Processo Decisório Técnicas

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PROCESSO DECISÓRIO 
E NEGOCIAÇÃO 
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PROCESSO
DECISÓRIO
APLICAÇÃO
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Decisão 
está ligada 
a julgamento
Julgamento 
é um componente importante do trabalho gerencial em todos os níveis do mundo corporativo.
*
Processo de decisão
Que curso?
Especialização
Mestrado
Capital insuficiente
para investir
Capital suficiente
para investir
Seleção de Escola X
Seleção de outra escola
Seleção de Escola X
Seleção de outra escola
Incompatibilidade 
de horários
Compatibilidade 
de horários
Incompatibilidade 
de horários
Compatibilidade 
de horários
Curso X1
Curso X2
Curso X5
Curso X6
Curso X7
Curso X8
Ok
Ok
Ok
Ok
Curso X3
Curso X4
X
X
X
X
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O problema do viés
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O viés se torna um fator inconsciente, não intencional, no estágio em que são feitos os julgamentos (viés do interesse próprio).
O viés do interesse próprio existe porque pessoas são processadores imperfeitos de informações.
Tendência de confundir o que é benéfico no nível pessoal com o que é justo ou moralmente digno.
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Processo de decisão
Que curso?
Especialização
Mestrado
Capital suficiente
para investir
Pouco capital
para investir
Seleção de Escola X
Seleção de outra escola
Seleção de Escola X
Seleção de outra escola
Incompatibilidade 
de horários
Compatibilidade 
de horários
Inconpatibilidade 
de horários
Compatibilidade 
de horários
Curso X1
Curso X2
Curso X3
Curso X4
Curso X5
Curso X6
Curso X7
Curso X8
Ok
Ok
Ok
Ok
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Processo de decisão
Que curso?
Especialização
Mestrado
Capital suficiente
para investir
Pouco capital
para investir
Seleção de Escola X
Seleção de outra escola
Seleção de Escola X
Seleção de outra escola
Incompatibilidade 
de horários
Compatibilidade 
de horários
Incompatibilidade 
de horários
Compatibilidade 
de horários
Curso X1
Curso X2
Curso X3
Curso X4
Curso X5
Curso X6
Curso X7
Curso X8
Ok
Ok
Ok
Ok
*
Processo de decisão
Que curso?
Especialização
Mestrado
Capital suficiente
para investir
Pouco capital
para investir
Seleção de Escola X
Seleção de outra escola
Seleção de Escola X
Seleção de outra escola
Incompatibilidade 
de horários
Compatibilidade 
de horários
Incompatibilidade 
de horários
Compatibilidade 
de horários
Curso X1
Curso X2
Curso X3
Curso X4
Curso X5
Curso X6
Curso X7
Curso X8
Ok
Ok
Ok
Ok
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DECISÕES
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Escolha entre alternativas
ou possibilidades;
DECISÕES
Para resolver 
problemas;
Para aproveitar 
oportunidades.
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PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES
Seqüência de etapas.
Da identificação 
de um problema ou oportunidade;
Até escolha e 
prática de uma
solução.
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UMA DECISÃO COLOCADA EM PRÁTICA
Cria uma situação nova e pode gerar outras decisões.
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TIPOS DE DECISÕES
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DECISÕES 
PROGRAMADAS
Fazem parte do acervo de soluções das empresas (políticas, algoritmos e procedimentos).
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DECISÕES
NÃO PROGRAMADAS
 Preparadas uma a uma;
 Situações novas;
 Admitem diferentes soluções;
 Necessitam de análises sucessivas.
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FASES DO PROCESSO DECISÓRIO
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Identificação
Diagnóstico
Alternativas
Decisões
Avaliação
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES
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IDENTIFICAÇÃO
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IDENTIFICAÇÃO
Inicia com situação de:
 Frustração
 Interesse
 Desafio
 Curiosidade
 Irritação
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Fato gerador:
 Objetivo a ser atingido
 Necessidade de correção
 Fato que necessita de ação
 Oportunidade a ser aproveitada
IDENTIFICAÇÃO
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DIAGNÓSTICO
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Entender o problema ou oportunidade;
DIAGNÓSTICO
Identificar causas 
e conseqüências.
