Revista da ESPM Planejamento Estratégico

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revista da espm • volume 19 • ano 18 • edição nº5 • setembro/outubro 2012 • r$ 28,00
Rupturas só acontecem 
com os despreparados!
Cultura e estratégia: 
um alinhamento necessário
A personalidade dos 
grandes líderes
A ditadura do líder
Entre o mundo ideal 
e a vida real
A matemática das decisões
Estratégia global, 
inovação local
Artigos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
o ideal e o possível
Negócios sem fronteiras
Empresa familiar: um dilema 
entre a razão e a emoção
O fim da desindustrialização 
sustentada: discurso 
desconectado
Muito além do planejamento!
DNA da comunicação
AIDDU, uma questão 
de bom senso!
A vitoriosa carreira do atleta 
do e-commerce
Para aprender é preciso 
estar com a mente aberta
Henry Mintzberg
É melhor ter um mau plano 
do que não ter nenhum
Luiz Alexandre Garcia
A trilogia da gestão
João Vinicius Prianti 
O lado humano da estratégia
Roberto Lima 
Artigos
Entrevistas
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
o ideal e o possível
Nem faz de conta, 
nem faz milagres
S e nos perguntassem qual é a maior satisfação que nos dá a direção editorial da Revista da ESPM, diríamos que é a oportunidade que temos de estimular tantas pessoas inteligentes a interromper os seus afazeres e colocar no 
papel as suas ideias e experiências sobre assuntos relevantes, em benefício de 
todos. Mais uma vez, essa é a sensação que temos, ao ver completada esta edição 
da nossa Revista. Não poderia haver tema mais polêmico do que o planejamento 
estratégico, principalmente porque muitas empresas não têm obtido bons resul-
tados com a sua aplicação. 
Há 18 anos, o americano Henry Mintzberg (veja entrevista nesta edição) escreveu o 
famoso livro Ascensão e queda do planejamento estratégico, que muitos interpretam 
erroneamente ainda hoje. Mintzberg não é contra o plano estratégico, mas diz, com 
razão, que nenhum plano pode criar uma estratégia de competição. Esta é um ato 
de criação que deve utilizar o plano como trampolim para o salto criativo. Mas, nas 
páginas que se seguem, há muitas outras entrevistas, depoimentos e artigos de 
valor inestimável para quem deseja aprofundar-se nesse tema. Podemos afirmar, 
sem receio de exagerar, que nunca antes se publicou em língua portuguesa uma 
coletânea tão completa de trabalhos sobre planejamento estratégico, e o resultado 
não poderia ter sido mais categórico. 
O plano estratégico é visto, principalmente pelos executivos que o aplicam na prá-
tica, como um instrumento indispensável da gestão empresarial moderna. O plano 
não pode prever o futuro, mas nos prepara para enfrentar melhor as dificuldades 
imprevistas e as oportunidades inesperadas. Acima de tudo, o plano não deve ser 
engessante, dificultando a mobilidade da empresa, mas sim, estimular a inovação e 
o aproveitamento das oportunidades do mercado. Mais do que um instrumento de 
previsão do crescimento, recheado de cifras, o plano deve ter uma definição clara 
de nossas vantagens competitivas e de nossas metas e objetivos de longo prazo. Por 
último, vários de nossos entrevistados falaram também da importância do fator 
humano como condicionante do sucesso de um plano estratégico. A integração 
das pessoas, na preparação e na implementação do plano, é tão importante, que 
exige uma cultura organizacional voltada para o futuro e favorável ao surgimento 
de normas claras de governança no seio da empresa.
Francisco Gracioso
Presidente do Conselho Editorial
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EDItORIAL
Revista da esPM | maio/junho de 20126
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Da eSPM
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• Alex Periscinoto 
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• Antonio Fadiga 
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• Armando Ferrentini 
• Armando Strozenberg
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• Dalton Pastore 
• Décio Clemente 
• Francisco Gracioso
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• João Roberto Marinho 
• João Vinicius Prianti 
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• José Carlos De Salles Gomes Neto
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• Luiz Lara 
• Luiz Marcelo Dias Sales 
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• Petrônio Corrêa
• Ricardo Fischer 
• Roberto Civita 
• Roberto Duailibi 
• Roberto Martensen 
• Saïd Farhat
• Sérgio Reis 
• Waltely Longo 
aSSociaDoSconSelho Deliberativo
Titulares
• Luiz Carlos Brandão 
 Cavalcanti Jr. – Presidente 
• Adriana Cury
• Percival Caropreso
Suplente
• José Heitor Attilio Gracioso
conSelho fiScal
Revista da esPM | setembro/outubro de 201210
Rupturas só acontecem 
com os despreparados!
