Aula 5 Fund. da Gest. Teoria da Organização e da Administração

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Fundamentos da Gestão 
 
 
Aula 5 
 
 
Prof.ª Claudia De Stefani 
 
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Conversa Inicial 
Ao fazermos uma retrospectiva sobre o campo da teoria das organizações 
e da Administração, especialmente desde o fim da Segunda Guerra Mundial, 
observamos determinadas épocas marcado por ênfases que, de tempos em 
tempos, surgem em seu campo de estudo. Assim, assistimos à emergência da 
Administração por objetivos, nos anos 1950; da estrutura organizacional, nos 
anos 1960; da estratégia, nos anos 1970; da cultura organizacional, nos anos 
1980. Essas diversas ênfases vêm na esteira do processo de globalização que 
eclode nos anos posteriores e alcança o ápice com o fim da Guerra Fria e com 
a expansão de novas tecnologias, como a computação e a comunicação, com a 
expansão dos mercados financeiros e empresas transnacionais. 
Esse processo trouxe como resultado a ampliação dos fluxos de capitais, 
mercadorias e conhecimentos de todas as ordens e a conversão do mundo em 
um grande mercado de trocas, no qual, mediado por intensas incertezas e 
grandes mudanças, acontece uma ebuliente e infinda competição entre as 
empresas que lutam entre si pela sobrevivência nesse mercado. Para você ter 
ideia da velocidade dessa efervescente transformação, temos um caso 
exemplar: a sociedade mundial interbancária de telecomunicação financeira 
dispõe e opera um serviço de transferência de valores utilizado pelos bancos em 
todo mundo. Esse serviço, suportado pelo sistema SWIFT, de procedência 
Belga, teve a primeira mensagem enviada em 1997 e, ao fim do primeiro ano de 
operação, já havia processado mais de 10 milhões de mensagens. Dois anos 
depois, em 1999, o sistema atendia mais de 9 000 instituições financeiras, em 
mais de 200 nações. 
O mundo de incertezas e de mudanças exige de todos nós, 
administradores, um conjunto de conhecimentos, competências, habilidades e 
atitudes para “ler”, “compreender” e “agir” de forma ativa sobre as mais variadas 
situações que emergem tanto no contexto mais amplo da organização 
(macroambiente) quanto no contexto mais imediato (microambiente) e colocam 
em risco a sobrevivência da empresa e seu negócio. Diante disso, você sabia 
 
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que inúmeras empresas gigantes sucumbiram ou perderam posição por não 
“perceberem” mudanças ao redor? Muito bem, vejamos alguns casos que a 
Market Leader (Queda..., 2011) apontou em seu site, entre os quais destacamos 
os casos da Olivetti e a Motorola. 
Nos anos 1990, as máquinas de escrever da Olivetti eram equipamentos 
necessários em todos os escritórios. Essa fase de pujança terminou 
repentinamente com o surgimento dos microcomputadores. A Motorola, na 
mesma época, detinha 80% do mercado brasileiro de pagers1 e telefones 
celulares analógicos, porém, tardou a perceber e a reconhecer o movimento que 
levaria à substituição da tecnologia analógica para a digital. Atualmente, detém 
40%). 
Do mesmo modo, você sabia que algumas outras empresas, ao contrário, 
ganharam posição por perceberam oportunidades à sua volta? É o caso da Azul 
Linhas Aéreas Brasileiras. No início de sua operação, em 2008, a empresa aérea 
ligava apenas três destinos: Campinas a Porto Alegre e Campinas a Salvador. 
Decorridos dois anos, a Azul já operava 21 destinos, um crescimento 
considerado vertiginoso de acordo com o diretor de recursos humanos & 
desenvolvimento organizacional, Johannes Castellano, e o justifica com base na 
estratégia empresarial adotada de aliar um nível mais elevado de serviço a um 
patamar de preços menores que aqueles anteriormente praticados no país 
(Sucesso..., 2014). 
Seguramente, esse crescimento da Azul Linhas Aéreas Brasileiras 
abocanhou uma parcela do mercado de seus concorrentes, cujo efeito não foi 
tão danoso pelo fato de a mobilidade social ter avançado no país e pela melhoria 
das condições econômicas familiares, elevando o crescimento da demanda por 
transporte aéreo. Seis anos depois, em 2014, a Azul detinha 17% da participação 
de mercado, com 138 aeronaves, atendendo 108 destinos: 21 milhões de 
passageiros transportados nesse período (Azul, 2016). 
 
1 Aparelho eletrônico portátil capaz de receber mensagens codificadas de uma central de recados e exibi-
las em texto numa pequena tela; bipe (Houaiss & Villar, 2007). 
 
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A luta pela sobrevivência, mediada por intensas incertezas, grandes 
mudanças e acirrada competição no mercado de trocas exige do administrador: 
 acurar cada vez mais os processos de inteligência para analisar o 
desempenho e estratégias de competidores e as consequentes ações 
concorrenciais, potenciais ou reais, da indústria da qual a empresa faz 
parte; 
 delegar autoridade para suas equipes decidirem sobre aspectos inerentes 
à operacionalização do trabalho e alcançar o objetivo definido; 
 lidar com a diversidade em geral e a interculturalidade organizacional 
própria do mundo globalizado, para reduzir/eliminar barreiras que limitam 
ou delimitam o intercâmbio de ideias e práticas culturais no ambiente do 
trabalho organizado. 
Esses são temas que fazem parte das discussões propostas para esta 
disciplina. 
Contextualizando 
Diante da globalização, da desenfreada competição e dos seus 
infindáveis efeitos consequentes sobre as práticas de administrar, no mundo 
contemporâneo, cabe perguntarmos: 
 Quais forças vêm desafiando a Administração? E como elas se 
apresentam ao administrador? 
Quais características do administrador são essenciais para lidar com essas 
forças? 
Como o administrador pode lidar com essas forças em favor da organização 
da qual é membro-participante? 
 
 
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Tema 1: Administração e os desafios do mundo contemporâneo 
Mudanças e incertezas: o mundo em que vivemos e trabalhamos 
O mundo passa por severas transformações ao longo do tempo. O próprio 
trabalho é um exemplo disso. Se em algum momento do passado a maioria da 
população vivia no campo, produzindo alimentos para o próprio sustento e de 
seus animais domesticados, não é mais assim: a industrialização promoveu o 
êxodo rural para suprir as necessidades de trabalho e de mão de obra para as 
fábricas nas cidades. 
No mundo dos negócios, algumas evidências podem demonstrar 
significativas transformações. Houve um tempo em que a noção gerencial de um 
produto recaía sobre a data de venda e sobre um serviço com a data de vigência 
do contrato. Tais noções não se aplicam mais: a mentalidade atém-se à duração 
da necessidade do cliente. Se um dia as preocupações do comprador voltavam-
se ao preço, à entrega e à conveniência de um produto ou para o constante 
suporte de um serviço contratado, agora, voltam-se à capacidade de atualização 
da oferta de um produto/serviço. Se a fonte de valor era atribuída ao processo 
fabril de um produto ou à manutenção de treinamento, também não é mais 
assim: o foco volta-se para a flexibilidade da plataforma de oferta de um 
produto/serviço na qual o consumidor/cliente escolhe as características do que 
quer adquirir (ex.: indústria automobilística). Se um dia o objetivo de marketing 
orientava-se para a fidelidade da marca de um produto ou a construção de 
relacionamentos em torno de um serviço, isso também mudou: ele foi ampliado 
e o marketing voltou-se para a construção de comunidades de oferta de produtos 
e serviços (Davis; Mayer, 1999). 
O que define asnossas vidas? O que define as nossas organizações? 
Essas questões nos remetem para uma miríade de fatos e acontecimentos que, 
historicamente, transformam as dimensões do conhecimento humano, bem 
como as práticas de sua produção. Vimos emergir a sociedade centrada no 
mercado e, com ela, o soerguimento de muitas e grandes organizações formais 
de caráter econômico, o desenvolvimento de um tipo de tecnologia específico, 
 
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do aprimoramento da divisão do trabalho, tudo isso imbricado nos princípios da 
racionalidade econômica, graças a valorização do capital e a dominação política 
desenvolvidas pelo sistema capitalista de produção (Guerreiro Ramos, 1981). 
Desse modo, nas circunstâncias sociais contemporâneas, muitos aspectos da 
vida humana individual e associada somente revelam-se e podem ser 
esclarecidos se forem analisados do ponto de vista da organização. O ser 
humano não pode deixar de ser um participante da organização (Guerreiro 
Ramos, 2006). Fazemos tudo por intermédio de organizações (privadas, 
públicas, confessionais etc.), tais como: instituições de ensino, de lazer, de 
saúde, de trabalho, da religiosidade, de esporte e tantas outras. A vida humana 
está interligada às organizações e vice-versa e satisfação dos desejos de ambas, 
segundo Davis e Mayer (1999), está sujeita e motivada por três forças 
imperativas: velocidade, conectividade e intangibilidade. 
A noção de tempo, de distância (espaço) e de tangibilidade de todas as 
coisas deslocam-se na contemporaneidade pelo desenvolvimento, aplicação e 
uso de tecnologias de diversas ordens. A computação e a comunicação, pela 
instantaneidade, concentram-se na perspectiva da velocidade, pois reduzem o 
tempo de planejar, de dirigir, de executar e de controlar as decisões e atividades 
do trabalho. As distâncias e os espaços estão diminuindo, a conectividade está 
interligando todo o mundo em tempo real (online). A intangibilidade de valores 
atribuídos ao serviço e à informação cresce vertiginosamente, reduzindo a 
importância da massa tangível, isto porque, não há produtos sem serviços e não 
há serviço sem produtos. Em outras palavras, produtos e serviços funde-se em 
uma só coisa (Davis; Mayer, 1999). Nesse sentido, Davis e Mayer (1999) 
assinalam: todos os aspectos que envolvem os negócios e a organização 
emergem e transformam-se em tempo real; todas as coisas estão conectando-
se via à rede mundial: produtos, pessoas, empresas e quaisquer outras coisas. 
Toda proposta (trabalho) tem valor econômico tangível e intangível. E este 
cresce vertiginosamente. 
 
