia ser objeto de treinamento e 
desenvolvimento 
Enfatizou aspectos referentes a políticas gerenciais amplas dos gerentes de alto 
nível Propôs “receitas” gerenciais univer 
 
“Receitas” universais demandam qualificações para fatores 
ambientais (ambiente organizacional), tecnológicos e pessoais 
 
Escola de Relações Humanas: 
 
Via a gestão como uma profissão que poderia ser objeto de treinamento e 
desenvolvimento 
Enfatizou aspectos referentes a políticas gerenciais amplas dos gerentes de alto 
nível Propôs “receitas” gerenciais universais 
 
 “Receitas” universais demandam qualificações para 
fatores ambientais (ambiente organizacional), tecnológicos e pessoais 
 
Procurou entender como processos como processos psicológicos e sociais 
interagem com situações de trabalho e influenciam o desempenho 
 
Hawthorne Effect – Trabalhadores desempenham seu trabalho e reagem 
diferentemente quando sabem estar sendo observados 
Argumentou que gerentes deveriam preocupar-se prioritariamente com bem-estar 
dos empregados, com motivação e comunicação 
Personalidades 
Abraham MaslowProdutividade em comportamento de empregados são influenciados pelas equipes 
informais 
Coesão, status e normas do grupo determinam os resultados (outputs) 
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Necessidades sociais tem precedência sobre necessidades econõmicas 
 
Processos psicológicos e sociais influenciam o desempenho 
 Teoria da hierarquia de necessidades de Maslow 
 
Ignorou o lado racional dos empregados e a contribuição da organização formal para 
a produtividade 
Pesquisas derrubaram a crença simplista de que trabalhadores felizes são mais 
produtivos 
 
BUROCRACIA 
Estruturas burocráticas podem eliminar (reduzir) a variabilidade que ocorre quando 
gerentes em uma organização tem diferentes habilidades, experiência e metas 
 
Permite que grandes organizações desempenhem as inúmeras atividades rotineiras 
necesárias à sua sobrevivência 
Pessoas devem ser tratadas de maneira não preconceituosa 
Personalidade: 
 Max Weber 
 
Rede de relacionamentos estruturada entremeando as posições especializadas 
Regras e regulamentos padronizam comportamento 
Trabalhos assessorados por especialistas treinados, para seguir 
regras 
A hierarquia define a relação entre os cargos 
Promove o desempenho eficiente de operações rotineiras 
Elimina julgamento subjetivo pelos empregados e pela gerência 
Enfatiza a posição (cargo) ao invés da pessoa 
 
Flexibilidade organizacional limitada e processo decisório lento 
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Ignora a importância de pessoas e do relacionamento interpessoal 
Regras podem se tornar um fim em si 
 
Gestão (Administração) quantitativa 
 
Equipes de especialistas em gestão quantitativa conduzem temas complexos com 
que se defronta a organização 
Ajuda a gerência a tomar decisões desenvolvendo modelos matemáticos para 
análise de problemas 
Personalidades 
Planejadores da II Guerra Mundial 
Economistas de países socialistas 
Equipes de especialistas em gestão quantitativa conduzem temas complexos com 
que se defronta a organização 
Ajuda a gerência a tomar decisões desenvolvendo modelos matemáticos para 
análise de problemas 
Personalidades 
Planejadores da II Guerra Mundial 
Economistas de países socialistas 
 
Modelos negligenciam fatos não quantificáveis 
Gerentes não treinados nestas metodologias podem não confiar ou não entender os 
resultados por elas gerados 
Não aplicável para decisões gerenciais não previsíveis 
 
COMPORAMENTO ORGANIZACIONAL 
Estuda as atividades gerenciais que promovem o desempenho efetivo dos 
empregados 
Investiga a natureza complexa de individuos, grupos e o processo 
organizacional****** 
 
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Theory X 
Gestores partem da presunção de que trabalhadores são preguiçosos, 
irresponsáveis e demandam supervisão constante 
Theory Y 
Gestores partem da presunção de que trabalhadores desejam controlar e controlar 
seu próprio desempenho 
Personalities 
Douglas McGregor 
 
Promove a efetividade dos empregados através do entendimento dos processos 
organizacionais, dos indivíduos e grupos 
Enfatiza a relação entre empregados, gerentes e o trabalho 
desempenhado 
Acredita que empregados desejam trabalhar e exercer controle sobre 
seu próprio trabalho 
Incremento da participação, maior autonomia, crescimento individual e iniciativa, e 
cargos “enriquecidos”. 
Reconhecimento da importância do desenvolvimento DOS recursos humanos 
 
Algumas abordagens ignoram fatores situacionais, como o ambiente e a tecnologia 
 
TEORIA DE SISTEMAS 
 
A organização é vista como um sistema gerencial 
A gestão deve interagir com o ambiente 
Metas organizacionais devem buscar eficácia e eficiência 
A organização contem uma série de subsistemas 
Há muitas “avenidas” para o mesmo resultado 
Cinergias permitem que o todo seja mais que a soma das partes 
 
Reconhece a importância entre a organização e o ambiente 
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Não fornece uma orientação sobre as funções/papeis dos gerentes 
 
CONTINGÊNCIA: 
Contingências situacionais influenciam as estratégias, estruturas e processos que 
resultam em alto desempenho 
Há mais de uma maneira de alcançar uma meta 
Gerentes podem adaptar suas organizações às situações 
Identificou contingências relevantes 
Apresentou argumentos contra princípios universais de gestão 
 
Nem todas as contingências importantes foram identificadas 
A teoria pode não ser aplicável a todos os temas gerenciais 
 
MACRO PERSPECTIVA DAS ORGANIZAÇÕES: 
 
Organizações são sistemas abertos 
Afetadas (e, afetam) pelo meio-ambiente externo 
Ambiente Externo 
Todas as forças relevantes externas às fronteiras da organização 
relevantes – fatores aos quais os gestores tem de prestar atenção 
 
2 elementos compreendem o ambiente externo 
Ambiente competitivo (forças de Porter) - o ambiente imediatamente circundante à 
organização. Passível de ser confrontado 
macroambiente – fatores (dimensões) fundamentais que geralmente afetam as 
organizações. Tem de ser respeitado 
 
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Ambiente externo 
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SETOR PÚBLICO NÃO É ADAPTAÇÃO DO SETOR PRIVADO. 
 
SETOR PRIVADO, (Porter) 
SETOR PÚBLICO, 
TERCEIRO SETOR (ONGs) 
 
 
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
Administração Direta; 
Administração Indireta: 
Economias mistas; Fundações Públicas; 
Autarquias, etc. 
Monopólios ou não; 
Produtos tangíveis ou não; 
Concorrência ou não; 
Nacional ou Multinacional. 
 