Didier Marlier e Marcelo C. Pontes 
(Jimmy)
A Open Source Economy 
está chegando e, com ela, a 
obrigação de desenharmos 
organizações mais rápidas, 
ágeis, nas quais as pessoas 
vivem e pensam estrategicamente 
de modo contínuo
Página 18
Cultura e estratégia: um 
alinhamento necessário
Susana Arbex de Araujo
Cultura e estratégia devem 
ser alinhadas para que o 
planejamento saia do papel e 
aconteça na vida real. Uma 
ideia não é quase nada se 
a empresa não tiver a capacidade 
de executá-la 
Página 24
A personalidade 
dos grandes líderes
Simoni Missel
Um novo perfil de liderança se 
define a partir das novas 
necessidades das empresas 
movidas pela globalização, 
tecnologia e transformações 
socioculturais
Página 34
A ditadura do líder
Célia Marcondes Ferraz
Enquanto no dia a dia das 
pessoas as mudanças foram 
profundas e significativas, 
nas organizações a impressão 
que temos é de que tudo 
permaneceu igual, pelo menos 
nos últimos 30 ou 40 anos. 
As estruturas, na sua maioria, 
ainda são hierarquizadas, 
e o modelo de gestão 
predominante é o autoritário
Página 38
Entreo mundo ideal 
e a vida real
Roberto Camanho
O dinamismo dos mercados 
exige agilidade e assertividade 
das empresas nas suas 
escolhas estratégicas, além 
de um ambiente confiável. 
Essa gestão deve ser feita com 
regularidade e disciplina, além 
de envolver todo o board
Página 48
A matemática das decisões
Anna Gabriela Araujo
Como as melhores e maiores 
empresas do Brasil utilizam o plano 
estratégico para buscar a inovação, 
moldar a cultura empresarial e 
motivar seus colaboradores
Página 54
Estratégia global, 
inovação local
Marcos Amatucci
A estratégia tradicional das 
montadoras foi o resultado de um 
equilíbrio sociotécnico criado dentro 
das fronteiras nacionais com a 
exportação. A globalização colocou 
abaixo os pilares desse equilíbrio
Página 70
Índice
la
ti
n
st
o
ck
setembro/outubro de 2012 | Revista da esPM 11
Seções
Leitura recomendada 118
Ponto de Vista 122
A trilogia da gestão
João Vinicius Prianti 
O lado humano 
da estratégia
Roberto Lima 
Para aprender é 
preciso estar com a 
mente aberta
Henry Mintzberg 
Entrevistas
É melhor ter um mau 
plano do que não ter 
nenhum
Luiz Alexandre Garcia
Empresa familiar: 
um dilema entre a razão 
e a emoção
Eduardo Najjar
A necessidade de 
amadurecimento das relações 
entre os membros das famílias 
empresárias, como um meio 
para a perenização da empresa 
e do patrimônio familiar
Página 76
Negócios sem fronteiras
Rodrigo Cintra
A maior parte das empresas 
ainda precisa de práticas 
que as capacitem para uma 
internacionalização mais 
profissional. O planejamento 
estratégico deve ser capaz de 
considerar tanto as dimensões 
internas da corporação, quanto 
seus objetivos no momento da 
internacionalização 
Página 82
O fim da desindustrialização 
sustentada: discurso 
desconectado
Edmir Kuazaqui
Economias como a do Brasil 
devem se remodelar às 
transformações decorrentes do 
cenário internacional e priorizar o 
desenvolvimento econômico por 
meio de ações mais planejadas e 
assertivas
Página 88
Muito além do 
planejamento!
Paulo Roberto Ferreira da Cunha
Uma reflexão sobre as contribuições 
que algumas metodologias 
ofereceram e continuam oferecendo 
ao pensamento estratégico de 
comunicação 
Página 94
DNA da comunicação
André Felix
Planejar é usar diferentes mídias 
com inteligência e estratégia. É 
cruzar ideias, respirar a alma do 
negócio e traduzir isso em uma 
campanha cheia de elementos 
que, juntos, resultam no que todos 
almejam: o sucesso
Página 100
AIDDU, uma questão 
de bom senso!