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As regras do passado não são mais aplicáveis, pois tornaram-se 
embaçadas e indistintas. A conectividade, a velocidade e a intangibilidade estão 
redefinindo nossas empresas e nossas vidas. Davis e Mayer (1999) constatam: 
tais forças estão destruindo o que antes eram eficazes em um mundo industrial 
relativamente lento e não conectado: a produção em massa, a fixação 
segmentada de preços e as funções padronizadas do trabalho, para dar lugar a 
uma realidade como elas realmente são: embaçadas e indistintas. Sabendo 
dessas forças, podemos utilizá-las como alavancas para acompanhar a cadência 
e voltar a enxergar o mundo com mais clareza. 
Com a Revolução Industrial, o trabalho deslocou-se da casa para a 
fábrica. Na era do conhecimento e da informação, o trabalho retorna à casa com 
suas propriedades marcantes do parcelamento, da impessoalidade e da 
profissionalização, os lares tornam-se, por assim dizer, escritórios (home office). 
Organizações globais, transnacionais e apátridas 
O surgimento das organizações globais, transnacionais e apátridas é uma 
das consequências mais visíveis das forças de mudanças – velocidade, 
conectividade e intangibilidade – que, desde as décadas finais do século XX, 
vêm impulsionando e sustentando as transformações na ordem política, social e 
econômica mundial. Tais transformações foram e são concebidas como 
fenômenos próprios da globalização da economia, a qual dá forma a um novo 
ambiente de negócios – o mercado de trocas globalizado – pela dinamização de 
fluxos comerciais e industriais e pela determinação dos rumos do consumo e 
alteração da realidade local. O mercado globalizado, de um lado, disponibiliza 
às organizações empresariais novas fontes de tecnologia, recursos financeiros, 
trabalho e propagação de seus produtos e serviços e, de outro, torna propício e 
intensifica a fusão e incorporação de empresas alterando a concentração de 
capital e, por conseguinte, as bases sobre as quais a competição local se realiza. 
Isso traz consequências tanto para a administração e o administrador quanto 
para os trabalhadores. Novos desafios apresentam-se ao administrador e aos 
trabalhadores pela emergência de novas perspectivas, modalidades e práticas 
 
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de trabalho do mercado globalizado, impondo severos desafios à administração 
no mundo contemporâneo. 
Os desafios da Administração no mundo contemporâneo 
O problema que se coloca aqui é como produzir resultados em meio ao 
caos que a competição acirrada e ebuliente impõe às organizações e, ao mesmo 
tempo, as desafia a aprimorar continuamente seus modelos de gestão, suas 
habilidades, competências, atitudes e comportamentos, para serem capazes de 
fazer a escuta ativa, compreender o caos competitivo no qual se encontram e 
projetar e realizar estratégias de sobrevivência no mercado. Diante desses 
desafios, distinguimos alguns aspectos que constituem também desafios para a 
administração, não apenas enquanto teorias e modelos de gestão, mas como 
práticas de reconhecer e compreender tanto as oportunidades de negócios 
quanto as ameaças que emergem do/no ambiente externo da organização, 
sobretudo, as forças e fraquezas que atuam, respectivamente, como 
viabilizadores e limitadores para a realização de estratégias de competição. A 
figura 1.1 ilustra algumas pistas sobre a origem das oportunidades e das 
ameaças. 
Figura 1.1 – De onde vêm as oportunidades e as ameaças? 
 
Fonte: Costa, 2007. 
A seguir, apontamos alguns desafios da administração e, por conseguinte, 
do administrador que, em tempos contemporâneos, assolados por grandes 
 
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mudanças e incertezas, influenciam às decisões quanto à análise, formulação e 
implementação de estratégias de sobrevivência para a empresa no setor da 
indústria do qual é participante. 
Antecipar o futuro: atitude estratégica 
O primeiro desafio da prática de gestão consiste em olhar o presente por 
intermédio do futuro. Essa é uma atitude estratégica orientada para o 
desenvolvimento de uma mentalidade mais imaginativa e criativa. Compreende 
o exercício de transportar mentalmente para um futuro desejável e, considerando 
possível, de lá olhar para o presente, para que o plano ideal se concretize (Costa, 
2007), como ilustra a figura 1.2. 
Figura 1.2 – Atitude estratégica: olhar o presente por intermédio do futuro 
desejado 
 
Fonte: Costa, 2007. 
Essa perspectiva opõe-se às tradicionalistas e pragmatistas. Esta tem 
como base o cotidiano para o presente, ou seja, ao tomar-se conhecimento de 
eventos, fatos, boatos ou palpites, seja no plano interno, seja no externo, adotam 
uma atitude reativa com relação a impactos futuros reais ou prováveis, positivos 
ou negativos, que ocorrem ou podem ocorrer ao redor. Aquela, parte do princípio 
que o passado condiciona o presente: as boas experiências são aplicadas no 
presente; as experiências ruins são evitadas. Alémdelas, Costa (2007) ressalta 
outras formas de encarar o futuro. Elas passam ao largo da situação real da 
empresa (ou da que poderá passar), pois são muito dependentes da visão de 
mundo dos dirigentes, que podem adotar atitudes otimistas ou pessimistas ou 
 
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extrapolar do presente para o futuro. Nenhuma dessas atitudes constituem uma 
base factual da realidade na qual as organizações se encontram para formular 
estratégias de sobrevivência. 
Para dar um exemplo concreto: a Knight Ridder – empresa norte-
americana, especializada na publicação de jornais e atividades de internet – 
projetou um tablet similar ao iPad em 1994, com o objetivo de trazer os jornais à 
era dos computadores. Embora a ideia fosse criativa, tinha pontos cegos, por 
isso, o negócio da empresa não “decolou”. Apesar de ter o formato similar ao 
produto da Apple, a empresa, à época, não previu a universalização e 
democratização do acesso à internet nem lojas de aplicativos para esse sistema. 
Mentalidade estratégica 
O segundo desafio da prática de gestão consiste em superar a 
mentalidade imediatista e a mentalidade operacional que marcam a maior parte 
dos profissionais e norteá-los para a importância de guiar-se por uma 
mentalidade estratégica (Costa, 2007). Ou seja, enquanto os profissionais de 
mentalidade imediatista buscam acontecimentos futuros no horizonte de 
curtíssimo prazo, circunscrita à realidade imediatista de um setor; aqueles 
marcados por uma mentalidade operacional buscam, com bom nível de detalhes, 
o que acontecer em um espaço de tempo maior, por exemplo, em um ano ou até 
um pouco mais, visando uma realidade circunscrita à entidade ou cidade. Por 
sua vez, profissionais marcados por uma mentalidade estratégica lidam com 
uma visão de futuro e conduzem suas ações e decisões para um horizonte de 
médio a longo prazo, por exemplo, de três, cinco, dez anos ou mais, 
posicionando-se com base em uma perspectiva global e local (macroambiente e 
microambiente), isto é, uma realidade circunscrita para além da cidade, estado, 
país ou mundo. O gráfico 1.1 ilustra tais mentalidades. 
Gráfico 1.1 – Mentalidade imediatista, operacional e estratégica 
 
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Fonte: Costa, 2007. 
Organização como espaço de expressão do contraditório 
O terceiro desafio da prática de gestão consiste em reconhecer que, na 
era do conhecimento e da informação, as diferenças de opinião e de interesse 
são fontes inestimáveis de construção de algo novo. As ações e decisões dos 
administradores são, inexoravelmente, respostas a situações que emergem no 
interior da própria organização e nos contextos sociais mais amplos pelas ações 
e decisões tomadas por outrem e, assim, sucessiva e indefinidamente. As 
situações que emergem e apresentam-se aos profissionais como diferenças, 
contradições, confrontos, conflitos, exigem respostas do lugar no qual se 
encontram na organização. Não basta à organização reconhecer a emergência 
dessas situações, mas criar um espaço para a expressão do contraditório e 
novas formas de gestão para fazer das diferenças de opinião e de interesse, das 
contradições e dos confrontos, uma fonte de progresso contínuo, de construção 
contínua (Follett, 1997a; 1997b; Graham, 1997). Follett (1997a) revela: em cada 
situação, um momento de interação produz o próximo e assim sucessivamente, 
em uma progressão incremental, que a faz evoluir sempre e, com ela, evolui 
também todos os fins, integrando as diferenças. 
 
