Hospital Universitário

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Universidade de São Paulo – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade 
 
 
 
 
 
 
(Programa de Extensão de Serviços à Comunidade) 
 
Projeto de implantação da Manutenção 
Preventiva no Hospital Universitário (H.U.) da 
Universidade de São Paulo 
 
Relatório Final 
 
 
 
 
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Agradecimentos 
 
 O grupo gostaria de agradecer primeiramente ao PESC, que foi o iniciador da 
proposta de todo o trabalho, mais precisamente ao Arthur Wong e a Profa. Dra. Rosa Maria 
Fischer que, além do incentivo, deram ao grupo todo tipo de ajuda ao longo de todo o 
processo. 
 À Dra. Ana Lúcia Sassaki, assistente da Superintendência, que recebeu o grupo no 
Hospital Universitário e permitiu liberdade para trabalhar dentro da Instituição. 
 Ao Sr. Valter Florêncio, Engenheiro Chefe da Manutenção do Hospital, e a todos os 
funcionários da Manutenção, pela paciência em nos receber ao longo de um ano, 
fornecendo informações e dados que foram básicos ao projeto, durante o período de 
trabalho no H.U. 
 À Srta. Fernanda, pela recepção no Hospital do Servidor Público Municipal, 
disponibilizando informações importantes para a realização deste trabalho, além de 
explicações sobre os processos. Também ao Sr. Carlos Oyama, Engenheiro do Hospital 
Albert Einstein, por ter ministrado uma aula sobre a Manutenção Preventiva, além das 
explicações sobre a área no Hospital Albert Einstein. 
 Aos Professores Sérgio Gozzi e Márcio Hirose, pela paciência, pelo auxílio teórico 
e prático, além das longas conversas norteadoras para nossas idéias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
 
1. Introdução 
1. 1 Histórico do Projeto H.U. 
1.2 Panorama Geral do Hospital e da manutenção 
 
2. Referencial Teórico: Especificidades da Área de Manutenção 
 
2.1 Relacionando a Teoria e a Prática 
2.2 Tipos de manutenção operacional 
2.3 Estruturação de um programa de manutenção 
2.4 Organização de um programa de manutenção 
2.5 A Manutenção Preventiva 
2.6 Manutenção Zero Defeitos 
2.7 Etapas 
 2.8 Do programa de ação corretiva para a preventiva 
2.9 Detalhes da Manutenção Preventiva 
 
3. Metodologia 
 
4. Resultados da Pesquisa 
 
4.1Exemplos empíricos (Visitas aos Hospitais) 
4.2 Análise Situacional do Setor de Manutenção do Hospital Universitário 
 
5. Considerações Finais 
 
6. Bibliografia 
 
 
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1. Introdução 
 
O seguinte trabalho é resultado de um projeto feito para o Programa de Extensão de 
Serviços à Comunidade (PESC), dirigido pela Profª. Dra Rosa Maria Fischer, destinado 
principalmente aos alunos da graduação da Faculdade de Economia, Administração e 
Contabilidade da Universidade de São Paulo. Este conta com a coordenação do Centro de 
Empreendedorismo Social e Administração em Terceiro Setor (CEATS). O “Programa tem 
como principais objetivos propiciar oportunidades para os alunos compartilharem com a 
sociedade os conhecimentos adquiridos, e desenvolver nos alunos a visão estratégica e 
empreendedora para a atuação social”. (www.ceats.org.br/pesc). 
A escolha do Hospital Universitário como foco de atuação do projeto ocorreu 
devido ao conhecimento das dificuldades que fazem parte do cotidiano desta organização 
aliado à falta de investimentos pela melhoria dos mesmos, fator que incentivou o “espírito” 
do grupo em relação ao seu compromisso para com a sociedade, motivando os mesmos 
para aproveitar a oportunidade proporcionada pelo PESC para tentar contribuir com o 
Hospital. Além disso, esta instituição tem grande importância diante da região do Butantã, 
atendendo toda a comunidade do bairro, que inclui a favela São Remo e a própria 
comunidade universitária da USP. Portanto, o Hospital se torna um importante agente 
social para a maioria dos indivíduos que tem acesso a ele, já que muitas vezes, este é a 
única opção para muitas destas pessoas, devido, principalmente a fatores socioeconômicos. 
A proposta do Projeto H.U. foi a de atuar sobre a área de Manutenção do Hospital 
Universitário, fazendo um diagnóstico do mesmo através de uma pesquisa bibliográfica e 
de campo sobre o assunto, além de criar uma proposta para elevar os atuais processos da 
área para um nível preventivo, que em longo prazo, pode se mostrar mais eficaz e com um 
custo menor para a Instituição. 
 Deste modo, após um levantamento teórico sobre manutenção preventiva e sobre 
processos de qualidade na área, por meio de bibliografias e benchmarking’s, realizou-se 
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uma pesquisa de campo para levantar em detalhes as falhas na política vigente no setor de 
manutenção desenvolvida no Hospital. Considerando que este setor é chave fundamental 
para o andamento dos serviços destinados à saúde, ligada a sua segurança, e que tem 
impacto direto aos pacientes, médicos e demais funcionários, o grupo chegou a um 
consenso com a superintendência que seria crucial para o Hospital estabelecer, para um 
longo horizonte temporal, a melhoria da qualidade e da organização do setor, possibilitando 
depois, a ocorrência de esforços com o objetivo de implantar a manutenção preventiva. 
Deste modo, atingindo-se uma melhor qualidade do trabalho para os funcionários 
envolvidos e, conseqüentemente, a melhora nos processos gerais de todo o Hospital que 
refletiriam no atendimento aos pacientes. 
 
1.1 Histórico do Projeto H.U. 
O projeto tinha inicialmente uma proposta de atuar no fluxo de pacientes do Hospital 
Universitário, proposta essa advinda do tutor, Professor Sergio Gozzi. A partir disso, o 
grupo entrou em contato com a administração do H.U., especificamente com a assessora da 
superintendência, Dra. Ana Lucia Sasaki, que apresentou um panorama do Hospital e 
relatou as dificuldades do mesmo. Em reunião com o grupo, a Doutora colocou atenção 
maior na área de Manutenção do Hospital, que, segundo ela, necessitava de uma maior 
organização (diagnóstico para os setores, cronograma para suas atividades e falta de 
manutenção preventiva). Deste modo, ela solicitou se poderíamos atuar na área de 
Manutenção devido a sua maior urgência, o que foi aceito de imediato pelo grupo. 
Deste modo, modificamos a área inicialmente pensada e logo começamos a visitar as 
áreas do departamento de manutenção do H.U. O intuito inicial estabelecido para o projeto 
foi de realizar um diagnóstico específico e preciso das dificuldades do departamento de 
Manutenção, seguido de um projeto de conscientização dos funcionários sobre a 
importância da política de manutenção preventiva e, por fim, a implantação do programa de 
Manutenção preventiva. Para isso foi estabelecido um cronograma inicial que continha o 
período estimado para cada etapa. 
 
 
 
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Cronograma estabelecido inicialmente. 
 
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1
2
3
4
 
Legenda: 
1) Diagnóstico 
2) Conscientização 
3) Manutenção Preventiva 
4) Feedback 
 
Entretanto, no desenvolvimento do projeto o grupo deparou-se com um ambiente que 
não proporcionava total eficiência e eficácia do setor, fato que se ilustrou pelo número de 
solicitações atrasadas em quase todas as áreas da manutenção. Deste modo, era preciso 
inicialmente canalizar os esforços para reestruturar o departamento, colocando as atividades 
da manutenção em ordem, para só depois pensar em atividades de prevenção. Deste modo, 
o cronograma estabelecido no inicio do projeto sofreu inúmeras mudanças para se adequaràs dificuldades encontradas pelo grupo ao longo do projeto. 
 
1.2 Panorama Geral do Hospital e da manutenção 
O Hospital Universitário, localizado no campus da capital da Universidade de São 
Paulo, tem por finalidade promover o ensino, a pesquisa e a extensão de serviços à 
comunidade, a partir do desenvolvimento de atividades assistenciais de prevenção e 
tratamento de doença, bem como de proteção e recuperação da saúde, além de estimular e 
promover o ensino e a pesquisa, servindo-lhes de campo de atividades e desenvolvimento e 
colaborar com as instituições de ensino no desenvolvimento de tecnologias assistenciais, 
educativas e operacionais. Ë de responsabilidade administrativa do HU suas instalações, 
equipamentos, valores e demais recursos ou bens que lhe sejam destinados. 
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O Hospital conta com os departamentos de emergência, ambulatorial e internação, 
além disso, tem quatro clínicas: médica, cirúrgica, obstétrica e pediatria. Sendo um hospital 
regionalizado atende toda a região do Distrito de Saúde do Butantã, contando com 250 
leitos. Atualmente, o Hospital Universitário da USP, por sua condição de instituição 
pública, e por depender unicamente de verbas do Sistema Único de Saúde (8% de sua 
arrecadação) e da própria Universidade de São Paulo (92% de sua arrecadação), tem que 
impor uma limitação ao seu encaminhamento de verbas, que é canalizado principalmente 
para a remuneração dos médicos e para gastos com os pacientes (remédios, equipamentos 
tecnológicos de tratamentos, etc). Neste contexto, há uma restrição de recursos para as 
áreas “secundárias” na ordem de prioridades da entidade, como por exemplo, o 
departamento de manutenção. 
A estrutura organizacional e hierárquica do Hospital em relação à Manutenção é: 
Conselho Deliberativo, Superintendente, Assessoria Técnico-Administrativa, Engenheiro 
chefe da Manutenção, Técnico administrativo e Funcionários da manutenção. O setor está 
dividido entre sete áreas: Gasometria, Eletrônica, Elétrica, Hidromecânica, Caldeiras, 
Edificações e Marcenaria. O engenheiro chefe, o Sr. Valter, é a pessoa responsável pelo 
departamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Organograma atual da área de Manutenção do Hospital Universitário 
(USP) 
 
 
24 horas – Área de funcionamento vital, com atividades constantes, 24 horas todos os dias. 
 