Edmour Saiani
Uma marca que queira construir 
reputação forte e inabalável tem 
de se voltar para as conexões 
humanas. Ecologia de marca 
deve começar com a empresa se 
conectando com sua equipe
Página 106
Ele passou pela ESPM
A vitoriosa carreira do atleta do 
e-commerce
Página 112
12
28
44
62
Revista da esPM | setembro/outubro de 201212
entrevista | luiz alexandre garcia
setembro/outubro de 2012 | Revista da esPM 13
É melhor ter um 
mau plano do que 
não ter nenhum
Entrevistado por Alexandre Teixeira
Dos herdeiros das grandes dinastias empresariais do Brasil con-temporâneo, Luiz Alexandre Garcia é um dos mais discretos. Ele é filho de Luiz Alberto Garcia e neto do imigrante português Alexandrino Garcia, fundador do grupo Algar – cujo nome é um 
amálgama de suas iniciais. Um dos últimos moicanos independentes e re-
gionais das telecomunicações no Brasil, o conglomerado está presente em 
três outras indústrias e mantém um pé no setor agrário – é um dos maiores 
produtores de soja e milho de Minas Gerais. Tudo somado, o grupo mineiro 
fatura R$ 2,6 bilhões por ano. É o filho pródigo de Uberlândia, de onde até 
hoje despacha Luiz Alexandre, o CEO da companhia.
Representante da terceira geração da família Garcia, sucessor do pai como 
presidente executivo do grupo, Luiz Alexandre nasceu em Uberlândia em 
janeiro de 1965 e viveu na cidade até os 17 anos, quando se mudou para o Rio 
de Janeiro. Cursou economia na Universidade Gama Filho e, dali, ganhou o 
mundo. Seguiu para os Estados Unidos para fazer mestrado na Catholic Uni-
versity of America, em Washington. Com o MBA no currículo, mudou-se para 
a França, onde fez especialização em marketing, e em seguida para a Suíça, 
onde participou do Programa de Desenvolvimento de Executivos do IMD. Sua 
carreira também é internacional. Trabalhou no IFC, do Banco Mundial, em 
Washington; no escritório da Ericsson em Dallas; e na francesa Bull, em Paris, 
antes de voltar para Uberlândia como executivo da CTBC.
Revista da esPM | setembro/outubro de 201214
entrevista | luiz alexandre garcia
Nesta entrevista, Luiz Alexandre 
Garcia, eleito em abril para o conse-
lho do Instituto Brasileiro de Gover-
nança Corporativa, explica o que o 
grupo Algar entende hoje por plane-
jamento estratégico, fala de seu pa-
pel como presidente e detalha como 
a corporação concilia o desejo de 
pensar nos próximos 100 anos com 
o imperativo de administrar em tem-
pos de incerteza e volatilidade. “Para 
toda a inovação que fazemos, lança-
mos um projeto-piloto e testamos”, 
exemplifica. “Se o teste sugerir que o 
produto pode ter sucesso, vamos em 
frente. Do contrário, simplesmente 
encerramos o projeto e partimos 
para outro.”
Alexandre – Como toda organização 
complexa, o grupo Algar certamente 
tem sistemas de planejamento estraté-
gico. Como vocês calibram esses siste-
mas, levando em conta que o ambiente 
de negócios hoje é volátil e a agilidade 
para escapar das armadilhas e perse-
guir oportunidades parece mais impor-
tante que a capacidade de planejar? 
Luiz Alexandre – O planejamento 
estratégico tem de ser aderente aos 
princípios e valores da organização. 
Esse é o primeiro passo de um pro-
cesso de pensamento estratégico. 
A empresa precisa definir bem seus 
pilares de construção de valor para 
a sociedade. Com isso, desenvolve 
uma visão estratégica que aponta a 
direção que vai seguir. Mas o plane-
jamento estratégico é muito mais 
um processo que uma ação pontual. 