Administração Direta: 
Educação, Saúde, Segurança; 
 
Na Administração Indireta, há organizações que disputam com organizações 
privadas ou multinacionais: BR Distribuidora; Banco do Brasil, etc. 
 
As regras do “mercado” são diferentes. Idem, com relação à legislação. 
 
PROBLEMAS DO MODELO PÚBLICO 
Perdão; complacência, impunidade na má prestação do serviço: “Errar é humano”. 
Abordagem burocrática versus abordagem gerencial; 
Probidade como se fosse competência; 
Burocracia crônica = “burrocracia”; 
 
EVOLUÇÃO DO FOCO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. 
Foco na burocracia; 
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Foco nos processos; 
Foco nos servidores; 
Administração pública para o interesse publico (sociedade); 
Foco no cidadão-cliente; 
O CONCEITO DE CIDADÃO/CLIENTE: 
 
 – QUALIDADE E PARTICIPAÇÃOFOCO NO CLIENTE; 
 NÃO ACEITAÇÃO DE ERROS; 
 MELHORIA CONTÍNUA; 
 
 – PLANO DIRETOR DA REFORMA DO APARELHO DO ESTADO. 
 
A LEGISLAÇÃO BRASILEIRA REFLETE A AUSÊNCIA DE POLÍTICAS E DE GESTÃO 
ESTRATÉGICA, ESPECIALMENTE DE R.H. 
 
 UMA NOVA ABORDAGEM É PROPOSTA COM O PLANO DIRETOR DA REFORMA 
DO ESTADO: 
 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL, CONTABILIDADE PÚBLICA 
GERENCIAL; 
 
PROFISSIONALISMO DO SERVIÇO PÚBLICO A PARTIR DOS ANOS 30 
 CRIAÇÃO DO DASP: 
 CONCURSOS PÚBLICOS; 
 PLANOS DE CARREIRA; 
 SISTEMA DE MÉRITO. 
DECRETO LEI 200/67: 
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 TENTATIVA DE INTRODUZIR O ESPÍRITO GERENCIAL PRIVADO NA 
ADM. PÚBLICA. 
 
...NA ADMINISTRAÇÃO DO SETOR PARAESTATAL. 
 DIFICULDADES: 
 QUEM É O CLIENTE; 
 BAIXO NÍVEL, NÍVEL BAIXO; 
 MODELO WEBERIANO ARRAIGADO 
 
EVOLUÇÃO DOS MODELOS TEÓRICOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: 
 
Patrimonialista, 
Burocrático 
Gerencial. 
 
Sociedades pré-democráticas ou pré-capitalistas; 
Monarquias absolutistas européias que vigoraram até o século XIX ; 
 
O patrimônio do Estado pertencia ao soberano ou à sua dinastia. 
 
A população era composta por um conjunto amorfo de súditos e não havia 
 distinção clara entre a res publica e a res principis, quer dizer, acerca daquilo 
 que pertence ao Estado ou ao próprio soberano; 
 
Luís XIV da França: “L’etat c’est moi” 
 
Declínio: Fim do Séc. XIX, devido às características e força do Capitalismo Industrial 
e da Democracia Parlamentar, à insatisfação popular, etc. 
ORIGENS 
 
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 Forte presença no Estado Português 
 Expansão Ultramarina no Sec. XIV 
 - Centralização do Poder (Absolutismo) 
 - Enriquecimento Fácil da Nobreza (práticas abusivas) 
− Distribuição de Privilégios (benesses, prestígios e 
cargos) 
− 
A Administração é Estatal, mas não é Pública (fere o princípio do Interesse Público) 
Práticas Patrimonialistas, Nepotistas, Clientelistas (cesta básica) e Favoritistas. 
Cartórios, até a década de 70 ou adiante. 
O Estado Era Propriedade Do Rei (do governante). 
Bacharelismo => Situação caracterizada pela predominância de bacharéis na vida 
política e cultural do país. E, coronelismo. 
Nomeação para Cargos Públicos como um favor. 
 
 
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 Herança do Colonialismo Lusitano - Fortunas Privadas Acumuladas - Privilégios - 
Nobreza (D. Pedro I e II) 
 Poder Centrado na Aristocracia (juristas, letrados e militares - Bacharelismo) => 
influência + dinheiro = poder 
 Cargos Públicos Ocupados por “Afilhados” e Aristocracia Rural (coronéis) 
 
CCAARRAACCTTEERRIISSTTIICCAASS DDAA AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO PPAATTRRIIMMOONNIIAALLIISSTTAA 
Baseado em relações de lealdade pessoal 
Ausência de limites entre os bens e recursos públicos e privados 
Clientelismo, corrupção, nepotismoO centro do modelo é o chefe político Ausência 
de carreiras e critérios de promoçãoA função do Estado está ligada a dar emprego, 
favorecer aliados 
 
GESTÃO PÚBLICA PATRIMONIAL: 
Os cargos públicos eram ocupados por pessoas das relações pessoais do rei*. 
Havia confusão entre os cargos públicos e o grau de parentesco e afinidades entre 
os nobres e outros agentes do governo. 
A população pagava seus tributos, mas esses praticamente não retornavam para a 
população, não havia publicidade e transparência na utilização dos recursos 
públicos. 
*Governante. 
 
Casos iguais eram julgados de forma diferente a depender dos laços existentes 
entre os envolvidos e o rei (governante). 
Não havia separação de poderes: executivo, legislativo e judiciário. 
O rei detinha a palavra e essa era incontestável. 
 
 
Gestão Pública Patrimonialista 
É o mesmo modelo das antigas monarquias que tiravam os tributos do povo e 
pouco ou nada faziam em seu benefício. 
O resultado era insatisfação popular, corrupção e nepotismo. 
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Na tentativa de combater essas injustiças e a corrupção, bem como o surgimento do 
Estado de Direito, surge o modelo de Gestão pautado pela burocracia. 
 
Enriquecimento da nobreza 
Aversão ao trabalho, 
Mania nobiliárquica, 
Decadência da família, 
Degeneração do estado português 
 
MODELO BUROCRÁTICO DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
 
A gestão pública burocrática básica foi implantada nos principais países europeus e 
nos Estados Unidos, no século XIX, na época do Estado liberal, como forma de 
combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. 
 
O modelo burocrático (weberiano) de organização caracteriza-se pela 
 regulamentação e padronização de procedimentos. apropriados ao estado 
 democrático de direito. 
 