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TÉCNICAS
DIAGNÓSTICO
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TÉCNICA:
Diagrama de Ishikawa
Kaoru Ishikawa
DIAGNÓSTICO
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Características:
 Formato espinha de peixe
 Organizar o raciocínio
 Começam com o “por quê”
 Vários tipos de causas
DIAGNÓSTICO
Diagrama 
de Ishikawa
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TÉCNICA: Diagrama de Ishikawa
Técnica criada 1943;
Também conhecida por: diagrama causa-efeito, diagrama espinha de peixe, diagrama 4P, diagrama 4 ou 6M;
Ferramenta de grande utilidade;
Permite conhecer os problemas mais a fundo;
Pode ser facilmente aprendida e posta em prática;
Útil para identificar, explorar e ressaltar causas possíveis de um problema ou situação específica. 
DIAGNÓSTICO
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Pode ser usado individualmente
TÉCNICA: Diagrama de Ishikawa
Pode ser usado para
discussão em grupo
Destaca as áreas 
mais significativas
DIAGNÓSTICO
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1. Definir o problema de forma clara e objetiva.
Como construir o Diagrama de Ishikawa
Em uma empresa de mecânica, há muita perda na oficina, no processo de fabricação de peças mecânicas (usinagem).
DIAGNÓSTICO
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2. Encontrar o maior número de possíveis causas.
Como construir o Diagrama de Ishikawa
Através de um brainstorming com a equipe envolvida
Através de pesquisa 
e análise de relatórios
DIAGNÓSTICO
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3. Construir um diagrama de causa e efeito.
Como construir o Diagrama de Ishikawa
Coloque o problema no retangulo, à direita:
Defina a categoria de causas: 4M, 6M, 4P;
Aplique os resultados do brainstorming;
Para cada causa, questione: Porque isso acontece? (até 5 vezes para cada uma)
(efeito)
(causas)
(causas)
DIAGNÓSTICO
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Diagrama de Ishikawa – 4M
Métodos
Materiais
Mão-de-obra
Máquinas
DIAGNÓSTICO
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Métodos
Materiais
Mão-de-obra
Máquinas
Diagrama de Ishikawa – 6M
Meio-ambiente
Medição
DIAGNÓSTICO
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Procedimentos
Planta
Políticas
Pessoal
Diagrama de Ishikawa – 4P
DIAGNÓSTICO
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4. Analisar o diagrama construído.
Como construir o Diagrama de Ishikawa
Identifique as causas que aparecem repetidamente:
Obtenha consenso do grupo ou utilize a técnica da votação;
Colete e analise os dados para 
determinar a freqüência relativa das causas mais prováveis e selecionar 
as causas de maior importância.
DIAGNÓSTICO
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TÉCNICA:
Diagrama de Pareto
Joseph M. Juran
Vilfredo Pareto
DIAGNÓSTICO
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Características:
 Seleciona prioridades
 Princípio 80 / 20
 Poucas causas significativas
 Causas dos problemas graves
DIAGNÓSTICO
Diagrama 
de Pareto
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TÉCNICA: Diagrama de Pareto
Vilfredo Pareto – economista italiano (final século XIX);
O Diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas;
Sua origem decorre da aplicação dos conceitos de Pareto pelo grande mestre da qualidade Joseph Moses Juran.
Distribuição desigual de riqueza e poder na população;
80% da riqueza estava em mãos de 20% da população;
DIAGNÓSTICO
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TÉCNICA: Diagrama de Pareto
O diagrama torna visível a relação ação/benefício;
“Poucas causas levam à maioria das perdas, ou seja, poucas são vitais, a maioria é trivial”. (Joseph M. Juran)
Prioriza a ação que trará o melhor resultado;
Consiste num gráfico de barras que ordena as freqüências das ocorrências da maior para a menor e permite a localização de problemas vitais e a eliminação de perdas;
DIAGNÓSTICO
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80% 
das causas
20% 
das causas
80% 
Dos efeitos
20% 
dos efeitos
CAUSAS
EFEITOS
Poucas causas
significativas
Muitas causas
insignificantes
PRINCÍPIO DE PARETO
DIAGNÓSTICO
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1. Determinar o tipo de perda a ser investigado.
Como construir o Diagrama de Pareto
Analisar os fatores 
de mortalidade 
no trânsito na 
Capital X.
DIAGNÓSTICO
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2. Especificar o interesse a ser investigado.