Nesses tempos de volatilidade e de 
mudanças rápidas nos cenários in-
terno e externo, o que vai garantir o 
atingimento das metas definidas no 
direcionamento estratégico são duas 
coisas: a capacidade de ler os sinais 
de mudanças no mercado e a flexibi-
lidade para se adaptar a elas.
Alexandre – Como se identificam os 
sinais de mudanças no horizonte? 
Luiz Alexandre – Essa é a parte 
mais complicada da execução de um 
planejamento estratégico. O cenário 
político e macroeconômico é algo a 
que todas as empresas estão muito 
atentas. Isso tem um impacto muito 
forte na demanda e no consumo. Ao 
mesmo tempo, no mundo globaliza-
do de hoje, às vezes um conflito lá na 
Síria afeta os seus negócios do outro 
lado do mundo.
Alexandre – Nem todas as mudanças 
afetam as companhias do mesmo jeito, 
certo? 
Luiz Alexandre – Os cenários mais 
específicos estão atrelados a cada 
indústria. O grupo Algar, por exem-
plo, atua no agronegócio. Uma seca 
na Argentina ou uma supersafra nos 
Estados Unidos podem afetar um 
negócio específico aqui no Brasil. Se 
a China consumir mais ou menos, 
vai afetar os preços das commodities. 
No caso da Algar, essa leitura [de ce-
nários específicos] precisa ser feita 
pelos executivos responsáveis por 
cada negócio.
Alexandre – O senhor pode dar um 
exemplo prático de estratégia que o 
grupo formulou e teve de ser revista de-
vido a uma mudança de cenário? 
Luiz Alexandre – Posso dar um 
exemplo mais antigo, da época do 
primeiro leilão de telefonia celular 
no Brasil, a chamada Banda B. Nós 
ganhamos a licitação da Banda B no 
Rio de Janeiro. Tínhamos um milhão 
de clientes nas mãos, mas o nosso 
planejamento estratégico contem-
plava umaabertura de capital para 
capitalizar a empresa. Só que nós 
fomos surpreendidos pela crise da 
Coreia, que fechou o mercado de 
IPOs [ofertas iniciais de ações em 
bolsas de valores]. Não havia con-
dições de se fazer IPO para captar 
recursos nem dentro nem fora do 
Brasil. Foi um exemplo clássico de 
um problema macroeconômico que 
aconteceu do outro lado do mundo e 
nos obrigou a vender um negócio es-
tratégico. Talvez seja o melhor exem-
plo que temos até hoje aqui na Algar 
de uma situação fora de controle que 
inviabilizou um negócio que, técnica 
e comercialmente, era um sucesso 
total. Isso aconteceu em 1998.
Alexandre – Mais do que flexibilizar 
a estratégia, imagino que tenha sido 
necessário redesenhá-la. 
Luiz Alexandre – Para toda estra-
tégia, é preciso ter planos de contin-
“O planejamento 
estratégico tem de 
ser aderente aos 
princípios e valores 
da organização. Este 
é o primeiro passo 
de um processo 
de pensamento 
estratégico”
setembro/outubro de 2012 | Revista da esPM 15
gência. Se você não conseguir atingir 
o seu objetivo A, precisa ter um obje-
tivo B, um objetivo C e um objetivo D. 
É mais ou menos como um avião, que 
está em altitude de cruzeiro com des-
tino a uma cidade qualquer. Ele está 
sempre monitorando as alternativas 
de pouso, caso aconteça alguma coi-
sa naquela cidade.
Alexandre – O que o episódio da Ban-
da B ensinou ao grupo Algar? 
Luiz Alexandre – Um dos nossos 
pa râ met ros de d i reciona mento 
estratégico agora é não assumir 
uma alavancagem financeira supe-
rior àquela que pudermos suportar. 
Aquele fato nos ensinou a criar um 
limitador de alavancagem finan-
ceira, para não colocar em risco o 
negócio como um todo.
Alexandre – Assim como o mercado 
muda rápido e traz riscos inesperados, 
devem surgir oportunidades no radar 
de vocês que não estavam previstas. 
Como manter o plano estratégico sem 
abrir mão delas? 
Luiz Alexandre – Pelo conceito que 
usamos hoje, a estratégia nasce de 
um processo de planejamento dinâ-
mico. Ele não é fixo. Precisa ser cor-
rigido a todo momento, dependendo 
das reações do mercado. As melhores 
pessoas para monitorar essas mu-
danças são as que estão no campo. 
