sgc mte auditor administracao geral publica 01 a 24 novo material aprova concursos

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23/02/2015
1
Paulo Peixoto, mestre em administração 
pela University of Southern California.
Professor de diversas IES. UFPR, UNB, 
ENAP, Escolas de Governo.
Livro e vídeos em Gestão Estratégica, g ,
Recursos Humanos e Gestão da 
Qualidade.
Aprovado em diversos concursos, 
inclusive para taquígrafo do Senado 
Federal.
Nosso concurso: “CARGO DE AUDITOR-
FISCAL DO TRABALHO”, para o 
MINISTÉRIO DO TRABALHO E 
EMPREGO
.Nossa matéria: “Administração Geral e 
Pública” que vamos cobrir em 24 aulasPública , que vamos cobrir em 24 aulas 
de meia hora.
Como sempre faço, recomendo 
enfaticamente que procurem 
complementar o aprendido aqui com 
exercícios e leituras.
EMENTA: 
1. Evolução da administração. 1.1 
Principais abordagens da 
administração (clássica até 
contingencial). 1.2 Evolução da 
administração pública no Brasil 
(após 1930); reformas 
administrativas; a nova gestão 
pública.
2 Processo administrativo. 2.1 Funções de 
administração: planejamento, 
organização, direção e controle. 2.2 
Processo de planejamento. 2.2.1 
Planejamento estratégico: visão, missão e 
análise SWOT. 2.2.2 Análise competitiva e 
estratégias genéricas. 2.2.3 Redes e 
alianças. 2.2.4 Planejamento tático. 2.2.5 
Planejamento operacional. 2.2.6 
Administração por objetivos.
2.2.7 Balanced scorecard. 2.2.8 Processo 
decisório. 2.3 Organização. 2.3.1 Estrutura 
organizacional. 2.3.2 Tipos de 
departamentalização: características, 
vantagens e desvantagens de cada tipo. 
2.3.3 Organização informal. 2.3.4 Cultura 
organizacional 2 4 Direção 2 4 1organizacional. 2.4 Direção. 2.4.1 
Motivação e liderança. 2.4.2 Comunicação. 
2.4.3Descentralização e delegação. 2.5 
Controle. 2.5.1 Características. 2.5.2 Tipos, 
vantagens e desvantagens. 2.5.3 Sistema 
de medição de desempenho 
organizacional. 
3 Gestão de pessoas. 3.1 Equilíbrio 
organizacional. 3.2 Objetivos, desafios e 
características da gestão de pessoas. 3.3 
Gestão por Competências: ObjetivosGestão por Competências: Objetivos, 
características e vantagens. 3.4 Gestão de 
desempenho.
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4 Gestão da qualidade e modelo de 
excelência gerencial. 4.1 Principais 
teóricos e suas contribuições para a 
gestão da qualidade. 4.2 Ferramentas degestão da qualidade. 4.2 Ferramentas de 
gestão da qualidade. 4.3 Modelo da 
fundação nacional da qualidade. 4.4 
Modelo de gespublica.
5 Gestão de projetos. 5.1 Elaboração, 
análise e avaliação de projetos. 5.2 
Principais características dos modelos de Principais características dos modelos de 
gestão de projetos. 5.3 Projetos e suas 
etapas. 
6 Gestão de processos. 6.1 Conceitos da 
abordagem por processos. 6.2 Técnicas 
de mapeamento, análise e melhoria de 
processos. 6.3 Noções de estatística 
aplicada ao controle e à melhoria de 
processos
ÊNFASE EM TÓPICOS MAIS 
FREQUENTES SURGIDOS EM 6.600 
QUESTÕES DE CONCURSOS 
ANÁLISADAS E CLASSIFICADAS, 
ÃSOBRE ADMINISTRAÇÃO GERAL E 
PÚBLICA.
1. Evolução da administração. 1.1 
Principais abordagens da 
administração (clássica até 
contingencial). 
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Abordagens de Administração:
Teorias Organizacionais. 
O que é “Teoria”?
• Teoria é “um plano ou esquema 
existente apenas na mente masexistente apenas na mente mas 
baseado em princípios verificáveis por 
experimentação ou observação”.
Funk & Wagnalls
• Teoria de organizações: É o conjunto de 
proposições (corpo de conhecimento) 
derivadas de um campo definido de 
estudo que pode ser chamado de 
Ciência das Organizações
O t d d i õ É• O estudo das organizações: É uma 
ciência aplicada porque o conhecimento 
resultante é relevante para a solução de 
problemas ou o processo de tomada de 
decisões que tem lugar nas instituições.
Teoria de Organizações a partir de 
uma Perspectiva Histórica
• Historicamente, a maior parte dos gestores 
operaram sempre em bases estritamente 
empíricas;
• A gestão profissional de organizações, 
como hoje conhecemos é relativamentecomo hoje conhecemos, é relativamente 
nova
– Largas mudanças ocorreram nos últimos 
100 anos, em abordagens de gestão 
– Partes de cada abordagem sobreviveram 
e foram incorporadas em perspectivas 
modernas de gestão 
Evolução do pensamento em 
Gestão 
1890 1900 1910 1920 1930 1940 
Abordagens Clássicas
Administração
Sistemática* Gestão da Administração
Administração
Científica**
Relações 
Humanas
Burocracia
*Sistemas fechados; **Scientific management...
Noções esparsas
Taylor
Weber
Fayol
Maslow, 
Evolução do pensamento em 
Gestão 
19 0 1960 19 0 1980 1990 2000/2010
Abordagens contemporâneas
1950 1960 1970 1980 1990 2000/2010
Gestão 
“Quantitativa”
Teoria de
Sistemas
Revolução,
Mesclas.
Compoortamento 
Organizacional
Teoria da 
Contingência
Modelos de Gestão: 
Baldrige, BSC, Competèncias
Militares;
economista
s
Norbert 
Wienner
Mc GregorcMc Gregor
Katz & Kahn
Morse & Lorsh
Reengenharia
Hammer
Revolução,
Mesclas.
Estruturas
Matriciais
Kaplan & Norton
Noções esparsas: 
Comprar, produzir, estocar, vender, lucrar...
A abordagem da Administração 
Sistemática buscou construir procedimentos 
e processos específicos nas operações para 
d ã d f Aassegurar a coordenação dos esforços. A 
administração sistemática enfatizava 
operações econômicas, assessoria 
adequada, manutenção de estoques para 
atender à demanda dos consumidores e ao 
controle organizacional
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Conceitos iniciais de Gestão 
e suas Influências
• Revolução Industrial
P i t táti–Pequenos aprimoramentos em táticas 
de gestão produziram incrementos 
expressivos na quantidade e qualidade 
da produção; 
Economia de escala – Reduções no custo médio 
unitário com o crescimento do volume total 
produzido 
Oportunidades para produção em massa criadas 
pela revolução industrial provocam pensamento p ç p p
intenso e sistemático sobre temas e problemas de 
gestão 
Eficiência – Tempos e movimentos; 
Processos produtivos – O&M;
Redução de Custos
Administração Científica
Operações manufaturadas sistematizadas
Coordenação de procedimentos e 
processos desenvolvidos em operações 
i
Conceitos chave
internas
Ênfase em economia, gestão de 
inventórios (estoques) e controle de 
custos
Início da gestão/administração formal nos
Estados Unidos
Promoção da eficiência e da produção
ininterrupta
Ignorou a relação entre a organização e seu
ambiente
Ignorou diferenças de visão de gestores e 
trabalhadores
Eficiência sem eficácia
Administração Científica 
(A Teoria de Organizações Clássica) 
• Defende a aplicação de métodos 
científicos para analisar o trabalho e 
para determinar como executar tarefaspara determinar como executar tarefas 
produtivas eficientemente 
• 4 princípios
–Desenvolver uma abordagem 
científica para cada elemento do 
trabalho individual
Selecionar, treinar, ensinar e desenvolver 
cada trabalhador cientificamente
Cooperar com os trabalhadores para 
assegurar que cada emprego se encaixe com 
planos e princípios
Assegurar a divisão apropriada do trabalho
Personalidades
Frederick W. Taylor
Frank and Lillian Gilbreth
Henry Gantt
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Administração Científica (cont.)
Usou métodos científicos para determinar 
é
Conceitos chave
qual o melhor método ou maneira de 
fazer as coisas
Enfatizou o estudo das tarefas, da seleção 
e do treinamento de trabalhadores e a 
cooperação entre estes e os gestores
Incrementou os fatores produtividade e 
eficiência
Introduziu a metodologia científica no 
ambiente de trabalho das organizações
Introduziu o sistema “Piecerate” (piece rate), 
de pagamento por peça ou produção, 
igualando a recompensa com o desempenho
Bases motivacionais simplistas
Trabalhadorescomo parte de uma maquina
Potencial para expĺoração do trabalho
Exclusão de tarefas gerenciais de alto nível
Gestão Administrativa 
• Enfatiza a perspectiva dos gerentes 
senior (alto nível) 
• 5 funções gerenciais (PO3C)
– Planejamentoj
– Organização
–Comando 
–Coordenação 
–Controle 
14 princípios de gestão
Personalidades
Henri Fayol
Chester Barnard 
Mary Parker Follet
Gulick and Urwick = Posdcorb 
Planning, Organizing, Staffing, 
Directing, Coordinating, Reporting 
and Budgeting.
Gestão Administrativa (cont.)
As 5 funções e os 14 princípios gerenciais de 
Fayol 
E i f l ó i d
Conceitos chave
Executivos formulam o propósito da 
organização, asseguram os recursos 
humanos, mantém as comunicações 
Gerentes devem dar resposta a mudanças 
e desenvolvimento 
Via a gestão como uma profissão que
poderia ser objeto de treinamento e 
desenvolvimento
Enfatizou aspectos referentes a políticas
gerenciais amplas dos gerentes de alto 
nível Propôs “receitas” gerenciaisp g
universais
“Receitas” universais demandam
qualificações para fatores ambientais
(ambiente organizacional), tecnológicos
e pessoais
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Relações Humanas
• Procurou entender como processos 
psicológicos e sociais interagem com 
i õ d b lh i fl isituações de trabalho e influenciam o 
desempenho 
Hawthorne Effect – Trabalhadores 
desempenham seu trabalho e reagem 
diferentemente quando sabem estar 
sendo observados 
Argumentou que gerentes deveriam 
preocupar-se prioritariamente com bem-
estar dos empregados, com motivação e 
comunicação
Personalidades
Abraham Maslow
Relações Humanas (cont.)