2. Referencial Teórico: Especificidades da Área de Manutenção 
 
2.1 Relacionando a Teoria e a Prática 
 A partir das bibliografias encontradas, foi possível descrever a parte normativa da 
Manutenção, suas respectivas atribuições e responsabilidades. No entanto, no decorrer do 
texto serão feitas ressalvas quanto à viabilidade e a real situação para o H.U. com suas 
especificidades. 
O Hospital é uma complexa Instituição que deve estar apta a trabalhar 
continuamente. A equipe de serviço de manutenção depende da complexidade da 
Superintendência 
Diretor 
Administrativo 
Engenheiro 
Chefe 
(Valter) 
Hidráulica
/Mecânica 
- 10 func. 
24 horas 
 
Edificações 
- 7 func. 
Caldeiras 
- 6 func. 
24horas 
Eletrônica 
- 4 func. 
Marcenaria 
- 5 func. 
Elétrica 
- 13 func. 
24 horas 
Gasometria 
 
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Instituição e da sua magnitude para realizar seus serviços. Dentre suas funções está a 
segurança hospitalar e seu serviço está relacionado à eficiência operacional. 
Por isso a previsão e detecção de falhas ou defeitos coíbem interrupções e gastos 
desnecessários, permitindo adequado funcionamento da Instituição, o que reflete no 
atendimento fornecido aos pacientes que dependem do adequado funcionamento das 
instalações e equipamentos para terem bom atendimento e tratamento. 
As mudanças e evoluções tecnológicas dos últimos anos na área de saúde fizeram da 
gestão tecnológica dos equipamentos e instalações assumir cada vez mais importância 
diante dos problemas enfrentados por estas Instituições para preservação de seus ativos 
operacionais, com qualidade, segurança, disponibilidade e custos compatíveis. Por 
exemplo, o Ministério da Saúde, através da Portaria 3523, estabelece que todos os sistemas 
de climatização devem estar em condições adequadas de limpeza, manutenção, operação e 
controle, exigindo verificações e limpezas periódicas nos componentes tais como: bandejas, 
serpentinas, umidificadores, ventiladores, filtros e dutos. 
A mesma portaria estabelece que os responsáveis pelos sistemas de climatização, 
devem implantar e manter um Plano de Manutenção, Operação e Controle (PMOC), 
contendo a descrição das atividades a serem desenvolvidas, a periodicidade das mesmas e 
as recomendações a serem adotadas em situações de falha dos equipamentos. Os 
responsáveis técnicos devem ainda garantir a aplicação do Plano de Manutenção por 
intermédio da execução contínua deste serviço, manter disponível o registro da execução 
dos procedimentos estabelecidos no Plano e divulgar os procedimentos e resultados das 
atividades de manutenção, operação e controle. 
A definição mais especifica e operacional para a Manutenção consiste no conjunto 
de ações que permitem manter ou restabelecer um bem a um estado específico ou, ainda, 
assegurar um determinado serviço. 
 Segundo Karman (1994), a manutenção deve iniciar seu planejamento desde a fase 
inicial da construção, no projeto arquitetônico, pois no dia-a-dia a manutenção operacional 
está relacionada com os resultados da manutenção preditiva que é antecipativa e previne 
descontinuidades nos serviços já que precede a manutenção operacional e predetermina sua 
atuação nas diferentes áreas da Instituição, ou seja, a manutenção preditiva ocorre na 
programação arquitetônica. No entanto, como o H.U. é um hospital que já passou pela fase 
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de planejamento arquitetônico inicial, a manutenção preditiva não está no escopo do 
trabalho. 
 
2.2 Tipos de manutenção operacional 
A manutenção operacional compreende as manutenções, de acordo com Karman 
(1994): 
 
⇒ Administrativa: ligada à administração do hospital, faz projeções e avaliações, com 
planejamento abrangente e, desse modo, orienta a manutenção preventiva e 
corretiva. 
 
⇒ Preventiva: consiste em ações e providencias antes dos problemas surgirem, 
evitando-os. Requer vigilância e programação, e quanto melhor seu desempenho 
que depende de um serviço estruturado, atuante e apoiado pelas administrações 
superiores, menores são as ocorrências de panes. Também contem a manutenção de 
rotina, a qual é programada e continua, e a manutenção preventiva condicionada que 
utiliza melhores tecnologias e possibilita um diagnostico mais preciso. 
 
⇒ Corretiva: uma das etapas que trata de reparos e consertos. É mais onerosa e 
prevalece na deficiência dos outros tipos de manutenção. 
 
 
 Apesar disso, é possível aplicar uma série de métodos que permitem diminuir as 
conseqüências, a saber: 
- Análise de Falha, para destacar as máquinas críticas. 
- Instalação de elementos redundantes 
-Utilização de tecnologias confiáveis e métodos de diagnostico dos 
problemas 
- Busca de métodos de vigilância melhor adaptados aos pontos críticos, etc. 
 
⇒ Vigilante: cuida de emergências usuais. 
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Conforme foi identificado, o H.U. ainda se encontra majoritariamente intensificado 
na manutenção corretiva, que toma o maior tempo de suas atividades diárias, ou seja, os 
serviços executados são feitos a partir das solicitações, como por exemplo, para reparo 
e conserto de equipamentos, troca de materiais, etc. A manutenção preventiva se 
encontra em estágio inicial e ainda não tem uma rotina ideal nos setores. Já foi 
repassada aos setores da Manutenção a periodicidade especifica das respectivas 
averiguaçõese serviços com check-list da manutenção preventiva, diária, semanal e 
mensal. Mas conforme as limitações relatadas, o ideal estágio para a manutenção ainda 
não foi atingido 
 
2.3 Estruturação de um programa de manutenção 
Para se estruturar um programa de manutenção é necessário o levantamento e avaliação 
de dados e elementos. Resumidamente: 
• Cadastro do patrimônio: edifícios, instalações, benfeitorias, externos, outros 
• Cadastro do equipamento: nome, função, características, localização, instruções e 
recomendações, estoque mínimo, aquisições, vida útil, pecas vitais, etiquetagem de 
equipamentos, medidas de segurança, outros. 
 
2.4 Organização de um programa de manutenção 
 Estrutura-se da seguinte forma, com os requisitos descriminados: 
 
• Organização geral, a cargo da manutenção administrativa: 
¾ Define o sistema de organização pretendido. 
¾ Detalha programa de manutenção, conservação, substituição e reparos. 
¾ Cadastra pessoal. 
¾ Subscreve áreas de trabalho especificas de cada funcionário, define 
responsabilidades por defeitos, quebras, etc. 
¾ Define necessidades e tipos de conservação. 
¾ Freqüência de inspeção. 
¾ Fornece instruções referentes ao uso, funcionamento, etc. 
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¾ Registra e controla solicitações, 
¾ Levanta dados. 
¾ Avalia dispêndios, etc. 
 
• Elaboração de normas, rotinas e treinamento da equipe. 
 
• Oficinas, em número adequado, dimensões e especializações adequadas. Deve-se 
atentar para que a manutenção não se torne uma fabrica de móveis, aparelhos e 
peças, e para tanto, é necessário dar cobertura à indispensável conservação das 
instalações, preservação do patrimônio e operacionalização da Instituição a 
contento. 
 
• Arquivo com: 
¾ Mapoteca 
¾ Catálogos de equipamentos e de aparelhos 
¾ Relação de aparelhos e ferramentas 
¾ Biblioteca técnica 
¾ Cadastro de estoques de peças de reposição 
¾ Normas, rotinas e instruções de uso. 
¾ Cadastros de fabricantes, fornecedores, firmas de manutenção, mão-de-obra 
especializada. 
¾ Cadastro de hospitais, de cursos de formação, etc. 
 
Da forma como está colocada na bibliografia anteriormente citada (Karman, 1994) 
sobre a organização de um programa de manutenção, a administração da manutenção fica 
encarregada de muitos serviços e normatizações, o que conseqüentemente pode criar grande 
centralismo, prejudicial ao andamento das atividades. Dessa maneira, deve ser avaliada pela 
administração a viabilidade de executar todos esses atributos e a possibilidade de delegar 
outras aos setores especificamente. 
Ainda é necessário salientar que a Engenharia da Manutenção deve reunir o conjunto de 
ações para corrigir as deficiências e tomar como sua responsabilidade esse 
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encaminhamento para os envolvidos na execução das modificações: funcionários da 
manutenção, coordenadores gerais, superintendência e demais. 
 
2.5 A Manutenção Preventiva 
 Para se chegar à Manutenção Preventiva é necessário ter ações para reduzir os 
defeitos, pode-se adotar manutenção zero defeitos, que tem como necessidades para sua 
efetivação: 
1. Qualidade da mão-de-obra 
2. Qualidade do serviço 
3. Auditoria de qualidade 
4. Programa de ação corretiva 
 
A qualidade, ou melhor, o grau em que o serviço ou produto satisfaz às 
necessidades e exigências do usuário, precisa ser uma busca constante para um melhor 
trabalho, o qual é feito pelo trabalhador e com o envolvimento de todos os funcionários. 
 