 
 
Max Weber conferiu à burocracia o significado de um conjunto de elementos] 
 característicos de sistemas sociais relativamente avançados, quanto ao 
 desenvolvimento capitalista. 
Max Weber erigiu a burocracia como sendo uma evolução positiva da Gestão 
 pública. Os seus atores são regidos por regras, por regimentos e por 
 regulamentos. 
 
A documentação, a hierarquia funcional, a busca da especialização funcional, 
 
 a profissionalização e a submissão a normas de conduta e de 
 
procedimentos, são avanços apropriados ao estado democrático de direito. 
 
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As organizações são planejadas e operadas como se fossem máquinas. 
 
Seu surgimento como instituição administrativa representou um progresso, sob o 
aspecto moral e de gestão na Gestão pública, pois substituiu ações originadas das 
práticas patrimonialistas por regras e regulamentos escritos, aplicáveis a todos. 
 
A hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo. 
 
Os controles administrativos visando evitar a corrupção e o nepotismo são sempre a 
priori. 
 
Parte-se de uma desconfiança prévia nos administradores públicos e nos cidadãos 
que a eles dirigem demandas. 
 
Engessamento total. 
 
É pautada em controles rígidos dos processos, como por exemplo na admissão de 
pessoal, nas compras e no atendimento a demandas. 
Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Es 
tado - transforma-se na própria razão de ser do funcionário. Em 
 conseqüência, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noção de sua 
 missão básica, que é servir à sociedade. 
A qualidade fundamental da Gestão pública burocrática é a efetividade no 
 controle dos abusos; seu defeito, a ineficiência, a auto-referência, a 
 incapacidade de voltar-se para o serviço aos cidadãos vistos como clientes. 
 
Esse defeito, entretanto, não se revelou determinante na época do surgimento da 
Gestão pública burocrática porqueos serviços do Estado eram muito reduzidos. O 
Estado limitava-se a manter a ordem e administrar a justiça, a garantir os contratos e 
a propriedade. 
 
PROBLEMAS: 
Excesso de Regras; 
• Formalismo exagerado; 
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• Excesso de hierarquia; 
• Foco nos processos e não nos resultados; 
• Gestão voltada para si própria; 
• Mecanicismo; 
• Burocracias são mais adequadas a contextos estáveis; são menos 
 adequadas em ambientes em constante mutação. Não sabem ou tem como 
 lidar com situações diferentes ou novas. 
 
Modelo Burocrático = Estado “Ideal” 
- Serviço público: 
 Identificado com o interesse público 
 Neutralidade ideológica do serviço público 
 Efetividade e segurança das decisões 
 Eficiência e racionalidade na administração 
 Afirmação do poder do estado 
Separação entre o público e o privado – Isolar a influência de interesses particulares 
na administração - luta contra o Patrimonialismo; 
• Rotinas e processos formalizados e predefinidos;• Impessoalidade e neutralidade 
do servidor;• Estrutura fortemente verticalizada e hierarquia funcional;• Seleção 
meritocrática dos servidores - Critérios de seleção e promoção baseados em 
competências e pela especialização profissional. Competências formais ou 
acadêmicas. 
• Predominância do controle legal como critério de avaliação da ação administrative 
• Rígida divisão entre políticos e burocratas – separação entre os que têm o saber 
técnico e os que têm a legitimidade política. 
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Eficiência, eficácia e efetividade? 
 Racionalização administrativa - período de expansão do Estado; 
 Definição exata dos cargos e processos operacionais e delimitação clara dos limites 
e responsabilidades de cada função; 
 Continuidade da administração, estabelecendo claramente a diferença entre Estado 
e Governo; 
 Erradicação dos princípios patrimoniais de poder. 
A substituição do modelo patrimonial pelo burocrático foi um avanço necessário 
para o desenvolvimento da Administração Pública. Contudo, este último é 
insuficiente e não adaptado às necessidades da sociedade e do Estado.) 
SEPARAÇÃO ENTRE POLÍTICA E ADMINISTRAÇÃO 
 • Mito tecnocrata e a visão negativa em relação aos políticos e a falta de 
accountability 
 • Criação de espaços definidos, concentrados e fechados pelos que controlam a 
produção das regras 
 
 FORTALECIMENTO DO FORMALISMO 
 • Apego exagerado a regulamentos, meios dominando os fins: o processo mais 
voltado à legalidade que aos resultados. 
 • O controle da delegação torna-se mais difícil 
MODELO GERENCIAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
Esgotamento da capacidade de atender às necessidades do Estado e da 
sociedade.Mudanças na dinâmica do ambiente. 
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Redução da capacidade de atender às crescentes demandas sociais – Crise 
do Estado de Bem Estar Social; 
Ineficiência na gestão pública – Crise da 
 Gestão Pública Burocrática; 
Esgotamento da capacidade de realização de 
investimentos. Falta de competência e governança; 
A eficiência da Gestão pública - a necessidade de aumentar a produtividade e 
melhorar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário - torna-se 
então essencial. 
 
A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente 
 pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e 
 pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações. 
“...Enquanto o Estado Patrimonial teve longa duração no seio da Sociedade 
Mercantil e Senhorial, o Estado Burocrático, na Sociedade Capitalista, Industrial teve 
vida curta... porque a industrialização chegou tarde e logo começou a ser substituída 
pela sociedade pós-industrial do conhecimento e dos serviços... a Reforma 
Burocrática de 1936 também chegou tarde e foi atropelada pela reforma gerencial, 
que a globalização imporia e a democracia tornaria possível.” 
(Bresser Pereira, 2001) 
A Gestão pública gerencial constitui um avanço, e até um certo ponto um 
rompimento com a Gestão pública burocrática. Isso não significa, entretanto, que 
negue todos os seus princípios. 
 
Pelo contrário, a Gestão pública gerencial está apoiada na anterior, da qual 
conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como a 
admissão segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema 
estruturado e universal de remuneração, as carreiras, a avaliação constante de 
desempenho, o treinamento sistemático. 
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A diferença fundamental do modelo anterior está no FOCO, que passa a ser em 
RESULTADOS, ao invés de ser na conformidade do procedimentos; assim como na 
forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nas 
metas e resultados, e não na rigorosa profissionalização da Gestão pública – a qual 
continua como um princípio fundamental. 
 