Produtividade em comportamento de 
empregados são influenciados 
l i i f i
Conceitos chave
pelas equipes informais 
Coesão, status e normas do grupo 
determinam os resultados (outputs)
Necessidades sociais tem 
precedência sobre necessidades 
econõmicas 
Processos psicológicos e sociais
influenciam o desempenho
Teoria da hierarquia de 
necessidades de Maslow
Ignorou o lado racional dos 
empregados e a contribuição daempregados e a contribuição da 
organização formal para a 
produtividade
Pesquisas derrubaram a crença
simplista de que trabalhadores
felizes são mais produtivos
Burocracia
Estruturas burocráticas podem eliminar 
(reduzir) a variabilidade que ocorre 
quando gerentes em uma organização q g g ç
tem diferentes habilidades, experiência 
e metas
Permite que grandes organizações 
desempenhem as inúmeras atividades 
rotineiras necesárias à sua sobrevivência 
Pessoas devem ser tratadas de maneira 
não preconceituosanão preconceituosa 
Personalidade:
Max Weber
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Burocracia (cont.)
Rede de relacionamentos estruturada 
entremeando as posições especializadas 
Conceitos chave
p ç p
Regras e regulamentos padronizam 
comportamento 
Trabalhos assessorados por especialistas 
treinados, para seguir regras 
A hierarquia define a relação entre os 
cargos
Promove o desempenho eficiente de 
operações rotineiras
Elimina julgamento subjetivo pelos
empregados e pela gerência
Enfatiza a posição (cargo) ao invés da 
pessoa
Flexibilidade organizacional limitada e 
processo decisório lento 
Ignora a importância de pessoas e do 
relacionamento interpessoal
Regras podem se tornar um fim em si
Gestão (Administração) 
quantitativa 
• Equipes de especialistas em gestão 
quantitativa conduzem temas complexos 
com que se defronta a organização 
• Ajuda a gerência a tomar decisões• Ajuda a gerência a tomar decisões 
desenvolvendo modelos matemáticos 
para análise de problemas 
• Personalidades
– Planejadores da II Guerra Mundial
– Economistas de países socialistas
(cont.)
Aplicação da análise quantitativa à 
tomada de decisões nas organizações 
Conceitos chave
• Desenvolvimento de métodos matemáticos 
específicos para análise de problemas 
Ajuda o gerente a escolher a melhor 
alternativa entre diversas 
possibilidades 
Modelos negligenciam fatos não
quantificáveis
Gerentes não treinados nestas
metodologias podem não confiar ou não
entender os resultados por elas gerados
Não aplicável para decisões gerenciais
não previsíveis
Comportamento Organizacional 
• Estuda as atividades gerenciais que 
promovem o desempenho efetivo dos 
empregadosempregados 
– Investiga a natureza complexa de 
individuos, grupos e o processo 
organizacional****** 
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Theory X
Gestores partem da presunção de que 
trabalhadores são preguiçosos, irresponsáveis e 
demandam supervisão constante 
Theory Y
G t t d ã dGestores partem da presunção de que 
trabalhadores desejam controlar e controlar seu 
próprio desempenho 
Personalities
Douglas McGregor
Comportamento Organizacional 
(cont.)
Promove a efetividade dos empregados 
através do entendimento dos processos 
Conceitos chave
organizacionais, dos indivíduos e grupos
Enfatiza a relação entre empregados, 
gerentes e o trabalho desempenhado 
Acredita que empregados desejam trabalhar 
e exercer controle sobre seu próprio 
trabalho 
Incremento da participação, maior
autonomia, crescimento individual e 
iniciativa, e cargos “enriquecidos”. 
Reconhecimento da importância do 
desenvolvimento DOS recursos humanosdesenvolvimento DOS recursos humanos
Algumas abordagens ignoram fatores
situacionais, como o ambiente e a tecnologia
Teoria de Sistemas
A organização é vista como um sistema gerencial 
A gestão deve interagir com o ambiente 
Conceitos chave
Metas organizacionais devem buscar eficácia e 
eficiência 
A organização contem uma série de subsistemas 
Há muitas “avenidas” para o mesmo resultado 
Cinergias permitem que o todo seja mais que a 
soma das partes 
Reconhece a importância entre a 
organização e o ambiente 
Não fornece uma orientação 
sobre as funções/papeis dos 
gerentes 
Contingência
Contingências situacionais 
influenciam as estratégias, 
Conceitos chave
estruturas e processos que 
resultam em alto desempenho 
Há mais de uma maneira de alcançar 
uma meta 
Gerentes podem adaptar suas 
organizações às situações 
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Identificou contingências relevantes 
Apresentou argumentos contra 
princípios universais de gestão 
Nem todas as contingênciasNem todas as contingências 
importantes foram identificadas 
A teoria pode não ser aplicável a todos 
os temas gerenciais 
Macro Perspectiva das 
Organizações
• Organizações são sistemas abertos
–Afetadas (e, afetam) pelo meio-
ambiente externo 
• Ambiente Externo
–Todas as forças relevantes externas às 
fronteiras da organização 
• relevantes – fatores aos quais os 
gestores tem de prestar atenção 
2 elementos compreendem o 
ambiente externo 
Ambiente competitivo (forças de 
Porter) - o ambiente imediatamente 
circundante à organização. Passível g ç
de ser confrontado
macroambiente – fatores (dimensões) 
fundamentais que geralmente afetam 
as organizações. Tem de ser 
respeitado
Política
EconomiaNovos
Entrantes Compradores
Ambiente externo
Tecnologia
Demografia
Social
Macroambiente
Ambiente
CompetitivoEmpresa
Fornecedores
SubstitutosRivalidade
SETOR PÚBLICO NÃO É 
ADAPTAÇÃO DO SETOR 
PRIVADO.
SETOR PRIVADO, (Porter) 
SETOR PÚBLICO, 
TERCEIRO SETOR (ONGs)
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Administração Direta;
Administração Indireta:
Economias mistas; 
Fundações Públicas;Fundações Públicas;
Autarquias, etc.
Monopólios ou não;
Produtos tangíveis ou não;
Concorrência ou não;
Nacional ou Multinacional.
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Administração Direta:
Educação, Saúde, Segurança;
Na Administração Indireta, há organizações 
que disputam com organizações privadas 
ou multinacionais: BR Distribuidora; Bancoou multinacionais: BR Distribuidora; Banco 
do Brasil, etc.
As regras do “mercado”são diferentes. 
Idem, com relação à legislação.
MODELO PÚBLICO “HERDADO”.
O CONTEXTO E OS MODELOS DE GESTÃO (E
DE R.H.) NO BRASIL: 
A MONARQUIA E A CLASSE ECONÔMICA 
IMPRODUTIVA;
ATIVIDADES ECONÔMICAS COMO UMAATIVIDADES ECONÔMICAS COMO UMA 
“CONCESSÃO” DO ESTADO: 
EXPLORAÇÃO DA MADEIRA, OURO, 
PEDRAS PRECIOSAS...
UMA ENORME BUROCRACIA PARA 
CONTROLE
PATRIMONIALISMO;
CLIENTELISMO;
BUROCRACIA;
CORRUPÇÃO
PROBLEMAS DO MODELO PÚBLICO
Perdão; complacência, impunidade na 
má prestação do serviço: 
“Errar é humano”.
Abordagem burocrática versus 
abordagem gerencial; 
Probidade como se fosse competência;
Burocracia crônica = “burrocracia”;
Evolução do foco na 
Administração Pública.
Foco na burocracia;
Foco nos processos;
Foco nos servidores;
Administração pública para 
o interesse publico (sociedade);
Foco no cidadão-cliente;
O CONCEITO DE CIDADÃO/CLIENTE:
– QUALIDADE E PARTICIPAÇÃO
FOCO NO CLIENTE;
à ÃNÃO ACEITAÇÃO DE ERROS;
MELHORIA CONTÍNUA;
– PLANO DIRETOR DA REFORMA 
DO APARELHO DO ESTADO.
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A LEGISLAÇÃO BRASILEIRA REFLETE A 
AUSÊNCIA DE POLÍTICAS E DE GESTÃO 
ESTRATÉGICA, ESPECIALMENTE DE R.H.
UMA NOVA ABORDAGEM É PROPOSTAUMA NOVA ABORDAGEM É PROPOSTA 
COM O PLANO DIRETOR DA REFORMA DO 
ESTADO:
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL,
CONTABILIDADE PÚBLICA GERENCIAL;
MODELO PÚBLICO “HERDADO”
O CONTEXTO E OS MODELOS DE GESTÃO 
(DE R.H.) NO BRASIL: O MODELO DO SETOR 
PÚBLICO E SEU IMPACTO NO SETOR 
PRIVADO
A MONARQUIA E A CLASSE ECONÔMICA 
IMPRODUTIVA;IMPRODUTIVA;
ATIVIDADES ECONÔMICAS COMO UMA 
“CONCESSÃO” DO ESTADO: 
EXPLORAÇÃO DA MADEIRA, OURO, 
PEDRAS PRECIOSAS...
UMA ENORME BUROCRACIA PARA 
CONTROLE
MODELO PÚBLICO “HERDADO”
O CONTEXTO E OS MODELOS DE GESTÃO 
(DE R.H.) NO BRASIL: O MODELO DO SETOR 
PÚBLICO E SEU IMPACTO NO SETOR 
PRIVADO
A MONARQUIA E A CLASSE ECONÔMICA 
IMPRODUTIVA;IMPRODUTIVA;
ATIVIDADES ECONÔMICAS COMO UMA 
“CONCESSÃO” DO ESTADO: 
EXPLORAÇÃO DA MADEIRA, OURO, 
PEDRAS PRECIOSAS...
UMA ENORME BUROCRACIA PARA 
CONTROLE
PROFISSIONALISMO DO SERVIÇO PÚBLICO 
A PARTIR DOS ANOS 30
CRIAÇÃO DO DASP:
CONCURSOS PÚBLICOS;
PLANOS DE CARREIRA;PLANOS DE CARREIRA;
SISTEMA DE MÉRITO.
DECRETO LEI 200/67:
TENTATIVA DE INTRODUZIR O ESPÍRITO 
GERENCIAL PRIVADO NA ADM. PÚBLICA. 
...NA ADMINISTRAÇÃO DO SETOR 
PARAESTATAL.
DIFICULDADES: 
QUEM É O CLIENTE;QUEM É O CLIENTE;
BAIXO NÍVEL, NÍVEL BAIXO;
MODELO WEBERIANO 
ARRAIGADO
Modelos teóricos de 
Administração Pública: 
Patrimonialista, 
Burocrático 
Gerencial.
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Sociedades pré-democráticas ou pré-
capitalistas;
Monarquias absolutistas européias que 
vigoraram até o século XIX ;
O patrimônio do Estado pertencia ao soberano 
ou à sua dinastia.
A população era composta por um conjunto 
amorfo de súditos e não havia distinção clara 
entre a res publica e a res principis, quer dizer, 
acerca daquilo que pertence ao Estado ou ao 
próprio soberano;
Luís XIV da França: “L’etat c’est moi”
Declínio: Fim do Séc. XIX, devido 
às características e força do Capitalismo 
Industrial e da Democracia Parlamentar àIndustrial e da Democracia Parlamentar, à 
insatisfação popular, etc.