Na mão-de-obra, a qualidade depende: 
- da definição de um perfil necessário para cada funcionário, mas que não acarrete 
na perda de suas características individuais, e sim que sirva como uma forma 
agradável de sintonizar as atividades; 
- da seleção adequada; 
- de treinamento operacional e conscientização da filosofia Zero Defeitos 
- de acompanhamento do desempenho e do aperfeiçoamento oferecido 
 
 A educação, em especial o treinamento e o desenvolvimento, tem que ser 
compreendida como investimento rentável que retorna resultados e constroem interesse, 
ousadia e consciência, na integração teoria com a prática, pois são as pessoas que definirão 
o futuro da organização. No entanto deve se tomar o cuidado do “treinar por treinar”, mas 
sim, para ser uma ação aos que se interessam em crescer e fazer crescer a organização, com 
engajamento para com os objetivos estratégicos, e que seja para aqueles que se 
comprometem e que compartilham seus conhecimentos com os demais. A organização 
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pode criar uma estrutura central de apoio à qualidade, priorizando as ações, necessidades 
etc. 
Um outro aspecto que talvez possa auxiliar consiste na melhor divulgação do perfil 
almejado dos funcionários e das oportunidades no mercado de cursos e especializações, 
descrevendo os ganhos obtidos, tanto na melhoria da qualidade do trabalho quanto 
financeira ao trabalhador, e, assim, incentivando-os ao aperfeiçoamento. Além disso, o 
Hospital deveria apoiar mais as solicitações dos funcionários, quanto aos pedidos de cursos 
já especificados. 
Os impactos do triangulo vontade–educação–treinamento, conforme Mirshawka 
(1987) geram resultados às pessoas diretamente envolvidas, na qualidade do serviço e do 
trabalho e, conseqüentemente, à organização que no caso é o H.U., o qual depende do 
adequado funcionamento dos equipamentos, aparelhos e instalações para poder exercer 
suas atividades corretamente, refletindo assim, no atendimento fornecido à sociedade como 
um todo, que utiliza os serviços do Hospital, para que receba um serviço satisfatório e 
cidadão. Uma intrincada estrutura de dependências e responsabilidades. 
 Inserido no tema da mão-de-obra, Karman (1994) analisa as principais vantagens e 
desvantagens sobre o processo de manutenção por funcionários próprios ou por terceiros: 
 
-Manutenção por pessoal próprio: 
Vantagens: disponibilidade continua de pessoal, flexibilidade, familiaridade. 
Desvantagens: necessidade de equipe diversificada, possível falta ou ociosidade de 
pessoal, falta de especialização, eventual congestionamento de serviços. 
- Manutenção por terceiros: 
Vantagens: evita formação de equipes próprias grandes e diversificadas, solução em 
caso de acumulo de serviços, maior eficácia e flexibilidade, transferência de 
responsabilidade. 
Desvantagens: presença de pessoal desconhecido, carência de vínculos, 
rotatividade, dispêndio com treinamento. 
- Manutenção por equipe mista: segundo o autor esta opção é preferível, em que os 
serviços rotineiros são atribuições do pessoal próprio e serviços específicos ou 
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especializados de terceiros, em que os casos são bem definidos, de complementação 
e que não interfiram muito no desempenho da instituição. 
 
No caso do H.U. todos os funcionários da manutenção são próprios. 
 
Informatização 
A importância dos Sistemas Informatizados de Manutenção tem sido cada vez 
maior, já que esta tem o objetivo de dar suporte às atividades de planejamento, 
programação e controle de manutenção, que são hoje indispensáveis nas Instituições de 
saúde. Estas ferramentas proporcionam gerenciamento adequado da execução e da 
documentação necessária para a correta manutenção dos equipamentos e mantém as 
Instituições preparadas para auditorias e fiscalizações. 
A utilização das técnicas de planejamento, organização e controle, fornecidas pela 
Engenharia de Manutenção, proporciona aumento da vida útil dos equipamentos, 
diminuição de gastos com peças, aumento do tempo médio entre falhas (MTBF), 
diminuição do tempo médio para reparo (MTTR) e formação de histórico de manutenção 
técnico e econômico estruturado. 
O gerenciamento adequado do parque de equipamentos das instituições de saúde 
deve estarcompatível com a importância e responsabilidade dos Hospitais como 
organizações de preservação da vida. 
 Sabendo que o ideal da manutenção, nessa breve teorização não é reparar e deixar 
como antigamente, mas sim reparar e deixar melhor do que era quando novo, procurando 
fazer certo da primeira vez. O que acarreta na prevenção que oferece maior confiabilidade 
na prestação de serviços e na produção. Para tanto é necessária a pesquisa de origem, ou 
seja, ao invés de analisar os efeitos é necessário analisar as causas, investigando-as. Desse 
modo a manutenção deve visar a correção da origem do problema, através, por exemplo, de 
listas de possibilidades, do diagrama de Ishikawa como a ferramenta de análise denominada 
“Espinha de peixe”. 
 
Dessa maneira, a prevenção significa: 
-atitude permanente voltada para a prevenção 
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-pessoal com experiência e conhecimento no produto e no processo 
-análise dos dados estatísticos 
-acompanhamento das ações corretivas 
 
2.6 Manutenção Zero Defeitos 
 O programa de melhoria da qualidade, dentro do conceito de Zero Defeitos, de 
Mirshawka (1987), tem que caminhar para a ausência de falhas e defeitos (os quais tem 
causas que precisam ser encontrados e não culpados), sendo visível e produzida ao se 
controlar o processo. 
A correção dos erros /defeitos deve ser feita pelo próprio gerador dos mesmos, com 
o intuito de melhorar o bem-estar, reduzir ineficiências, etc., para que assim seja possível 
colocar a manutenção preventiva dentro dos parâmetros ideais. 
Algumas ferramentas para controle, apresentadas por Fernandes M. A., estão 
centradas nas horas trabalhadas pela equipe de manutenção, nos tipos de manutenção 
praticados, nas áreas e setores envolvidos e nos tempos indisponíveis dos equipamentos. As 
ferramentas são montadas a partir do registro de todas as ocorrências de manutenção 
atendidas pela equipe de manutenção, onde são identificados os equipamentos objetos da 
manutenção, são identificados os tipos de manutenção, sejam eles corretivos ou 
preventivos, são identificadas as causas das falhas, no caso das manutenções corretivas, e 
são registrados os tempos de atendimento da equipe, desde o início da parada do 
equipamento até o retorno à produção. Deste modo, obtem-se indicadores de desempenho 
da equipe, medido o sucesso das políticas de manutenção. Um melhor detalhamento de 
como realizar os registros está no Site: http://www.astrein.com.br/artigo08.pdf 
O programa de Mirshawka (1987) é apresentado em 14 passos, observando-se que 
será mais bem executada e produtiva com a democratização das ações e informações e a 
conscientização dos funcionários que estarão envolvidos no processo. 
Nesse aspecto a experiência do Hospital do Servidor Público Municipal de 
organizar reuniões periódicas entre os setores e os respectivos Coordenadores, e, também, 
da Superintendência ou Assessoria com a Engenheira, são bons exemplos a serem seguidos. 
Além disso, deve-se atentar que esse é apenas um modelo, servindo então de 
norteador para eventuais ações. 
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2.7 Etapas 
 
Æ Passo 1: Participação 
 Com a devida conscientização e concordância dessa política, e o mais importante, a 
sua efetiva aplicação, iniciando do corpo gerencial. 
 Desse modo, a superintendência do Hospital tem que estar em concordância com o 
objetivo de modificar o paradigma atual e investir em melhorias na manutenção do 
Hospital, conforme as necessidades delimitadas entre eles para alcançar a manutenção 
preventiva e a melhoria da qualidade. 
 
Æ Passo 2: Equipe de melhoria de qualidade 
 Estabelecer o programa de melhoria de qualidade, conduzindo as etapas e atividade 
para sua implantação. 
 O Hospital pode ter uma equipe que se encarregará de organizar e monitorar as 
modificações, pessoas de fora da Instituição ou um grupo formado entre os próprios 
funcionários do H.U., com representantes. 
 
Æ Passo 3: Consciência da qualidade 
 Com o objetivo de estabelecer um método para elevar o sentido de responsabilidade 
em todo o pessoal da organização sobre a necessidade de trabalhar de acordo com as 
especificações, reduzindo gastos das operações, mantendo elevada a reputação de qualidade 
dos produtos e serviços oferecidos. 
 Com a confirmação dos novos objetivos que irão nortear o trabalho da manutenção, 
o Hospital como um todo será informado dos esforços que irão ser empreendidos e 
eventuais incômodos que possam ocorrer, mas que todos possam ajudar nas mudanças que 
visam a qualidade e a redução de custos, no caso específico para a manutenção, como: 
melhor conservação das instalações, dos equipamentos, aparelhos, redução de uso de água, 
luz, etc. 
 
Æ Passo 4: Medida da qualidade 
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 Preparação de informações e dados atuais sobre as não-conformidades identificadas, 
de uma forma que permita uma objetiva avaliação e ação corretiva, definindo parâmetros 
necessários para a avaliação. 
 Cada setor da manutenção, então,. avalia suas necessidades, falhas, etc. tanto 
internas quanto externas específicos no Hospital, ou seja, internas como por exemplo, falta 
de materiais, funcionários, etc e externas como locais que necessitam de reformas e 
aperfeiçoamentos para se chegar a um padrão melhor de qualidade no Hospital. 
Conseqüentemente, pode-se levantar e mensurar os dados estatisticamente, e assim 
visualizar a situação atual da manutenção e os objetivos que podem ser viáveis. 
 
Æ Passo 5: Custo da qualidade 
 A partir da definição dos itens de que consta o custo da qualidade, apresentar os 
resultados para utilizações como ferramenta gerencial. 
 Do tópico anterior são avaliados os custos e desembolsos que estarão envolvidos 
para a melhoria, para que desse modo seja possível a confirmação e o aval da 
Administração Superior do Hospital, em concordância quanto aos gastos envolvidos no 
orçamento. 
 
