Aula 5 Comp. Emp. Desafios da Administração

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Comportamento Empreendedor 
 
 
 
Aula 5 
 
 
 
Professores: Elton Schneider/ Henrique Castelo Branco 
 
 
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Conversa Inicial 
Criar um novo negócio envolve vários desafios: perceber uma 
oportunidade de mercado, pensar os canais de comunicação, desenvolver uma 
ou mais propostas de valor, pensando em formas de relacionamento com apenas 
o cliente, entre outros. Entretanto, esses desafios representam apenas o 
primeiro passo na elaboração de uma proposta de negócios. O processo pode 
ser facilitado quando usamos ferramentas como o BMG Canvas para orientar o 
processo. 
Junto com essas etapas do processo, estão agregados elementos tais 
como: o que venderemos ao cliente? Produtos ou serviços? Qual a estrutura de 
recursos humanos, máquinas, tecnologia e instalações necessárias a 
implantação do negócio? Quem serão nossos parceiros? Quais serão as 
atividades chaves para o sucesso do negócio? Como estruturaremos a empresa: 
Voltada para custos ou para diferenciais competitivos? 
O desafio está em preparar a organização para a adaptação, flexibilidade, 
mudança e inovação. Nesse momento, além de estruturar o modelo de negócios 
o empreendedor precisa pensar em termos como: equipe, liderança, motivação, 
satisfação do cliente, funcionários, retorno financeiro, responsabilidade social e 
impactos ambientais. 
Vamos à nossa aula! 
Tema 1: Fontes de receita 
Ao montar seu próprio negócio, o empreendedor deverá compreender de 
onde virão as receitas para a manutenção e o crescimento do negócio; é o que 
chamamos de aquisição de receitas. Para uma empresa que está começando, 
conquistar clientes significa obter uma fonte de financiamento para o negócio, 
manter os clientes satisfeitos, manter a receita de forma recorrente, ampliar a 
base de clientes e as possibilidades de faturamento e crescimento, lançar novos 
produtos e novas fontes de receita. 
 
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Também significa buscar novos canais de vendas, abrir novas fontes de 
faturamento, melhorar a proposta de valor e cativar clientes para o negócio. 
As fontes de receitas de um negócio envolvem a comercialização de 
produtos e serviços em diferentes possibilidades, que decorrem da combinação 
de diferentes requisitos, tais como: proposta de valor inovadora, segmentação 
de mercado adequada, canais de distribuição ajustados, formas de 
relacionamento com o cliente planejadas e ajustadas (ver figura 1). 
Figura 1: Definindo as fontes de receitas 
 
Fonte: os autores. 
Sempre é importante lembrar que não estamos sozinhos no mercado, e 
se estamos, não será por muito tempo, pois é natural que existam concorrentes 
diretos e indiretos, produtos substitutos, empresas que pratiquem preços 
diferenciados, maiores ou menores, qualidade diferenciada, maior ou menor, 
serviços incorporados ao produto em maior ou menor escala. As fontes de 
receitas nos remetem a três aspectos inter-relacionados: 
 
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I – Fontes de receita: venda de recursos (imóveis), taxas de uso 
(aluguel), taxa de assinatura (revistas e cartões de crédito), empréstimos 
(bancos), licenciamentos (Disney). 
II – Formas de precificação: quando a precificação é fixa (taxa de 
serviços de um cartão de crédito) em cada transação, o empresário tem um valor 
percentual fixo de faturamento previsto; já no caso de precificação dinâmica em 
cada negócio, os valores negociados e os lucros decorrentes da transação serão 
variáveis. 
II – Posicionamento de preços: dependendo da combinação pretendida 
(segmento, valor, canal e relacionamento), uma organização pode trabalhar com 
preços e margens de lucro, acima do posicionamento da concorrência, igual ou 
abaixo do posicionamento de seus competidores. Essa é uma questão central 
nesta etapa do processo de elaboração do modelo de negócios: posicionar-se 
em relação a preços e margens de lucro. 
Nessa etapa do processo, algumas perguntas precisam ser respondidas 
com entendimento de sua complexidade e importância para o novo negócio: 
a) Será que o cliente valoriza o que ofertamos e está disposto a pagar 
por isso? 
b) Como ele resolve o seu problema atualmente? Quanto têm pago 
ultimamente para resolver o mesmo problema? 
c) Quais são as possibilidades que ele tem de pagamento? Como eles 
preferem pagar pelo valor gerado? 
d) Como as diferentes formas de receita irão contribuir para a receita 
total esperada? 
e) É possível crescer neste mercado? Teremos que ganhar clientes 
da concorrência? Existe espaço para crescermos sem sermos importunados 
pela concorrência? 
 