ORIGENS
Forte presença no Estado Português
Expansão Ultramarina no Sec. XIV
Centralização do Poder (Absolutismo)- Centralização do Poder (Absolutismo)
- Enriquecimento Fácil da Nobreza 
(práticas abusivas) 
- Distribuição de Privilégios (benesses, 
prestígios e cargos)
A Administração é Estatal, mas não é Pública 
(fere o princípio do Interesse Público)
Práticas Patrimonialistas, Nepotistas, 
Clientelistas (cesta básica) e Favoritistas. 
Cartórios, até a década de 70 ou adiante. 
O Estado Era Propriedade Do Rei (do 
governante).
Bacharelismo => Situação caracterizada pela 
predominância de bacharéis na vida política 
e cultural do país. E, coronelismo.
Nomeação para Cargos Públicos como um 
favor.
• Herança do Colonialismo Lusitano -
Fortunas Privadas Acumuladas - Privilégios -
Nobreza (D. Pedro I e II)
• Poder Centrado na Aristocracia (juristas, 
letrados 
e militares - Bacharelismo) => influência + 
dinheiro = poder
• Cargos Públicos Ocupados por “Afilhados” 
e Aristocracia Rural (coronéis)
•
CARACTERISTICAS DA CARACTERISTICAS DA 
ADMINISTRAÇÃO PATRIMONIALISTAADMINISTRAÇÃO PATRIMONIALISTA
ƒBaseado em relações de lealdade 
pessoal
ƒAusência de limites entre os bens e 
recursos públicos e privados
ƒClientelismo, corrupção, nepotismo
O centro do modelo é o chefe político
Ausência de carreiras e critérios de 
promoção
A função do Estado está ligada a dar 
emprego, favorecer aliados
SONALBA LINHARES
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GESTÃO PÚBLICA PATRIMONIAL:
Os cargos públicos eram ocupados por 
pessoas das relações pessoais do rei*. 
Havia confusão entre os cargos públicos 
e o grau de parentesco e afinidades entre 
os nobres e outros agentes do governo.
A população pagava seus tributos, mas esse
praticamente não retornavam para 
a população, não havia publicidade e 
transparência na utilização dos recursos 
públicos.
*Governante.
Casos iguais eram julgados de forma 
diferente a depender dos laços existentes 
entre os envolvidos e o rei (governante).entre os envolvidos e o rei (governante).
Não havia separação de poderes: 
executivo, legislativo e judiciário. 
O rei detinha a palavra e essa era 
incontestável.
Gestão Pública Patrimonialista
É o mesmo modelo das antigas 
monarquias que tiravam os tributos do 
povo e pouco ou nada faziam em seu 
benefício. 
O resultado era insatisfação popular, ç p p ,
corrupção e nepotismo.
Na tentativa de combater essas 
injustiças e a corrupção, bem como o 
surgimento do Estado de Direito, 
surge o modelo de Gestão pautado 
pela burocracia. 
Enriquecimento da nobreza
Aversão ao trabalho,Aversão ao trabalho, 
Mania nobiliárquica, 
Decadência da família,
Degeneração do estado português
MODELO BUROCRÁTICO 
DE ADMINISTRAÇÃODE ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICA
ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA
A gestão pública burocrática básica foi 
implantada nos principais países 
europeus e nos Estados Unidos, no 
século XIX, na época do Estado liberal, 
como forma de combater a corr pção e ocomo forma de combater a corrupção e o 
nepotismo patrimonialista. 
O modelo burocrático (weberiano) de 
organização caracteriza-se pela 
regulamentação e padronização de 
procedimentos. apropriados ao estado 
democrático de direito. 
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Max Weber conferiu à burocracia o 
significado de um conjunto de elementos 
característicos de sistemas sociais 
relativamente avançados, quanto ao 
desenvolvimento capitalista. 
Max Weber erigiu a burocracia como sendo 
uma evolução positiva da Gestão pública. 
Os seus atores são regidos por regras, por g p g , p
regimentos e por regulamentos. 
A documentação, a hierarquia funcional, a 
busca da especialização funcional, a 
profissionalização e a submissão a normas 
de conduta e de procedimentos, são 
avanços apropriados ao estado 
democrático de direito. 
As organizações são planejadas e operadas 
como se fossem máquinas.
Seu surgimento como instituição 
d i i t ti tadministrativa representou um progresso, 
sob o aspecto moral e de gestão na Gestão 
pública, pois substituiu ações originadas 
das práticas patrimonialistas por regras e 
regulamentos escritos, aplicáveis a todos.
A hierarquia funcional, a impessoalidade, 
o formalismo. 
Os controles administrativos visando evitar a
corrupção e o nepotismo são sempre a 
priori. 
Parte-se de uma desconfiança prévia nos 
administradores públicos e nos cidadãos 
que a eles dirigem demandas.
Engessamento total.
É pautada em controles rígidos dos
processos, como por exemplo na
admissão de pessoal, nas compras e no
atendimento a demandas.
Por outro lado, o controle - a garantia do
poder do Estado- transforma-se na
própria razão de ser do funcionário. Em
conseqüência, o Estado volta-se para siconseqüência, o Estado volta se para si
mesmo, perdendo a noção de sua
missão básica, que é servir à sociedade.
A qualidade fundamental da Gestão
pública burocrática é a efetividade no
controle dos abusos; seu defeito, a
ineficiência, a auto-referência, a
incapacidade de voltar-se para o serviço
aos cidadãos vistos como clientes.
Esse defeito, entretanto, não se revelou
determinante na época do surgimento da
Gestão pública burocrática porque os
serviços do Estado eram muito reduzidos.serviços do Estado eram muito reduzidos.
O Estado limitava-se a manter a ordem e
administrar a justiça, a garantir os
contratos e a propriedade.
PROBLEMAS:
Excesso de Regras;
• Formalismo exagerado;
• Excesso de hierarquia;
• Foco nos processos e não nos 
resultados;;
• Gestão voltada para si própria;
• Mecanicismo;
• Burocracias são mais adequadas a 
contextos estáveis; são menos adequadas 
em ambientes em constante mutação. Não 
sabem ou tem como lidar com situações 
diferentes ou novas. 
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Modelo Burocrático = Estado “Ideal”
- Serviço público: 
Identificado com o interesse público 
Neutralidade ideológica do serviço g ç
público
Efetividade e segurança das decisões
Eficiência e racionalidade na 
administração
Afirmação do poder do estado
Separação entre o público e o privado –
Isolar a influência de interesses particulares 
na administração - luta contra o 
Patrimonialismo;
• Rotinas e processos formalizados e 
predefinidos;
• Impessoalidade e neutralidade do servidor; Impessoalidade e neutralidade do servidor;
• Estrutura fortemente verticalizada e 
hierarquia funcional;
• Seleção meritocrática dos servidores -
Critérios de seleção e promoção baseados 
em competências e pela especialização 
profissional. 
Competências formais ou acadêmicas.
• Predominância do controle legal como 
critério de avaliação da ação administrativa;
• Rígida divisão entre políticos e burocratas –• Rígida divisão entre políticos e burocratas –
separação entre os que têm o saber técnico 
e os que têm a legitimidade política. 
Eficiência, eficácia e efetividade?
Racionalização administrativa - período de 
expansão do Estado;
Definição exata dos cargos e processos 
operacionais e delimitação clara dos limites 
e responsabilidades de cada função; 
Continuidade da administração, 
estabelecendo claramente a diferença entre 
Estado e Governo; 
Erradicação dos princípios patrimoniais de 
poder.
A substituição do modelo patrimonial 
pelo burocrático foi um avanço 
necessário para o desenvolvimento da 
Administração Pública. Contudo, este 
último é insuficiente e não adaptado às 
necessidades da sociedade e do Estado.) 
SEPARAÇÃO ENTRE POLÍTICA E 
ADMINISTRAÇÃO
• Mito tecnocrata e a visão negativa 
em relação aos políticos e a falta deem relação aos políticos e a falta de 
accountability
• Criação de espaços definidos, 
concentrados e fechados pelos que 
controlam a produção das regras 
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- FORTALECIMENTO DO FORMALISMO
• Apego exagerado a regulamentos, 
meios dominando os fins: o processo 
mais voltado à legalidade que aos 
resultados. 
• O controle da delegação torna-se 
mais difícil
MODELO GERENCIAL DE 
ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICA
Esgotamento da capacidade de atender
às necessidades do Estado e da
sociedade.
Mudanças na dinâmica do ambiente.
Redução da capacidade de atender às
crescentes demandas sociais – Crise do
Estado de Bem Estar Social;
Ineficiência na gestão pública – Crise da
Gestão Pública Burocrática;
Esgotamento da capacidade de 
realização de
investimentos. Falta de competência e 
governança;
A eficiência da Gestão pública - a 
necessidade de aumentar a produtividade 
e melhorar a qualidade dos serviços, tendo 
o cidadão como beneficiário - torna-se 
então essencial. 
A reforma do aparelho do Estado passa a 
ser orientada predominantemente pelos 
valores da eficiência e qualidade na 
prestação de serviços públicos e pelo 
desenvolvimento de uma cultura gerencial 
nas organizações.
“...Enquanto o Estado Patrimonial teve 
longa duração no seio da Sociedade 
Mercantil e Senhorial, o Estado 
Burocrático, na Sociedade Capitalista, 
Industrial teve vida curta... porque a 
industrialização chegou tarde e logo 
começou a ser substituída pela sociedadecomeçou a ser substituída pela sociedade 
pós-industrial do conhecimento e dos 
serviços... a Reforma Burocrática de 1936 
também chegou tarde e foi atropelada 
pela reforma gerencial, que a globalização 
imporia e a democracia tornaria possível.” 
(Bresser Pereira, 2001)
A Gestão pública gerencial constitui um 
avanço, e até um certo ponto um 
rompimento com a Gestão pública 
burocrática. Isso não significa, entretanto, 
que negue todos os seus princípios. 
Pelo contrário, a Gestão pública gerencial 
tá i d t i d lestá apoiada na anterior, da qual conserva, 
embora flexibilizando, alguns dos seus 
princípios fundamentais, como a admissão 
segundo rígidos critérios de mérito, a 
existência de um sistema estruturado e 
universal de remuneração, as carreiras, a 
avaliação constante de desempenho, o 
treinamento sistemático. 
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A diferença fundamental do modelo
anterior está no FOCO, que passa a ser em
RESULTADOS, ao invés de ser na
conformidade do procedimentos; assim
como na forma de controle que deixa decomo na forma de controle, que deixa de
basear-se nos processos para concentrar-
se nas metas e resultados, e não na
rigorosa profissionalização da Gestão
pública – a qual continua como um
princípio fundamental.
PROFISSIONALIZAÇÃO DA ALTA 
BUROCRACIA
- Composta de núcleo estratégico, 
fundamental na formulação, supervisão e 
regulação das políticas públicas.
- Formação: elite burocrática 
tecnicamente preparada e motivada 
(capacidade de negociação e 
responsabilização perante o sistema 
político).