 PROFISSIONALIZAÇÃO DA ALTA BUROCRACIA 
− Composta de núcleo estratégico, fundamental na formulação, supervisão e 
regulação das políticas públicas. 
 - Formação: elite burocrática tecnicamente preparada e motivada (capacidade de 
negociação e responsabilização perante o sistema político). 
PONTOS IMPORTANTES: 
1 – Definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em 
sua unidade; 
2 – Garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, 
materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir 
os objetivos contratados; e 
3 – Controle ou cobrança a posteriori dos resultados. No plano da estrutura 
organizacional, a descentralização e a redução dos níveis hierárquicos tornam-se 
essenciais. 
São princípios da Administração Pública GGeerreenncciiaall: 
 
 TRANSPARÊNCIA - A administração pública transparente e seus gestores, 
responsabilizados democraticamente ante a sociedade; 
DESCENTRALIZAÇÃO - Descentralizar a execução dos serviços públicos é tarefa 
essencial na modernização gerencial do Estado. 
 - As funções que podem ser realizadas pelas diversas esferas de governos devem 
ser descentralizadas. Velocidade, eficiência e efetividade, melhor fiscalização e 
controle social efetuado pelos cidadãos sobre as políticas públicas 
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 GESTÃO POR RESULTADOS – Foco nos resultados ao invés de nos procedimentos 
e processos; 
NOVAS FORMAS DE CONTROLE 
 - Resultados: 
 - Contábil de Custos 
 - Competição Administrada: 
 - Social 
 
 
Democratização do Poder público aumentando a responsabilização do servidor 
público perante a sociedade; ao processo político, pelos gestores em geral.ORIENTAÇÃO PARA O CIDADÃO-USUÁRIO 
Evolução na gestão pública, o antigo modelo era voltado para a afirmação do poder 
do Estado e da burocracia estatal. 
-ACCOUNTABILITY (RESPONSABILIZAÇÃO) 
Democratização do Poder público aumentando a responsabilização do servidor 
público perante a sociedade; ao processo político, pelos gestores em geral. 
 
GESTÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS 
Profissionalização da alta burocracia, separação formulação-implementação, 
coordenação e intersetorialidade, relações intergovernamentais 
- RELAÇÕES GOVERNO-SOCIEDADE 
Ouvidoria, interlocução, transparência, participação 
 
Outros princípios (gerais): 
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Flexibilidade, Criatividade, Multiplicidade, Qualidade, Participação e Controle de 
Resultados, Descentralização, e Horizontalização das estruturas e a Organização em 
rede. 
 
O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e 
da descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontalização 
de estruturas, descentralização de funções, incentivos à criatividade. 
Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional 
 
O processo de transiçao do modelo burocrático para o modelo gerancial tem de 
lidar, ainda, com os resquícios do modelo patrimonialista. Subsistem: 
Nepotismo (nomeação de parentes); 
Clientelismo (em todos os níveis: (cesta básica, bolsas); 
Patrimonialismo (usar o que é do Estado como seu).. 
 
REFORMAS ADMINISTRATIVAS e MODERNIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
 
Tipos de Reforma 
Reforma Administrativa; 
Modernização Administrativa; 
Reforma do Estado; 
Reforma do Aparelho do Estado; 
 
MODERNIZAÇÃO ADMINISTRATIVA – Objetivos ou Focos: 
 
1 – Reforçar a Coordenação Governamental (governabilidade; governança). 
Reestruturações; Gestão de Processos; 
2 – Simplificar as Estruturas Organizacionais. 
Reestruturações, desburocratização, racionalização (fazer funcionar); 
3 – Redesenho organizacional, mudando modelo estrutural, mais direcionado para 
resultados e agregação de valor.. 
4 – Descentralização e delegação. Tornar a organização mais ágil, flexível e veloz. 
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Contratos de gestão como instrumentos. Comprometimento com resultados, 
trabalhando com objetivos estratégicos e com metas definidas. 
Competição. 
5 – Orientar o foco para competências essenciais no setor público: 
Qualidade e Produtividade, 
Foco no Cliente-Cidadão, 
Resolutividade/Solução de problemas. 
 
As estratégias descritas anteriormente inspiram um movimento chamado “nova 
administração pública”, “administração gerencial” ou “modelo pós-burocrático de 
gestão pública”. Não há claras ou unânimes definições sobre o que é a Nova 
Administração Pública (NAP): a NAP é mais um conjunto heterogêneo de princípios 
de gestão e diretrizes de ação do que um modelo integrado e sistematizado de 
gestão. 
(New Public Administration). 
 
Durante as décadas de oitenta e noventa, diversos países – incluindo o Brasil – 
engajaram-se em movimentos de reforma da administração pública. A NAP (New 
Public Administration) aparece como modelo para essas reformas. 
 
 
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REFORMA BUROCRÁTICA DE VARGAS 
A moderna burocracia, não tem origem aristocrática e nem estava circunscrita no 
Estado. 
Sua tarefa era, além das tarefas políticas e administrativas era exercer uma função 
econômica essencial: coordenar grandes empresas produtoras de bens e serviços, 
fossem elas estatais ou privadas. 
Em 1936 acontece a reforma burocrática com as seguintes mudanças: 
 
Criação do Conselho Federal de Serviço Público Civil. 
Criação do DASP (Departamento Administrativo do Serviço Público) 
Esse departamento representou no plano administrativo a afirmação dos princípios 
centralizadores e hierárquicos da burocracia clássica. 
 
PAREI AQUI DE PREPARAR O TEXTO. 
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Governo: 
O governo tem a função de administrar o estado. Os governos são transitórios e 
apresentam diferentes formas, que variam de um lugar para outro, 
Por governo entende-se o conjunto dos poderes e instituições públicas, e o seu 
"comando". 
 
Governo: 
2 perspectivas: Política; Administrativa/funcional. 
O que é o melhor politicamente, sob o aspecto da democracia, nem sempre é o melhor do 
ponto de vista da gestão. 
 
Governo: 
3 elementos: Poder; Pessoas; Estrutura. 
“Governo é o exercicio da autoridade e controle sobre uma sociedade organizada ou um 
Estado. É representado e exercido através do núcleo decisório que responde pela gestão 
da “coisa pública” e pelos gestores públicos”. 
 
Governo é o núcleo decisório do estado, pelo qual se manifesta o poder soberano do 
estado e que responde pela gestão da “coisa pública”. 
 
“Conjunto de atores políticos que ocupam os postos de comando do poder executivo em 
cada um dos níveis administrativos.” 
 
Outra definição de governo encontrada em apostila no Gespública: 
“Conjunto de órgãos c/ prerrogativas constitucionais p/ definir planos de ação e políticas 
públicas; dirigir e comandar a administração pública” 
 
Governabilidade; é a relação entre as variáveis que o ator controla e as que não controla 
no processo de governo. 
 
Quanto maior o número de variáveis decisivas sob controle, maior a liberdade de ação e a 
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governabilidade do sistema. A governabilidade de um sistema é expressa pelo poder que 
determinado ator (governante) tem para realizar seu projeto. É relativa à sua capacidade 
de governo, de “mando”. 
 