São os vendedores, porque a única 
coisa que nenhuma empresa do mun-
do consegue planejar é o hábito do 
consumidor. Às vezes, você tem um 
produto maravilhoso, mas ao qual o 
consumidor não se adapta. Aí é que 
está o risco do negócio.
“Para toda estratégia, é preciso ter planos 
de contingência. Se você não conseguir atingir 
o seu objetivo A, precisa ter um objetivo B, 
um objetivo C e um objetivo D”
Revista da esPM | setembro/outubro de 201216
entrevista | luiz alexandre garcia
Alexandre – O senhor não acredita 
em pesquisas de mercado? 
Luiz Alexandre – Podemos ter 
pesquisas buscando identificar as 
pretensões de consumo. Elas, sem 
dúvida alguma, trazem maior as-
sertividade para as previsões. Mas 
o consumo em si é uma variável 
incontrolável do planejamento es-
tratégico. Por mais fantástico que o 
produto pareça ser nas pesquisas, se 
o consumidor não aderir a ele, você 
precisa desistir e tentar outra coisa.
Alexandre – Como vocês administram 
essa incerteza? 
Luiz Alexandre – Para toda ino-
vação que fazemos, lançamos um 
projeto-piloto e testamos. Se esse 
teste sugerir que o produto pode ser 
ajustado para que tenha sucesso, 
vamos em frente. Do contrário, nós 
simplesmente encerramos o projeto 
e partimos para outro. Esta é uma 
tendência que vai ficar cada vez mais 
usual no mercado. Se o projeto-piloto 
funcionar, você aumenta a escala. 
Caso contrário, você assume o pre-
juízo e lança outro. O grande desafio 
é acertar mais do que errar.
Alexandre – Como funciona o pro-
cesso de planejamento estratégico do 
grupo Algar? 
Luiz Alexandre – O início do pla-
nejamento estratégico é uma reu-
nião que chamamos de Algar 2100. 
Durante dois dias, a gente projeta 
a empresa 100 anos à frente, quan-
do, provavelmente, nenhum de nós 
estará mais aqui. É uma forma de 
prospectar o futuro sendo totalmen-
te independente, sem pensar no im-
pacto na sua vida. Esse é o primeiro 
input do nosso ciclo de planejamento 
estratégico. É quando se discute, 
por exemplo, a importância do meio 
ambiente na relação entre produção 
e consumo. São vários temas que no 
início podem parecer abstratos. Mas 
precisam fazer sentido na estratégia 
da empresa numa dimensão que 
ultrapassa a dos produtos e serviços. 
Alexandre – E depois? 
Luiz Alexandre – Uma vez dis-
cutidas essas questões, passamos 
ao planejamento de cada empresa 
do grupo, especificamente. Somos 
segmentados em quatro divisões de 
negócios: TI-Telecom, Agronegócio, 
Turismo e Serviços. Cada uma tem 
negócios distribuídos em quatro 
quadrantes: cash-cow (mais do mes-
mo), abacaxi (os que já passaram da 
fase de maturidade), adjacente (algo 
paralelo ao negócio principal) e ino-
vação disruptiva (algo totalmente 
diferente). Alocamos os projetos de 
cada empresa nesse gráfico e ana-
lisamos as necessidades de investi-
mentos em cada um deles. E depois 
monitoramos tudo isso, o tempo 
todo.
Alexandre – Quanto tempo dura cada 
ciclo de planejamento? 
Luiz Alexandre – Tudo começa nes-
sa reunião Algar 2100, que é no início 
do ano. Depois fechamos o plano de 
investimentos, priorizando projetos 
de acordo com dois princípios: o que 
vai gerar caixa hoje, no presente, e o 
que vai gerar caixa no futuro. Basica-
mente, o presente precisa financiar 
o futuro. Depois do plano de investi-
mentos, construímos o orçamento, 
que já é algo mais elaborado, com 
retorno sobre o investimento etc. E 
então começa a fase de execução. 
“A única coisa que 
nenhuma empresa 
do mundo consegue 
planejar é o hábito do 
consumidor. Às vezes, 
você tem um produto 
maravilhoso, ao qual 
o consumidor não se 
adapta. Aí é que está o 
risco do negócio”
setembro/outubro de 2012 | Revista da esPM 17
Isso é dinâmico. O projeto é anual, 
mas isso não quer dizer que a estra-
tégia não possa ser revista se ocorrer 
algum desvio de percurso.