PONTOS IMPORTANTES: 
1 – Definição precisa dos objetivos que o 
administrador público deverá atingir em sua 
unidade; 
2 – Garantia de autonomia do administrador 
na gestão dos recursos humanos, materiais 
e financeiros que lhe forem colocados à q
disposição para que possa atingir os 
objetivos contratados; e 
3 – Controle ou cobrança a posteriori dos 
resultados. No plano da estrutura 
organizacional, a descentralização e a 
redução dos níveis hierárquicos tornam-se 
essenciais. 
São princípios da Administração 
Pública GerencialGerencial:
TRANSPARÊNCIA - A administraçãoTRANSPARÊNCIA - A administração 
pública transparente e seus gestores, 
responsabilizados democraticamente 
ante a sociedade;
DESCENTRALIZAÇÃO - Descentralizar a 
execução dos serviços públicos é tarefa 
essencial na modernização gerencial do 
Estado. 
- As funções que podem ser realizadas- As funções que podem ser realizadas 
pelas diversas esferas de governos devem se
descentralizadas. Velocidade, eficiência 
e efetividade, melhor fiscalização e controle 
social efetuado pelos cidadãos sobre as 
políticas públicas
GESTÃO POR RESULTADOS – Foco nos 
resultados ao invés de nos procedimentos 
e processos;
NOVAS FORMAS DE CONTROLENOVAS FORMAS DE CONTROLE
- Resultados: 
- Contábil de Custos
- Competição Administrada: 
- Social
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ORIENTAÇÃO PARA O CIDADÃO-USUÁRIO
Evolução na gestão pública, o antigo 
modelo era voltado para a afirmação do 
poder do Estado e da burocracia estatal.
-ACCOUNTABILITY (RESPONSABILIZAÇÃO)
Democratização do Poder público 
aumentando a responsabilização do 
servidor público perante a sociedade; ao 
processo político, pelos gestores em geral.
GESTÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS
Profissionalização da alta burocracia, 
separação formulação-implementação, 
coordenação e intersetorialidade, 
relações intergovernamentaisrelaçõesintergovernamentais
- RELAÇÕES GOVERNO-SOCIEDADE
Ouvidoria, interlocução, transparência, 
participação
Outros princípios (gerais):
Flexibilidade, Criatividade, Multiplicidade, 
Qualidade, Participação e Controle de 
R lt d D t li ãResultados, Descentralização, 
e Horizontalização das 
estruturas e a Organização 
em rede.
O paradigma gerencial contemporâneo, 
fundamentado nos princípios da confiança e da 
descentralização da decisão, exige formas 
flexíveis de gestão, horizontalização de 
estruturas, descentralização de funções, 
incentivos à criatividade. 
Contrapõe‐se à ideologia do formalismo e do 
rigor técnico da burocracia tradicional
O processo de transiçao do modelo 
burocrático para o modelo gerancial 
tem de lidar, ainda, com os resquícios 
do modelo patrimonialista. 
Subsistem: 
Nepotismo (nomeação de parentes);
Clientelismo (em todos os níveis: 
(cesta básica, bolsas);
Patrimonialismo (usar o que é do 
Estado como seu)..
REFORMAS 
ADMINISTRATIVAS e 
MODERNIZAÇÃO DAMODERNIZAÇÃO DA 
ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICA
23/02/2015
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Tipos de Reforma
• Reforma Administrativa;
M d i ã Ad i i t ti• Modernização Administrativa;
• Reforma do Estado;
• Reforma do Aparelho do Estado;
MODERNIZAÇÃO ADMINISTRATIVA –
Objetivos ou Focos:
1 – Reforçar a Coordenação Governamental 
(governabilidade; governança). 
Reestruturações; Gestão de Processos; 
2 – Simplificar as Estruturas Organizacionais.
Reestruturações, desburocratização, 
racionalização (fazer funcionar);
3 – Redesenho organizacional, mudando 
modelo estrutural, mais direcionado para 
resultados e agregação de valor..
MODERNIZAÇÃO ADMINISTRATIVA:
4 – Descentralização e delegação. Tornar a 
organização mais ágil, flexível e veloz.
C t t d tã i t tContratos de gestão como instrumentos. 
Comprometimento com resultados, 
trabalhando com objetivos estratégicos e 
com metas definidas.
Competição.
MODERNIZAÇÃO ADMINISTRATIVA:
5 – Orientar o foco para competências 
essenciais no setor público: esse c a s o seto púb co
Qualidade e Produtividade,
Foco no Cliente-Cidadão,
Resolutividade/Solução de problemas.
As estratégias descritas anteriormente 
inspiram um movimento chamado “nova 
administração pública”, “administração 
gerencial” ou “modelo pós-burocrático de 
gestão pública”. Não há claras ou unânimes 
definições sobre o que é a Novadefinições sobre o que é a Nova 
Administração Pública (NAP): a NAP é mais 
um conjunto heterogêneo de princípios de 
gestão e diretrizes de ação do que um 
modelo integrado e sistematizado de gestão.
(New Public Administration).
Durante as décadas de oitenta e noventa, 
diversos países – incluindo o Brasil –
engajaram-se em movimentos de reforma 
da administração pública. A NAP (New ç p (
Public Administration) aparece como modelo
para essas reformas.
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REFORMA BUROCRÁTICA DE VARGAS
• A moderna burocracia, não tem origem 
aristocrática e nem estava circunscrita no 
Estado.
S t f lé d t f líti• Sua tarefa era, além das tarefas políticas e 
administrativas era exercer uma função 
econômica essencial: coordenar grandes 
empresas produtoras de bens e serviços, 
fossem elas estatais ou privadas.
• Em 1936 acontece a reforma burocrática 
com as seguintes mudanças: 
Criação do Conselho Federal de Serviço 
Público Civil. 
Criação do DASP (Departamento 
Administrativo do Serviço Público)Administrativo do Serviço Público)
• Esse departamento representou no plano 
administrativo a afirmação dos princípios 
centralizadores e hierárquicos da 
burocracia clássica.
O DASP representou os seguintes avanços: 
Ingresso no serviço público por concurso.
Critérios gerais e uniformes de classificação 
dde cargos.
Organização de serviços de pessoal e de 
seu aperfeiçoamento sistemático
Administração orçamentária.
Padronização das compras do Estado.
Racionalização geral dos métodos.
Criação de órgãos reguladores 
(conselhos comissões e institutos).
A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei 
200 constitui um marco na tentativa de 
superação da rigidez burocrática,
podendo ser considerada como um primeiro 
momento da administração gerencial no Brasi
Mediante o referido decreto-lei, realizou-se aMediante o referido decreto lei, realizou se a 
transferência de atividades 
para autarquias, fundações, empresas 
públicas e sociedades de economia mista, 
a fim de obter-se maior dinamismo 
operacional por meio da descentralização 
funcional.
A Semor e a proliferação de 
Reformas Administrativas.
23/02/2015
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No início dos anos 80, registrou-se uma 
nova tentativa de reformar a burocracia e 
orientá-la na direção da administração 
pública gerencial, com a criação do 
Ministério da Desburocratização e do 
Programa Nacional de Desburocratização -og a a ac o a de esbu oc at ação
PrND, cujos objetivos eram a revitalização e 
agilização das organizações do Estado, a 
descentralização da autoridade, a melhoria 
e simplificação dos processos 
administrativos e a promoção da eficiência. 
As ações do PrND voltaram-se inicialmente 
para o combate à burocratização dos 
procedimentos. Posteriormente, foram 
dirigidas para o desenvolvimento do 
Programa Nacional de Desestatização, num 
f t desforço para conter os excessos da 
expansão da administração descentralizada, 
estimulada pelo Decreto-Lei 200/67.
O Retrocesso de 1988:
As ações rumo a uma administração pública 
gerencial são, entretanto, paralisadas na 
transição democrática de 1985 que, embora
representasse uma grande vitória democrátic
teve como um de seus custos
mais surpreendentes o loteamento dos 
cargos públicos da administração indireta 
e das delegacias dos ministérios nos 
Estados para os políticos dos partidos 
vitoriosos.
( Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado).
Um novo populismo surge no país.
Há um enorme retrocesso na gestão 
pública. É retirada toda a agilidade, púb ca et ada toda a ag dade,
a flexibilidade da administração 
descentralizada.
Primeira fase (em termos gerais)
Final da década de 1970, anos 1980.
Contexto político – ascensão da “nova 
direita” ao poder.
NOVOS MODELOS OU PROPOSTAS
Idéia central: a) eliminar o modelo 
burocrático e b) instaurar um novo 
modelo de gestão com dois objetivos: ↓
gastos e ↑ eficiência.
Ênfase na produtividade = neotaylorismo
„ Características
‰ Ênfase em funções financeiras em 
detrimento das funções sociais (redução 
do gasto público);
‰ Preocupação com o valor dos recursos 
(doing more with less);
Contenção de custos;‰ Contenção de custos;
‰ Privatizações;
‰ Estabelecimento da administração por 
objetivos e da avaliação de desempenho 
de funcionários;
‰ Mentalidade voltada para o mercado;
‰ Abordagem quantitativa
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Novos modelos de gestão
„ Segunda fase
‰ Anos 1990
Características:Características:
„ Ênfase na qualidade dos 
serviços públicos;
„ Cidadão-consumidor (ou 
cidadão-cliente) - avaliação de 
desempenho organizacional 
com base nos dados recolhidos 
junto aos consumidores;
Desconcentração - quanto mais próximo
do consumidor, mais fiscalizado o serviço
será;
Adoção do modelo contratual - separação
entre formulação e execução de políticas:ç ç p
Formulação: políticos no núcleo central
do Estado e
Execução: burocratas nas agências.
Coordenação: contratos de gestão.
QUALIDADES DE LIDERANÇA 
RELEVANTES PARA FUTUROS LÍDERES 
DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL 
DOS EUA:
Adaptabilidade e flexibilidade
Responsabilidade (accountability)
Visão e pensamento estratégico
Orientação para o cliente
Compromisso com o serviço público
Gerenciamento de recursos 
financeiros
Capacidade de criar alianças / redesp ç
Valor atribuído à diversidade cultural
Gerenciamento das tecnologias da 
informação
Perícia (conhecimento) técnica
Concepção do funcionário
Recurso humano Pessoatalentosa
MUDANÇAS CULTURAIS E COMPORTAMENTAIS 
DESEJADAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA:
Carreira e Progresso Crescimento no emprego: perseguir vias conhecidas
Aumento da empregabilidade: criar próprio futuro
Avaliação Chefias Aberta e coletiva
Formação e onhecimento Aprender o necessário: a empresa indica
Autodesenvol-vimento (habilidades múltiplas). Funcionário escolhe.