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Tema 2: Recursos principais 
No início desta aula, comentamos o fato de que a construção de uma ideia 
de negócios se assemelha ao voo de uma abelha, pelas idas e vindas, pelo 
zigue-zague constante do empreendedor, buscando articular seu modelo de 
negócios com as possibilidades de mercado e com as possibilidades financeiras 
do empreendedor. Entre a percepção de uma oportunidade de negócio e sua 
efetiva realização, o empreendedor reverá suas decisões várias vezes nessa 
etapa do processo, que envolve a verificação dos recursos necessários a 
viabilização da oportunidade percebida. O empreendedor deverá estabelecer os 
principais recursos, os quais serão decisivos para o sucesso do empreendimento 
(vide figura 2), e isto envolve: 
Figura 2: Oportunidade percebida X oportunidade realizada 
 
Fonte: os autores. 
- Recursos físicos: envolvem as instalações físicas do negócio, móveis, 
máquinas e utensílios, instalações elétricas, hidráulicas, ar comprimido, 
exaustão, fornecimento de energia, captação de água, entre outros; 
 
 
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- Recursos humanos: nesse momento, o empreendedor deverá se 
preocupar com a qualificação de seus recursos humanos, dependendo do 
negócio, a qualificação dos funcionários poderá ser determinante para o 
sucesso dos negócios; 
- Recursos intelectuais: empresas como Nike, Sony, Apple, Google e 
Microsoft não existiriam sem o capital intelectual de seus funcionários. 
Não se trata apenas de seus salários, mas de sua capacidade de criação 
invenção e inovação, sendo eles essenciais para o negócio e de difícil 
valoração; 
- Recursos tecnológicos: nesse aspecto, o empreendedor deverá se 
preocupar com o impacto da tecnologia nos processos de negócios. 
Embora todas as organizações sejam afetadas pela tecnologia, empresas 
de comércio eletrônico, por exemplo, são totalmente dependentes da 
tecnologia para existirem e funcionarem, determinando inclusive a 
qualificação dos recursos humanos do negócio; 
- Recursos materiais: nesse tópico, pode ser necessário planejar desde 
material de consumo a matérias-primas que sejam necessárias a 
produção do produto ou serviço, dependendo de sua depreciação, 
validade e volume de compras, exigindo possíveis investimentos bastante 
altos; 
- Recursos financeiros: o montante total a ser investido na abertura do 
negócio, envolve a soma dos recursos físicos, humanos, materiais e 
intelectuais necessários ao funcionamento do negócio. A esse montante, 
é importante que se acrescentem ainda valores relacionados com as 
necessidades de fluxo de caixa da empresa, bem como a provisão para 
os primeiros meses ou anos de funcionamento do negócio, até que seja 
atingido o ponto de equilíbrio entre receitas e despesas do negócio. 
 