A análise das forças (variáveis controladas versus não controladas define a 
governabilidade). 
 
Presidencialismo. 
O Presidente da República é o chefe de Estado e de Governo. 
 
A responsabilidade pela fixação das diretrizes do poder executivo cabe exclusivamente ao 
Presidente da República. O Presidente da República é escolhido para exercer o mandato 
por prazo determinado e tem poder de veto. 
 
Parlamentarismo. 
Não há clara separação de poderes entre o Executivo e o Legislativo. 
 
Distinção entre chefe de estado e chefe de governo. 
 
O chefe de estado, monarca ou presidente da república, não participa das decisões 
políticas, exercendo uma função de representação do estado. Assume funções políticas 
indiretamente. 
 
O chefe de governoé a figura central. Ele é indicado pelo chefe de estado para compor o 
governo e só se torna 1º ministro depois da aprovação do parlamento. 
 
O chefe de governo, no parlamento, não tem mandato com prazo determinado. Permanece 
com a coligação majoritária, enquanto esta o quiser no comando. 
 
3 dimensões para que haja governo legítimo e efetivo... 
Governabilidade; 
Governança; 
Accountability 
...E Uma administração pública que funcione bem... 
 
Governabilidade 
É o conjunto de condições necessárias ao exercício do poder. 
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Compreende a forma de governo, relações entre os poderes, sistema partidário e equilíbrio 
entre as forças políticas de oposição e situação. 
 
Diz respeito à capacidade de decidir. 
 
Governança 
É a capacidade do governo de implementar as decisões tomadas. Envolve os arranjos 
institucionais pelos quais a autoridade é exercida de modo a viabilizar as condições 
financeiras e administrativas indispensáveis à execução das decisões que o governo toma. 
Iniciativas para aumentar a Governança: 
 
Desburocratização, desestatização. Reformas, reestruturações, modernizações, novos 
modelos de gestão. Tentativas de fazer a máquina administrativa mais operacional, mais 
eficiente e eficaz. 
 
Accountability: 
Avaliação e responsabilização permanente dos agentes públicos, que permitam ao cidadão 
controlar o exercício do poder concedido aos seus representantes. 
 
Transparência e prestação de contas. Manutenção da credibilidade. 
 
Accountability: 
Significa: Transparência dos atos dos governantes. 
 
Possibilidade de sanção destes pelos governados. 
 
Meios para acompanhar o comportamento dos governantes e responsabilizá-los por seus 
atos. 
 
Pontos importantes para o funcionamento de uma Administração Efetiva. 
• Controle por resultados; 
• Contratos de gestão; 
• Indicadores de resultado; 
• Contabilidade gerencial; 
• Competição/comparação; 
• Controle contábil de custos; 
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• Ir além da checagem dos gastos realizados; 
• Políticas públicas: formas mais econômicas e eficientes; 
 
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA (várias definições): 
A administração pública designa o conjunto de funções desempenhadas para organizar a 
administração do estado em todas as suas instâncias. 
 
Significa a gestão do aparato público para atender às necessidades dos cidadãos-clientes 
e da sociedade. 
 
Administração pública é a função executiva do governo (do estado). 
 
A organização e gestão de pessoas e materiais para alcançar os propósitos do governo; 
para implantar políticas públicas. 
...Diretamente ou não... 
 
Na descentralização o estado desempenha suas atividades através de outras pessoas, e 
não pela sua administração direta. Isto pode ser feito medianta outorga quando o estado 
cria uma entidade e a ela transfere determinado serviço público. 
 
Quando a união criou o SERPRO, por exemplo, fez uma descentralização. 
A) outorga – ocorre quando a transferência é feita para uma entidade administrativa por 
meio de lei e por prazo indeterminado (titularidade e execução) – descentralização. 
B) delegação – ocorre quando a transferência é feita a um particular, por ato ou contrato e 
por prazo determinado (apenas a execução). 
Obs.: Nem toda descentralização faz surgir a administração indireta a não ser quando for 
implementada por outorga. 
 
Será efetivada delegação quando o estado transferir, por contrato ou ato unilateral, 
“unicamente a execução do serviço, para que a pessoa delegada o preste à população, 
em seu próprio nome e por sua conta e risco, sob fiscalização do estado”. 
 
Telecomunicações; transportes urbanos. 
 
Desconcentração é diferente de descentralização 
A descentralização é uma distribuição de competência de uma pessoa jurídica para 
outra. 
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A desconcentração é uma distribuição de competências dentro da mesma pessoa 
jurídica. 
 
Ocorre desconcentração quando atividades são “distribuídas de um centro para setores 
periféricos ou de escalões superiores para escalões inferiores, dentro da mesma entidade 
ou da mesma pessoa jurídica”. 
 
Uma nova atividade acadêmica (setor de recursos tecnológicos), uma nova agencia de 
atendimento médico. 
 
Administração pública: 
• Administração direta; 
• Administração indireta: 
• Economias mistas; fundações públicas; 
• Autarquias, etc. 
• Monopólios ou não; 
• Produtos tangíveis ou não; 
• Concorrência ou não; 
• Nacional ou multinacional. 
 
Administração direta: 
Educação, saúde, segurança; 
 
Na administração indireta, há organizações que disputam com organizações privadas ou 
multinacionais: BR distribuidora; Banco do Brasil, etc. 
 
As regras do “mercado” são diferentes para a administração direta e indireta. Idem, com 
relação à legislação. 
 
Modelo público “herdado”. 
O contexto e os modelos de gestão (e de RH) No brasil: 
• A monarquia e a classe econômica improdutiva; 
• Atividades econômicas como uma “concessão” do estado: 
• Exploração da madeira, ouro, pedras preciosas... 
• Uma enorme burocracia para controle. 
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• Patrimonialismo; 
• Clientelismo; 
• Burocracia; 
• Corrupção 
 
Problemas do modelo público: 
Perdão; complacência, impunidade na má prestação do serviço: “errar é humano”. 
 
Abordagem burocrática versus abordagem gerencial; 
 
Probidade como se fosse competência; 
 
Burocracia crônica = “burrocracia”; 
 
A legislação brasileira reflete a ausência de políticas e de gestão estratégica, 
especialmente de RH. 
 
Uma nova abordagem é proposta com o plano diretor da reforma do estado: 
 Administração pública gerencial, contabilidade pública gerencial; 
 
Contabilização dos resultados da gestão em termos de qualidade e produtiidade. 
 
O conceito de cidadão/cliente: 
 – qualidade e participação 
• Foco no cliente; 
• Não aceitação de erros; 
• Melhoria contínua; 
 
Precursores na administração pública: 
9 Profissionalismo do serviço público a partir dos anos 30. 
9 Criação do DASP: 
• Concursos públicos; 
• Planos de carreira; 
• Sistema de mérito. 
9 Decreto lei 200/67: 
• Primeira tentativa de introduzir o espírito gerencial privado na Administração 
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Pública. 
 