Remuneração Variável: critérios individuais e grupais, incentivos fin/materiais
Variável: incentivos adaptados às expectativas individuais
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Gestão RH Centralizada: órgão especializado
Descentralizada repartidapelos setores empresariais
Cultura gestãode pessoas
Impessoalidade exploração, estima e benevolência
Pessoalidade, desenvolvimentoe retribuição
Premissa da lealdade À empresa (à instituição) A si próprio (consciência)
COMO NA MAIOR PARTE DOS CASOS, 
MODELOS “PUROS” NÃO EXISTEM. 
SEMPRE OCORREM FUSÕES, PARCIAIS, 
AO MENOS.
Esses modelos chegaram ao Brasil sem g
esta separação. Na verdade, partes de uma 
ou outra, por vezes, uma fusão das duas, 
eventualmente, de modo geral sintetizando 
os objetivos dos dois momentos: ajuste 
fiscal + elevação do desempenho 
(performance).
A REFORMA GERENCIAL NO BRASIL
CONTEXTO:
• Crise do Estado burocrático industrial ou 
burocrático desenvolvimentista;burocrático desenvolvimentista;
• Globalização dos mercados;
• 1995, governo FHC cria o MARE – Ministério 
da Administração e Reforma do Estado.
• Influenciada principalmente pelos exemplos 
do Reino Unido e dos EUA.. 
TRÊS DIMENSÕES
INSTITUCIONAL LEGAL• INSTITUCIONAL-LEGAL
• CULTURAL 
• DE GESTÃO
Transforma serviços sociais e científicos 
prestados pelo Estado em organizações 
sociais ou organizações públicas não-
estatais, financiadas pelo Estado e regidas 
por contratos de gestão.
Regime estatutário e regime de emprego 
públicopúblico.
Separa as atividades exclusivas do Estado das
atividade que o Estado e sociedade devem 
financiar e das atividades 
empresariais e de mercado.
Esclarece a respeito de propriedade 
privada, estatal e pública não-estatal.
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VALORES:
• Eficiência e qualidade na prestação 
de serviços
• Desenvolvimento de uma culturaDesenvolvimento de uma cultura 
gerencial nas organizações
• Controle: deixa de basear-se no 
processo para concentrar-se nos 
resultados
• Propriedade estatal – estratégica de 
atividades exclusivas do Estado (aparelho 
estatal).
• Propriedade privada – Serviços, 
especialmente se o mercado controla as 
empresas comerciais.
• Propriedade pública não-estatal – serviços 
sociais e científicos (saúde, educação, 
ciência, organizações de direito privado, 
com finalidades públicas (sem lucros)
SURGEM:
Agências Reguladoras, no campo das 
atividades exclusivas do Estado, 
regulamentam os setores empresariais.
Agências Executivas – executar as leis.
Organizações sociais (contrato de gestão) 
– incluídas no setor público não-estatal. 
Podem ser autorizadas pelo Parlamento 
a receber dotação orçamentária.
PLANO DIRETOR DA REFORMA DO 
APARELHO DO ESTADO
Preocupação com Gestão Estratégica de 
Recursos Humanos, incluindo a 
Motivação;
Remuneração Variável;
Avaliação de Desempenho (Mérito);
Desenvolvimento em Carreiras;
Desligamento por baixo desempenho.
• Transfere ao setor privado a tarefa da 
produção;
• Transfere para o setor público não-
estatal os serviços competitivos ou ç p
não-exclusivos do Estado.
• Parceria entre Estado e sociedade para 
o financiamento e o controle desses 
serviços. 
O estado reduz seu papel como executor 
e prestador direto do serviço;
Aumenta seu papel de regulador e 
provedor ou promotor desses serviços;
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Busca-se o fortalecimento da funções de 
regulação e de coordenação do Estado;
Busca-se uma descentralização vertical 
para as esferas estaduais e municipais;
Pretende-se reforçar a governança –
capacidade de governo do Estado;
Nã lh f lt bilid d j dNão lhe falta governabilidade, ou seja, de 
poder, de legitimidade pois é eleito 
democraticamente e tem o apoio da 
sociedade civil
Enfrenta, contudo, um problema de 
governança, pois sua capacidade 
implementar políticas é limitada pelaimplementar políticas é limitada pela 
rigidez e ineficiência da máquina 
administrativa.
CIDADÃO-CLIENTE;
INDICADORES DE DESEMPENHO, METAS;
QUALIDADE & PRODUTIVIDADE;
REMUNERAÇÃO VARIÁVELREMUNERAÇÃO VARIÁVEL
ADMINISTRAÇÃO POR 
OBJETIVOS/RESULTADOS; 
CONTRATOS DE GESTÃO.
GOVERNABILIDADEGOVERNABILIDADE
É o conjunto de condições necessárias ao 
exercício do poder.
Compreende a forma de governo, 
relações entre os poderes, sistema 
partidário e equilíbrio entre as forças 
políticas de oposição e situação.
Diz respeito à capacidade de decidir.
GOVERNANÇAGOVERNANÇA
É a capacidade do governo de 
implementar as decisões tomadas.
Envolve os arranjos institucionais pelos 
équais a autoridade é exercida de modo a 
viabilizar as condições financeiras e 
administrativas indispensáveis à 
execução das decisões que o governo 
toma.
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ACCOUNTABILITY: 
Avaliação e responsabilização permanente 
dos agentes públicos, que permitam ao
cidadão controlar o exercício do podercidadão controlar o exercício do poder 
concedido aos seus representantes.
Transparência e prestação de contas. 
Manutenção da credibilidade.
GOVERNABILIDADE: Condições 
necessárias para fazer; poder formal de 
fazer; poder de tomar decisões;
GOVERNANÇA: Capacidade de realizar, de 
executar e gerar resultados; poder de 
implementar decisões;implementar decisões; 
ACCOUNTABILITY: Responsabilidade por 
fazer e apresentar o que foi feito; (2 mãos) 
transparência e credibilidade; obrigação de 
apresentar/mostrar o que foi feito (ou não 
foi). Fornecer à sociedade elementos para 
discernir sobre a condução do governo.
2 Processo administrativo. 2.1 Funções de 
administração: planejamento, 
organização, direção e controle. 2.2 
Processo de planejamento. 2.2.1 
Planejamento estratégico: visão, missão e 
análise SWOT. 2.2.2 Análise competitiva e 
estratégias genéricas. 2.2.3 Redes e 
alianças. 2.2.4 Planejamento tático. 2.2.5 
Planejamento operacional. 2.2.6 
Administração por objetivos.
Planejamento, Organização, 
Direção, Controle 
P - Decisão sobre os objetivos. Definição 
de planos para alcançá-los. Programação 
de ati idadesde atividades 
O - Recursos e atividades para atingir os 
objetivos; órgãos e cargos. Atribuição de 
autoridade e responsabilidade 
D - Preenchimento dos cargos. 
Comunicação, liderança e motivação do 
pessoal. Direção para os objetivos. 
C D fi i ã d d õ diC - Definição de padrões para medir 
desempenho, corrigir desvios ou 
discrepâncias e garantir que o 
planejamento seja realizado
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Conectado com...
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
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ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
GOAL SETTING THEORY
BALANCED SCORECARD
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO/
GESTÃO ESTRATÉGICA
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA VERSUS:
PATRIMONIAL; TÁTICA; FUNCIONAL; ; ; ;
BUROCRÁTICA; OPERACIONAL
GESTÃO ESTRATÉGICA;
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO;
PLANO ESTRATÉGICO;
Planejamento Estratégico, 
Tático e Operacional
Planejamento como alocação de 
recursos economicos e financeiros; 
como instrumento do desenvolvimento 
e apoio ao modelo político e social.
Partia, no passado, de uma premissa de 
ambiente relativamente estável.
PLANEJAMENTO COMO INSTRUMENTO 
PARA ALOCAÇÃO DE RECURSOS 
ORGANIZACIONAIS, DO MARKETING E 
PRODUÇÃO; FINANCEIROS, DE 
RECURSOS HUMANOS, DE MODO A SE 
ATINGIR (A VISÃO DE) O FUTURO; 
“PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É O “PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É O 
PROCESSO DE FORMULAÇÃO DE PROCESSO DE FORMULAÇÃO DE 
OBJETIVOS, PERANTE A AVALIAÇÃO DE OBJETIVOS, PERANTE A AVALIAÇÃO DE 
CENÁRIOS,E A DEFINIÇÃO DE AÇÕES CENÁRIOS, E A DEFINIÇÃO DE AÇÕES 
PARA ALCANÇAPARA ALCANÇA--LOS.” (Peter Drucker)LOS.” (Peter Drucker)
P D k é i d “ i” dP D k é i d “ i” dPeter Drucker é, ainda, o “pai” da Peter Drucker é, ainda, o “pai” da 
Administração por Objetivos.Administração por Objetivos.
Pode ser de dentro para fora, de fora para 
dentro, sempre de cima para baixo.
Gerenciamento estratégico consiste em 
decisões tomadas e ações 
empreendidas que ajudam a assegurar 
que a organização formule e mantenha 
uma interação satisfatória com seu 
ambiente.
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Premissas para a existência do 
Gerenciamento Estratégico:
Visão: quem queremos ser;q q ;
Missão: razão de nossa existência;
Competências e fatores críticos de 
sucesso;
Valores/políticas: no que cremos;
Processo de Gerenciamento Estratégico
• Analisar as oportunidades e ameaças 
existentes no meio-ambiente externo.
• Analisar os pontos fortes e fracos da 
oganização em seu ambiente interno.
• Estabelecer o objetivo da 
organização e definir suas metas.
Processo do Gerenciamento Estratégico
• Formular estratégias (ao nível de 
corporação, de unidade de negócio e 
funcional) que conectarão os pontos 
fortes e fracos da organização àsfortes e fracos da organização às 
oportunidades e ameaças do ambiente.
• Implementar as estratégias.
• Dedicar-se às atividades de controle 
estratégico para garantir que as metas 
da organização sejam alcançadas.
Decisões Estratégicas
• Quem Toma as Decisões?
Apesar de o Presidente (CEO) ser o 
principal responsável pelo 
Gerenciamento Estratégico daGerenciamento Estratégico da 
Organização (exceto nas menores 
empresas), ele baseia-se em uma 
série de outros individuos da firma. 
Quem são exatamente estes 
individuos depende do tipo de 
organização.
Decisões Estratégicas
• Características de Decisões 
Estratégicas
–Decisões estratégicas geralmenteDecisões estratégicas geralmente 
requerem a obtenção e alocação de 
recursos consideráveis (humanos, 
organizacionais e físicos).
–Decisões estratégicas envolvem um 
longo período de tempo, desde 
alguns anos até mais de uma década.
Estratégias Pretendidas vs. Realizadas
• Estratégia Pretendida
Estratégia planejada originalmente–Estratégia planejada originalmente.
• Estratégia Realizada
–Estratégia efetivamente 
implementada.
• Plano de vôo.
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Estratégia Pretendida, Estratégia 
Implementada, e Resultados: 
Extensão das Possibilidades
O que é pretendido como estratégia é 
li d bt d lt drealizado, obtendo os resultados 
desejados.