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Há de se considerar ainda que a proposta de valor pretendida é 
fortemente influenciada pela capacidade do empreendedor em conseguiros 
recursos financeiros, humanos, intelectuais, materiais e físicos. Caso não seja 
possível obter os recursos necessários, a proposta de valor, os canais, as fontes 
de receitas necessitam ser revistas. 
O mesmo vale para o segmento de mercado pretendido, que pode ser até 
mesmo ampliado. Voltamos ao início do processo, o revoar da abelha em 
círculos adequando capacidade de obtenção de recursos com a proposta de 
valor. 
Ao empreender, é preciso que se tome alguns cuidados para que os 
recursos necessários ao empreendimento não sejam confundidos com os 
recursos do empreendedor. Eles podem ter a mesma fonte, mas é preciso que 
se tenha claro que alguns cuidados a serem tomados pelo empreendedor 
quando sair a busca dos recursos. Vamos a eles: 
a) Empreender é diferente de ter um emprego: significa dormir e 
acordar se preocupando com clientes, fornecedores, empregados, pagamentos, 
recebimentos e principalmente, saber que a responsabilidade pelo sucesso e/ou 
insucesso do negócio é sua em primeiro grau. Você pagará as contas e receberá 
os resultados. 
b) Fuja dos juros bancários ao abrir seu negócio: cheque especial e 
cartão de crédito devem ser para ocasiões realmente especiais, dificilmente um 
negócio prospera com base nestas fontes de financiamento. 
c) Sem um bom plano de negócios não há financiamento: não 
garantia de obtenção do financiamento, mas sem ele existe a certeza de que o 
financiamento não sai. 
d) Ter uma ideia é diferente de apresentar uma boa oportunidade: 
modelando a ideia de negócio e realizando um bom plano de negócios, é 
possível que muitos investidores se sintam atraídos por seu negócio. 
e) Usando o capital familiar e de outras pessoas físicas: é tentador 
utilizar o capital da família ou de amigos na abertura de novos negócios. Tenha 
 
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um bom plano de negócios em mãos. Se bancos e investidores não lhe 
emprestaram o capital para a abertura do negócio, talvez ele não seja tão bom 
assim. Consulte especialistas do SEBRAE ou professores e consultores na área 
de negócios. 
f) Procure fontes de financiamento a fundo perdido: se sua ideia é 
inovadora, existem órgãos de fomento para projetos de pesquisa e inovação. 
Entre eles, temos: o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e 
Tecnológico (CNPq), a Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP), o Banco 
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e o Banco do 
Nordeste (BNB). 
g) Procure investidores anjos para o seu negócio: tratam-se de 
pessoas ou empresas que possuem capital próprio para investimento em 
negócios de risco. Entre elas, temos a Floripa Angels, a Gávea Angels, a Astella 
Investimentos, a Confrapar, a Criatec e a Performa Investimentos. 
Tema 3: Atividades-chave do negócio 
Para Gonçalves (2000), tudo aquilo que fazemos nas empresas faz parte 
de algum processo, não existindo produtos ou serviços que possam ser 
oferecidos por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma, 
não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça produtos ou 
serviços a um determinado segmento de mercados, que atendam a uma 
determinada proposta de valor. 
Os processos ou atividades-chaves de um negócio não são estáticos ou 
passíveis de serem repetidos em diferentes organizações. Cada negócio, 
mesmo em empresas concorrentes, realizará seus processos de forma diferente, 
adaptados a sua realidade tecnológica, humana, intelectual e procedural, ou 
seja, de acordo com seu próprio jeito de fazer as coisas. Para Gonçalves (2000), 
a diversidade de processos é tão grande que eles podem ser agrupados em 
famílias, as quais podem ou não existir em seu negócio, bem como terão maior 
ou menor importância de acordo com a proposta de valor que seu 
 
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empreendimento pretende entregar ao mercado (vide quadro 01). Para uma 
empresa como a Google, os processos educacionais podem ser determinantes 
do sucesso. Já para a Rolls Royce, os processos produtivos têm especial 
destaque. Para uma agência de publicidade e propaganda, o marketing e a 
criatividade são atividades-chave essenciais. 
 
Quadro 1: Famílias de processos organizacionais 
 
Fonte: Gonçalves, 2000, p. 9. 
 
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Cabe ainda ressaltar que negócios voltados para serviços diferem de 
negócios voltados para a manufatura de produtos. Embora, na atualidade, o 
consumidor compre um conjunto de produtos e serviços de uma organização, ao 
desenharmos os processos organizacionais (atividades-chave), é preciso que 
levemos em consideração essas diferenças. Para Gonçalves (2000), cinco 
fatores são determinantes para a diferenciação de processos em negócios 
voltados para serviços e/ou produtos: a propriedade do processo (quem é o 
responsável pelo processo); as fronteiras do processo (em serviços, nem sempre 
fica claro onde começa e termina um processo); os pontos de controle (para 
verificação da qualidade e da quantidade produzida); a forma de medição do 
processo (se com base em fatos e dados ou se em opiniões dos clientes); e a 
necessidade de ações corretivas (o que deve ser corrigido: o processo, o serviço, 
o atendente, o software ou a máquina?). 
Quadro 2: O que difere nos processos de uma empresa de serviços para uma manufatura 
industrial 
 
Fonte: Gonçalves, 2000, p. 10. 
 