Æ Passo 6: Ação corretiva 
 Para prover um método sistemático para resolver definitivamente os problemas que 
se encontram na aplicação dos passos anteriores. 
Nesse estágio se encontra a parte mais trabalhosa e custosa ao Hospital, porque 
muitas obras podem ser iniciadas para se alcançar a padrão almejado. Já que serão 
empreendidos esforços, que irão aumentar mais execuções do que solicitações de serviços, 
como exemplo das estatísticas do HSPM. Para tanto, novos funcionários precisam ser 
previamente contratados e esclarecidos, além de mais matérias e ferramentas delimitadas 
pelos funcionários. 
 
Æ Passo 7: Planejamento do zero defeitos. 
 Com a meta de estabelecer uma equipe para Zero Defeitos, para examinar as 
atividades que devem ser conduzidas para o lançamento do programa, sendo que essa 
 19 
ferramenta será pouco custosa quando completamente suportada. Desse modo, inicia-se o 
planejamento da manutenção preventiva. A seguir passos importantes para o planejamento 
do programa. 
a. Explanação e aprofundamento do conceito e do programa para todo o pessoal. 
b. Determinar o material necessário e programar sua preparação. 
c. Decidir o método para lançar o programa que melhor se adapte ao ambiente 
cultural da organização. 
d. Definir os pontos e parâmetros que serão considerados no programa. 
e. Definir uma política de reconhecimento. 
f. Estabelecer um plano de revisão do programa. 
 
Æ Passo 8: Treinamento de Supervisores e dos funcionários 
 Definir o treinamento de que os supervisores necessitam, com a finalidade de obter 
a participação deles no programa. O treinamento inclui: 
- Revisão da política de qualidade da organização 
- Revisão dos métodos de implantação das funções que envolvem qualidade 
- Principais medidas de qualidade 
- Filosofia Zero Defeitos e seus objetivos- O que se espera de seus supervisores ou representantes. 
 
 
Æ Passo 9: O dia Zero Defeitos 
 Para criar um evento com a participação de todos os funcionários, que marque o 
inicio do programa e transmita a mensagem de que se espera modificações, ou seja, “nova 
atitude”. Inaugura-se a preventiva. 
 
Æ Passo 10: Estabelecimento de metas 
 Fazer com que, através da participação ativa dos grupos, o próprio pessoal 
estabeleça metas e objetivos de melhoramento, apresentando sugestões, as quais devem ser 
analisadas, respondidas e, se válidas, implantadas. 
 20 
Como no caso do H.U. parte do programa de check-list também já existe, o estágio 
está mais avançado, e cabe agora, melhorar e especificar os serviços, talvez em equipes, 
como no HSPM, onde existe uma equipe de preventiva e outra de corretiva, que com o 
tempo se adaptam em numero e pessoas por eles concordados. É bom lembrar que é vital 
nessa etapa a continuidade das reuniões entre os funcionários e sua interação para a 
colocação de objetivos, divergências, etc. 
 
Æ Passo 11: Extinção das causas de erros 
 Os membros dos grupos de Zero Defeitos devem ser incentivados a analisar as 
causas dos problemas e propor soluções, na continuação do programa. 
 
Æ Passo 12: Reconhecimento 
 Identificar os funcionários e os grupos que trabalham em beneficio do programa e 
os resultados mais relevantes alcançados, o que se torna um fator estimulante. 
 
Æ Passo13: Conselhos de qualidade 
 Participar de associações, seminários, eventos da área de qualidade. A troca de 
experiência profissional enriquece o programa. 
 
Æ Passo 14: Continuo aprimoramento e Reavaliação 
 Com o objetivo, principalmente, de enfatizar que o programa de melhoria da 
qualidade não termina nunca, pois sempre é possível estabelecer novas metas e desafios. 
Além disso, reavaliar o andamento da manutenção, mensurando os avanços com a 
manutenção preventiva e a qualidade no trabalho. 
 
 Resumidamente, o que se busca nos passos é, a partir da participação de todos os 
funcionários e a concordância entre eles da necessidade de aperfeiçoamento e, 
conseqüentemente, mudanças no serviço, formar equipes encarregadas da organização, 
coletando dados das necessidades e seu respectivo orçamento. Em seguida, iniciar a ação 
corretiva e o treinamento / aperfeiçoamento profissional dos funcionários. Após o passo de 
sanar e corrigir os principais defeitos, inaugurar a Ação Zero Defeitos para encaminhar a 
 21 
manutenção preventiva, extinguindo as causas dos erros. Com o prosseguimento das 
atividades haverá o reconhecimento dos funcionários a partir do Conselho de Qualidade, 
seguindo a rotina de aprimorar e reformular as atividades. 
 Essa forma de trabalho busca um melhor ambiente de trabalho para todos os 
envolvidos, tanto os diretos quanto os indiretos e cria oportunidades de desenvolvimento e 
aperfeiçoamento técnico dos colaboradores para qualidade, incentivando-os de forma 
continua também para o trabalho em equipe e a atuação de forma participativa. Esses 
aspectos também cabem aos fornecedores e prestadores de serviços (in) diretos, já que são 
considerados como parte comum nos objetivos. 
Estabelecer um sistema adequado de indicadores da qualidade, com visibilidade e 
transparência, trabalhando de forma preventiva para se evitar custos de falhas internas e 
externas e com o envolvimento adequado para eliminar a ocorrência de problemas 
conhecidos e o aparecimento de novos. Necessita-se então, avaliar os processos e os 
sistemas, feedback das satisfações, e para tanto é fundamental uma adequada comunicação. 
 Dessa maneira, com as diretrizes e conceitos compreendidos é possível à 
formulação dos documentos que serão base para a implantação do Controle Total da 
Qualidade, (contra as formas de negligenciar as causas que continuam a gerar problemas 
desnecessários e terminar com um estado inercial de estruturas tradicionais), com a Missão 
da Qualidade (quando necessária), com amplo envolvimento para estabelecer metas 
conjuntas, e da Política de Qualidade, a qual pode ser feita da seguinte forma: 
- com a colocação dos objetivos da qualidade 
- avaliação das necessidades do cliente / solicitante 
- colocação de metas de longo prazo 
- reconhecimento de melhoria constante 
-reconhecimento de que os objetivos da qualidade representam uma 
responsabilidade assumida e cooperada. 
 
Essa é uma forma de gerenciar inteligentemente e exige, resumidamente: 
 *Definição do processo e sua compreensão 
 *Medidas do empenho do processo 
 *Coleta de dados / informações 
 22 
 *Ação corretiva 
 
Dessa maneira, a Administração Preventiva é compreendida como a manipulação de 
elementos no ambiente de trabalho para permitir um resultado previsto satisfatório, que não 
ocorrerá sem essa intervenção. 
 
 2.8 Do programa de ação corretiva para a preventiva 
 Para a remoção de erros da manutenção é necessário: preparar procedimentos do 
mesmo e criar grupos que analisem os principais problemas da manutenção e apresentem 
soluções. No entanto essa postura precisa ser substituída pela manutenção planejada, que 
exige dos responsáveis a consciência de sua importância nos processos. Dessa manutenção 
planejada com vistas no futuro e na ampliação das atividades de Prevenção e Inspeção é 
preciso levar as questões dos avanços tecnológicos, buscar uma melhor integração com os 
fornecedores e com os outros setores envolvidos e principalmente entre os próprios setores 
ou departamentos de Manutenção, com a possibilidade de transferência de atividades sem 
rígidas separações, procurando encontrar formas para uma intensiva integração e trocas de 
informações. 
 De modo geral a manutenção está colocada em três grupos básicos: 
• Manutenção de campo: dividida geograficamente de forma estratégica, de acordo 
com as necessidades, visando um atendimento emergencial e a execução da 
manutenção planejada. 
• Oficina de manutenção: apoio aos plantões, para resolver consertos demorados, 
reformas e confecções. 
• Administração de manutenção: equipe de apoio para elaboração de sistema de 
apoio, planejamento de prevenção, avaliação, etc. 
 
2.9 Detalhes da Manutenção Preventiva 
A manutenção preventiva começa com pequenos instrumentos indicadores e 
analisadores do que está ocorrendo e necessita que a equipe conheça sua área de trabalho e 
suas maquinas, as quais devem ter uma ficha de referência que inclui as principais 
características e o histórico de falhas. Também é prudente comprar desde o inicio materiais 
 23 
de qualidade. Geralmente se tem uma equipe de inspeção, de manutenção básica (rotina) e 
uma estrutura de planejamento forte, conforme exemplo do HSPM. 
Para a Manutenção Preventiva são necessários os trabalhos de: 
- preparar plano de avaliações 
- definir pontos 
- reunir as informações 
- fazer o diagnóstico 
- planificar consertos 
- exercer os procedimentos segundo o plano definido. 
 