Alexandre – O que faz a diferença 
entre um bom e um mau planejamento 
estratégico? 
Luiz Alexandre – O grande desafio 
do planejamento estratégico é a exe-
cução. As pessoas se sentem mais 
confortáveis fazendo aquilo que 
fazem todos os dias. Mas quando 
você quer uma mudança disruptiva 
numa organização, precisa abando-
nar alguns hábitos e quebrar alguns 
paradigmas internos. Na maioria 
das vezes, os planejamentos estra-
tégicos falham pelo fato de as em-
presas não criarem métricas nem 
uma disciplina rígida para executar 
aquilo que foi proposto.
Alexandre – As pessoas na cúpula se 
autoenganam? 
Luiz Alexandre – Elas fazem plane-
jamentos estratégicos maravilhosos, 
saem da reunião e continuam fazen-
do exatamente o que faziam antes. 
Aí nada muda.
Alexandre – Com o cenário marcado 
pela imprevisibilidade, por que ainda 
vale a pena investir tempo e energia 
para fazer planejamento estratégico? 
Luiz Alexandre – Porque é melhor 
ter um mau planejamento estraté-
gico do que não ter nenhum. Todo 
planejamento estratégico força você 
a analisar alternativas para o seu 
negócio. Mesmo que você não iden-
tifique, num primeiro momento, al-
ternativas viáveis ou o “pulo do gato”, 
esse exercício faz parte da cons-
trução do futuro da organização. A 
gente começa a separar a análise 
do desempenho das empresas em 
dois momentos: a discussão sobre o 
orçamento atual e a discussão sobre 
o orçamento futuro. Esse exercício 
de analisar alternativas, possíveis 
riscos e oportunidades é importante 
para que, no momento em que preci-
sar mudar, você já tenha aprendido 
a conviver com a imprevisibilidade.
Alexandre – Qual é o seu papel, como 
presidente, no planejamento estratégi-co e na execução do que é decidido? 
Luiz Alexandre – Primeiro, o pre-
sidente é o grande responsável por 
esse processo que descrevi. Segun-
do, tem de gerenciar as empresas 
através de fatos e dados, monito-
rando se aquilo que foi proposto 
no planejamento estratégico está, 
realmente, sendo executado pela 
organização.
Alexandre – Toda companhia séria 
tem seus rituais de avaliação de de-
sempenho e meios de promover a me-
ritocracia. O grupo Algar tem alguma 
prática especial nesse sentido? 
Luiz Alexandre – Hoje, 60% da nos-
sa remuneração são variáveis, dividi-
dos entre objetivos pessoais e objeti-
vos corporativos. Aqui incentivamos 
a autonomia com responsabilidade. 
O reconhecimento financeiro não é 
o mais importante. Ele faz parte de 
um pacote de celebração.
Alexandre – Peter Drucker costumava 
dizer que administrar é criar o futuro. 
Nesse contexto, o plano estratégico 
seria o instrumento por meio do qual 
essa intenção se materializa. O senhor 
acredita que isso é verdade na prática? 
Luiz Alexandre – Eu acho que sim. 
O que fizemos até hoje serve só como 
aprendizado. O que vamos fazer para 
a empresa do futuro começa no dia 
seguinte. Estar antenado com as mu-
danças e criar motivação, modelos 
e processos para tentar construir 
o futuro é o que prepara a empresa 
para o amanhã.
“Todo planejamento 
estratégico força você 
a analisar alternativas 
para o seu negócio. 
Mesmo que você não 
identifique, num 
primeiro momento, 
alternativas viáveis ou 
o “pulo do gato”, esse 
exercício faz parte da 
construção do futuro 
da organização”
“Hoje, 60% da nossa 
remuneração são 
variáveis, divididos 
entre objetivos 
pessoais e objetivos 
corporativos. Aqui 
incentivamos a 
autonomia com 
responsabilidade”
Planejamento
Revista da esPM | setembro/outubro de 201218
Diante da emergência da Open Source Economy, o planejamento estratégico 
clássico terá sua utilidade reduzida. A ideia de “estrategizar” a empresa será, 
provavelmente, a melhor escolha
O professor e consultor belga Nick van Heck costuma falar de modo provocativo que “as rupturas só acontecem com as organizações despreparadas”. Para ele, as empresas preci-
sam desafiar a ortodoxia do modo como o planejamento 
estratégico é pensado e estruturado. “Estratégia tem de 
deixar de ser adivinhar o futuro e passar a ser preparar-se 
para qualquer futuro que seja”. Nós apoiamos fortemente 
esse modo de pensar.