Modelo patrimonialista de administração pública: 
• sociedades pré-democráticas ou pré-capitalistas; 
• monarquias absolutistas europeias que vigoraram até o século xix ; 
• o patrimônio do estado pertencia ao soberano ou à sua dinastia. 
 
9A população era composta por um conjunto amorfo de súditos e não havia distinção 
clara entre a res publica e a res principis, quer dizer, acerca daquilo que pertence 
ao estado ou ao próprio soberano; 
 
9 Luís xiv da frança: “l’etat c’est moi” (O Estado sou eu!) 
 
9 Declínio: fim do séc. Xix, devido às características e força do capitalismo industrial e 
da democracia parlamentar, à insatisfação popular, etc. 
 
9 A administração é estatal, mas não é pública (fere o princípio do interesse público) 
 
9 Práticas patrimonialistas, nepotistas, clientelistas (cesta básica) e favoritistas. 
Cartórios, até a década de 70 ou adiante. 
 
9 O estado era propriedade do rei (do governante). 
 
9 Bacharelismo => situação caracterizada pela predominância de bacharéis na vida 
política e cultural do país. E, coronelismo. 
 
9 Nomeação para cargos públicos como um favor. 
 
9 Herança do colonialismo lusitano - fortunas privadas acumuladas - privilégios - 
nobreza (D. Pedro I e II) poder centrado na aristocracia (juristas, letrados e militares 
- bacharelismo) => influência + dinheiro = poder cargos públicos ocupados por 
“afilhados” e aristocracia rural, (coronéis) elite política culta e conservadora e 
autoritária. Emprego público não garante estabilidade – único emprego - ampla 
classe média desempregada. 
 
Características da administração patrimonialista: 
• Baseado em relações de lealdade pessoal. 
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• Ausência de limites entre os bens e recursos públicos e privados. 
• Clientelismo, corrupção, nepotismo. O centro do modelo é o chefe político. 
Ausência de carreiras e critérios de promoção. A função do estado está ligada a dar 
emprego, favorecer aliados. 
 
Gestão pública patrimonialista: 
9 Os cargos públicos eram ocupados por pessoas das relações pessoais do rei*. 
Havia confusão entre os cargos públicos e o grau de parentesco e afinidades entre 
os nobres e outros agentes do governo. 
 
9 A população pagava seus tributos, mas esses praticamente não retornavam para a 
população, não havia publicidade e transparência na utilização dos recursos 
públicos. 
*governante. 
 
9 Casos iguais eram julgados de forma diferente a depender dos laços existentes 
entre os envolvidos e o rei (governante). 
 
9 Não havia separação de poderes: executivo, legislativo e judiciário. 
 
9 O rei detinha a palavra e essa era incontestável. 
 
9 É o mesmo modelo das antigas monarquias que tiravam os tributos do povo e 
pouco ou nada faziam em seu benefício. O resultado era insatisfação popular, 
corrupção e nepotismo. 
 
9 Na tentativa de combater essas injustiças e a corrupção, bem como pelo 
surgimento do estado de direito, surge o modelo de gestão pautado pela 
burocracia. 
 
9 Modelo burocrático de administração pública. 
 
Administração burocrática: 
9 A gestão pública burocrática básica foi implantada nos principais países europeus e 
nos Estados Unidos, no século XIX, na época do estado liberal, como forma de 
combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. 
 
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9 O modelo burocrático (weberiano) de organização caracteriza-se pela 
regulamentação e padronização de procedimentos apropriados ao estado 
democrático de direito. 
 
9 Max Weber conferiu à burocracia o significado de um conjunto de elementos 
característicos de sistemas sociais relativamente avançados, quanto ao 
desenvolvimento capitalista. 
 
9 Max Weber erigiu a burocracia como sendo uma evolução positiva da gestão 
pública. Os seus atores são regidos por regras, por regimentos e por regulamentos. 
 
9 A documentação, a hierarquia funcional, a busca da especialização funcional, a 
profissionalização e a submissão a normas de conduta e de procedimentos, são 
avanços apropriados ao estado democrático de direito. 
 
9 As organizações são planejadas e operadas como se fossem máquinas. 
 
9 Seu surgimento como instituição administrativa representou um progresso, sob o 
aspecto moral e de gestão na gestão pública, pois substituiu ações originadas das 
práticas patrimonialistas por regras e regulamentos escritos, aplicáveis a todos. 
 
9 Hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo. 
 
9 Os controles administrativos visando evitar a corrupção e o nepotismo são sempre 
a priori (antes). 
 
9 Parte-se de uma desconfiança prévia nos administradores públicos e nos cidadãos 
que a eles dirigem demandas. 
 
9 Engessamento total. 
 
9 É pautada em controles rígidos dos processos, como por exemplo, na admissão de 
pessoal, nas compras e no atendimento a demandas. 
 
9 Por outro lado, o controle - a garantia do poder do estado - transforma-se na própria 
razão de ser do funcionário. Em conseqüência, o estado volta-se para si mesmo, 
perdendo a noção de sua missão básica, que é servir à sociedade. 
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9 A qualidade fundamental da gestão pública burocrática é a efetividade no controle 
dos abusos; seu defeito, a ineficiência, a auto-referência, a incapacidade de voltar-
se para o serviço aos cidadãos vistos como clientes. 
 
9 Esse defeito, entretanto, não se revelou determinante na época do surgimento da 
gestão pública burocrática porque os serviços do estado eram muito reduzidos. O 
estado limitava-se a manter a ordem e administrar a justiça, a garantir os contratos 
e a propriedade. Além disto, as mudanças ambientais e da sociedade eram muito 
lentas e escassas. 
 
Problemas: 
• Excesso de regras; 
• Formalismo exagerado; 
• Excesso de hierarquia; 
• Foco nos processos e não nos resultados; 
• Gestão voltada para si própria; 
• Mecanicismo; 
• Burocracias são mais adequadas a contextos estáveis; são menos adequadas em 
ambientes em constante mutação. Não sabem ou tem como lidar com situações 
diferentes ou novas. 
 
Modelo burocrático = existe um “Estado ideal” Serviço público: 
• Identificado com o interesse público 
• Neutralidade ideológica do serviço público 
• Efetividade e segurança das decisões 
• Eficiência e racionalidade na administração 
• Afirmação do poder do Estado 
 
Separação entre o público e o privado – isolar a influência de interesses particulares na 
administração - luta contra o patrimonialismo; 
• rotinas e processos formalizados e predefinidos; 
• impessoalidade e neutralidade do servidor; 
• estrutura fortemente verticalizada e hierarquia funcional; 
• seleção meritocrática dos servidores - critérios de seleção e promoção 
baseados em competências e pela especialização profissional. 
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Competências formais ou acadêmicas. 
 