Por meio da manutenção preventiva é possível agir contra desperdícios e uma 
campanha de conscientização para os usuários também é uma boa medida a ser adotada. A 
seguir alguns exemplos de desperdícios para que sejam revistos e sanados. (Karman, 1994). 
• Torneiras, chuveiros, registros, válvulas, mangueiras e encanamentos por 
gotejamento ou vazamentos. 
• Aparelhos, equipamentos, barriletes e bombas idem. 
• Válvula de descarga disparada, deita no esgoto de água, por unidade de tempo, da 
ordem de 1,9 l/s. 
• Mangueira largada esguichando. 
• Destilador e outros aparelhos recorrem a fluxo continuo de água como meio de 
condensação. 
• Bolsões de ar e golpe de aríete em rede de água quente por falta de instalação de 
eliminador de ar.• Hemodiálise, por osmose reversa, descarta toda a sua água, sem preocupação de 
outra destilação que não o esgoto. 
• Lavagem de roupa pode reduzir o consumo médio de água, de 40l por quilo de 
roupa para 25l ou menos, quando recorre a técnicas e pH corretos, a produtos 
químicos modernos do tipo Oxigenol e Clorial. 
• Lavagem de reservatório - seu esvaziamento alija pelo ladrão milhares de litros de 
água potável, desperdício sanado se houver planejamento de fechamento do registro 
e consumação previa do total da água, inclusive utilização da reserva de incêndio. 
 24 
• Taxa de esgoto é cobrado em base ao volume de água consumido, qualquer 
desperdício de água, alem de seu custo, acarreta aumento da taxa de esgoto a pagar. 
• Água destilada, quando armazenada por período superior a 4 horas, é descartada, 
sem ser reaproveitada como água limpa. 
• Água de torre de arrefecimento, de hidroterapia e de piscina e outros ao invés de ser 
descartada no esgoto poderiam ser reaproveitadas: reservatório privativo para 
alimentação de vasos sanitários, irrigação de jardins, lavagem de pátios, calcadas, 
etc. 
• Água de chuva e outros, idem. 
• Caixa de água enterrada, percolando por inadequada impermeabilização, fissura e 
outros. 
• Intervalos inadequados de acionamento e duração de descarga de fundo de caldeira, 
por falta de analise físico-quimica da água; descarga sem reaproveitamento de suas 
calorias. 
• Condensado (em elevado volume), quimicamente tratado, com seu alto conteúdo 
calórico, é habitualmente, total ou parcialmente, desprezado no esgoto, por falta de 
adequado sistema de retorno à caldeira ou por falta de destilação alternativa, como 
reaproveitamento em lavanderia, cozinha, trocadores de calor e outros. O descarte 
de condensado de calandra e de secadora, em ralo de lavanderia e o de caldeirões, 
básculas e estufas, em dreno de cozinha, apresenta a desvantagem adicional de 
aquecimento dos respectivos ambientes. 
• Golpe de aríete, em rede de vapor, devido à inadequada ou inexistente drenagem de 
condensado das linhas de alimentação. 
• Vapor fluente (de expansão direta) muitas vezes é utilizado em máquina de lavar 
roupa, ao invés de água quente, acarretando prejuízo à caldeira e à roupa ( em caso 
de incidência direta) 
• Perda de vapor saturado: em autoclaves de esterilização por inadequada manutenção 
de purgador termostático e de gacheta; em válvula de segurança e estações 
redutoras, por falta de regulagem e outros. 
• Perda de vapor em linhas de distribuição, válvulas, registros, barrilete, juntas, 
conexões e outros em decorrência de deficiente conservação e controle. 
 25 
• Desperdício de vapor através de “by-pass” por falta de manutenção de purgador. 
• Perda de calorias em trocadores de calor, em encanamentos, tanque de condensado, 
reservatório de água quente e outros por inadequado isolamento térmico. 
• Caldeira alimentada com água a 80°C ao invés de 20°C, resulta em ganho de 
60kcal/kgde vapor, que proporciona uma economia de óleo combustível de 
aproximadamente 10,3%. 
• Cada 5°C de aumento na temperatura da água de alimentação da caldeira economiza 
1% de combustível. 
• Vapor saturado à pressão de 8 kgf/cm2 em vaso de pressão de 1000 litros, sem 
isolamento térmico, representa perda de aproximadamente 100kg de vapor por hora 
• Tubulação de duas polegadas de diâmetro, quando desprovida de isolamento 
térmico, transportando vapor saturado a 8 kgf/cm2, acarreta perda de 0,49 kg de 
vapor por metro linear, por hora. 
• Incrustação, em tubulação de caldeira, obriga, obriga a maior consumo de 
combustível, em conseqüência da interposição de material isolante, prejudicando a 
transferência de calor; 1mm de cálcio reduz a troca térmica em 7% e 1mm de sílica 
em 16%. 
• Consumo maior de combustível da caldeira ocorre por falta de controles: eficiência 
de queima, rendimento, temperatura dos gases, percentual de CO2 e O2, inadequada 
descarga de fundos e outros. 
• Perda de oxigênio é acarretada pela válvula de segurança de gaseificadores de 
oxigênio liquido superdimensionados ou pela produção de oxigênio gasoso acima 
da demanda. 
• Vazamento de oxigênio em canalizações, juntas, conexões, válvulas, manômetros, 
“manifold” e outros decorrentes de rede mal executada, mal conservada, falta de 
revisão e de testes periódicos. Vazamento de gás combustível, idem. 
 
 
 
 
 
 26 
3. Metodologia 
 
Realização da Pesquisa Exploratória. 
Este trabalho de pesquisa tem como objetivo central, identificar e refletir sobre os 
principais aspectos que condicionam um adequado gerenciamento das operações de 
manutenção preventiva do Hospital Universitário. 
 A coleta de dados desta pesquisa baseou-se nos pressupostos teóricos apresentados 
por Selltiz e outros (1967). Segundo os autores, ela caracteriza o envolvimento de um 
planejamento bastante flexível, de modo que possibilite a consideração de diversos fatos 
relativos ao objeto estudado. Eles preconizam que uma pesquisa deva considerar os 
seguintes aspectos: 
a) Levantamento bibliográfico do assunto 
 b) Entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas 
c) Análise de exemplos que estimulem a compreensão. 
Dessa maneira, para fundamentar os pressupostos levantados neste estudo, o 
processo de coleta de dados foi realizado através das seguintes etapas: 
1. Pesquisa bibliográfica que objetivou o levantamento de natureza teórica e 
conceitual sobre o assunto pesquisado. Para Cervo e Bervian (1996, p.48), a 
pesquisa bibliográfica “constitui parte da pesquisa descritiva ou experimental, 
quando é feita com o intuito de recolher informações e conhecimentos prévios 
acerca de um problema para o que se procura resposta ou acerca de uma 
hipótese que se quer experimentar”. 
2. Pesquisa descritiva de caráter exploratório, realizado por meio dos seguintes 
instrumentos de coleta de dados: 
a. Entrevista Semi-Estruturada de natureza não-diretiva, realizada por meio 
de um roteiro, com o objetivo de se extrair informações diversas; 
b. Visitas a outros Locais, com o intuito de se observar experiências 
vivenciadas e de se extrair novos modelos de gestão, especificamente no 
Hospital Albert Einstein e Hospital Municipal do Servidor Público; 
c. Coleta de Dados, realizado com o auxilio do Departamento de Recursos 
Humanos do Hospital e do Engenheiro chefe, que forneceram um 
 27 
histórico dos funcionários do setor e especificidades normativas. Além 
disso, foi feita contagem manual de solicitações e atrasos por área da 
Manutenção. 
 
4. Resultados da Pesquisa 
 
As atividades iniciaram-se pelas visitas às áreas do departamento de manutenção do 
H.U. com o propósito de realizar um diagnóstico especifico e preciso das dificuldades do 
departamento de manutenção, fornecendo alguns elementos que pudessem contribuir para a 
implantação de um programa de manutenção preventiva. 
Visto a necessidade de interagir com o tema e para uma melhor visualização da 
manutenção em hospitais, o grupo realizou visitas junto ao Hospital Albert Einstein e ao 
Hospital Municipal do Servidor Público, para ter modelos diferentes e exemplos empíricos, 
ressalvando suas particularidades e especificidades. 
Com o decorrer das visitas no H.U., em que estivemos em contato com todas as 
áreas da manutenção, analisando os problemas comuns, o estágio organizacional dos 
mesmos e suas perspectivas, entre outros, nos deparamos com problemas mais complexos e 
de longa data dos setores, o que fez atrasar o cronograma ideal e modificar as perspectivas 
iniciais. 
Depois de um longo período em que o grupo se familiarizou com o ambiente e com 
os vários problemas relatados, o grupo constatou a inviabilidade da implantação imediatada manutenção preventiva, pois esta demanda que a manutenção operacional esteja 
operando de maneira eficiente e eficaz. 
No entanto, o engenheiro chefe do H.U. já havia iniciado medidas de manutenção 
preventiva durante nosso período de visitas que, conforme foi identificado em nossa 
análise, ele precisa de aperfeiçoamentos e mudanças na parte operacional para que esta seja 
efetiva. 
Em decorrência desse plano de manutenção preventiva implementada parcialmente, 
associada a pouca sistemática para planejamento e programação, ocorrem situações nas 
quais a equipe de manutenção não consegue intervir porque o equipamento não está 
disponível, as falhas não são detectadas com antecedência e as peças sobressalentes são 
 28 
solicitadas apenas no momento em que o equipamento já está parado, também pode ocorrer 
a falta de tempo para executar a rotina da preventiva, visto a grande quantidade de pedidos 
ligados a corretiva. Com isso há desperdício de mão-de-obra, que permanece ociosa durante 
o tempo de espera, um possível alto índice de manutenção em condições de emergência, 
além do aumento da duração dos serviços e dos custos. No entanto, apesar destas 
condições, a manutenção no H.U. consegue dar conta da maioria das urgências (pedidos de 
setores cruciais para o atendimento dos pacientes) e executar seus serviços conforme suas 
viabilidades especificas. 
A partir desse momento, fizemos um levantamento de dados com o auxílio do 
Engenheiro do setor e da área de Recursos Humanos do Hospital, além dos levantamentos 
de dados feitos pelo grupo, que procurou identificar os pedidos atrasados de cada área. 
O fluxograma da manutenção é o seguinte: Dada uma falha ou necessidade em certo 
local do hospital, via o sistema de intranet (Mercúrio) é solicitado o serviço (Solicom), que 
é captado pelo técnico administrativo e distribuído entre os setores nas respectivas caixas. 
Cada setor busca, diariamente, na sala seus pedidos, para depois fazer a triagem entre as 
solicitações mais urgentes e viáveis. Após isso o pedido é encaminhado para o funcionário 
que irá executar o serviço ou a solicitação, caso contrário, esta é colocada em espera. 
Depois de executado o serviço, o papel com a respectiva solicitação e com o visto do 
solicitante é encaminhado à administração da manutenção para posterior baixa na rede. O 
fluxograma é colocado da seguinte forma: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 29 
Fluxograma de solicitação de serviço do H.U. 
 