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Tema 4: Parcerias principais 
Um negócio não se faz sem a participação e cooperação com outros 
negócios. Na verdade, alguns deles somente são possíveis devido às parcerias 
realizadas. Tomemos como exemplo uma empresa de cartões de crédito, como 
Visa ou Mastercard: o negócio de cartões de crédito sé existe por que as 
operadoras realizam parcerias com empresas que querem vender seus produtos 
de forma segura, muitas vezes concedendo crédito a seus clientes quando não 
podem. Já os clientes querem comprar os produtos e muitas vezes não têm 
reservas para realizar a compra, cabendo a operadora facilitar esse processo. 
Para Osterwalder e Pigneur (2011), as parcerias em um negócio podem assumir 
quatro formas diferentes: 
I- Alianças estratégicas entre não competidores: nesse caso, por 
exemplo, uma empresa fabricante de sofás pode se aliar a uma 
empresa fabricante de cozinhas para atender um determinado 
mercado, ofertando aos clientes uma complementariedade de 
produtos maior; 
II- Competição – parcerias estratégicas entre concorrentes: nesse 
caso, uma única empresa talvez não de conta de realizar a atividade 
ou projeto sozinha, necessitando de parcerias para a realização do 
mesmo, caso de construções de usinas hidrelétricas, que são 
realizadas por consórcios de empresas; 
III- Joint ventures para desenvolver novos negócios: duas empresas 
podem se associar para o desenvolvimento de um novo produto a ser 
ofertado para um determinado mercado: por exemplo, um fabricante 
brasileiro de computadores se alia a uma empresa chinesa de placas 
de computador; 
IV- Relação comprador-fornecedor para garantir suprimentos 
confiáveis: na linguagem de gestão, esse processo se chama “gestão 
da cadeia de suprimentos”, pela qual clientes e fornecedores se unem 
para o atendimento de um determinado mercado. 
 
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Nessa etapa, devem ser respondidos alguns questionamentos 
importantes: quais e quem serão nossos parceiros mais importantes? Destes, 
quais serão essenciais para o sucesso do negócio? Que tipo de recursos 
estaremos buscando: matérias-primas? Tecnologia? Componentes? Serviços? 
Terceirização completa de etapas ou até mesmo a totalidade de alguns produtos 
ou serviços? 
A decisão de comprar, fazerou terceirizar envolve alguns aspectos, 
segundo Osterwalder e Pigneur (2011) temos: 
a) Otimização e economias de escala: uma parceria faz sentido quando se 
conseguem resultados tais como redução de custos de matérias-primas e 
resíduos e aumento da qualidade, da velocidade de produção, de 
funcionalidade no produto/serviço e da produtividade, entre outros. 
b) Redução de riscos e incertezas: os investimentos necessários para a 
obtenção de uma determinada matéria-prima ou tecnologia podem ser 
proibitivos para uma determinada organização. Tomemos como exemplo 
a construção de armazém de grãos para um único agricultor pode ser um 
investimento alto demais, com poucas possibilidades de recuperação do 
investimento. Já para um grupo de agricultores reunidos em uma 
cooperativa ou associação, esse custo pode ser mais facilmente reduzido. 
c) Aquisição de recursos ou atividades específicas: as empresas 
procuram desenvolver competências específicas as quais podem manter 
com certa competitividade. Tomemos como exemplo um fabricante de 
celulares, que opta por produzir o hardware do produto, realizando uma 
parceria com desenvolvedores de softwares para a oferta de sistemas 
operacionais e aplicativos. 
 
 
 
 
 
 
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Figura 3: Quando uma parceria é interessante? 
 