No início dos anos de 1980, o futurólogo americano Al-
vin Toffler dividiu a história do mundo em três momentos, 
chamando-os de Ondas. A Primeira Onda (de 8000 a.C. 
até 1750 d.C.) é caracterizada pela era agrícola. A Segunda 
Onda marca o período dominado pela industrialização e 
vai até 1955. A partir daí, tem início a Terceira Onda, cla-
ramente marcada pelo domínio do conhecimento. 
Nesta era, há cerca de 20 anos, vimos surgir uma in-
venção tecnológica que está revolucionando a história 
da humanidade: a internet. O meio é tido como um dos 
eventos mais importantes da era moderna, assim como 
foi a prensa de tipos móveis, criada há 550 anos, na época, 
por Gutemberg.
O fenômeno da globalização acelerou inúmeras mudan-
ças culturais e econômicas, até que a crise de 2008 deu um 
golpe final no antigo modelo capitalista-financeiro. Esta 
é uma crise que ainda não está resolvida e pode ressurgir 
com violência a qualquer momento. O movimento global 
sacudiu a economia mundial e abriu espaço para novos 
poderes econômicos, entre os quais o Brasil – que ainda 
precisa resolver os desafios da corrupção, de uma admi-
nistração pública ineficiente, da desigualdade social e 
da infraestrutura. Essa crise também desafiou, de modo 
profundo, os valores nas economias tradicionais dos Es-
tados Unidos e da Europa. Esses países vivem uma verda-
deira “crise de valores” do modelo capitalista-financeiro, 
fazendo com que muitas pessoas desenvolvam ideias e 
propostas de um novo modelo, como o visionário Umair 
Haque e seu conceito de “Capitalismo Autêntico”.
O livro Wikinomics: Como a colaboração em massa pode 
mudar o seu negócio (Don Tapscott e Anthony D. Tapscott, 
Editora Nova Fronteira, 2007) explica a consequência 
de tudo isso no universo empresarial. De acordo com os 
autores, hoje, estamos vendo emergir uma nova forma de 
economia, que mistura o capitalismo tradicional, a volta de 
valores fortes e um modelo inédito: o Open Source. A Open 
Source Economy é a mistura desses três componentes, e 
estamos entrando nesta nova era.
Esse novo modelo mostra que as rupturas acontecem 
cada vez mais rapidamente, sem nenhum aviso. A Kodak, 
por exemplo, levou décadas para derrubar a antiga câmera 
de tripé. A Nokia, que nem mesmo estava no mercado de 
fotografia, acabou com a Kodak em menos de uma década, 
quando resolveu colocar câmeras fotográficas digitais 
nos seus aparelhos de telefone celular. Por outro lado, a 
Apple levou quatro anos para criar um novo sistema ope-
racional para celular (iOS), que derrubou o Symbian, da 
Nokia, forçando-a a uma aliança antes inimaginável com 
a Microsoft, que ainda tenta impor seu próprio sistema na 
telefonia móvel.
O planejamento estratégico está morto?
Em tempos acelerados, onde a explosão tecnológica se 
encontra com a globalização, será que o planejamento 
estratégico tradicional está ultrapassado? Como é que o 
Rupturas só acontecem 
com os despreparados!
Por Didier Marlier e Marcelo C. Pontes (Jimmy) 
setembro/outubro de 2012 | Revista da esPM 19
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Planejamento
Revista da esPM | setembro/outubro de 201220
planejamento de longo prazo (como eram os famosos pla-
nos soviéticos da era stalinista) pode ajudar num período 
onde agilidade, velocidade, conhecimento, experimenta-
ção, audácia e risco se tornam cada vez mais necessários? 
A preparação das organizações para um período onde 
a ruptura pode ocorrer a qualquer instante tem forte im-
pacto em três níveis: liderança, estratégia e organização.