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Aprender, construir e aprender novamente/construir, aprender e construir 
novamente 
Este quarto desafio é complementar ao terceiro e consiste em adotar 
práticas de gestão que assegurem a inserção de pessoas no contexto 
organizacional por meio da criação de espaços para expressar o contraditório, 
da realização de escolhas para integrar interesses como oportunidade de 
progresso do indivíduo, do grupo e da organização pela construção de novas 
sínteses, culminando com a despersonalização das ordens para evitar ordens 
arbitrárias e com a assimilação da experiência social, que significa aprender a 
fazer escolhas, construir experiência e aprender novamente com base na 
construção da experiência ou construí-la e aprender a fazer escolhas e 
reconstruí-la por meio do aprendizado (Follett, 1997a; 1997b; Graham, 1997). 
Ética nos negócios 
O quinto desafio consiste em desenvolver práticas de gestão apoiadas em 
relações empresariais responsáveis com todos os públicos (stakeholders) como 
licença para a organização alcançar sustentabilidade socioambiental, certeza de 
lucros e garantia de perenidade nos negócios. 
Tema 2: O perfil gerencial contemporâneo 
O texto a seguir mostra um cenário com os fundamentos que, na 
contemporaneidade, instilam os administradores para o exercício do próprio 
ofício na condução dos negócios presentes (curto prazo) e futuros (médio e longo 
prazo). Iniciamos esta discussão trazendo, em poucas palavras, o percurso 
histórico e as múltiplas vertentes constituintes da ação de administrar na 
contemporaneidade. 
O surgimento do pensamento administrativo (management) e o 
movimento que o leva a institucionalizar-se, no fim do século XIX e início do 
século XX, voltam-se para a figura do administrador e seu modus operandi 
movido por um contexto que tanto o processo de industrialização quanto o 
sistema de mercado exigiam da indústria melhorar a eficiência, manter maior 
 
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controle da fábrica e intensificar a produção. Os praticantes da época 
responderam com o desenvolvimento do papel gerencial de agente solucionador 
de problemas organizacionais e do uso da força de trabalho, utilizando práticas 
(abordagens) distintas e complexas que progrediram de uma abordagem 
individual para uma abordagem científica, culminando, posteriormente, em uma 
abordagem relacional (Jenks, 1960). 
A abordagem clássica, voltada predominantemente para dentro da 
organização, orientou-se para a eficiência por meio da padronização do 
processo produtivo; o trabalho do administrador consistia em prover o 
delineamento mais adequado para encontrar o ponto ótimo do padrão de 
trabalho e da eficiência da operação. Uma vez alcançado esse ponto, o trabalho 
do administrador consistia em assegurar que o padrão de trabalho e a eficiência 
fossem mantidos (Vizeu; Gonçalves, 2010). Esse modelo se exaure diante das 
transformações sociais e econômicas que as crises da primeira metade do 
século XX provocaram e se renova, entre 1950 e 1960, com a articulação, em 
Harvard, de uma abordagem de estratégia empresarial ou corporativa, cuja 
perspectiva é prioritariamente de orientação exógena. As diretrizes centrais 
dessa abordagem remetiam para a constituição e fortalecimento da 
singularidade organizacional no cenário competitivo pela análise do contexto 
ambiental da empresa (Vizeu; Gonçalves, 2010). Essa nova abordagem vai 
exigir do administrador não apenas uma permanente e continuada “leitura” da 
realidade do mercado de trocas em que opera a empresa, mas vai exigir uma 
compreensão ativa de sinais indicativos de oportunidades e ameaças aos 
negócios da empresa e de sinais indicativos de forças e fraquezas da 
organização em prover bens e serviços úteis e necessários no mercado de 
trocas. Com base nessa “leitura” e compreensão ativa das situações que se 
apresentam, o administrador age e responde a essas situações elaborando 
metas e objetivos mediante condições objetivas de realização (Leontiev, 2009) 
para alcançar, manterou aprimorar uma condição de singularidade da empresa 
no ambiente em que compete (Mintzberg et al., 2007). 
 
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Essa relação ação-administração, ou ação de administrar, apresenta-se 
multifacetada na literatura. Os discursos administrativos, ao enfocarem a figura 
do administrador e sua ação, situam o administrador no espaço organizacional 
imediato (microambiente) onde tal ação se realiza e, também, situa-o para além 
dessa conjuntura social específica e endógena, passando, então, o 
administrador e a ação a serem visualizados sob a ótica de um escopo social 
mais amplo, exógeno (macroambiente), de interações mais complexas, as quais 
constituem outros fenômenos sociais intercambiáveis entre várias disciplinas 
que, entre si, mantêm múltiplas relações de interdependência (Stefani & 
Azevêdo, 2014). Essa distinção entre os diferentes níveis de abstração do 
pensamento administrativo aponta para uma pluralidade de correntes 
discursivas que a literatura classifica em três vertentes discursivas: cientificista, 
“humanista” e “política” (Azevêdo & Grave, 2014). Essas vertentes discursivas 
empregam estratégias distintas para alcançar resultados no contexto do trabalho 
organizado. Enquanto a primeira enfatiza a intervenção de uns sobre outros, a 
segunda enfatiza a interação como meio para alcançar uma visão comum 
(uniformidade), já a terceira enfatiza a integração das diferenças de interesses e 
de opiniões (coalizão). As justificativas de cada uma dessas vertentes 
discursivas estão explicitadas no artigo de Stefani e Azevêdo (2014). 
Seja intervindo, seja interagindo, seja fazendo coalizões, é certo que as 
situações se apresentam ao administrador e o instigam a agir e a respondê-las 
do lugar onde se encontra. Na medida em que age, o administrador, de fato, 
responde ativamente, isto é, produz uma resposta ativa às ações 
precedentemente realizadas - as quais se constituem em resultados que são 
também respostas às ações que as precederam. 
Nesse sentido, o administrador expressa uma “narrativa” pensada 
(iniciada) que pode tanto refutar ou confirmar as posições desses agentes, como 
também completá-las, aprimorá-las, antecipá-las, desconsiderá-las, pressupô-
las, suplantá-las e outras possibilidades. A resposta ativa do administrador (isto 
é, uma réplica) orienta-se para o que já foi dito, mas não apenas, orienta-se 
 
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também para possíveis réplicas de outrem. Portanto, a resposta ativa do 
administrador configura-se como um ponto de encontro e confronto de múltiplas 
vozes; encontro indefinido instaurador de um direcionamento ou encadeamento 
histórico de respostas ativas, construído por atores no âmbito de suas 
organizações mediante condições interpostas no modo de vida prática e, dentro 
deste, no modo de vida produtiva. Recorrendo a Bruner (1997, p. 39), o ser 
humano no modo de vida prática deve entender como suas experiências e seus 
atos são moldados por seus estados intencionais. 
Assim, a resposta ativa do administrador não é produzida em decorrência 
de uma ação introspectiva, reflexiva (isto é, para si mesmo), mas de uma ação 
ativa e expressiva (isto é, para outros) que confere à empresa um arranjo 
operativo ótimo, legitimado pela autoridade do administrador ou por um coletivo 
organizacional unido tanto por uma causa comum quanto pelo poder na defesa 
de interesses de indivíduos e de grupos; mas também uma condição de 
singularidade e unicidade, isto é, identidade organizacional, no sentido definido 
por Ciampa (2001), capaz de influenciar a escolha dos clientes por bens 
necessários e úteis de seu portfólio de produção e/ou de serviços. Dessa forma, 
a resposta do administrador contribui para intensificar as turbulências com 
reflexos mediatos e imediatos tanto endógenos quanto exógenos no mercado de 
trocas, criando novas situações que instilarão novas e, por vezes, esperadas 
réplicas por parte de atores “tocados” por essas novas situações. Ou seja, um 
ciclo de réplicas interpõe-se umas às outras, indefinitivamente, interferindo sobre 
a existência da empresa no tempo e no espaço de referência, mas não apenas 
isso, pois, ao mesmo tempo em que o administrador constitui a empresa, sua 
organização e seu negócio, como resposta, ele também se constitui como tal ao 
guiar-se pelas ações sobre as quais ele ativamente responde. 
O resultado das pesquisas sobre as exigências e requisitos para a 
atuação de um profissional em um mercado globalizado, de Echeveste et al. 
(1999), contribuem para esta discussão. Assim, tomando por base o conjunto de 
 
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fundamentos de que falamos acima e o trabalho de Echeveste et al. (1999), 
apontamos alguns aspectos característicos do perfil do administrador: 
 Ter visão e pensamento sistêmicos: capacidade de correlacionar fatos, 
ideias, sinais de mercado e do ambiente com repercussões para a 
empresa. 
 Realizar, do lugar onde se encontra, a escuta e a compreensão ativas das 
situações que se apresentam: oportunidades e ameaças aos negócios 
advindas do contexto social mais amplo (macroambiente, exógeno) e das 
forças e fraquezas do mundo operativo (microambiente, endógeno). 
 Lidar com as diferenças: abertura a novas ideias, predisposição à 
negociação e capacidade de negociar, administrar o conflito. 
 Antecipar o futuro: oportunidades e ameaças, tomada de decisões. 
 Alcançar a unidade organizacional (bem comum) pelas diferenças e não 
tão somente pelas igualdades. 
 Gerenciamento da mudança organizacional: produzir resultados. 
Para concluir, aportamos aqui a contribuição Mintzberg et al. (2007). 
Esses autores identificam três níveis de gerenciamento que se traduzem em 
comportamentos (papéis) inerentes à atuação do administrador para realizar seu 
trabalho e, de certo modo, sintetizam muitos dos aspectos delineados até o 
presente momento: administrando por informação e os papéis de informação; 
administração através das pessoas e o papel das pessoas; ação gerencial e o 
papel das ações. 
Administrando por informação e os papéis de informação 
O administrador processa informações para conduzir as pessoas e 
assegurar que as ações necessárias sejam realizadas. Ele concentra-se em 
informações como forma indireta de fazer as coisas acontecerem. Isso significa 
 