Fonte: Oliveira, 2014. 
Para Lidiane Oliveira (2014), gerente comercial da Sankhya Gestão e 
Negócios, uma parceria se justifica quando existem algumas lições que se 
observadas garantirão a satisfação das partes. Quando os dois lados estão 
satisfeitos, a probabilidade de dar errado também é minimizada: 
 Honestidade: O primeiro passo para que qualquer parceria dê resultado 
é existir honestidade entre as partes. 
 Oportunidade: É preciso que as duas empresas analisem as 
oportunidades e os problemas do mercado atual e potencial. Se não 
existirem vantagens reais, é preferível não concretizar a parceria. 
 Custo: Analise o custo da parceria, mas lembre-se que o dinheiro não é 
o mais importante. 
 Negociação: Negocie sempre com o parceiro. Uma relação de parceria 
deve ser de ganha-ganha/perde-perde. 
 Relacionamento: O sucesso desse tipo de relacionamento comercial é 
guiado por uma palavra: verdade. Para isso, trate as pessoas, tanto de 
seu parceiro como de sua empresa, como clientes. 
 Treinamento: Treine todos da empresa. Pesquisas indicam que 80% dos 
erros, enganos e omissões são por falta de treinamento da equipe, e só 
existe um responsável por isso: o líder do processo. 
 Lealdade: Seja extremamente leal com o parceiro. Quando as vantagens 
da parceria não mais se justificarem, termine com ela. 
 
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Não importa o que rege o contrato; quando não há mais interesse de 
ambas as partes, é chegada a hora de renegociar. 
 O parceiro tem que assumir o compromisso de contribuir para o 
sucesso da aliança. As empresas precisam fazer o negócio acontecer e 
garantir o melhor resultado, pois as equipes participam de todos os 
processos, desde a conquista do prospecto até a entrega da solução. É 
praticamente um casamento: se houver respeito entre as partes, a 
probabilidade de ser eterno é muito grande. 
Tema 5: Estrutura de custos 
Em um negócio, seja ele do tamanho que for, pequeno, médio ou grande, 
em qualquer ramo de atividade, comércio, indústria ou serviços, os custos 
relacionados com a operação merecem uma especial atenção, pois eles podem 
ser determinantes do sucesso do negócio e de sua capacidade de existência ao 
longo tempo. Para Osterwalder e Pigneur (2011), a estrutura de custos de um 
negócio será determinada por duas perspectivas diferentes: Propostas de 
Negócios Direcionadas pelo Custo e Propostas de Negócios Direcionadas pelo 
Valor: 
 Propostas de Negócios Direcionadas pelo Custo: a proposta de valor 
de um negócio tende a determinar sua estrutura de custos: por exemplo, 
empresas que buscam competir com estratégias de preço mais baixo são 
fortemente influenciadas por esses tipos de fator: ganhos de escala, 
redução de desperdícios, terceirizações, processos automatizados, todas 
características desse tipo de estratégia. 
 Propostas de Negócios Direcionadas pelo Valor: quando direcionados 
para a agregação de valor, as estratégias de negócios assumem duas 
possibilidades: (i) Inovação – algumas propostas de valor envolvem a 
criação de coisas novas, que muitas vezes nem mesmo o cliente sabe 
que um dia as desejará. Tomemos como exemplos os tablets, os 
smartphones, o comércio eletrônico. 
 
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(ii) Personalização – nesse caso, a inovação também está presente, 
porém o foco está na realização das vontades, necessidades e desejos 
dos clientes, bem como na criação de produtos únicos, tais como carros 
personalizados, roupas sob medida, salões de beleza com propostas 
diferenciadas, inéditas e criativas. 
Na criação de um modelo de negócios como BMG Canvas, é preciso 
determinar quais são os custos mais importantes do modelo, os recursos mais 
caros a implantação do negócio, as atividades que serão as mais caras ou as 
maiores agregadoras de custos ao produto/serviço. Para uma boa tomada de 
decisão em relação aos custos de um negócio, precisamos dominar alguns 
conceitos, apresentados por Botelho e Santos (2008, p.4): 
I – Gastos: sacrifício financeiro com que a entidade arca para a obtenção 
de um produto ou serviço qualquer, [...] representado por entrega ou promessa 
de entrega de ativos (normalmente dinheiro). 
II – Custos: que são gastos relativos à produção de bens e serviços da 
entidade; como exemplo claro, pode se citar o custo da matéria-prima ou de 
energia elétrica para produção. 
III – Despesas: podem ser classificadas como gastos realizados direta ou 
indiretamente para a obtenção de receitas, entram as despesas com vendas, 
marketing, instalação, entre outros. 
IV - Os custos diretos: são aqueles apropriados diretamente ao produto, 
que possuem alguma medida de consumo; por exemplo: matéria-prima, 
embalagens, mão de obra utilizada na produção, entre outros. 
V – Custos indiretos: não possuem medida objetiva e só podem ser 
alocados aos produtos por meio de rateios estimados e até arbitrários, tais como: 
aluguel, salários administrativos, etc. 
VI – Custos variáveis: referem-se aos custos como matérias-primas, 
materiais diretos, entre outros, os quais se alteram de acordo com o volume de 
produção. 
 