Fonte: Elaborado pelo grupo 
 
Especificamente sobre cada área: 
 A Marcenaria tem como coordenador o Sr. Augusto e conta com cinco funcionários. 
Dentre as ocorrências prejudiciais, estão: a chegada de pedidos que não são de outros 
setores, a falta de cooperação e dialogo entre os setores, a lentidão da chegada dos pedidos 
de estoque, a falta de tempo para controle de materiais, funcionários que se aposentaram e 
não tiveram sua ‘vaga’ recolocada por um novo funcionário. 
A área de Edificações tem como responsável o Sr. João Amaral e consta de oito 
funcionários. Setor que antes exercia mais serviços de construção civil, hoje faz mais 
serviço preventivo, pois o hospital não está mais em fase de expansão. Dos problemas 
relatados: falta de funcionários para manter os pedidos diários e a manutenção preventiva, 
problemas de afastamento de funcionários, dentre eles por ‘motivos de bebida’. Houve 
relato de certo funcionário de ser contra relatar o serviço, tanto pela falta de tempo quanto 
pela característica do serviço, que pode ser demorado e continuado, dependendo de fatores 
externos. Assim, o funcionário é contra medir a produtividade, também pelas diferenças 
Falha ou 
Necessidade 
em algum 
setor do Hospital
 
Solicitação de 
serviço via 
Sistema 
 Mercúrio 
Captação da 
 solicitação pelo 
 técnico 
 administrativo 
 da manutenção 
e a colocação nas 
 respectivas caixas 
Respectivos 
 funcionário 
 busca seus 
 pedidos 
 diariamente
Triagem das solicitações
Para execução ou espera 
Caso seja executado, 
depois de assinado 
 pelo Solicitante, é 
 encaminhado para baixa 
 
Se não for executado é 
colocado em espera, até
que seja possível sua 
execução 
 
 30 
individuais. Segundo ele, o fichamento do trabalho deveria ser feito por quem não trabalha 
corretamente. Outra questão é sobre a falta de planejamento das solicitações, que para ele 
deveriam seguir um padrão. Para o depoente deveria haver reuniões mensais para 
esclarecimento dos objetivos da administração e cobrança mútua. Um fato alarmante do 
setor foi a falta de equipamentos de proteção no trabalho (luvas, óculos, máscaras), que 
segundo Amaral foram há tempos solicitadas, mas não chegam; outra questão é que há 
muitos funcionários perto do período de aposentadoria e os que já se aposentaram não 
foram repostos. 
 A Eletrônica tem quatro funcionários, foi reformulada recentemente, com novos 
funcionários e com expectativas de melhorias. Houve relato da falta de comunicação com a 
elétrica. 
 A Elétrica tem treze funcionários, sendo que o Engenheiro Valter é quem coordena 
as atividades das questões relatadas: falta de treinamento em cabeamento de estrutura, falta 
de materiais básicos, compra de materiais de menor qualidade, a manutenção preventiva 
não está rotinizada, necessidade de mais funcionários aprendizes devido aos funcionários 
que vão se aposentar. 
A Hidromecânica e a Caldeira contam com dez e seis funcionários respectivamente, 
e também apresentam problemas similares aos anteriormente relatados. 
 O que é genericamente comum entre as áreas é a falta de funcionários, (conforme 
relatado por cada setor), falta de materiais, o alto número de funcionários que estão para se 
aposentar e o escasso planejamento dos setores quanto à manutenção preventiva, sem dar 
tempo para executá-la com a devida periodicidade. 
 
4.1 Exemplos empíricos (Visitas aos Hospitais) 
 Por meio de visitas feitas a outros hospitais, públicos e particulares, buscou-se um 
enriquecimento de conhecimentos sobre o tema, um benchmarking, em instituições cujo 
know how no campo da manutenção preventiva são exemplos para toda o campo de saúde 
no país. 
 No Hospital Albert Einstein o Engenheiro Oyama forneceu uma visão geral do setor 
da manutenção, que pode estar propenso aos seguintes problemas: falhas, mau 
funcionamento, má conservação, quebra, custo e paradas. Os tipos de manutenção se 
 31 
dividem entre: reativa que não é planejada, controlada que evita eventuais problemas, 
inovadora que visa melhorias e, por fim, classe mundial que é estabelecida com o auxilio 
do benchmarking. 
Por meio de um planejamento mais detalhado, pode ser obtido conhecimento e 
controle dos objetivos e ações que visam às melhorias. Da situação atual são estabelecidas 
formas de ação e ordenamento das idéias para uma visão de futuro e do caminho que se 
queira seguir, ou seja, um planejamento estratégico. Obtido pelas análises internas, do 
ambiente, estratégia vigente e a comparação da missão versus a vocação, e por fim, a 
escolha das estratégias para execução, verificação e controle. 
O Hospital Albert Einstein por ser uma referência em qualidade na área, conta com 
uma manutenção no estágio de preventiva, com estatísticas e relatórios do andamento das 
áreas e serviços e uma equipe muito especializada. 
No Hospital do Servidor Público Municipal (HSPM), o grupo esteve em contato 
com a Engenheira civil Fernanda, especializada em engenharia clínica e responsável pela 
gerência da manutenção dos equipamentos no Hospital. Segue um panorama do mesmo: 
 O HSPM atende em sistema de pronto-socorro para toda a comunidade e os outros 
serviços do hospital se direcionamapenas para os servidores públicos da cidade, que são 
aproximadamente 150.000 pessoas. Ele possui uma grande estrutura e outras unidades, 
postos de saúde, em outros endereços. Sua fonte de receita provém de 10% do salário dos 
funcionários da prefeitura, sendo essa a maior parcela, um pequeno percentual 
complementar tanto do SUS como da Prefeitura Municipal. 
 O setor de manutenção do HSPM há aproximadamente três anos atrás apresentava 
um cenário em que o departamento de engenharia não se comunicava com o de 
manutenção. Haviam duas chefias separadas, e as Ordens de Serviço (OS) iam diretamente 
para a manutenção, onde se acumulavam sem critério adequado. 
As mudanças começaram com a demissão do Coordenador de Manutenção por justa 
causa, encaminhado pela Fernanda. Também houve a contratação de funcionários para os 
setores defasados além da mensuração das OS em quantidade recebida e a possível de ser 
executada. 
A partir desse momento, a engenharia passou a gerenciar a manutenção. Por uma 
iniciativa do superintendente, foi estabelecido o inicio (há dois anos atrás) de um programa 
 32 
de qualidade que afeta todos os setores do hospital, estabelecendo um roteiro de como 
devem ser os serviços, o CQH, controle de qualidade hospitalar, feito em parceria com o 
Banco do Brasil. Observando esse aspecto, o H.U. pode formular estratégia similar, com 
parcerias junto a outras Instituições, ex-alunos, fornecedores, etc, para captar recursos que 
sejam aplicados na melhoria do Hospital Universitário, o que necessita, pois, de uma outra 
pesquisa e força tarefa para analises. 
Dessa forma a manutenção do HSPM teve mais um impulso para melhorias, e 
trabalharam com mais execuções do que solicitações, ou seja, uma intensificação dos 
trabalhos para deixar tudo em “ordem” para a auditoria que ocorreu no mês de Outubro. 
Foram apresentadas a documentação histórica desde 2001, algumas estatísticas dos 
registros de consumo de energia, água, telefone e gás, planilhas de serviço e fotos dos 
locais antes e depois das reformas. 
O setor também fez campanhas de redução de consumo de água, bloquearam 
ligações para celulares e interurbanos, entre outros, dentro de uma concepção de busca 
contínua pela redução de gastos. 
A área de Manutenção/Engenharia se divide entre a predial, com 100 pessoas, e a de 
equipamentos, com 7 pessoas entre técnicos especializados que acompanham os contratos 
terceirizados, que compreendem: Caldeira, Gerador, Raio-X, Hemodiálise e UTI, ou seja, 
os setores críticos do hospital. A manutenção recebe em média 50 OS’s por dia 
 A descrição da solicitação de serviços é da seguinte forma: ocorrido um problema, 
em qualquer local / setor do hospital, relacionado com a infra-estrutura, o Coordenador da 
Unidade assina a solicitação da ocorrência, para que dessa forma apenas um pedido seja 
enviado. Essa solicitação de serviço é feita em uma ficha padrão, que tem três vias, com os 
destinos: Engenharia; anexado ao equipamento / material defeituoso; na Unidade 
solicitante. Segundo a engenheira, espera-se informatizar as OS’s. 
 Depois que a solicitação é feita e colocada no local especifico, o ASA recolhe e 
encaminha para a Engenharia, que faz a triagem entre os coordenadores dos setores: 
Preventiva, Corretiva e Controle de Materiais. O coordenador designado distribui o serviço 
para seu setor que o executa se possível, caso contrario, o solicitante recebe de volta seu 
pedido em que se especifica o porque da impossibilidade de execução. 
 33 
Em seguida, quando feito o serviço, é feito um feedback com o solicitante do 
serviço que avalia se foi feito ou não o pedido como desejado, se feito, a gerência da 
Engenharia e Manutenção assina, estando finalizado o ciclo. O fluxograma de solicitação 
de serviço do HSPM pode ser verificado na figura 1, a seguir. 
 