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que, no plano informacional, dois são os papéis dele: comunicar e controlar. A 
comunicação se ocupa, em um fluxo bidirecional, com as pessoas de seu 
convívio profissional tanto externo quanto interno da coleta e disseminação de 
informações. Ou seja, os administradores prospectam ambientes, monitoram as 
próprias unidades, compartilham com outras pessoas e disseminam uma 
quantidade considerável de informações que obtêm. Na prática, os autores 
definem, metaforicamente, que os administradores atuam como centros 
nervosos de suas unidades, pois obtêm acesso a uma ampla variedade de fontes 
de informações. A figura 2.1 ilustra a natureza dessa abordagem. 
Figura 2.1 – Os papéis de informação 
 
Fonte: Mintzberg et al., 2007, p. 51. 
Administrando por meio das pessoas e o papel das pessoas 
O papel do administrador é encorajar e dirigir as pessoas de suas 
unidades, motivando-as, inspirando-as, treinando-as, educando-as, 
impulsionando-as, aconselhando-as no plano individual (papel de liderança). No 
plano coletivo, forma e gerencia equipes estabelecendo entre elas ligações fins 
comuns efetivos e afetivos. Além disso, cria e mantém a unidade por meio da 
criação e manutenção de cultura voltada tantopara um modo de fazer quanto 
para um modo de ser dos sujeitos participantes da organização. Nesse sentido, 
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18 
o administrador atua como advogado de influência para fora da unidade e como
recipiente de grande parte da influência exercida de fora. Contudo, os 
administradores devem regular o recebimento de influência externa, atuando 
como amortecedor para proteger suas unidades ou como um tipo de válvula 
entre a unidade e seu ambiente. Os papéis que desempenha o administrador, 
em síntese, são de ligação e liderança (ou chefia), como mostra a figura a seguir. 
Figura 2.2 – O papel das pessoas 
Fonte: Mintzberg et al., 2007, p. 54. 
A ação gerencial e o papel das ações 
O papel do administrador é agir para que as coisas sejam feitas, ou seja, 
o administrador é um fazedor. Ele o faz indiretamente por meio da administração
de pessoas ou pelo processamento de informações: explorando oportunidades, 
lidando com problemas, resolvendo conflitos e decidindo sobre mudança de sua 
unidade, tanto de maneira proativa quanto reativa. Além disso, o administrador 
faz acordos e negociações que, por sua autoridade inerente à posição que ocupa 
na organização, leva-o a dedicar significativa quantidade de tempo para 
“comprometer recursos de suas unidades”. Desse modo, “os administradores 
tornam-se os centros nervosos das informações de suas unidades e os centros 
energéticos de suas atividades” (Mintzberg et al., 2007, p. 56). A figura 2.3 ilustra 
o papel das ações que, em síntese, conectam-se às pessoas, as quais 
conectam- se às informações e, por conseguinte, à estrutura organizacional. 
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19 
Figura 2.3 – O papel das ações 
Fonte: Mintzberg et. al., 2007, p. 55. 
Tema 3: Inteligência Competitiva 
Iniciamos com a consideração: aplicar a inteligência competitiva (IC) 
constitui a melhor maneira de tirar proveito das próprias experiências, de ampliar 
a capacidade de empreender e de elevar o nível de conhecimento sobre os 
concorrentes. Isso demanda estudar e compreender modalidades de seu 
desenvolvimento: cinco questões norteiam este percurso: o que vem a ser 
inteligência competitiva (IC)? Qual é sua força motriz? Para que serve a IC? Qual 
é seu valor? Como é estruturado ou como deveria ser estruturado um processo 
de IC? 
Antes, porém, temos de levar em conta que as variadas técnicas e 
modelos analíticos disseminados na literatura sobre análise e formulação de 
estratégias empresariais, constituem-se importantes ferramentas para coleta de 
dados e possibilitam realizar boas análises, mas essas mesmas ferramentas não 
prescindem e não substituem a diligência, a coleta de dados bem orientada e 
uma postura de abertura, perscrutadora e inquisidora do profissional de 
inteligência. Esses são dois aspectos essenciais do processo da inteligência 
competitiva: a coleta seletiva de dados essenciais e a respectiva análise. Nesse 
sentido, o primeiro passo aqui empreendido compreende recordarmos sobre o 
propósito das mais conhecidas técnicas e modelos de coletas de dados, 
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20 
disponíveis na literatura, para, após, analisarmos a inteligência competitiva como 
processo de suporte para executivos e gestores tomarem decisões estratégicas, 
táticas e, por vezes, operacionais, mediante as necessidades e situações que 
influenciam a sobrevivência de uma organização, no mercado de trocas. 
Como primeiro passo para analisarmos as ferramentas e modelos de 
coleta de dados mais comuns na literatura, selecionamos alguns grupos de 
questões que as contextualizam dentro do espectro da IC. Todavia, vale lembrar 
que não temos a pretensão de esgotar o assunto aqui, outros questionamentos 
podem acurar ainda mais a atuação da inteligência, como a análise e a aplicação 
da tecnologia da informação como recurso de suporte à inteligência. 
Como é a estrutura de funcionamento do setor industrial do qual sua 
empresa faz parte? Como é a estrutura de funcionamento da sua empresa nesse 
setor industrial? Qual é a dinâmica da concorrência no setor? Qual é a posição 
que sua empresa ocupa nesse setor? 
Para Miller (2002), as “cinco forças” de Porter (2004) possibilitam a análise 
do nível de mobilidade de uma organização entre os competidores, sendo que 
muitos dos competidores acreditam realmente estarem em uma feroz batalha 
com os seus concorrentes. Ou seja, a existência de uma ebuliente tensão e 
rivalidade entre os competidores, crê o autor, decorre da existência de poucos 
concorrentes (oligopólios) em luta permanente pela descoberta de meios para 
evitar uma concorrência frontal. Essa é apenas uma das cinco forças que agem 
em relação a todos os setores. As demais forças são: o poder dos consumidores 
(compradores), o poder dos fornecedores, a ameaça de novos entrantes no 
mercado e a ameaça de produtos substitutos. A figura 3.1 ilustra a concepção 
porteriana das cinco forças. 
Figura 3.1– O modelo das "cinco forças" 
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21 
Fonte: Porter, 2004. 
Porter (2004) também acrescentou a essas cinco forças a 
regulamentação governamental que influencia direta e significativamente no 
mercado e provoca alterações ao equilíbrio existente entre as forças porterianas. 
A título de ilustração, destacamos exemplos que demonstram a 
aplicabilidade do modelo porteriano em algumas das cinco forças. 
 O poder de barganha dos supermercados americanos expandiu-se pelo 
desaparecimento de estabelecimentos independentes e, como 
consumidores intermediários, começaram a delimitar os espaços de 
prateleiras para diversos produtos, entre os quais, os detergentes dos 
diversos fabricantes: P&G, Unilever, Colgate e Dial. As empresas que 
produzem marcas reconhecidas – P&G, Unilever, Henkel, Colgate – 
reagiram a essa redução nas prateleiras com o lançamento de 
detergentes concentrados – doses maiores em embalagens menores – e, 
igualmente, desenvolveram uma variedade de promoções relativas a 
preços e qualidade, em uma tentativa de reduzir a redução de fatias de 
mercado resultante do avanço das novas marcas. 
 A ameaça de produtos substitutos. Enquanto a IBM, Digital, Wang e 
Prime, na década de 1980, cuidavam apenas uns dos outros como 
concorrentes. Eles não se deram conta que a maior ameaça partiria da 
RIVALIDADE 
INTERNA
AMEAÇA DE NOVOS 
ENTRANTES
AMEAÇA DE 
SUBSTITUTOS
BARGANHA DE 
COMPRADORES
BARGANHA DE 
FORNECEDORES
BARREIRAS A ENTRADA
A Estrutura Competitiva do Setor
 
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22 
inserção de computadores pessoais em rede. Isso acabou com várias 
empresas então estabelecidas. O maior exemplo disso foi a absorção da 
Digital pela Compaq, em 1998. 
 A Microsoft, como fornecedor todo-poderoso, ao alcançar a 
universalização do sistema operacional Windows, levou outras empresas 
de software tornarem-se candidatas ao selo “compatível com Windows”, 
sendo forçadas a adaptarem-se aos padrões ditados pela Microsoft. 
Do ponto de vista da IC é preciso reconhecer até que ponto as cinco forças 
porterianas influenciam as decisões da empresa nos respectivos setores. É 
fundamental que os analistas de inteligência compreendam tanto a concorrência 
atual quanto a do futuro – o modelo porteriano proporciona isso –, os 
concorrentes são levados a reagirem uns aos outros e, também, às forças do 
mercado em que estão inseridos. 
 Como as empresas de múltiplas unidades competem no mesmo setor da 
economia? Qual é a melhor maneira de administrar o portfólio de produtos (ou 
serviços)? 
A Matriz BCG (ferramenta desenvolvidapela Boston Consulting Group), 
ilustrada na figura 3.2, é um instrumento de grande valia para prever a melhor 
maneira de uma empresa administrar o seu portfólio de produtos, inclusive, para 
realizar comparações entre companhias de múltiplas unidades que competem 
na mesma indústria (ou setor da economia). A lógica desse modelo é simples: o 
fluxo de caixa dos empreendimentos maduros deveria ser investido naqueles 
empreendimentos que apresentam grande potencial de crescimento. Um 
empreendimento que não apresenta fluxo de caixa e nem tem potencial de 
crescimento tende a ser desativado. Do mesmo modo, um empreendimento que 
tenha fatia substancial do mercado precisa ser mais valorizado do que aquele de 
menor parcela. E, essa lógica é de grande valia para análise do portfólio de 
produtos industrializados e de serviços. 
Figura 3.2 – Matriz de crescimento 
 