• predominância do controle legal como critério de avaliação da ação 
administrativa; 
• rígida divisão entre políticos e burocratas – separação entre os que têm o 
saber técnico e os que têm a legitimidade política.9 Eficiência, eficácia e efetividade não são o centro das preocupações, ainda. 
 
9 Racionalização administrativa - período de expansão do estado; 
 
9 Definição exata dos cargos e processos operacionais e delimitação clara das 
fronteiras e responsabilidades de cada função; 
 
9 Continuidade da administração, estabelecendo claramente a diferença entre Estado 
e Governo; 
 
9 Erradicação dos princípios patrimoniais de poder. 
 
9 A substituição do modelo patrimonial pelo burocrático foi um avanço necessário 
para o desenvolvimento da administração pública. Contudo, este último é 
insuficiente e não adaptado às necessidades modernas da sociedade e do estado. 
 
9 Separação entre política e administração 
• mito tecnocrata e a visão negativa em relação aos políticos e a falta de 
accountability 
• criação de espaços definidos, concentrados e fechados pelos que controlam a 
produção das regras 
 
- fortalecimento do formalismo 
• apego exagerado a regulamentos, meios dominando os fins: o processo mais 
voltado à legalidade que aos resultados 
• o controle da delegação torna-se mais difícil 
 
 
 
 
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Modelo gerencial de administração pública: 
 
Primeira versão: MANAGERIALISM. 
• Modelo gerencial focado em resultados: 
• Estado mínimo e neo-utilitarismo 
• Superioridade da administração privada 
• O foco no contribuinte 
• Consciência de custos e economicidade 
• Eficiência e administração por objetivos 
• Descentralização administrativa e modelo da autonomia gerencial 
 
Segunda versão: CONSUMERISM 
• Incorporação de novos valores 
• A eficiência adaptativa (competição) 
• Descentralização e horizontalização de estruturas 
• A questão da qualidade total 
• Contratualização dos serviços: expressão utilizada para denominar um conjunto de 
regras ou acordos. Vai além do contrato de gestão 
• A busca da satisfação do consumidor de serviços públicos 
• Proteção do consumidor; 
• O conceito de que o consumo maior expande a economia; 
• A preocupação com a qualidade dos produtos oferecidos ao consumidor. 
• Qualidade = produtos bem feitos, consumo em larga escala; 
• Qualidade é o que o cliente quer. Foco nas expectativas e especificações. 
 
Terceira versão: PSO Public Service Orientation. Orientação para o Serviço Público. 
• Crítica ao conceito de consumidor 
• Ampliação do espaço público 
• Descentralização 
• Aprendizado organizacional 
 
Accountability e eqüidade (accountability = “responsabilização”) 
 
O chamado paradigma do cliente na gestão pública é uma linha de estudos que surgiu a 
reboque das concepções da administração pública gerencial. Trata-se de um modelo que, 
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assim como boa parte da doutrina gerencialista, ganhou fôlego a partir da obra 
“Reinventando o Governo: como o espírito empreendedor está transformando o setor 
público”, de autoria de David Osborne e Ted Gaebler, em 1992. 
 
O paradigma do cliente não pode ser incorporado, pois as organizações públicas não estão 
orientadas para o mercado e não necessitam, assim, satisfazer a clientela destinatária dos 
serviços que prestam. 
 
O administrador público não pode aderir plenamente à defesa dos direitos do consumidor, 
sob pena de perder o controle de seus planos orçamentários e distanciar-se das diretrizes 
governamentais mais amplas, às quais está subordinado. 
 
O paradigma do cliente acaba por ser negado em função do caráter de universalidade da 
atuação do estado, que deve fornecer serviços de igual qualidade para todos os cidadãos, 
independentemente de suas necessidades e opiniões individuais. 
 
A perspectiva do cliente tem impacto reduzido, dada a impossibilidade legal e política de se 
promover alterações na qualidade dos serviços prestados pelo estado, na medida em que 
seu foco deve ser a ampliação dos cidadãos alcançados. 
 
O dever de atender está cerceado pela presença de interesses burocráticos ou 
corporativos e contrapõe- se à limitação dos recursos públicos, o que acaba por determinar 
a oferta de serviços que nem sempre satisfazem a massa de clientes atendida. 
 
BRASIL: 
É proposto um novo paradigma gerencial no governo, voltado para resultados e focado no 
cliente/cidadão. 
 
A visão de futuro orientadora desse princípio é a formação de um serviço público eficaz, 
eficiente, flexível, transparente e altamente capacitado e profissionalizado. Incorporar 
essas qualidades ao setor público significa uma mudança de atitude em relação à 
população brasileira. 
• Clara compreensão, por parte de todos os gestores, do significado dos conceitos de 
resultados, eficiência e eficácia; 
• Integração dos sistemas-chave com o conceito de resultados; 
• Articulação entre os resultados da organização, das suas unidades e dos gestores 
individuais; 
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• capaz de responder de maneira flexível para atingir os resultados; 
• cria um modo próprio de lidar com os resultados, resistindo a copiar os dos outros. 
• Esgotamento da capacidade de atender às necessidades do estado e da 
sociedade. Mudanças Na dinâmica do ambiente. 
• Redução da capacidade de atender às crescentes demandas sociais – crise do 
estado de bem estar social; 
• Ineficiência na gestão pública – crise da Gestão pública burocrática; 
• Esgotamento da capacidade de realização de investimentos. Falta de competência 
e governança; 
• A eficiência da gestão pública - a necessidade de aumentar a produtividade e 
melhorar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário - torna-se 
então essencial. 
 
A reforma do aparelho do estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores 
da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de 
uma cultura gerencial nas organizações. 
 
“... Enquanto o estado patrimonial teve longa duração no seio da sociedade mercantil e 
senhorial, o estado burocrático, na sociedade capitalista, industrial teve vida curta... porque 
a industrialização chegou tarde e logo começou a ser substituída pela sociedade pós-
industrial do conhecimento e dos serviços... a reforma burocrática de 1936 também chegou 
tarde e foi atropelada pela reforma gerencial, que a globalização imporia e a democracia 
tornaria possível”. 
(Bresser Pereira, 2001) 
 
A gestão pública gerencial constitui um avanço, e até um certo ponto um rompimento com 
a gestão pública burocrática. Isso não significa, entretanto, que negue todos os seus 
princípios. 
 