Figura 1 – Fluxograma de solicitação de serviço do HSPM 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: elaborado pelo grupo. 
 
 Especificando um pouco melhor o serviço de cada Setor da manutenção no 
HSPM, a Preventiva segue um cronograma geralmente fixo, feito mensalmente nas 
Unidades e locais do hospital, executando “vistorias” com um check-list e serviços mais 
“simples”; a manutenção preventiva é composta por duas equipes (A e B) com integrantes 
variados dos setores da manutenção. A manutenção Corretiva compreende as áreas: 
Elétrica, Hidráulica, Mecânica, Serralheria, Marcenaria, Caldeira, Alvenaria, Telefonia, 
Mecânica de veículos e Refrigeração. 
 Esse setor executa o trabalho mais “pesado” e tem um controle do trabalho em 
planilhas, que especificam as pessoas / setores envolvidos no serviço, horas de trabalho, 
datas e o que foi feito ou estágio do trabalho. 
Pedido assinado 
pelo coordenador do 
setor da área 
solicitante do 
hospital
O ASA, (auxiliar 
de serviços 
administrativos) 
transporta os 
pedidos para:
Gerencia (Fernanda) que faz a 
triagem entre a manutenção 
preventiva, corretiva e controle de 
material, e encaminha para: 
O determinado 
coordenador, que 
encaminha para: 
O setor 
especifico Execução 
ASA 
Retorno para 
assinatura, 
através do ASA 
Retorno para 
assinatura, 
através do ASA 
 34 
 Deve-se observar que a prioridade de trabalho é o da manutenção Corretiva, e a 
implantação da manutenção preventiva se iniciou em 2004. O setor de Controle de 
Materiais faz as solicitações de materiais e são responsáveis pelo controle e planejamento 
dos estoques, entradas e saídas, o hospital tem um planejamento automático de estoque 
mínimo. 
 Com relação às reuniões, foram divididos grupos / times mistos dos setores da 
manutenção, no total de oito grupos com aproximadamente 15 pessoas cada, e se reúnem 
para discussão dos problemas, reivindicações, planos de melhoria, etc. de 15 em 15 dias. A 
ata dessas reuniões é encaminhada à gerencia. No mesmo período os Coordenadores 
também se reúnem com a Engenharia e a Superintendência com os Diretores. 
 Como foi demonstrada, a situação do HSPM estava em situação anterior muito 
similar ou até pior a que em parte se encontra o H.U. hoje. 
 O hospital teve iniciativa de modificar um paradigma anterior e renovar seus 
serviços em beneficio comum, com mudanças efetivas e planejadas. Por meio de uma 
conscientização que atingiu todos os funcionários da área, desde os administradores 
superiores, que investiram no setor e apoiaram as modificações, até os funcionários que 
estão ligados no dia-a-dia com a manutenção. 
 No entanto, apesar das peculiaridades do HSPM em ter um porte maior e de seu 
financiamento ser diferente e relativamente maior do que no caso do H.U., nada impede 
que suas modificações sirvam de exemplo para que o Hospital Universitário, 
principalmente no que concerne à formulação de objetivos de alcance comum nas estruturas 
do hospital, desenvolva estratégias como reuniões periódicas que viabilizem a formação de 
equipes de manutenção preventiva e corretiva. 
 
4.2 Análise Situacional do Setor de Manutenção do Hospital Universitário 
Durante o trabalho realizado no Hospital Universitário, o grupo levantou alguns 
dados formais referentes a cada uma das áreas do setor de manutenção e seus respectivos 
funcionários, por meio da pesquisa de campo e do trabalho junto ao setor de Recursos 
Humanos da Instituição. A preocupação em levantar estes dados para o desenvolvimento 
das análises, deve-se ao teor “palpável” e ilustrativo que os dados estatísticos podem trazer 
ao entendimento do quadro geral do ambiente em questão. 
 35 
Os esforços de campo que demandaram mais tempo foram às entrevistas. Outro 
fator que dificultou o trabalho foi o fato de que parte do processo dassolicitações de 
serviços ocorre via papel, devido à ausência de um sistema eletrônico integrado e de uma 
sistemática de controle dos pedidos realizados e as pendências. Portanto, a qualidade das 
solicitações de serviço podem ser melhoradas por via da informatização dos setores da 
manutenção, com a colocação de computadores em cada um e a educação digital dos 
funcionários, pode ser uma alternativa para viabilizar o fluxo de solicitações, sem ter que 
buscar as OS’s na sala da manutenção, as quais passariam a ser coletadas diretamente pelo 
funcionário especifico por área, além de descongestionar a baixa das solicitações verificada 
na administração da manutenção. 
O levantamento destas informações trouxe à pesquisa uma visão mais 
individualizada de cada uma das áreas, para futuramente analisar seus problemas de forma 
separada (vide gráfico 1, a seguir). 
 
Gráfico 1 
 
Fonte: Pesquisa no Hospital Universitário, 2004. 
 