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23 
 
Fonte: Miller, 2002. 
Um analista da inteligência competitiva, ao analisar o mix de negócios de 
uma empresa-alvo, poderia prever quais produtos a corporação estaria 
planejando desativar e, no caso de fusão, poderia revisar o portfólio para 
determinar as potenciais decisões acerca das linhas de produtos: quais linhas 
estariam em melhores condições pela fusão, quais seriam candidatas a 
desativação, assim, por diante. 
Nesse sentido, a realização de tal análise exige muito cuidado no exame 
do mix de negócios: quais unidades de negócios ou linhas de produtos suprem 
mercados maduros e quais suprem os mercados em crescimento e levar 
consideração a possibilidade de ser encontrada nova utilização para um produto 
maduro. Essas análises devem ser seguidas por outras complementares, tais 
como: para produtos com aplicações técnicas/tecnológicas, verificar indícios de 
novos desenvolvimentos conversando com especialistas internos e, com eles, 
pesquisar em literatura secundária e registros de patentes. Identificar se os 
produtos maduros são fontes de lucro certo e baixa necessidade de 
investimentos de novo capital; se os empreendimentos promissores estão 
realmente em crescimento conforme previstos. A matriz deve ser uma 
representação fidedigna e final de onde cada grupo de produtos, bem como cada 
empreendimento adapta-se e alcança seu melhor resultado. 
 
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24 
Em suma, prever o futuro é uma das responsabilidades da função de 
inteligência e a análise de crescimento (participação do mercado; fatia de 
mercado) é um instrumento de grande valia para dar conta dessa tarefa. O que 
sua empresa pode fazer em relação aos concorrentes? Quais são as 
características das áreas funcionais de dela? 
Antes mesmo de mapear e entender uma empresa concorrente é 
necessário compreendê-la. Isto é um requisito importante ao analista de 
inteligência. Se esse profissional não dispõe desse conhecimento, faz-se 
necessário um programa de trabalho para superar tal lacuna e espera-se que 
esse conhecimento seja atualizado periodicamente, acompanhando a dinâmica 
competitiva da empresa e do setor no qual atua. (Conhecendo-se!) 
Como método de trabalho para superar lacunas de conhecimento da 
própria empresa, Miller (2002) sugere realizar um acompanhamento do processo 
empresarial de fornecimento de um produto e/ou de um serviço, do início até a 
entrega ao consumidor final. Além disso, o autor sugere conhecer práticas de 
vendas e distribuição de produtos e serviços, bem como a estrutura desse setor; 
conhecer sobre as operações e custos, tempos ociosos, quais tecnologias e seus 
fornecedores; nível de aderência da tecnologia à operação, bem como seu nível 
de funcionamento; conhecer as estratégias da empresa, quais foram os fatores 
utilizados para a formulação, nível de adequação da estratégia e nível de 
alocação de recursos que ela tem (ou deixa de ter) com influência de colocar em 
prática a estratégia definida. Esse conjunto de passos e questionamentos é parte 
de uma lista-guia ou de um mapa organizacional que o analista de inteligência 
tende a seguir no exame das empresas concorrentes (benchmarking). Depois 
desse trabalho, o analista está apto a buscar o conhecimento sobre os 
competidores. O que os seus concorrentes podem fazer em relação à sua 
empresa? Qual é o perfil dos seus concorrentes? (Conhecendo seus 
concorrentes!) 
 
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25 
Para analisar a concorrência, Porter apresenta, com certo esmero, um 
conjunto de fundamentos (conforme figura 3.6) e componentes (conforme figura 
3.7) que dão forma e conteúdo à metodologia de análise da concorrência. 
Os fundamentos da metodologia voltam-se para orientar o analista da 
inteligência a buscar o conhecimento sobre as mudanças estratégicas de cada 
concorrente da indústria. O percurso a ser percorrido, de certo modo, guarda 
grande coerência lógica e significativa complexidade. Se, de um lado, os passos 
a serem dados são bem sequenciais e bem definidos; de outro lado, o analista 
tende a lidar com grande volume de dados para serem analisados e 
armazenados. 
Como primeiro passo, o analista deve ter claramente definido quem são 
os concorrentes atuais e potenciais do setor do qual sua organização faz parte. 
Depois disso, o analista põe-se a desenvolver um perfil de cada concorrente para 
determinar a natureza e o sucesso das prováveis mudanças estratégicas. Com 
base nesse perfil, o analista desenvolve, para cada concorrente, qual será a 
resposta provável. Desse ponto, ele passa a identificar as mudanças 
estratégicas que outras empresas poderiam iniciar, assim como, identificar as 
prováveis reações de cada concorrente ao conjunto de alterações na indústria e, 
por fim, o analista deve indicar quais serão as mais amplas mudanças ambientais 
que poderiam ocorrer. Com base nesses eventos, o analista estará em 
condições de conhecer as mudanças estratégicas no setor da indústria. A figura 
3.3 ilustra os fundamentos e a relações existentes entre eles. 
Figura 3.3 – Fundamentos da análise da concorrência 
 
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26 
 
Fonte: Adaptado de Porter 2004. 
Se, de um lado, os fundamentos nos dão uma ideia relativamente 
sistematizada do trabalho essencial para se conhecer as mudanças estratégicas, 
de outro lado, não nos informa sobre quais elementos são essenciais para que 
se conheça bem o perfil de cada concorrente. A figura 3.4 sintetiza os cinco 
componentes que servem à essa finalidade, os quais são autoexplicativos. 
Figura 2 – Componentes da análise da concorrência 
 
Fonte: Porter, 2004. 
Um perfil bem concebido oferece todas as condições para ajudar o 
analista de inteligência e seu cliente interno tomar boas decisões estratégicas e 
táticas para o negócio de sua organização. 
Quem são os 
concorrentes 
(atuais e potenciais)
Conhecer as mudanças 
estratégicas
Perfil da natureza e do 
sucesso das prováveis 
mudanças estratégicas de 
cada concorrente
Resposta provável 
de cada 
concorrente
Movimentos estratégicos 
viáveis que outras empresas 
iniciariam
Provável reação de cada 
concorrente ao conjunto 
de alterações na 
indústria
Mais amplas mudanças 
ambientais que poderiam 
ocorrer
Identificar
Identificar
O que orienta o concorrente O que o concorrente está fazendo e pode fazer
METAS FUTURAS ESTRATÉGIA EM CURSO
A todos os níveis da administração e em várias dimensões De que forma o negócio está competindo no momento
HIPÓTESES CAPACIDADES
Sobre si mesmo e sobre a indústria Tanto os pontos fortes como os pontos fracos
PERFIL DE RESPOSTAS DO CONCORRENTE
O concorrente está satisfeito coma sua posição atual?
Quais os prováveis movimentos ou mudanças 
estratégicas que o concorrente fará?
Onde o concorrente é vulnerável?
O que provocará a maior e mais efetiva retaliação pelo 
concorrente?
 
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27 
Outra forma complementar de análise da concorrência é pela aplicação 
de benchmarking de produtos notadamente utilizando os princípios da 
engenharia reversa, como fez a Xerox com as copiadoras Canon, sendo, depois 
disso, conhecida e reconhecida pelo benchmarking Best-in-Class (o melhor do 
ramo), processo de descobrir a melhor maneira de fazer qualquer coisa, qualquer 
que seja o setor envolvido e adotá-lo em benefício próprio (Miller, 2002). 
 Quais são as competências essenciais capazes de distinguir sua 
empresa das demais empresas do setor? Quais são as competências essenciais 
capazes de distinguir uma empresa competidores em relação à sua própria 
empresa? 
Sobre as competências essenciais, Miller (2002), suportado por Gary 
Hamel e C. K. Prahalad, afirma que as empresas estabelecem margens de 
competitividade mediante o desenvolvimento de competências essenciais 
capazes de distingui-las das empresas concorrentes. É importante ter em mente 
que uma competência essencial é o que diferencia uma empresa de seus 
concorrentes; é o que proporciona a margem de competitividade; e é possível 
aplicá-la em outros setores do mundo dos negócios. Como exemplo, tomemos a 
rede de hotéis Marriott que, pelo seu desempenho no setor de hotelaria, as 
principais competências sugeririam ser a competência na administração de 
hotéis. Ao estudá-lo em detalhes, C. K. Prahalad constatou, de acordo com Miller 
(2002, p. 107), que “uma das competências centrais da rede é a capacidade de 
treinar e qualificar pessoas, dotadas em sua maioria de escassas habilidades, a 
proporcionar serviços de alta qualidade aos clientes no setor de hotelaria”. 
Para o futuro analista da inteligência, a lição que Miller (2002) ensina com 
esse pequeno exemplo é que identificar as competências centrais de um 
concorrente (e de todos os concorrentes) é realmente uma valiosa maneira de 
se capacitar a antecipar as novas iniciativas estratégicas que o competidor está 
disposto a empreender. É uma maneira de avaliar as possibilidades de sucesso 
de uma nova iniciativa da concorrência. Com base nisso, o analista de 
 
