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TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES Teoria das organizações AULA 10: Continuação : Teoria da Contingência Prof. Me. Kássia Salazar Kassia.salazar@gmail.com Processamento da informação por meio do desenho organizacional • O desenho organizacional busca coerência entre várias áreas de decisão da organização a saber: Estratégia organizacional; Escolhas quanto ao modo de se organizar; Escolhas de políticas para integrar as pessoas na organização; 2 Adhocracia • É o inverso da Burocracia; • Estrutura flexível capaz de amoldar-se contínua e rapidamente às condições ambientais em mutação; • Essa organização temporária- que se agrupa e se dissolve, que se modifica e se altera a cada momento – faz com que as pessoas, em lugar de preencherem cargos ou posições fixas no quadro organizacional, passem rapidamente de um lugar para o outro. 3 Adhocracia se caracteriza por: • Equipes temporárias e multidisciplinares de trabalho - Autônomas e independentes; • Autoridade totalmente descentralizada por meio de equipes autogerenciáveis; • Atribuições e responsabilidades flúidas e mutáveis; • Poucas regras e procedimentos; 4 Estrutura matricial • É também denominada matriz em grade. A essência da matriz é combinar as duas formas de departamentalização- a funcional com a de produto ou projeto – na mesma estrutura organizacional; • Estrutura híbrida ou mista; • O princípio de unidade de comando perde o sentido, em que cada departamento passa a ter uma dupla subordinação: segue orientação dos gerentes funcionais e dos gerentes de produto/projeto simultaneamente; 5 Estrutura matricial 6 • Vantagens- soma coordenação com especialização, principalmente em empresas de multiprodutos; • Desvantagens- viola a unidade de comando e introduz conflitos inevitáveis de duplicidade de supervisão. -> O desenho matricial impõe uma nova cultura organizacional, uma nova mentalidade e um novo tipo de comportamento dentro da organização. 7 Organização por equipes • A partir da década de 1990, as organizações começaram a desenvolver meios para delegar autoridade e dispersar a responsabilidade em todos os níveis por meio da criação de equipes participativas para alcançar o comprometimento da pessoas; • O empowerment faz parte disso; • A abordagem de equipes torna as organizações mais flexíveis e ágeis ao ambiente global e competitivo; 8 Existem dois tipos de equipes A funcional cruzada: composta por pessoas de vários departamentos funcionais que resolvem problemas mútuos. • Cada pessoa reporta-se ao seu departamento funcional, mas também reporta-se à equipe; • Um dos membros é o líder da equipe; • Representam uma abordagem multidisciplinar na departamentalização, embora não cheguem a constituir órgãos propriamente ditos 9 Equipes permanentes: são constituídas como se fossem departamentos formais na organização. • Os seus participantes trabalham juntos e reportam-se ao mesmo gerente para resolver problemas de interesse comum; • Funcionam em uma certa especialidade; 10 Abordagem em redes • A organização desagrega as suas funções tradicionais e as transfere para empresas ou unidades separadas que são interligadas por meio de uma pequena organização coordenadora, que passa a constituir o núcleo central. • A companhia central retém o aspecto essencial do negócio, enquanto transfere para terceiros as atividades que as outras companhias podem fazer melhor e mais barato. • Ex.: coca-cola, Nike,... 11 Organização em redes 1212 Campanha central Campanha de produção (Coréia) Campanha de design (Itália) Campanha de distribuição (Estados Unidos) Campanha de propaganda (Estados Unidos)Campanha de produção (Brasil) • Vantagens- permite competitividade global, pois aproveita as vantagens no mundo todo; Flexibilidade da força de trabalho e habilidade em fazer as tarefas onde elas são necessárias; Custos reduzidos, pois tem hierarquia simples e pequena. • Desvantagens- Falta de controle global; Maior incerteza e potencial de falhas; A lealdade dos funcionários é enfraquecida 13 O homem complexo • Homem como um sistema complexo de valores, percepções, características pessoais e necessidades; • Ele opera como um sistema capaz de manter seu equilíbrio interno diante das demandas feitas pelas forças externas do ambiente, seja na família, com os amigos, nas organizações onde atua, etc. • Então: o homem é transacional (sistema aberto); tem um comportamento dirigido para objetivos e os sistemas individuais não são estáticos 14 Modelo contingencial de motivação • Modelo de Vroom- o nível de produtividade depende de três forças básicas em cada indivíduo:expectativas; recompensas e relações entre expectativas e recompensas. • Modelo de Lawler- relacionou o modelo de Vroom com o dinheiro: Dinheiro- permite satisfação das necessidades- os indivíduos desempenham bem as atividades na busca por dinheiro 15 Clima organizacional • Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da organização e que influencia o seu comportamento. • Dimensões do clima: Estrutura- limite ou liberdade; Responsabilidade- coibir ou incentivar; Riscos- protetora ou impulsionadora; Recompensas- crítica ou punições; calor e apoio- frieza ou incentivo social; Conflito- incentivar ou reprimir 16 Teoria contingencial da liderança • Não existe um estilo único de liderança. Para Fiedller há três dimensões situacionais que influenciam a liderança eficaz: Relações líder- membros; Estrutura da tarefa- rotineiro ou flexível; Poder de posição do líder- autoridade formal; • Além disso, o líder pode apresentar duas orientações: Para relações humanas – democrática, participativa Para a tarefa- controladora, foco na atividade e resultado 17
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