O que é pretendido como estratégia é 
realizado, obtendo resultados menores 
do que os desejados.
Estratégia Pretendida, Estratégia 
Implementada, e Resultados: 
Extensão das Possibilidades
O que é pretendido como estratégia é 
realizado com modificações devido a 
condições não antecipadas ou 
necessidade interna de mudanças. Os 
resultados são satisfatórios..
O que é pretendido como estratégia é 
realizado com modificações devido a 
condições não antecipadas oucondições não antecipadas ou 
necessidade interna de mudanças. Os 
resultados são menores do que os 
desejados.
Estratégia Pretendida, Estratégia 
Implementada, e Resultados: 
Extensão das Possibilidades 
O que é pretendido como estratégia não q p g
é realizado. Ao invés, uma situação não 
antecipada ou mudança interna requer 
uma estratégia totalmente diferente. A 
estratégia diferente é realizada, obtendo 
os resultados desejados.
O que é pretendido como estratégia não 
é realizado. Ao invés, uma situação não 
antecipada ou mudança interna requer 
uma estratégia totalmente diferente. Auma estratégia totalmente diferente. A 
estratégia diferente é realizada, obtendo 
resultados menores do que os 
desejados.
Três Níveis de Análise
Macro-ambiente;
Ambiente setorial;
Ambiente interno.
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Três Níveis de Análise
Macroambiente
Setorial
Pol. Eco.
Comp.Riv
Org.
Tec.
Soc.
p
Forn.
Subs.
Ent.
Riv. 
Forças Macroambientais
• Forças Político-Legais
– Incluem os resultados de eleições, 
legislações e julgamentos, assim como 
decisões tomadas por várias comissões e 
agências de todos os níveisagências de todos os níveis 
governamentais.
• Forças Econômicas
–Forças que têm impacto significativo 
em operações de negócios, tal como o 
PIB, taxas de juros, inflação e o valor 
da moeda.
Forças Macroambientais
• Forças Tecnológicas
– Incluem aperfeiçoamentos 
científicos e inovações que 
produzem oportunidades ou 
ameaças aos negócios.
• Forças Sociais
– Incluem tradições, valores, 
tendências sociais e as 
expectativas da sociedade em 
relação aos negócios.
Forças Setoriais
• Novos entrantes:
Novos concorrentes que entram no 
mercado;
• Produtos substitutos:
Produtos assemelhados que trazem 
os mesmos resultados;
• Rivalidade entre concorrentes:
Disputa acirrada entre os que 
competem pelo mercado;
Forças Setoriais
• Poder de barganha dos 
fornecedores:
Pressão exercida pelos 
fornecedores por melhores preços;fornecedores por melhores preços;
• Poder de barganha dos 
clientes/compradores:
Pressão exercida pelos 
compradores por preço, qualidade, 
etc.
Três Níveis de Análise
Macroambiente
Setorial
Pol. Eco.
Comp.Riv. 
Org.
Tec.
Soc.
Forn.
Subs.
Ent.
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Três Níveis de Análise
O i
Macroambiente
Ambiente 
Industrial
Forças 
Tecnoló-
gicas
Forças 
Políticas
Poder de 
negociação 
dos 
comprado-
res
Rivalidade 
entre 
competido
res 
L
I
E
S
T
A
K
E
D
I
N
ÂOrgani-
zação
Forças 
Sociais
Forças 
Econômicas
res
Poder de 
negociação 
dos 
fornecedores
Pressão 
dos 
produtos 
substitut
os
Ameaça
s de 
Entrada
existentes C N
T
E
H
O
L
D
E
R
S
Â
M
I
C
A
KEY ISSUE ANALYSIS 
IMPORTÂNCIA/DESEMPENHO
I
M
P
O
R
T
Â
N
C
I
A
D E S E M P E N H O
P E S T POLITICA ECONOMICA SOCIAL TECNOLÓGICA
POLÍTICA
Definição de Estudo Ambiental
“Scanning” Ambiental é a Coleta eScanning Ambiental é a Coleta e 
Análise de Informações sobre 
Tendências Ambientais Relevantes.
DELPHI...
Ambiente Interno
RECURSOS 
ORGANIZACIONAIS
Consistência entre 
Estratégia, Missão e 
Metas
Estrutura
RECURSOS 
HUMANOS
JUNTA DE 
DIRETORES
Estrutura 
Organizacional
Processos de Tomada 
de Decisões 
Organizacionais
Cultura Organizacional
Logística
Gerenciamento 
Geral
Gerenciamento 
Médio,
Supervisores e
Empregados
Motivação;
23/02/2015
32
RECURSOS FÍSICOS
Tecnologia
Capacidade de Produção
Rede de Distribuição
Ambiente Interno
Rede de Distribuição
Fontes de Fornecimento
Localização Geográfica
Pesquisa e 
Desenvolvimento
Rota para Vantagem 
Competitiva Contínua
Recursos
Humanos
Recursos
Organizacionais
Recursos
Físicos
Vantagem Competitiva
Contínua
Três Níveis de Análise
Macroambiente
Setorial
Pol. Eco.
Comp.Riv. 
Org.
Tec.
Soc.
Forn.
Subs.
Ent.
ACIONISTAS
COMPETIDORES 
OU 
CONCORRENTES GOVERNO
STAKEHOLDERS
USUÁRIOS/
CLIENTES
EMPREGADOS
MERCADO 
GLOBAL E
COMUNIDADE 
LOCAL
SINDICATOS
FORNECEDORES
STAKEHOLDERS SINTONIZADOS 
OU ANTAGÔNICOS. 
ILHA
Ambiente: não é possível ser-se 
estratégico sem se considerar o 
ambiente externo A organização
FATORES ESSENCIAIS:
ambiente externo. A organização 
não é um sistema fechado;
A direcionalidade: não há 
administração estratégica sem 
um estado futuro desejado e 
compartilhado por todos. 
23/02/2015
33
Totalidade: para ser estratégico, o 
planejamento (e a gestão) tem de 
abranger a totalidade, toda a 
organização (modelagem);
Perfis: perfisprofissionais em sintonia 
com o perfil da organização.
•A EVOLUÇÃO DO CONCEITO E DAS 
ABORDAGENS DO PLANEJAMENTO. 
•A EVOLUÇÃO DO CONCEITO E DAS 
ABORDAGENS DO PLANEJAMENTO. 
PLÁCIDO RANDÔMICO: ESTÁTICO
TIPOLOGIA DO MEIO AMBIENTETIPOLOGIA DO MEIO AMBIENTE
PLÁCIDO RANDÔMICO: ESTÁTICO
PLÁCIDO GRUPADO: SEMI-ESTÁTICO
REATIVO: PERTURBADO, INTERATIVO
CAMPOS TURBULENTOS: IMPREVISÍVEL
MEIO - AMBIENTE
STAKEHOLDERS CENÁRIOSDINÂMICA
VARIÁVEISTIPOS
OBJETIVOS & 
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
ESTRATÉGIA E 
PLANEJAMENTO DE 
RECURSOS HUMANOS
PLANEJAMENTO 
ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL E 
NORMATIVA
ANÁLISE DOS CENÁRIOS 
EXTERNO E INTERNO; 
DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS.
Elaboração dos Planos seguindo-se os 
níveis organizacionais de cima paraníveis organizacionais, de cima para 
baixo.
3 Planos:
–Estratégico;
–Tático;
–Operacional.
SWOT
Forças
Strenghts
Fraquezas
Weaknesses
Ambiente Interno:
ANALYSIS
Ambiente Externo:
Oportunidades
Opportunities
Ameaças
Threats
FORÇAS FRAQUEZAS 
+ STATUS DA ORGANIZAÇÃO -
+ SITU
A
Ç
Ã
O
PO
R
TU
N
ID
AD
DESINVESTIRCRESCER
Ã
O
 A
M
B
IEN
TA
L -
D
ES A
M
EA
Ç
A
S LIQUIDARDIVERSIFICAR
23/02/2015
34
S.W.O.T. Portfolio Framework
Forte Mediano Fraco
Status competitivo da Unidade da 
Corporação de Negócios
Estado do
Externo
O
portunidades 
A
m
bientais 
A
bundantes
Compartimento A
C ti t B
Compartimento G
C ti t E C ti t H
Compartimento D
1. Crescimento interno
2. Integração vertical de
negócios relacionados
3. Fusões
1. Fusóes
2. Integração horizontal
3. Alianças estratégicas
1. Reviravolta
2. Desinvestimento
A
m
eaças 
A
m
bientais 
C
ríticas
o A
m
biente 
O
portunidades 
e A
m
eaças 
A
m
bientais 
M
oderadas
Compartimento B
Compartimento C
Compartimento E Compartimento H
Compartimento ICompartimento F
1. Integração vertical de 
negócios relacionados
2. Diversificação
horizontalmente 
relacionada
1. Estabilidade
2. Fusões
3. Integração horizontal
4. Alianças estratégicas
1. Reviravolta
2. Desinvestimento
1. Liquidação1. Diversificação 
horizontalmente relacionada
2. Diversificação 
horizontalmente não 
relacionada
3. Desinvestimento
1. Desinvestimento
2. Diversificação 
horizontalmente relacionada
3. Diversificação 
horizontalmente não 
relacionada
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS:
QUALIDADE;
CUSTO BAIXO.
Question marks 
(dúvidas)
Stars 
(estrelas) 
BCG MATRIX
M
E
R
C
+
Dogs 
(abacaxi) 
Cash cows 
(vacas leiteiras) 
(SBU)
C
A
D
O
P A R T I C I P A Ç Ã O +
Estrutura da GE (MacKinsey)
Forte
Força da
Unidades 
de negócios 
bem 
sucedidas
Unidades 
de
Alto Baixo
Atratividade do Setor
a Em
presa Unidades 
de negócios 
sem 
sucesso
de 
negócios 
medianas
+6
+5
+4
+3
+2
+1
Conservadora Agressiva
FS
CA IS
SPACE Matrix
Pior
Melhor
Melhor
0 + 1 + 2 +3 + 4 + 5 + 6-6 -5 -4 -3 -2 -1 
-1
-2
-3
-4
-5
-6
Defensiva Competitiva
ES
Melhor
Pior
Financial Strength (FS)
• Retorno do investimento 
• Alavancagem
• Liquidez
• Capital de Giro
• Fluxo de Caixa
• Facilidade de saída
• Risco envolvido no business
Competitive Advantage (CA)
• Market share
•Qualidade de produto
• Ciclo de vida do produto
• Lealdade do consumidor
Industry Strength (IS)
• Potencial de crescimento
• Potencial de lucro
• Estabilidade financeira
• Know-how gerencial
Determinantes 
importantes para a 
posição estratégica 
geral da organização 
• Lealdade do consumidor
•Uso de capacidade dos 
competidores
• Know-how tecnológico
• Controle sobre fornecedores
e distribuidores Environmental stability (ES)
•Mudanças tecnológicas
• Taxa de Inflação
• Variabilidade da Demanda
• Variaççao de preços dos concorrentes
•Barreiras à entrada
• Pressão competitiva
• Elasticidade de preços da demanda
• Utilização de recursos
•Intensidade de Capital 
• Facilidade de entrada
• Productividade e 
capacidade de utilização
23/02/2015
35
Modelo das quatro ações Modelo das quatro ações –– CANVASCANVAS
4 Actions Framework4 Actions Framework
EliminarEliminar CriarCriar
ReduzirReduzir
Quais atributos 
devem ser 
reduzidos bem 
abaixo dos padrões 
atuais do setor?