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28 
inteligência pode identificar e propor medidas de neutralização das ações 
concorrentes. 
 Quais são as oportunidades e as ameaças ao seu negócio? Quais são as 
oportunidades e as ameaças ao negócio de seus concorrentes? Quais são as 
forças e as fraquezas de seu negócio? Quais são as forças e fraquezas do 
negócio de seus concorrentes? 
A análise SWOT, sigla correspondente, respectivamente, aos termos 
Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e 
Threats (Ameaças), é uma ferramenta concebida em Harvard, nos anos 1950, 
que ajuda a analisar, de um lado, as oportunidades e as ameaças que emergem 
no macroambiente e no mercado, que estimulam a formulação de estratégias 
tanto para “vencer” a concorrência e garantir a sobrevivência no mercado quanto 
proteger e/ou neutralizar de ações concorrenciais que possam colocar em riscos 
a sobrevivência da empresa no mercado. Tal análise serve à inteligência tanto 
para avaliar os negócios de sua própria empresa quanto aos negócios dos seus 
competidores; de outro lado, ajuda a compreender as forças e as fraquezas 
presentes no interior da organização, isto é, no microambiente, que estimulam, 
limitam ou delimitam a formulação e a implementação de estratégias de 
sobrevivência da empresa, mas não apenas, pois, aos olhos da inteligência, 
interessa também conhecer como as forças e fraquezas estimulam, limitam ou 
delimitam a formulação e implementação de estratégias de sobrevivências de 
cada concorrente. 
Uma análise SWOT completa geralmente exibe a forma de um quadro 
sinótico como a que apresenta a figura a seguir. 
Figura 3.5 – Exemplo de Análise SWOT (Empresa Schwab) 
Força da concorrência (strengths) 
 Imagem da marca 
 Rede de escritórios 
Fraquezas da concorrência 
(weaknesses) 
 Atrativos para investidores 
independentes 
 
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29 
 Uso eficiente da tecnologia  Fatia escassa do mercado 
industrial 
Oportunidades de mercado 
(opportunities) 
 Fluxo de fundos 401(k) 
 Oportunidades de vender a 
investidores estrangeiros 
 Oportunidades de reduzir 
custos mediante vendas 
online. 
Ameaças de mercado (theats) 
 Fase recessiva do ciclo de 
negócios 
 Risco de barreiras ao livre fluxo 
de capital 
 Taxação de comércio 
eletrônico 
 
Fonte: Miller, 2002. 
Esse exemplo mostra o resultado da análise SWOT da empresa fundada 
por Charles Schwab, preparado por Miller (2002). A Charles Schwab Corporation 
ajuda milhões de americanos médios (avarege joes) a gerenciar dinheiro em 
investimentos e outros serviços financeiros e bancários. O fundador não apenas 
começou uma companhia extremamente bem-sucedida, mas revolucionou a 
indústria financeira americana. Essa empresa constituiu uma das principais 
corretoras eletrônicas, com presença nacional, garantida pela rede de quase 
quatrocentos escritórios regionais. Sua marca consagrada veio com o uso da 
tecnologia da informação para reduzir os custos das transições entre sucursais 
e a imensa e crescente base de clientes que utiliza a internet e outros meios de 
comércio eletrônico. 
Para um analista da inteligência de uma empresa que compete com a 
Schwab, a análise SWOT (figura 3.5) será de pouca utilidade, caso queira saber 
como a corretora administra seus escritórios. Mas, se a análise diz respeito qual 
é a estratégia da corretora no mercado internacional, então, será de grande 
utilidade pelo quadro de oportunidades e ameaças resultantes. Para o analista 
da inteligência, estratégias de sobrevivências podem decorrer daí, porém, é 
indispensável informar-se por meio de muito material complementar sobre a 
 
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30 
companhia, além de informar-se exaustivamente sobre o setor de corretoras e 
procurar saber quais são as hipóteses da corretora sobre si própria e também da 
corretora sobre seus concorrentes. 
Além desses pontos discutidos, o profissional de IC terá em seu radar de 
ação outras questões para lidar não abordadas aqui por limitações de espaço: 
 Quais são os fatores críticos de sucesso (possibilidades) que influenciam 
o setor da indústria e o seu empreendimento? Quais são os fatores 
críticos de sucesso de um empreendimento em particular ou de um 
empreendimento concorrente? 
 Quais inovações/invenções podem afetar positiva ou negativamente o 
negócio de sua empresa (Tomando contato com o novo!)? 
 Quais atividades de sua empresa que não agregam valor ao negócio? 
Quais as atividades de seu negócio devem ser controladas e protegidas 
por agregar algum valor ao negócio? Quais são as atividades de um 
concorrente (e de todos os concorrentes, prováveis ou improváveis) que 
precisam ser controladas e protegidas por agregarem valor aos negócios 
do concorrente? 
Como segundo passo, passamos a analisar, de modo sucinto, o processo 
de inteligência (IC) em si, sob a perspectiva de suas propriedades mais centrais: 
fundamentos e componentes. 
Sobre os fundamentos de IC 
Inteligência é definida como o resultado da análise de evidências e 
informações relacionadas a uma necessidade gerencial e que vai influenciar 
imediata ou potencialmente no processo de tomada de decisão(Domingues, 
2006). A aplicação da inteligência contribui para detectar ameaças e eliminar ou 
amenizar os efeitos surpresas. Para tanto, faz-se necessário, no plano da 
empresa, identificar e definir quais são suas necessidades profundas de 
inteligência (Key Intelligence Topic - KIT) e colocá-las no centro de atenção dos 
 
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31 
tomadores de decisões. Os KITs são a chave para gerar inteligência eficaz e 
acionável. 
As organizações mais bem-sucedidas em termos de inteligência são 
aquelas que operam sobre uma base de conhecimento coletivo. Portanto, tem-
se aí um requisito essencial à inteligência: criar um ambiente cooperativo 
eficiente entre os usuários de inteligência e os profissionais da inteligência, 
suportado por uma comunicação bilateral não apenas para compartilhar 
informações, mas para a geração de novas ideias e o desenvolvimento de 
medidas para explorá-las. Um bom funcionamento de IC exige pessoas 
capacitadas para trabalhar em redes: a tecnologia da informação e da 
comunicação são viabilizadores dessa exigência, como vimos anteriormente no 
Tema 1. 
Por fim, a IC destina-se a aumentar a vantagem competitiva. Esse objetivo 
torna-se exequível quando a área de inteligência da empresa supera os 
seguintes desafios: 
 reduzir o tempo de reação às mudanças no ambiente de negócios; 
 transformar “inteligência” desagregada sobre a concorrência em 
conhecimento estratégico relevante, preciso e útil sobre a posição, 
performance, potencialidades e intenções dos concorrentes (Seminar 
guide, 1986). 
 avaliar riscos, evitar surpresas, proteger a empresa e gestores de “pontos 
cegos”; 
 desafiar e validar (ou invalidar), continuamente, com base em dados e 
fatos, os pressupostos e estratégias da empresa; 
 identificar oportunidades e ameaças, prever mudanças de mercado, 
apontar tendências e antecipar ações de competidores e de outras forças 
do ambiente (Domingues, 2006); 
 
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32 
 agir ética e legalmente; 
 reunir de forma sistemática e transparente grandes variedades de dados 
e informações que quando ordenadas e analisadas, fornecem 
entendimento completo da estrutura, cultura, comportamento, 
potencialidades e fraquezas dos concorrentes, em um setor. 
A inteligência competitiva em uma organização não nasce pronta, sua 
implementação é gradual e passa por diversos estágios de amadurecimento no 
tempo. A figura 3.6 mostra quatro características do processo e suas respectivas 
estratégias, bem como uma ideia do volume de recursos, em percentual, 
aplicados para realizar as respectivas estratégias no tempo. 
Figura 3 – Estratégia de implementação da inteligência competitiva 
Características 
do processo IC 
Estratégia 
de IC 
Volume de recursos no 
tempo 
Maturidade 
de IC na 
empresa 
Balcão de 
informação 
Ser como um 
radar 
T0 T1 Tn 
Operação tipo 
“biblioteca” 
Ser um 
banco de 
dados 
60% 35% 10% 
Suporte ao 
marketing/tático 
Ser um 
sistema de 
relatórios 
analíticos 
25% 20% 15% 
Suporte a 
estratégia 
Focar 
problemas 
específicos 
10% 20% 25% 
5% 25% 50% 
 
Ou seja, a IC tende a ser iniciada como um balcão de informação, neste 
caso, a estratégia de IC é ser como um radar que capta as necessidades de 
forma não planejada, com a dedicação, nesta fase, da maior parte dos recursos 
de inteligência. O amadurecimento da inteligência vem com o tempo, chegando 
a seu termo no momento em que ela se caracterizar como suporte à estratégia 
 