Pelo contrário, a gestão pública gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva, 
embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão segundo 
rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de 
remuneração, as carreiras, a avaliação constante de desempenho, o treinamento 
sistemático. 
 
A diferença fundamental do modelo anterior está no foco, que passa a ser em resultados, 
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ao invés de ser na conformidade do procedimentos; assim como na forma de controle, que 
deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nas metas e resultados, e não na 
rigorosa profissionalização da gestão pública – a qual continua como um princípio 
fundamental. 
 
Profissionalização da alta burocracia 
• composta de núcleo estratégico, fundamental na formulação, supervisão e 
regulação das políticas públicas. 
• formação: elite burocrática tecnicamente preparada e motivada (capacidade de 
negociação e responsabilização perante o sistema político). 
 
Pontos importantes: 
1 – definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua 
unidade; 
2 – garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e 
financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos 
contratados; e 
3 – controle ou cobrança a posteriori dos resultados. No plano da estrutura organizacional, 
a descentralização e a redução dos níveis hierárquicos tornam-se essenciais. 
 
São princípios da administração pública ggeerreenncciiaall: 
• Transparência - a administração pública transparente e seus gestores, 
responsabilizados democraticamente ante a sociedade; 
• Descentralização - descentralizar a execução dos serviços públicos é tarefa 
essencial na modernização gerencial do estado. 
 
9 As funções que podem ser realizadas pelas diversas esferas de governos devem 
ser descentralizadas. Velocidade, eficiência e efetividade, melhor fiscalização e 
controle social efetuado pelos cidadãos sobre as políticas públicas. 
 
9 Orientação para o cidadão-usuário. 
 
9 Evolução na gestão pública, o antigo modelo era voltado para a afirmação do poder 
do estado e da burocracia estatal. 
 
9 Accountability (responsabilização). 
 
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9 Democratização do poder público aumentando a responsabilização do servidor 
público perante a sociedade; ao processo político, pelos gestores em geral. 
Exposição do servidor perante a sociedade. 
 
Gestão de políticas públicas 
Profissionalização da alta burocracia, separação formulação-implementação, coordenação 
e intersetorialidade, relações intergovernamentais. 
 
Relações governo-sociedade: 
Ouvidoria, interlocução, transparência, participação 
 
Outros princípios (gerais): 
Flexibilidade, criatividade, multiplicidade, qualidade, participação e controle de resultados, 
descentralização, e horizontalização das estruturas e a organização em rede. 
 
O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da 
descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de 
estruturas, descentralização de funções, incentivos à criatividade. 
 
Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. 
 
O processo de transição do modelo burocrático para o modelo gerencial tem de lidar, 
ainda, com os resquícios do modelo patrimonialista. Subsistem: 
• Nepotismo (nomeação de parentes); 
• Clientelismo em todos os níveis: (cesta básica, bolsas); 
• Patrimonialismo (usar o que é do estado como seu). 
 
“é pela perspectiva weberiana que podemos ver que o estado brasileiro tem como 
característica histórica predominante sua dimensão neopatrimonial, que é uma forma de 
dominação política gerada no processo de transição para a modernidade com o passivo de 
uma burocracia administrativa pesada e uma sociedade civil (classes sociais, grupos 
religiosos, étnicos, lingüísticos, nobreza, etc.) fraca e pouco autoritária.” 
(Simon Schwartzman. Bases do autoritarismo brasileiro). 
 
REFORMAS, REESTRUTURAÇÕES E MODERNIZAÇÃO ADMINISTRATIVA 
MODERNIZAÇÃO ADMINISTRATIVA – Objetivos ou Focos: 
 
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1 – Reforçar a Coordenação Governamental (governabilidade; governança). 
Reestruturações; Gestão de Processos; 
2 – Simplificar as Estruturas Organizacionais. 
Reestruturações, desburocratização, racionalização (fazer funcionar); 
3 – Redesenho organizacional, mudando modelo estrutural, mais direcionado para 
resultados e agregação de valor.. 
4 – Descentralização e delegação. Tornar a organização mais ágil, flexível e 
veloz.Contratos de gestão como instrumentos. Comprometimento com resultados, 
trabalhando com objetivos estratégicos e com metas definidas. 
Competição. 
5 – Orientar o foco para competências essenciais no setor público: 
Qualidade e Produtividade, 
Foco no Cliente-Cidadão, 
Resolutividade/Solução de problemas. 
 
As estratégias descritas anteriormente inspiram um movimento chamado “nova 
administração pública”, “administração gerencial” ou “modelo pós-burocrático de 
gestão pública”. Não há claras ou unânimes definições sobre o que é a Nova 
Administração Pública (NAP): a NAP é mais um conjunto heterogêneo de princípios 
de gestão e diretrizes de ação do que um modelo integrado e sistematizado de 
gestão. 
(New Public Administration). 
 
 
Durante as décadas de oitenta e noventa, diversos países – incluindo o Brasil – 
engajaram-se em movimentos de reforma da administração pública. A NAP (New 
Public Administration) aparece como modelo para essas reformas. 
 
 
 
REFORMA BUROCRÁTICA DE VARGAS 
A moderna burocracia, não tem origem aristocrática e nem estava circunscrita no 
Estado. 
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Sua tarefa era, além das tarefas políticas e administrativas era exercer uma função 
econômica essencial: coordenar grandes empresas produtoras de bens e serviços, 
fossem elas estatais ou privadas. 
Em 1936 acontece a reforma burocrática com as seguintes mudanças: 
 
Criação do Conselho Federal de Serviço Público Civil. 
Criação do DASP (Departamento Administrativo do Serviço Público) 
Esse departamento representou no plano administrativo a afirmação dos princípios 
centralizadores e hierárquicos da burocracia clássica. 
 
Criação do Conselho Federal de Serviço Público Civil. 
Criação do DASP (Departamento Administrativo do Serviço Público) 
Esse departamento representou no plano administrativo a afirmação dos princípios 
centralizadores e hierárquicos da burocracia clássica. 
 
O DASP representou os seguintes avanços: 
Ingresso no serviço público por concurso. 
Critérios gerais e uniformes de classificação de cargos. 
Organização de serviços de pessoal e de seu aperfeiçoamento sistemático 
 
Administração orçamentária. 
Padronização das compras do Estado. 
Racionalização geral dos métodos. 
Criação de órgãos reguladores (conselhos comissões e institutos). 
 
A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei 200 constitui um marco na tentativa de 
superação da rigidez burocrática, 
podendo ser considerada como um primeiro momento da administração gerencial 
no Brasil. Mediante o referido decreto-lei, realizou-se a transferência de atividades 
para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista, a 
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