Quais atributos 
considerados 
indispensáveis pelo 
setor devem ser 
eliminados?
Quais atributos 
nunca oferecidos 
pelo setor devem 
ser criados?
Elevar
Quais atributos 
devem ser levados 
bem acima dos 
padrões atuais do 
setor?
Nova Curva Nova Curva 
de Valorde Valor
NOVO 
SETOR?
OCEANO VERMELHO: COMPETIÇÃO
OCEANO AZUL: INOVAÇÃO
Formas de Reestruturação
Reestruturação 
Corporativa
Reestruturação 
Financeira
Reestruturação 
Organizacional
Reestruturação 
de Portifólio
Planejamento estratégico
„ Processo de elaborar a estratégia – a 
relação pretendida da organização com 
seu ambiente
„ Compreende a tomada de decisões 
sobre o padrão de comportamento que 
a organização pretende seguir: 
„ Produtos e serviços que se pretende 
oferecer e mercados e clientes que 
pretende atingir.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
(e ORGANIZACIONAL)
Decisões são consideradas a 
essênciaessência
do processo de planejar
Planejamento é o processo que dá 
suporte à estrutura decisória da 
instituição, composta de 
decisões relacionadas aos diferentes 
níveis da organização: estratégico, 
gerencial, operacional
23/02/2015
36
Processo participativo, desenvolvido 
para o alcance de uma situação 
desejada de um modo mais eficiente e 
efetivo, com a melhor concentração deefetivo, com a melhor concentração de 
esforços e recursos de uma 
organização.
O Planejamento Estratégico oportuniza:
- maior eficiência do processo 
decisório;
- estimula o envolvimento do nível 
i lgerencial;
- facilita a integração de informações;
- proporciona a formação de um 
espírito de equipe;
- permite coordenação de esforços;
- estimula a produção de idéias.
Planejamento Estratégico diz respeito 
a implicações futuras de decisões 
presentes;
É um processo de decisõesÉ um processo de decisões 
interrelacionadas e interdependentes 
para atingir objetivos previamente 
estabelecidos
O processo de planejamento é tão 
importante quanto os planos ou mais
Objetivos tem de ser viáveis
Significa mudança.
Deve ser permanente, como um 
processo.
PORQUE O PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO?
Para se preparar a organização para 
adaptar-se ao futuro e ser nele bemadaptar-se ao futuro e ser nele bem 
sucedida;
Repensar o que está fazendo;
Apontar novos caminhos;
Criar, ampliar, reduzir ou extinguir 
produtos e serviços oferecidos à 
sociedade ou aos seus cliente;
Não planejar é ficar parado quando 
todos estão em movimento.
23/02/2015
37
PREPARAÇÃO PARA 
O PLANEJAMENTO
DECISÃO DE 
PLANEJAR COMPROMISSO
PLANEJADORES PARTICIPAÇÃO
MODELO ADEQUAÇÃO
COMUNICAÇÃO ENVOLVIMENTO
5W – 2H
What – O que será feito (etapas)
Why – Por que será feito 
(justificativa)
Where – Onde será feito (local)Where – Onde será feito (local)
When – Quando será feito (tempo)
Who – Por quem será feito 
(responsabilidade)
How – Como será feito (método)
How much – Quanto custará fazer 
(custo)
IMPLANTAR ESTRATÉGIAS É MUITO MAIS 
DIFÍCIL QUE FORMULA-LAS
ORGANIZAR É CRIAR MEIOS PARA ORGANIZAR É CRIAR MEIOS PARA 
TRANSFORMAR PLANOS EM REALIDADE.TRANSFORMAR PLANOS EM REALIDADE.
TRATA DO MODO DE GERENCIAR 
(MODELO), DAS ATIVIDADES,DAS 
RESPONSABILIDADES, DAS 
ATRIBUIÇÕES, DA COMUNICAÇÃO, DAS 
RELAÇÕES. 
BALANCED SCORECARD BALANCED SCORECARD -- BSC:BSC:
FINANÇAS: Objetivos: 
Indicadores: Metas: 
Iniciativas:
CLIENTES:
Objetivos:
PROCESSOS 
INTERNOS:
Estratégia:
APRENDIZADO E CRESCIMENTO:
Objetivos: Indicadores: 
Metas: Iniciativas:
j
Indicadores:
Metas:
Iniciativas
Objetivos:
Indicadores:
Metas:
Iniciativas
PLANO ESTRATÉGICO: 
Missão, Visão, Políticas, Objetivos.
Elaborar o Plano Estratégico e deElaborar o Plano Estratégico e de 
Melhoria de Gestão;
Definir recursos, iniciando pelos 
organizacionais: estrutura, padrões, 
etc.
PLANO ESTRATÉGICO: 
Elaborar Planos Táticos, normalmente 
por área organizacional;
Elaborar Planos Operacionais 
Elaborar Planos seguindo os níveis 
Organizacionais.
23/02/2015
38
A visão estratégica compreende, 
principalmente no setor público, os itens 
abaixo, em sequência:
Valores;
Missão;
Visão;
Fatores Críticos de Sucesso
ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico pode ser 
conceituado como um processo 
TIPOS DE PLANEJAMENTO
conceituado como um processo 
gerencial que possibilita ao(s) 
dirigente(s) estabelecer o rumo a ser 
seguido pela organização, visando 
otimizar sua relação com o 
ambiente.
TÁTICO
O planejamento tático corresponde
TIPOS DE PLANEJAMENTO
O planejamento tático corresponde 
ao desenvolvimento dos programas 
e projetos, por exemplo: 
macrofuncionais (tecnologia, 
informática, RH, etc.) .
OPERACIONAL
O planejamento operacional é o 
d t lh t í l d ã
TIPOS DE PLANEJAMENTO
detalhamento, no nível de operação, 
das ações e atividades necessárias 
para atingir os objetivos e metas 
fixados pelos níveis 
hierarquicamente superiores.
Processo decisório e o 
processo de planejamento
Tomada de decisões é a pedra angular 
do planejamento
ÉÉ o catalizador que empurra o processo 
de planejamento
Está implícito e presente em cada 
aspecto de definição de metas e 
formulação de planos
Todas as organizações planejam, mas 
não da mesma maneira;
•Todo planejamento ocorre em um 
contexto organizacional;
Todas metas requerem planos para
7–228
Todas metas requerem planos para 
guiar em seu alcance;
Todas as metas estão ligadas a metas 
e planos maiores (do operacional ao 
estratégico).
23/02/2015
39
Objetivos organizacionais
Propósito: 
–Guiar e dar uma direção unificada 
tã i ãpara os que estão na organização; 
–Afetam fortemente outros 
aspectos do planejamento 
(estrutura, perfis);
Serve como fonte de motivação para 
os empregados da organização;
Providenciam um mecanismo de 
acompanhamento e controle da 
organização.
Tipos de Objetivos e Metas
Por nível:
–Enunciado da Missão
–Objetivos estratégicos
–Objetivos/metas táticos
–Objetivos/metas operacionais
Por área
Áreas funcionais diferentes da 
organização 
P í d d tPor período de tempo
Longo prazo; médio prazo; curto prazo.
Períodos específicos ou sem fim 
previsto.
MISSÃO: FORNECER REFEIÇÕES 
RÁPIDAS
- OBJETIVO (meta) DA PRESIDÊNCIA 
(ESTRATÉGICO): CRESCER 15% NOS 
PRÓXIMOS 5 ANOS.
OBJETIVO DE DIRETORES (TÁTICO)- OBJETIVO DE DIRETORES (TÁTICO):
ABRIR 20 NOVOS PONTOS POR ANO, 
NA REGIÃO SUL, POR 5 ANOS.
- OBJETIVO DOS GERENTES 
(OPERACIONAL): AUMENTAR O 
CONSUMO EM 15%, POR CLIENTE.
Se fosse um único restaurante, o dono 
ou Gerente-Geral definiria objetivos 
estratégicos; os supervisores ou 
gerentes de setor estariam no nível 
tático e cozinheiro, garçons e outros 
estariam no nível operacional.
23/02/2015
40
Períodos de tempo dos planos
• Longo prazo:
C b t t té i–Cobre temas estratégicos 
de hoje a um futuro que 
pode cobrir até mais de 5 
anos à frente
• Planos de médio prazo:
–Cobrem de 1 a 5 anos e planos 
táticos paralelos
–Sáo críticos para os esforços e 
resultados da organização, ligando 
7–236
intenções a operações
• Planos de curto prazo
–São operacionais e referem-se a 
ações de grupos e indivíduos, tendo 
horizontes de até um ano. 
Tipo de planos organizacionais
• Plano estratégico:
• Plano geral/genérico 
t b l id l ltestabelecido pela e para a alta 
gestão que dá as linhas gerais 
alocação de recursos, 
prioridades e passos para atingir 
objetivos estratégicos
Tipo de planos organizacionais
• Planos táticos:
–Planos estabelecidos almejando-
se atingir metas/objetivos táticos 
7–238
g j
estabelecidos pela média gestão.
• Planos operacionais:
–Planos de curto prazo 
estabelecidos pelos gestores do 
nível operacional. 
Planejamento contingencial
Usado para se determinar cursos de 
ação alternativos no caso de surgirem 
mudanças nos cenários que tornem os 
planos existentes inadequados. Estes 
planos auxiliam os gestores a mudar
7–239
planos auxiliam os gestores a mudar 
metas e estratégias no caso de 
situações alternativas visualizadas.
Gestão de crises: gerenciando crises 
(desastres) seguindo um conjunto de 
protocolos ou procedimentos
Implementação de estratégias
Acompanhamento e controle da
estratégia
A formulação e a implementação da 
estratégia são complementadas pelasestratégia são complementadas pelas 
atividades de monitoramento.
O monitoramento, que consiste em
acompanhar e avaliar a execução da
estratégia, deve ser feito com base nos
mesmos indicadores utilizados para
elaborar o plano estratégico.
23/02/2015
41
A implementação da estratégia demanda 
monitoramento constante. E, correções.
P d d il tPode ser comparada com pilotar um 
avião; a todo o tempo são feitas 
correções, por causa do vento, 
funcionamento dos motores, etc.
