AULA 10 TO FAVENI

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TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES
Teoria das organizações
AULA 10: 
Continuação : Teoria da Contingência
Prof. Me. Kássia Salazar
Kassia.salazar@gmail.com
Processamento da informação por 
meio do desenho organizacional
• O desenho organizacional busca coerência entre
várias áreas de decisão da organização a saber:
Estratégia organizacional;
Escolhas quanto ao modo de se organizar;
Escolhas de políticas para integrar as pessoas na
organização; 2
Adhocracia
• É o inverso da Burocracia;
• Estrutura flexível capaz de amoldar-se contínua e
rapidamente às condições ambientais em mutação;
• Essa organização temporária- que se agrupa e se
dissolve, que se modifica e se altera a cada momento
– faz com que as pessoas, em lugar de preencherem
cargos ou posições fixas no quadro organizacional,
passem rapidamente de um lugar para o outro.
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Adhocracia se caracteriza por:
• Equipes temporárias e multidisciplinares de trabalho -
Autônomas e independentes;
• Autoridade totalmente descentralizada por meio de
equipes autogerenciáveis;
• Atribuições e responsabilidades flúidas e mutáveis;
• Poucas regras e procedimentos; 4
Estrutura matricial
• É também denominada matriz em grade. A essência
da matriz é combinar as duas formas de
departamentalização- a funcional com a de produto
ou projeto – na mesma estrutura organizacional;
• Estrutura híbrida ou mista;
• O princípio de unidade de comando perde o sentido,
em que cada departamento passa a ter uma dupla
subordinação: segue orientação dos gerentes
funcionais e dos gerentes de produto/projeto
simultaneamente;
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Estrutura matricial
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• Vantagens- soma coordenação com
especialização, principalmente em empresas de
multiprodutos;
• Desvantagens- viola a unidade de comando e
introduz conflitos inevitáveis de duplicidade de
supervisão.
-> O desenho matricial impõe uma nova cultura
organizacional, uma nova mentalidade e um novo
tipo de comportamento dentro da organização.
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Organização por equipes
• A partir da década de 1990, as organizações
começaram a desenvolver meios para delegar
autoridade e dispersar a responsabilidade em todos
os níveis por meio da criação de equipes
participativas para alcançar o comprometimento da
pessoas;
• O empowerment faz parte disso;
• A abordagem de equipes torna as organizações mais
flexíveis e ágeis ao ambiente global e competitivo; 8
Existem dois tipos de equipes
A funcional cruzada: composta por pessoas de vários
departamentos funcionais que resolvem problemas
mútuos.
• Cada pessoa reporta-se ao seu departamento
funcional, mas também reporta-se à equipe;
• Um dos membros é o líder da equipe;
• Representam uma abordagem multidisciplinar na
departamentalização, embora não cheguem a
constituir órgãos propriamente ditos 9
Equipes permanentes: são constituídas
como se fossem departamentos formais na
organização.
• Os seus participantes trabalham juntos e
reportam-se ao mesmo gerente para resolver
problemas de interesse comum;
• Funcionam em uma certa especialidade;
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Abordagem em redes
• A organização desagrega as suas funções tradicionais e as
transfere para empresas ou unidades separadas que são
interligadas por meio de uma pequena organização
coordenadora, que passa a constituir o núcleo central.
• A companhia central retém o aspecto essencial do
negócio, enquanto transfere para terceiros as atividades
que as outras companhias podem fazer melhor e mais
barato.
• Ex.: coca-cola, Nike,... 11
Organização em redes
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Campanha 
central
Campanha de 
produção 
(Coréia)
Campanha de 
design
(Itália)
Campanha de 
distribuição
(Estados 
Unidos)
Campanha de 
propaganda 
(Estados 
Unidos)Campanha de 
produção
(Brasil)
• Vantagens-
 permite competitividade global, pois aproveita as
vantagens no mundo todo;
 Flexibilidade da força de trabalho e habilidade em fazer as
tarefas onde elas são necessárias;
 Custos reduzidos, pois tem hierarquia simples e pequena.
• Desvantagens-
 Falta de controle global;
 Maior incerteza e potencial de falhas;
 A lealdade dos funcionários é enfraquecida
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O homem complexo
• Homem como um sistema complexo de valores,
percepções, características pessoais e necessidades;
• Ele opera como um sistema capaz de manter seu
equilíbrio interno diante das demandas feitas pelas
forças externas do ambiente, seja na família, com os
amigos, nas organizações onde atua, etc.
• Então: o homem é transacional (sistema aberto); tem
um comportamento dirigido para objetivos e os
sistemas individuais não são estáticos 14
Modelo contingencial de 
motivação
• Modelo de Vroom- o nível de produtividade
depende de três forças básicas em cada
indivíduo:expectativas; recompensas e relações
entre expectativas e recompensas.
• Modelo de Lawler- relacionou o modelo de Vroom
com o dinheiro:
Dinheiro- permite satisfação das necessidades- os 
indivíduos desempenham bem as atividades na 
busca por dinheiro
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Clima organizacional
• Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é
percebida ou experimentada pelos participantes da organização e
que influencia o seu comportamento.
• Dimensões do clima:
 Estrutura- limite ou liberdade;
 Responsabilidade- coibir ou incentivar;
 Riscos- protetora ou impulsionadora;
 Recompensas- crítica ou punições;
 calor e apoio- frieza ou incentivo social;
 Conflito- incentivar ou reprimir
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Teoria contingencial da 
liderança
• Não existe um estilo único de liderança. Para Fiedller há
três dimensões situacionais que influenciam a liderança
eficaz:
 Relações líder- membros;
 Estrutura da tarefa- rotineiro ou flexível;
 Poder de posição do líder- autoridade formal;
• Além disso, o líder pode apresentar duas orientações:
 Para relações humanas – democrática, participativa
 Para a tarefa- controladora, foco na atividade e resultado
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