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33 
empresarial e focalizar predominante as necessidades profundas (KITs) e 
consumir a maior parte dos recursos da inteligência. 
Sobre os componentes de IC 
A inteligência em uma empresa requer, para o seu funcionamento, a 
existência de procedimentos, rotinas de trabalho e ferramentas, devidamente, 
integrados e padronizados, isto é, sistematizados. 
A figura 3.7 aponta uma sequência de passos para nortear um profissional 
de inteligência para lidar com um KIT. 
Figura 3.7 – Lidando com um KIT 
 
Fonte: Domingues, 2006. 
Por sua vez, a figura 3.8 apresenta o esquema que sintetiza as bases de 
funcionamento do processo de gestão e operacionalização do fluxo da 
inteligência, na empresa. 
KIT – a questão de inteligência a ser respondida
Que informações necessito?
Onde poderia obtê-las?
Por onde começo?
Identifico as fontes de informação
Organizo e executo a coleta
 
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34 
Figura 3.8 – Sistema da Inteligência competitiva 
 
Na figura, observamos a inserção da inteligência no fluxo do processo 
decisório, no qual comitê executivo da empresa (COMEX) decide sobre quais 
são as necessidades profundas de inteligência (KIT) que, na figura, distingue-se 
em necessidades estratégicas e em necessidades táticas, o que diferencia uma 
e outra, em geral, é o tempo. A primeira tende a focalizar as necessidades 
profundas de inteligência no longo prazo, enquanto a segunda, no médio prazo. 
O produto final da IC é um relatório-síntese do processo da inteligência propondo 
ações aos tomadores de decisões que, em geral, são participantes do COMEX. 
O processo de inteligência conta precipuamente com a formação de redes de 
relacionamentos que apoiam, principalmente, a coleta de dados e, por vezes, a 
análise das situações encontrados que, na figura, denominamos de sinais. 
Para finalizar, as redes de relações preconizadas pela Inteligência são de 
duas naturezas: internas e externas. Também é imprescindível a utilização da 
rede mundial de computadores e outras formas, para suportar o processo de 
coleta de dados de inteligência. 
Coletar 
sinais
Analisar os 
sinais
Propor 
Ações
Rede de Relacionamentos Interna
Gestão da Inteligência 
Competitiva
Relatório
KIT
Tático
KIT 
Estratégico
Fig. 1 - Inteligência Competitiva - Fluxo do Processo
Solicitação
COMEX
Diretores
Gestores
Clientes Internos
Tomadores
De Decisão
Clientes Internos
Rede de Internet e outros
Relacionamentos canais de
Externa pesquisa
WWW
 
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35 
Tema 4: Equipes autogeridas 
Vimos anteriormente que nossas vidas e a vida das organizações 
encontram-se à mercê de um mundo de incertezas e de intensas mudanças que 
levam ao desaparecimento de barreiras de diversas ordens, visíveis e invisíveis, 
para dar lugar a uma nova ordem social, econômica, política e cultural. O 
desenvolvimento tecnológico, perceptível em todas as áreas do conhecimento 
humano, especialmente, no campo da computação, da comunicação, na 
integração entre elas e na integração delas com tecnologias de outros campos 
do conhecimento (do qual o telefone celular é exemplar), alavancaram a 
globalização mundial e transformaram e continuam transformando o mundo do 
trabalho, das organizações e da produção do conhecimento em geral. Isso fez e 
faz emergir, cotidianamente, em todos os campos da vida humana uma miríade 
de novos conhecimentos e de novas situações exigindo dos seres humanos 
novos saberes, novos comportamentos, novas habilidades, novas atitudes e 
novas práticas de produção material e espiritual da sua existência. 
No mundo das organizações em geral e no mundo dos negócios, em 
particular, a prática da administração não está e nem nunca esteve imune aos 
efeitos dessas transformações sociais, econômicas, políticas e culturais. As 
práticas de gestão e desenvolvimento de pessoas, igualmente. Apontamos para 
trêsnaturezas de práticas, as quais emergiram em tempos diferentes e com 
propósitos distintos e, por vezes, ambíguos. Vamos apontá-las no tempo verbal 
passado, por conta de sua emergência, mas é certo que essas modalidades 
continuam, hodiernamente, sendo disseminadas entre estudantes e praticantes 
da administração. 
Houve um tempo em que predominava explicitamente o dar ordens, pela 
intervenção, em que uns mandavam e outros obedeciam para alcançar um 
resultado econômico (a obra de Peter F. Drucker legitima essa prática). Também, 
houve um tempo em que noção de mando foi, de certo modo, tornada menos 
explícito, devia-se obediência à ordem que estava imbricada na visão de futuro 
das organizações para realizar os resultados que eram preconizados por ela. 
 
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Nesse sentido, a função de mando foi transferida para um líder (formal) para que 
assegurasse, pela interação, a “aderência” de todos, uniformemente, em torno 
de um bem comum organizacional, isto é, em torno de uma visão de futuro (a 
obra de Warren G. Bennis legitima essa prática). E houve ainda um tempo no 
qual devia-se obediência à situação que se apresentava cotidianamente aos 
sujeitos, na posição em que se encontravam na organização. Nesse sentido, a 
função de mando foi convertida para uma função de coordenação sob a 
liderança, não de um líder hierárquico formal, mas daquele que 
reconhecidamente detinha mais conhecimento acerca da situação. A função de 
coordenação consistia em assegurar a integração das opiniões e interesses 
daqueles “tocados” pela situação para a resolução da situação (a obra de Mary 
P. Follett legitima essa prática). As duas primeiras modalidades de práticas 
emergiram e desenvolveram-se sob os auspícios do capitalismo e contribuíam 
para o desenvolvimento desse sistema. 
Os princípios de autogestão coletiva ou equipes autogeridas emergem na 
esteira da história contemporânea das organizações e da Administração e, em 
sua última forma, desenvolve-se pela via da economia solidária. Todavia, nosso 
foco é abordar a questão da autogestão à luz dos princípios da produção 
eficiente, isto é, como prática coletiva na qual as decisões são tomadas pelos 
membros das equipes, com base em índices de desempenho, sem a 
interferência do gestor-chefe-supervisor, com o fim último de aumentar a 
produtividade, a autonomia e a flexibilidade da produção material (produtos e 
serviços) e tudo o mais que se constitui como benefícios para o negócio2. Nesse 
sentido, a autogestão pode ser vista conforme Robaquim e Quintaes (1972): uma 
forma de aperfeiçoamento do capitalismo. 
Situamos aqui diferentes perspectivas que influenciam o rendimento das 
equipes de trabalho. A primeira situa-se no campo das habilidades pessoais dos 
profissionais que são partícipes de equipes autogeridas: a competência do líder 
 
2 Por exemplo: reduzir custos operacionais; melhorar a qualidade; reduzir o turnover; reduzir os 
conflitos destrutivos; estimular a inovação; impulsionar competências organizacionais; estimular 
o aparecimento de novos líderes; e outros. 
 
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nas relações interpessoais, a facilidade de comunicação são fatores decisivos 
para o desempenho da equipe. O relacionamento interpessoal e a comunicação 
são habilidades exigidas para todos os membros-profissionais participantes, isto 
porque, os relacionamentos problemáticos constituem o maior obstáculo ao 
trabalho em equipe. A segunda perspectiva considera que o ambiente no qual 
as equipes trabalham é relevante, isso porque, estabelecer uma cultura 
organizacional não apenas encoraja e motiva as pessoas a desempenharem 
seus papéis, mas desenvolvem um sentimento de pertencimento à sociedade 
produtora da qual é participante. Isso tem influência positiva tanto sobre a 
criatividade quanto sobre o clima organizacional, que são dois aspectos 
preponderantes do funcionamento das equipes autogeridas. Nessa perspectiva, 
o papel do líder é valorizado pelo desenvolvimento de um modelo de 
competência: saber-fazer e saber-ser. A terceira perspectiva valoriza a 
autonomia dos grupos e a liberdade de comunicação, pois sem elas não é 
possível organizar equipes autogeridas, bem como o seu respectivo trabalho. 
Essas duas habilidades pessoais, por naturezas próprias, são indispensáveis a 
esse propósito. A quarta perspectiva diz respeito às habilidades pessoais 
inerentes à construção de ambientes promotores da participação, da autonomia 
e do desenvolvimento de competências mais amplas, capazes de estimular tanto 
a inovação organizacional e a adoção continuada de novas práticas de gestão e 
de organização do trabalho quanto de incentivar novas políticas de recursos 
humanos e de alcançar bons resultados em termos de clima organizacional. 
Portanto, se de um lado as pessoas querem um ambiente de trabalho mais 
propício; de outro, as organizações desejam competências mais amplas, e o 
progresso informado pelas partes contribui para a formação de equipes 
autogeridas. Nesse sentido, as práticas gerenciais-participativas-autônomas 
encontram respaldo no relacionamento interpessoal, no clima organizacional e 
no treinamento para assunção de novas competências, habilidades e atitudes. 
No mundo atual dos negócios, dado o volume de informações, de 
alianças, enfim, de mudanças e de incertezas, a autoridade (mando/obediência) 
 