O objetivo é determinar 
a melhor aplicação 
das verbas, em função do orçamento limitado.
Como construir o Diagrama de Pareto
DIAGNÓSTICO
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3. Organizar uma folha de verificação com as categorias do problema a ser investigado.
Como construir o Diagrama de Pareto
DIAGNÓSTICO
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4. Preencher e fazer a contagem, organizando por ordem decrescente das ocorrências.
Como construir o Diagrama de Pareto
DIAGNÓSTICO
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5. Calcular as freqüências relativas, as freqüências acumuladas e as relativas
acumuladas.
Como construir o Diagrama de Pareto
DIAGNÓSTICO
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ALTERNATIVAS
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Muitas vezes 
as alternativas já vêm com o problema.
Em outros casos, é necessário ter idéias.
ALTERNATIVAS
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Técnicas:
Utilização de técnicas que promovem estímulos à criatividade
 Brainstorming
 Brainwriting
 MDPO (Método de Delineamento de Problemas Organizacionais
ALTERNATIVAS
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TÉCNICA:
Brainstorming
ALTERNATIVAS
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TÉCNICA: Brainstorming
Também conhecido como “tempestade de idéias”;
Tem como principal objetivo a produção de um grande número de idéias criativas;
É um excelente mecanismo de educação e treinamento;
O grupo deve ser formado de pessoas que tenham vivência no assunto, ainda que de forma parcial.
É uma dinâmica de grupo em que as pessoas, de forma organizada e com oportunidades iguais, fazem um grande esforço mental para opinar sobre determinado assunto;
ALTERNATIVAS
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TÉCNICA: Brainstorming
Técnica flexível em termos de possibilidades de aplicação;
Os resultados positivos dependem, principalmente, da habilidade de conduzir e “empolgar” o grupo;
Técnica utilizada no desenvolvimento de novos produtos;
Utilizado também para solucionar problemas, determinando causas prováveis e possíveis soluções.
.
Utilizado na implantação de Sistema da Qualidade: listagem das atividades a serem desenvolvidas e na identificação das resistências à mudança na organização;
ALTERNATIVAS
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Princípios
Suspensão de julgamento
Reação
em cadeia
Estrutura
Livre 
expressão
Ausência
de críticas
Formato
Interação verbal
Agrupar idéias e avaliar
ALTERNATIVAS
TÉCNICA: Brainstorming
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1. Definir o assunto a ser analisado.
Como conduzir o Brainstorming
O excesso de perda no processo de fabricação de peças mecânicas (usinagem), na oficina da empresa.
ALTERNATIVAS
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2. Apresentar o assunto em forma de pergunta.
Como conduzir o Brainstorming
Qual ou quais são os motivos do excesso de perda no processo de fabricação de peças mecânicas?
ALTERNATIVAS
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3. Dê um tempo para o grupo pensar.
Como conduzir o Brainstorming
As pessoas devem ter um tempo cronometrado (2 minutos, por exemplo) para pensarem sobre o assunto a ser tratado.
ALTERNATIVAS
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4. Os participantes apresentam suas idéias.
Como conduzir o Brainstorming
As pessoas vão se expressando sobre o assunto, de forma ordenada. Nenhuma idéia deve ser excluída.
ALTERNATIVAS
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5. Anotar as idéias em um quadro ou flipchart.
Como conduzir o Brainstorming
As idéias devem ser todas anotadas com clareza para serem analisadas ao final, excluindo aquelas fora da realidade.
ALTERNATIVAS
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TÉCNICA:
Brainwriting
ALTERNATIVAS
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TÉCNICA: Brainwriting
É uma variação do brainstorming;
ALTERNATIVAS
A diferença essencial é que todas as idéias são escritas;
Isso proporciona, como conseqüência, mais calma e ordem ao processo criativo. 
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Desenvolvimento
Cada participante anota suas idéias em uma folha de papel.
BRAINWRITING
(Tempestade de Idéias escritas)
As folhas são trocadas, passando para o participante da direita, para que sejam lidas e completadas através de associação de idéias.
A troca de folhas prossegue até que as idéias se esgotem.
A partir desse ponto as idéias devem ser sintetizadas, agrupadas e avaliadas.
ALTERNATIVAS
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TÉCNICA:
MDPO
ALTERNATIVAS
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O que é?