Planejamento
Características
Objetivos e 
Metas
M i
†Níveis
„ Estratégico
†Tipos
„ Planejamento 
Estratégico
„ Planejamento– Meios para 
atingir os 
objetivos e 
as metas
– Métodos 
operacionais e 
alocação de 
recursos
„ Tático
„ Operacional
„ Planejamento 
Tático
„ Planejamento 
Operacional
†Tipos
„ Planejamento 
Estratégico
„ Planejamento
†Abrangẽncia:
„ A organização 
como um todo
„ A unidade de 
trabalho ou de
†Prazo
„ Longo
Médi„ Planejamento 
Tático
„ Planejamento 
Operacional
trabalho ou de 
custo
„ Cada 
operação ou 
atividade
„Médio
„ Curto
Planejamento
Estratégico
Financeiro
Produção
Fluxo de Caixa
Exemplos de:
Planos táticos
Planos
Operacionais
Aplicações
Produção
M t ãEstratégico
ç
Marketing
RH
Manutenção
Vendas
Propaganda
Treinamento
Recompensas
O planejamento tático tem por objetivo
otimizar determinada área e não a
Planejamento Tático
organização como um todo, isto é,
trabalha com decomposições dos
objetivos, estratégias e políticas
estabelecidos no planejamento
estratégico.
O planejamento tático é desenvolvido
em níveis organizacionais médios, ou
seja, é realizado no nível gerencial ou
departamental, tendo como principal
finalidade a utilização eficiente dos
recursos disponíveis para arecursos disponíveis para a
consecução de objetivos previamente
fixados, segundo uma estratégia
predeterminada, bem como as políticas
orientadoras para o processo decisório
organizacional.
23/02/2015
42
Planejamento Tático
Características Principais:
–Processo permanente e contínuo;
–Aproxima o estratégico doAproxima o estratégico do
operacional;
–Aproxima os aspectos incertos da
realidade;
–É executado pelos níveis
intermediários da organização;
Pode ser considerado uma forma de
alocação de recursos;
Tem alcance mais limitado do que o
planejamento estratégico ou seja é deplanejamento estratégico, ou seja, é de
médio prazo;
Produz planos mais bem direcionados
às atividades organizacionais.
Planejamento Operacional
Preocupa-secom os métodos 
operacionais e alocação de recursos:
–Detalhamento das etapas do projeto;
–Métodos, processos e sistemas , p
aplicados;
–Pessoas: responsabilidade, função, 
atividades/tarefas;
–Equipamentos necessários;
–Prazos e cronograma.
Planejamento Operacional
Planos que especificam os detalhes de
como devem ser alcançados os objetivos
organizacionais globais;organizacionais globais;
Detalhado e analítico;
Curto prazo;
Microorientado;
Como fazer:
Procedimento (método);
Orçamento (recursos);ç ( );
Programação (tempo);
Regulamento, normas, padrões 
(comportamento).
Análise 
dos 
objetivos
Identificação 
d
Planejamento Operacional
das 
atividades
Programação 
do trabalho
Cronograma
23/02/2015
43
CICLO “PDCA” (SHEWHART/DEMING)
CORRIGIR
(ACT)
PLANEJAR
(PLAN)
EXECUTAR
(DO)
VERIFICAR
(CHECK)
O planejamento estratégico pode ser 
considerado o sistema nervoso da 
organização.
Inicia-se na atividade cerebral, 
analisando a situação, examinando 
possibilidades e definindo objetivos.
Transmite estes objetivos por toda a 
organização, onde existem metas e 
ações e movimentos ocorrem.
Controla os movimentos da organizaçãoControla os movimentos da organização, 
recebendo as informações pelas 
ramificações deste sistema nervoso e 
agindo, imprimindo as correções 
necessárias.
SEM UM SISTEMA DE 
PLANEJAMENTO, A ORGANIZAÇÃO É 
COMO UM NAVIO SEM DIREÇÃO. PODECOMO UM NAVIO SEM DIREÇÃO. PODE 
NÃO AFUNDAR, MAS VAI PARA 
QUALQUER LUGAR, SEM DIREÇÃO.
Planejamento estratégico é um processo 
permanente. Mais importante que o Plano 
Planejamento estratégico envolve, 
também, análise de obstáculos e como 
supera lossupera-los.
Planos estratégicos significam inovação 
e/ou mudança. Mudanças tendem a 
provocar resistência. 
Um bom plano estratégico não deixa de 
levantar a perspectiva do cliente 
existente.
Ele deve contemplar, também, a 
melhoria de gestão sendo a retençãomelhoria de gestão, sendo a retenção 
do cliente uma estratégia para 
consolidação da organização:
Plano Estratégico e de 
Melhoria de Gestão.
23/02/2015
44
PLANO ESTRATÉGICO 
E DE 
MELHORIA DE GESTÃO
(Melhoria de Processos)
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
É TRADUZIDO EM:
PROGRAMAS;
PROJETOS (PMBOK). GESTÃO DE 
PROJETOS;
PLANOS DE AÇÃO;
BSC; MBO; Goal Setting Theory; 
Path goal theory.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E 
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS.
O PLANO DIRETOR DA REFORMA DO 
APARELHO DO ESTADO.
Na administração pública gerencial a 
estratégia volta-se 
(1) para a definição precisa dos objetivos 
que o administrador público deverá atingir
em sua unidade, 
(2) para a garantia de autonomia do 
administrador na gestão dos recursos 
humanos, materiais e financeiros que lhe 
forem colocados à disposição para que 
possa atingir os objetivos contratados, e
(3) para o controle ou cobrança a posteriori 
dos resultados.
OBJETIVOS DA QUALIDADE E DA 
PRODUTIVIDADE;
FOCO NO CIDADÃO-CLIENTE;
INDICADORES DE DESEMPENHO E 
METAS.
MBO – APO - Administração por 
Objetivos, Gestão por Resultados...
Estratégias e Planos definidos...
Definição de Objetivos e Metas.
23/02/2015
45
O êrro da Administração por 
Pressão;
O problema da fixação de cotas 
ao invés de metas.
Corte Hierárquico:
Visão
Missão
Planos Gestão por
Alta 
Gestão 
Gestão Planos 
Táticos
Gestão por 
Objetivos
Planos 
Operacionais
Planos 
“constantes”
Planos 
únicos
Gestão 
Intermediária 
Gestão de 
I Linha
O termo MBO (APO – Administração por 
Objetivos) foi cunhado por Peter 
Drucker em 1954
“APO é um sistema gerencial abrangente 
que integra várias e diferentesque integra várias e diferentes 
atividades gerenciais de maneira 
sistemática e conscientemente 
dirigidas para o alcance de objetivos 
organizacionais. 
DESTAQUES DA APO:
APO é uma abordagem e filosofia de 
gestão e não meramente uma técnica 
ou metodologia.
MBO deve ter algum relacionamento com 
toda técnica de gestão
A ênfase básica de APO é em objetivos 
DESTAQUES DA APO:
Em APO todo o processo de gestão 
funciona em torno de objetivos 
estabelecidos por superior e 
subordinado.
Revisão periódica de performance é uma 
característica importante da APO.
Resistências superior/subordinado.
Metas 
estratégicas, 
departa-mentais 
 i di id i
Planos de Ação
Necessidade de APO
Avaliação de 
Performance
e individuais
Monitoramento e 
ação corretiva
23/02/2015
46
PROCESSO DE APO
Definição de propósito organizacional e 
de objetivos;
Identificação/definição de áreas-chave deIdentificação/definição de áreas chave de 
resultados;
Definição de objetivos de 
subordinados/profissionais; 
Ligar recursos a objetivos/metas. 
PROCESSO DE APO
Avaliação.
Reciclagem.
A tAspectos:
• Estabelecimento de objetivos.
• Planejamento (planos) de ação.
• Revisão de Performance . 
BENEFÍCIOS DA APO:
Melhor gestão (geral):
a) Clareza de objetivos.
b) Clareza de papéis.
c) Avaliação e feed-back periódico 
de performances.
BENEFÍCIOS DA APO:
d) Participação dos gerentes no 
d tãprocesso de gestão 
e) Percepção de que há sempre 
espaço para melhoria de performance 
em cada situação
Clareza nas ações organizacionais
Satisfação profissional/pessoal ç p p
Base para mudança organizacional 
PROBLEMAS E LIMITAÇÕES DA APO 
Tempo e custo.
Dificuldade em transmitir a filosofia de 
APO.
Difi ld d t b l bj tiDificuldades para estabelecer objetivos e 
metas.
Ênfase no curto prazo.
Inflexibilidade.
Frustração.
23/02/2015
47
PRE-REQUISITOS PARA INSTALAR UM 
PROGRAMA DE APO
“Administração por Objetivos funciona d st ação po Objet os u c o a
se você souber os objetivos. 90% das 
vêzes, você não sabe.” Peter F. 
Drucker.
PRE-REQUISITOS PARA INSTALAR UM 
PROGRAMA DE APO
Funciona bem em culturas como a dos 
EUA, mas não em todas as culturas. 
Culturas muito burocráticas tem 
dificuldade para implantar APO. 
Igualmente, em culturas em que o 
poder se concentra no topo, longe do 
local em que as ações ocorrem. 
Precisa do envolvimento de todos os 
níveis organizacionais.
PRE-REQUISITOS PARA INSTALAR UM 
PROGRAMA DE APO
Estabelecer e difundir um programa de 
APO.
S t d lt d i i t ãSuporte da alta administração.
Treinamento em APO.
Participação.
Feedback para auto-direcionamento e 
para auto-avaliação e controle.
Administração por Objetivos 
(APO) é um processo de 
convergência para os objetivos 
de uma organização de tal modo 
que a gerência e os empregados 
concordem com ditos objetivos econcordem com ditos objetivos e 
entendam o que estes significam 
para a organização.
“APO é um sistema gerencial 
abrangente que integra diversas 
atividades gerenciais chave de 
modo sistemático,,
conscientemente direcionados para 
o alcance efetivo de objetivos 
organizacionais.”
Objetivos e metas em cascata;
Objetivos específicos para cada 
PRINCÍPIOS DE APO
indivíduo/membro de equipe.
PAI - meta ou metas, ligados à visão e 
à missão.
23/02/2015
48
Processo decisório 
participativo 
Período de tempo explicitado 
Avaliação de Performance & 
feedback 
Objetivos devem ser:
z Specific
z Measurable
HAVE
Específico
Mensurável
WORK Achievable
Result Oriented
Time Related
HAVEAlcançável
Resultados 
Tempo
S M A R T = I N T E L I G E N T E
Para todos na organizaçao são
atribuídas metas que eles devem procurar 
atingir em sua jornada normal de trabalho. 
Estes objetivos são estabelecidos em 
conjunto e com a concordância da 
gerência.
Recompensas devem ser dadas 
aos indivíduos com base nos 
lt d *** l d ( t )resultados*** alcançados (metas)
Revisão do desempenho 
deve ser conduzida periodicamente para 
determinar