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como ferramenta de ponta deve ceder o lugar para a aprendizagem sobre como 
lidar com a informação, explorando de indivíduos e de organizações diversas 
habilidades, sentidos e metas pessoais, para alcançar a confiança e o mútuo 
entendimento. Em outras palavras, tais aspectos compreendem nada mais do 
que as habilidades técnicas, humanas e conceituais imbricadas das habilidades 
de comunicação, do mútuo entendimento e da capacidade de inspirar confiança, 
sustentadas pelo exercício profissional confortável em consonância com valores 
e expectativas de realização e a garantia de agregação de valor à organização. 
Estes princípios fazem parte do perfil profissional tratado por Katz (1974), dos 
quais depende a Administração, isto é, princípios da proficiência em métodos, 
técnicas e ferramentas, da habilidade de liderar e trabalhar com efetividade em 
grupos, da habilidade crítica para tomar decisões e da visão e pensamento 
sistêmicos que inerem à capacidade de um profissional de ver a organização no 
total, de reconhecer como as diversas funções relacionam-se e entender como 
a organização está relacionada com a indústria, comunidade, nação e, indo mais 
além, com um mundo globalizado. 
Equipes autodirigidas têm sido solução para muitas situações práticas no 
campo da produção econômica, desde que as empresas japonesas, 
pioneiramente, formularam esse conceito. O desenvolvimento e a aplicação dele 
foram centrados em um princípio-chave fundamental: uma equipe autogerida, 
mediante as situações que emergem, guia-se por um objetivo, detém autoridade 
para decidir sobre os meios para alcançá-lo e autonomia circunscrita a uma área 
definida de comum acordo com a administração. 
Podemos ver equipes autogeridas operando, por exemplo, em 
cooperativas agrícolas, industriais, de serviços especializados, e outras. Um 
dilema-chave norteia todo o espectro decisório por conta de duas lógicas sociais 
bem distintas: a solidariedade no interior da organização e a competitividade no 
mercado. Algumas questões ilustram isso. Por exemplo, como aplicar os 
excedentes da empresa autogerida? Algumas forças orientariam para aumentar 
 
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as retiradas dos cooperados, outras forças, orientariam para reinvestir em novos 
equipamentos de produção? Como lidar com esta contradição? 
Temos de diferenciar a natureza da situação que se apresenta. Essa 
questão envolvendo a distribuição de excedentes em uma cooperativa não é 
necessariamente um problema que uma equipe autodirigida pode resolver, pois 
é inerente a ela. Nisso, um e outro são diferentes pelo escopo de atuação. Uma 
equipe autodirigida enfrenta situações de ordem técnico-operacional e toma 
decisões dentro do limite da sua área de atuação determinada pela 
administração. Enquanto uma organização dirigida enfrenta situações de ordem 
políticas envolvendo mais de uma área da empresa, requerendo, para tanto, a 
formação de uma equipe de trabalho específica e multifuncional, para buscar 
uma solução à situação. Nessas circunstâncias, podemos recorrer à Lei da 
Situação, de Mary P. Follett (1997a; 1997b). Isto é, aqueles que detêm mais 
conhecimento sobre a situação e, especificamente, para a situação colocada, 
detém mais conhecimento aqueles que estão situados na fronteira entre os dois 
universos e, portanto, coordenam as ações para colocar todos no mesmo ato, 
desde o início, para buscar por uma solução, um terceiro caminho ou terceira 
via, que, guiando-se pela exigência da situação, satisfaça os reais interesses de 
todos. Isso é possível, porém, não é uma prática aplicável para toda e qualquer 
situação. Vale lembrar que, no mundo da vida, alguns interesses podem ser, 
definitivamente, irreconciliáveis, tal como exemplifica a própria Follett: em muitos 
países, não é possível o casamento de uma pessoa com dois ou mais cônjuges; 
por lei, a bigamia não é permitida. 
Tema 5: Administração intercultural 
Abrimos este capítulo com um texto de Maria Ester de Freitas, para 
mostrar uma experiência de interculturalidade no mundo da administração. 
Reis é o jornalista que descreve a experiência de Ghosn, cumulativamente 
presidente da Nissan e da Renault. A obra [O cidadão do mundo] atrai pelas 
seguintes razões: a biografia pessoal e familiar de Ghosn, originada de fontes 
culturais diversas; sua rica experiência profissional e múltiplas expatriações 
(França, Brasil, Estados Unidos e Japão); a elaboração e implementação de um 
 
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plano estratégico de salvação da Nissan, com apoio de uma equipe mista japoneses 
e franceses, e a “vantagem” de poder ser considerado uma pessoa que não possui 
uma raiz cultural predominante, sendo o que ele próprio denomina de pessoa 
multicultural (Freitas, Administração intercultural, 2005, p. 125). 
Para falarmos da administração da interculturalidade ou da 
multiculturalidade, temos de compreender o que vem a ser a cultura 
organizacional e quais elementos a caracterizam. 
A cultura organizacional emerge como um “discurso forte” da 
administração, dos anos 1980, em razão da intensa publicação acadêmica e da 
movimentação dos pesquisadores da área, inspirados pelo ganho de 
produtividade dos japoneses, isto é, o milagre japonês, e o declínio da 
produtividade americana (Freitas, 1991, p. XVII). Estes acontecimentos, acerca 
da produtividade japonesa e americana, levantaram a questão das diferenças 
culturais entre as duas sociedades. Explicações têm sido propaladas por muitos 
autores, como por exemplo, “a cultura japonesa aparece como mais homogênea 
[do que a americana], e possuidora de valores bem cultivados que enfocam a 
obediência, o trabalho em grupo, o compartilhamento etc.” (Freitas, 1991, p. 
XXI). 
De fato, explicações como essas desafiaram os pesquisadores que, ao 
estudarem os elementos característicos de uma organização, não apenas 
reconheceram a influência do contexto cultural da sociedade em que a 
organização se faz presente, mas ocuparam-se de concretamente compreender 
a maneira como eles funcionam e as mudanças comportamentais que eles 
provocam: os elementos da cultura de uma organização, segundo Freitas (1991, 
p. 12), “fornecem uma interpretação para os membros da organização, onde [sic] 
a passagem de significados se dá como coisa aceita”. Os elementos culturais 
que frequentemente são citados na literatura como os mais importantes, 
conforme o estudo realizado por essa autora, são: 
 Valores: formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos 
concreto para os empregados e estabelecem os padrões que devem 
alcançados na organização. 
 
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 Crenças e pressupostos: expressa aquilo que é tido como verdade na 
organização. Esses conceitos são tidos como naturalizados e 
inquestionáveis; 
 Ritos, rituais e cerimônias: consistem de atividades planejadas que 
consequências práticas e expressivas. São exemplares: o rito da 
comunhão da Magazine Luiza; o rito de passagem das Lojas Renner. 
 Estórias, mitos e heróis: narrativas baseadas em eventos ocorridos, que 
informam sobre a organização, tornam o sucesso atingível e humano, 
fornecem modelos, simbolizam a organização, preservam o que a 
organização tem de especial, estabelecem padrões de desempenho, 
motivam os empregados. Em suma: “das estórias sobre os atos de 
coragem, nascem os heróis, que personificam os valores e provêm 
modelos de comportamento para os demais” (Fleury, 1987, p. 15). 
 Normas: comportamento que é esperado, aceito, prescrito; maneira de 
fazer a coisa certa. 
 Comunicação: escolhas que permitem os interlocutores interpretar o 
comportamento de maneira similar; cultura organizacional, fenômeno de 
comunicação. 
Em todo o processo de exposição a novas culturas, o exercício da 
interculturalidade perpassa, de modo geral, a ´negociação´ para compreender, 
adaptar-se, à diversidade dos elementos culturais envolvidos, ou mesmo, dessas 
diferenças, adaptar ou construir novos significados culturais para a organização. 
Nesse sentido, a globalização criou uma janela de oportunidades para 
aproximarmos de outras culturas, derrubou barreiras, visíveis e invisíveis, e 
promoveu a transformação do mundo dos negócios e dos profissionais, fazendo 
emergir o fenômeno da expansão de empresas, para além de suas tradicionais 
fronteiras (cidade, estado, região, país), levando-as a fazer novas parcerias, 
fusões e aquisições, joint-ventures e estabelecer operações subsidiárias 
 
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próprias, em outras regiões do mundo. E, na esteira infinda desse fenômeno, as 
empresas mobilizam e atraem profissionais, expondo-os a novas possibilidades 
culturais-profissionais – novas práticas de trabalho, novas competências, 
habilidades, atitudes e comportamentos – pela necessidade de que suas 
operações sejam eficientes e sua cultura disseminada entre seus membros, 
estejam onde estiverem, desafiando-os a vivenciar experiências multiculturais. 
Diga-se de passagem, as experiências multiculturais, sob influência da 
globalização, podem ser vivenciadas pelo intercâmbio de profissionais entre 
diferentes regiões (por exemplo, o Brasil, por sua natureza, um país multicultural) 
ou entre diferentes países. 
Vivenciar uma experiência multicultural significa intercambiar princípios e 
valores de cada cultura envolvida. Essa experiência de intercâmbio cultural, pela 
diversidade vivenciada pelos sujeitos, tende a influenciar a inovação e a 
criatividade nas organizações. Contudo, nem sempre é assim que acontece, não 
é incomum verificar que a realidade é marcada por choques culturais com 
consequências danosas aos empreendimentos empresariais. De acordo com 
Maciel (2011), entre 45% a 70% das fusões e aquisições não são bem-sucedidas