 
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VII – Custos fixos: podem ser exemplificados pelo aluguel da fábrica, 
depreciação dos equipamentos, ou seja, custos que terão determinado valor 
independentemente da variação da produção naquele período. 
VIII – Economias de escala: à medida que o negócio se desenvolve e 
prospera, ganhos de escala e produtividade são esperados, maiores volumes de 
compras e produção tendem a reduzir os custos unitários de produção, 
reduzindo o custo médio dos produtos, permitindo maiores margens de lucro ou 
a possibilidade de preços mais baixos. 
IX – Economias de escopo: esse tipo de economia fica mais visível 
quando um negócio consegue entregar ao mercado um portfólio de produtos 
complementares. Tomemos como exemplo um fabricante de smartphones com 
produtos que atendem as classes sociais mais baixas e também possui produtos 
para classes mais altas, além de se aproveitar da mesma estrutura de vendas, 
distribuição, assistência técnica que podem se tornar diferenciais competitivos 
importantes para o negócio. 
Existem muitas possibilidades de modelos de negócios, e nem sempre as 
propostas se encontram nos extremos dos direcionadores de custos, ou seja,nem sempre teremos negócios voltados apenas para custos ou apenas para a 
geração de valor. Cada negócio buscará um ponto de equilíbrio que sustente sua 
proposta de valor, gerando receitas, clientes satisfeitos e um negócio lucrativo. 
Síntese 
Ao introduzir o BMG - Canvas como uma ferramenta de modelagem de 
negócios, pretendemos otimizar a lógica e a eficiência humana (lado esquerdo 
do cérebro) com a emoção, criatividade, inovação e geração de valor (lado direito 
do cérebro). 
Você deve se perguntar: como uso o quadro? De que forma eu tiro 
proveito desta ferramenta? Vamos a algumas sugestões: 
I – Imprima um quadro do BMG - Canvas em branco; 
II – Modele o negócio como ele funciona hoje; 
 
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III – Estabeleça um ou mais modelos futuros possíveis, desejáveis para o 
negócio; 
IV – Convide pessoas criativas para modelarem diferentes propostas de 
negócios para o mesmo negócio, mude o segmento de clientes, os canais, a 
proposta de valor e as formas de relacionamento com o cliente, e crie novas 
formas de gerar receitas; 
V – Utilize ferramentas de estimulo a criatividade: brainstorming, 
Scamper, seis chapéus, mapa de empatia, cenários, prototipagem, contagem de 
histórias sobre seu novo modelo de negócios; 
VI – A inovação pode vir de vários lugares ou de vários epicentros: a partir 
dos recursos, da oferta, dos clientes, das finanças, de múltiplos epicentros. 
VII – Trabalhe em equipe, com pessoas de múltiplas formações, com 
diferentes visões sobre a ideia de negócios, pois a diversidade auxilia na criação 
de novas possibilidades. 
 
Referências 
 
GEM – GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR. Empreendedorismo no 
Brasil: 2013. Curitiba: IBQP, 2013. 
 
MEIRA, S. L. Novos negócios inovadores de crescimento empreendedor no 
Brasil. Rio de Janeiro: Casa da Palavra, 2013. 
 
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation – Inovação 
em modelos de negócios: um manual para visionários, inovadores e 
revolucionários. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011. 
 
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas de análise de indústrias e da 
concorrência. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1986. 
 
 
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ROAM, D. Desenhando negócios: como desenvolver ideias com o pensamento 
visual e vencer nos negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.