 Como pode se observar pelo gráfico 1, o setor de Elétrica e Hidromecânica, 
apresentaram os piores quadros em relação à sua eficiência, 35% e 47%, respectivamente. 
Em seguida vem a área de Marcenaria, com 16% dos atrasos da Manutenção geral, o setor 
de Edificações com 2% deste montante, e as áreas de Eletrônica e Caldeira, ambos com as 
atividades requisitadas em dia. 
Atrasos das Áreas do setor de 
Manutenção do Hospital Universitário 
35% 
47% 
0%
2%
16% 
0% 
Elétrica
Hidromecânica
Eletrônica
Edificações
Marcenaria
Caldeira
 36 
 Entretanto, apenas com estes dados não é possível tirar conclusões, pois elas não 
levariam em conta a natureza de cada tipo de serviço e a demanda destes para cada uma 
destas sub-divisões da Manutenção do Hospital. A Hidromecânica, por exemplo, 
certamente recebe um número superior de pedidos em relação às áreas como a Marcenaria, 
Edificações, Eletrônica ou Caldeira, devido à abrangência de ocorrências que demandam 
seus serviços, a maioria, de acordo com os próprios funcionários, devido a manutenção da 
parte hoteleira do Hospital, que está exposta a um constante desgaste físico das instalações, 
como banheiros, entre outras. 
 Por meio de inúmeras pesquisas diretivas, realizadas de forma aleatória, com 
funcionários responsáveis pela manutenção da parte Elétrica e com a própria 
Superintendência do H.U., levantou-se a informação de que recentemente a Instituição tem 
tido uma política de informatizar todos os setores, integrando-os a um sistema interno de 
informação e controle. Este fato pode estar ligado ao montante de atrasos do setor elétrico 
(220 pedidos atrasados, alguns com mais de 12 meses desde a solicitação inicial), pois estas 
mudanças estão demandando muitos serviços ligados às instalações elétricas, que precisam 
ser reformadas e preparadas para receber as unidades de processamento de dados destinadas 
a cada uma das áreas do hospital e suas divisões por setor médico. Desta forma, o montante 
de pedidos, ao longo do tempo, pode ter superado a capacidade operacional máxima de 
funcionamento da área da manutenção elétrica, gerando um acúmulo que cresce em função 
da expansão dos computadores no sistema operacional do Hospital Inteiro. 
Além disso, outro fator que demanda grande parte do tempo destes trabalhadores é a 
constante troca dos milhares de lâmpadas e sistemas ligados a iluminação (como reatores e 
ignitores) que mantém os ambientes da Instituição iluminados 24 horas por dia. Com as 
entrevistas informais, pode-se levantar uma opinião quase unânime dos funcionários de 
todas as áreas, quanto a/o problema da qualidade dos produtos comprados para o estoque, já 
que, devido à lei n°8666, que controla as Licitações Públicas tem se optado pelas peças de 
reposição de menor custo, por isso, muitas vezes, de menor qualidade, refletindo a médio e 
longo prazo, em um aumento no volume de troca destes materiais devido à baixa qualidade 
dos mesmos. A conseqüência disto é um maior prejuízo à Instituição, tanto pelo 
equipamento que sofreu baixa, quanto pelo tempo de trabalho perdido pelos funcionários. 
Neste problema, é necessária a averiguação de quem faz os pedidos e para que haja uma 
 37 
descrição nas especificações dos pedidos, restringindo o “leque” de materiais que possam 
ser analisados pela licitação, já que o custo-benefício tem muitas chances de ser pior na 
escolha de um produto de menor preço sem a verificação da qualidade. Outro problema 
analisado sobre a questão dos materiais é da demora da chegada dos pedidos e de estoques 
desequilibrados, com falta. Isso pode indicar a necessidade de se reorganizar o 
almoxarifado, para que dessa forma obtenham-se economias de mão-de-obra em espera por 
materiais, de compras duplicadas, etc. 
Uma forma de organizar o almoxarifado, os quais estão cada vez mais enxutos e 
necessitam de maior controle, envolve a disponibilidade de descrições de itens completos e 
padronizados por área e setor, categorizados por famílias, reorganizando: 
-definição de estoque mínimo e máximo 
-otimizar o layout do almoxarifado 
-etiquetar itens e prateleiras 
-informatizar sistema e integrá-lo com coletores de dados 
 Durante o acompanhamento do trabalho de alguns funcionários do setor, 
evidenciou-se a falta de uma estrutura organizacional em relação aos procedimentos de 
operação, muitos deles, ligados a problemas de natureza de comportamento organizacional. 
Por exemplo, durante uma das entrevistas informais realizadas com o Engenheiro Chefe do 
Setor da Manutenção, levantou-se o problema do furto de ferramentas pelos próprios 
funcionários, que levaram o responsável delegar a alguns indivíduos específicos as 
responsabilidades por determinados equipamentos necessários para a realização de muitos 
dos serviços. Desta forma, passou-se a responsabilidade destes ativos aos próprios 
trabalhadores. Entretanto, esta política obteve manifestações de conseqüências negativas, 
tais como a “superproteção” de equipamentos por parte de alguns indivíduos. Isto se tornou 
um problema à medida que estes, a fim de cumprir com suas obrigações extras, usavam as 
ferramentas apenas em seus turnos e depois trancavam-nas em seus armários individuais, 
impossibilitando os funcionários de outros turnos de utilizar a mesma ferramenta em uma 
atividade de manutenção que lhe fora designada. Este é apenas um exemplo da falta de 
equipamentos de proteção no trabalho. Há também a falta dos instrumentos necessários 
para um trabalho seguro, cria-se uma situação de perigo e que pode ser danoso à saúde dos 
funcionários, além de comprometer a qualidade do serviço. Logo, é urgente a necessidade 
 38 
de aquisição desses materiais específicos, caso a falta ainda não tenha sido sanada, para que 
se previna de riscos de acidentes de trabalho, além de estabelecer um controle adequado 
sobre os mesmos. Desta forma, este ambiente assinérgico, onde as condições se encontram 
desfavoráveis ao trabalho, em que também não há regras e procedimentos facilitadores das 
operações, nem informações suficientes para a tomada de decisões imediatas relacionadas a 
suas tarefas e nem tempo suficiente para executar um bom trabalho, também podem ter sua 
contribuição nos resultados negativos da área. 
 É provável que o pequeno índice percentual de atrasos da área de Edificações esteja 
ligado à relação do numero reduzido de pedidos, em comparação às outras áreas já 
descritas, além da natureza dos mesmos. As principais atividades estão ligadas à pintura de 
ambientes ou eventuais reformas. Estas muitas vezes demandam um maior tempo de 
execução além da grande quantidade de matéria prima utilizada, deste modo, os atrasos 
existentes podem ser conseqüência desta espera da conclusão de alguma obra, ou do tempoda solicitação de materiais por meio do lento processo de aprovação da compra por meio 
das licitações publicas. 
 Os índices de 0% de atrasos referentes aos setores responsáveis pela manutenção da 
Caldeira e de Eletrônica podem ser um reflexo da possível baixa demanda e do provável 
baixo volume de SOLICONS, em relação às áreas mais críticas. As Caldeiras, por exemplo, 
são unidades muito grandes de extrema importância para as atividades médicas do hospital, 
o que torna o trabalho mais especifico, com uma rotina mais preditiva e não reativa. 
Deste modo, esta área não utiliza os SOLICONS, já que os próprios funcionários da 
manutenção das caldeiras identificam e realizam as atividades necessárias para o 
funcionamento da mesma. A área de Eletrônica atende problemas de origem mais técnica, 
provavelmente menos freqüentes do que a das outras áreas, e que podem depender menos 
da necessidade de matérias-primas. 
Além disso, seus pedidos normalmente estão ligados a fatores mais críticos de 
funcionamento, não podendo haver esperas, já que em outras áreas, podem haver pedidos 
classificados como “aceitáveis” de espera, em uma ordem de importância e urgência, como 
por exemplo, um chuveiro queimado ou uma pia vazando não afetam diretamente as 
atividades dos médicos e enfermeiras como um problema no sistema de informações e de 
controle de atendimento dos pacientes. 
 39 
 A motivação dos empregados pode ser tratada como uma variável que afeta a 
produtividade das áreas de manutenção. Dentro deste conceito encontra-se o 
comprometimento com a qualidade do trabalho e as perspectivas individuais de como é 
possível melhorar a dinâmica das atividades. Deste modo, o grupo, após tomar 
conhecimento do programa de treinamento voluntário dos funcionários do setor de 
Manutenção do Hospital, resolveu levar em conta a predisposição individual a melhorar sua 
qualificação como um fator de comprometimento e motivação em relação às atividades que 
desenvolve, possivelmente, afetando o desempenho geral da eficiência de cada área. 
 Dentro do setor de manutenção, foi feito como plano de atividades para 2004, um 
levantamento de cursos técnicos que os funcionários gostariam de fazer, cujos 
conhecimentos adquiridos seriam úteis para as atividades desenvolvidas por estes dentro da 
instituição. Cada funcionário deveria escolher um curso de seu interesse e deveria trazer sua 
escolha ao Engenheiro Chefe do Setor, para que este estudasse a viabilidade financeira (os 
encargos financeiros seriam pagos pelo H.U.) e a aplicação ao ambiente do trabalho. No 
entanto este interesse era voluntário, e não obrigatório, podendo assim, indicar o nível de 
interesse de aperfeiçoamento dentro de cada área da manutenção. 
 
Gráfico 2 
 
 Fonte: Pesquisa no Hospital Universitário, 2004. 
 
Requerimento 
de treinamento por área 
Eletrônica 
5% 
Edificações 
17% 
Marcenaria 
12% 
Caldeira 
12% 
Elétrica 
27% 
Hidromec. 
19% 
Adm.7% 
 40 
 
 
Gráfico 3 
Desejo por treinamento de cada Área
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Elé
tric
a
Hid
rom
ec
ân
ica
Ele
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nic
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nis
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Á reas da M anut.
%
 
 Fonte: Pesquisa no Hospital Universitário, 2004. 
 
 
 Apesar das áreas de Elétrica e Hidromecânica não apresentarem os maiores índices 
de desejo de treinamento entre os funcionários destas áreas, ambos na faixa dos 80%, estes 
evidenciaram os maiores índices em relação ao setor da manutenção como um todo, 
representando 27% e 19%, respectivamente. Esses dados podem ser uma evidência da 
consciência destes empregados em relação à ineficiência de seus respectivos trabalhos, 
demonstrando assim suas intenções de buscar alternativas para melhorar as operações 
destas áreas de manutenção, indicadas como as de problemas mais críticos pela 
superintendência da instituição, tomando o caminho da qualificação da mão de obra 
existente para tratar o quadro atual dos SOLICONS atrasados. 
 Entretanto, estas estatísticas podem estar trazendo uma falsa impressão de 
comprometimento destes funcionários, já que os dados processados não foram ponderados 
de acordo com os números absolutos de funcionários por área. Deste modo, como as áreas 
da Elétrica e Hidromecânica têm, respectivamente, os maiores efetivos de mão de obra 
 41 
dentro da manutenção do Hospital Universitário, é preciso cuidado com relação à tomada 
de decisões premeditadas. Portanto, levanta-se, assim, um tópico para uma eventual e futura 
pesquisa mais detalhada e específica, em que as inferências de análises de correlação 
poderiam ser utilizadas para a análise do modelo, das variáveis, intervalos de confiança etc, 
e só depois, descobrir a real relevância de tais dados. 
 Além disso, a simples demonstração de interesse por um curso de qualificação 
técnica não pode ser tomada, com total segurança, como um fator de comprometimento e 
motivação de um empregado para com suas tarefas e com missão que o setor tem perante o 
H.U. Existe também, a possibilidade de que esta demonstração de interesse seja apenas uma 
preocupação do indivíduo de transparecer a seus superiores uma imagem de um empregado 
que sente que pode ir além de sua produtividade atual e que se preocupa com os resultados 
da organização como um todo. 
 Portanto, devido a todas estas variáveis, a análise destes dados não tem a pretensão 
de apontar os problemas de cada área, mas sim levantar possibilidades dos fatores que estão 
interferindo nas operações das mesmas. 
 Dentro dos procedimentos e normas que regem a contratação dos indivíduos que 
trabalham no setor de Manutenção, existe uma série de especificações que estabelecem o 
grau de formação correspondente a cada uma das funções pré-estabelecidas a serem 
exercidas pelos empregados. Entretanto, analisando os cadastros de todos os funcionários 
da manutenção e também por meio de pesquisas diretivas, levantou-se a informação de que 
muitos funcionários contratados não possuem os pré-requisitos básicos relacionados à 
formação escolar e/ou técnica. 
 A seguir, segue a tabulação da quantidade de funcionários, por área da manutenção, 
que possui uma formação abaixo, no nível ou acima, em relação à estabelecida para cargo 
especifico. 
 
 
 
 
 
 
 42 
 
 
Gráfico 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Pesquisa no Hospital Universitário, 2004. 
 
 Observando o gráfico, existem muitas das áreas do setor da manutenção que 
apresentam um grande numero de empregados desqualificados, segundo o próprio critério 
da Instituição, para a função que exercem atualmente. Entre estas estão a Elétrica, a 
Hidromecânica, Edificações e Caldeiras. 
Considerando o índice de cada uma destas, em relação ao seu grau de eficiência e 
dinâmica das operações, que já foram brevemente discutidos, podem-se encontrar alguns 
dados interessantes sobre outros possíveis fatores que influenciam direta ou indiretamente a 
dinâmica de trabalho destes funcionários em suas respectivas funções. 
 Mais uma vez, desconsiderando por enquanto a área de Edificações, a Elétrica e a 
Hidromecânica aparecem com os maiores índices dentre os analisados, 47% e 40%, 
respectivamente, de funcionários com mão de obra “formalmente” desqualificada. 
Possivelmente, estes dados podem estar refletindo diretamente, como um dos fatores que 
estão influenciando as estatísticas das áreas de manutenção como um todo, onde ambas 
aparecem com os piores quadros de desempenho. 
 A qualificação da mão de obra pode ser considerada um fator primário de 
influência no desempenho de qualquer organização