É um diagrama que permite organizar as relações de causa e efeito existentes em um problema.
MDPO
(Método de Delineamento de Problemas Organizacionais)
A utilização do MDPO começa com um “como”.
Também é conhecido como Paradigma de Rubinstein.
ALTERNATIVAS
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Princípios
Em primeiro lugar devem ser identificados 
os efeitos desejados ou os indicadores da solução do problema.
MDPO
(Método de Delineamento de Problemas Organizacionais)
O objetivo é mostrar como ficará a situação depois da resolução do problema.
Em seguida, são listados os fatores que podem ser manipulados, as variáveis que se pode interferir.
Por último, identificam-se as condições que não podem ser alteradas.
ALTERNATIVAS
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MDPO
(Método de Delineamento de Problemas Organizacionais)
Problema: como melhorar a segurança dos alunos da faculdade?
Variáveis 
(o que pode ser manipulado)
Vigilância privada
Vigilância pública
Iluminação externa
Transporte próprio
Campanhas educativas
Efeitos desejados
(o que se quer alcançar)
Evitar assaltos
Passar a sensação de segurança
Satisfação dos alunos
Garantir novos alunos
Parâmetros
(o que não pode ser manipulado)
Localização da faculdade
ALTERNATIVAS
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DECISÕES
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Busca da alternativa com maiores vantagens
DECISÕES
Avaliação, julgamento e comparação das alternativas
Decisão depende de pensamento crítico e criatividade
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Técnicas:
 Vantagens e desvantagens
 Árvore de decisões
 Campo de forças
 Ponderação de critérios
 Ponto de equilíbrio
DECISÕES
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Análise das Vantagens e Desvantagens
Avaliar informações que permitam analisar as vantagens e desvantagens para cada uma das alternativas.
DECISÕES
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Análise das Vantagens e Desvantagens
DECISÕES
Inclui um prévio conhecimento dos pontos favoráveis e desfavoráveis de uma decisão.
A utilização da tecnologia pode facilitar e filtrar as decisões no âmbito das organizações.  
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Árvore das Decisões
Técnica de representação gráfica de alternativas, que
torna mais fácil a visualização das possibilidades 
de solução. 
O desenho resume a complexidade do problema. Serve para organizar o raciocínio, registrar as alternativas e mostrar vantagens e desvantagens
DECISÕES
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Árvore das decisões
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Análise do Campo de Forças
Conceito desenvolvido por Kurt Lewin.
DECISÕES
Procura explicar que qualquer comportamento 
é o resultado de um equilíbrio de forças.
Forças Propulsoras
Estimulam o comportamento
Forças Restritivas
Inibem o comportamento
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Análise do Campo de Forças
Forças a favor
Problema: aumento do salário mínimo.
Forças contrárias
DECISÕES
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Ponderação de Critérios
Avaliação objetiva 
das alternativas, baseada em critérios ponderados. 
Os critérios devem ser identificados e pontuados individualmente pela 
sua importância.
DECISÕES
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Ponderação de Critérios
DECISÕES
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Ponderação de Critérios
DECISÕES
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Análise do Ponto de Equilíbrio
Baseado na equação:
DECISÕES
Custo total = 
Custo Fixo + Custo variável
Permite aos decisores estudar o comportamento dos custos totais, em função dos custos fixos e nos custos variáveis.
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AVALIAÇÃO
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AVALIAÇÃO
Estágio final do 
processo decisório;
Saber como a decisão 
está operando. 
Metas quantificáveis 
/ dados objetivos sobre 
o sucesso ou o fracasso 
da decisão. 
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Pode gerar outras decisões ou processos de resolver problemas.
Reinicia o ciclo do processo de resolver problemas.
AVALIAÇÃO
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 Viés: Compreensão ou percepção tendenciosa. Quando apresentadas com informações idênticas, as percepções individuais de uma situação deferem dramaticamente dependendo do papel que o indivíduo desempenha na cituação.
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 Viés: Compreensão ou percepção tendenciosa. Quando apresentadas com informações idênticas, as percepções individuais de uma situação diferem dramaticamente dependendo do papel que o indivíduo desempenha na situação.
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 Viés: Compreensão ou percepção tendenciosa. Quando apresentadas com informações idênticas, as percepções individuais de uma situação deferem dramaticamente dependendo do papel que o indivíduo desempenha na situação.
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