O professor inglês David Snowden, criador do “Cynefin 
framework”, explica que o contexto dentro do qual os 
líderes precisam atuar se modificou radicalmente (ver 
ilustração ao lado)
Segundo Snowden, nós continuaremos a evoluir e a 
liderar em contextos simples, onde a causa é identificada 
e tem como consequência um efeito previsível e linear. 
E, em contextos complicados, onde a causa e o efeito 
também são previsíveis, a explicação do fenômeno é 
mais difícil e, por isso, necessita de um especialista para 
entender e explicar. Este foi o mundo no qual fomos for-
mados e treinados, tanto nas universidades quanto nas 
empresas. E ele continuará a existir.
Todavia, dentro da Open Source Economy, onde quase 
tudo pode acontecer de modo inesperado, estamos vendo 
que os antigos modelos de predição estão sendo desafia-
dos por contextos de liderança muitas vezes complexos 
e até mesmo caóticos. Nessas situações, o líder não deve 
mais pretender saber mais que todo o resto – ao contrário, 
o líder tem de abrir mão da ilusão de saber mais que seus 
liderados. Exatamente por isso, nesse novo contexto, o 
líder não deve mais se arriscar a “adivinhar o futuro” 
tomando por base seu conhecimento e expertise. Ele 
tem de observar, deixar as tendências emergirem e, até 
mesmo, deve aceitar a ideia de tentar e errar.
O planejamento estratégico tradicional e ortodoxo não 
combina bem com o estilo de liderança necessário para 
lidar com ambientes caóticos ou complexos. Um líder que 
adivinha o futuro usa planejamento. Mas o líder que se 
prepara e prepara sua organização para o futuro usa outras 
técnicas, como o processo que chamamos de “estrategizar”.
A estratégia é um documento, uma foto, via de regra, 
feita em um determinado momento por uma elite que 
muitas vezes está longe e desconectada da realidade, 
do dia a dia da organizaçãoe do mercado, a chamada 
diretoria. Em contextos simples e complicados, continua 
tendo sua “raison d’être”. Mas, quando o mundo se torna 
imprevisível, uma organização ágil e proativa tem muito 
mais chance de prevalecer. 
Daí a importância do processo de “estrategizar”. Em vez 
de depender apenas de uma diretoria fazendo seu dever 
de casa a cada um, dois ou três anos, o processo de “es-
trategizar” é constante e engaja toda a organização. Esse 
método é composto por processos de capacitação, criação 
de inteligência e desenvolvimento da organização.
Processo de capacitação: “Estrategizar” sugere que todos 
na empresa entendam o suficiente sobre o negócio, sua 
razão de ser, seus clientes, seus processos, sua estra-
tégia e seu ecossistema. Entendendo este contexto, os 
funcionários se sentem mais envolvidos na estratégia, 
se comportam mais como “donos do negócio”, agem com 
mais “senso de propriedade” e ficam atentos e curiosos ao 
que pode impactar a organização da qual eles fazem parte.
Processo de criação de inteligência: Em vez de ficar preso 
na antiga ortodoxia de que só a diretoria precisa saber 
mudança radical
Representação do modelo ”Cynefin framework” 
mostra como o contexto alterou radicalmente a 
atuação dos líderes durante as tomadas de decisão
Fonte: adaptado de Snowden & Boone, 2007
Cynefin framework
comPlexo
caótico
Contexto não linear,
impreviSível
Contexto 
não linear, 
impreviSível
não há padrõeS
Contexto linear, 
previSível e 
SofiStiCado
Contexto linear,
previSível
comPlicado
SimPleS
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C E
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CauSa efeito
CauSa efeito
setembro/outubro de 2012 | Revista da esPM 21
disso ou aquilo, “estrategizar” significa criar, incentivar 
e promover o Q.I. coletivo da empresa. Os funcionários 
passam a se questionar, pensar no futuro e ter ideias não 
apenas durante as horas de trabalho, mas também indo 
e voltando para casa, enquanto fazem compras e no fim 
de semana. Isso acontece não porque são workaholics sob 
pressão, mas porque estão engajados. No nosso trabalho 
sempre constatamos que existe uma relação muito forte 
entre clareza e energia. Com mais clareza estratégica, a 
energia dos funcionários é multiplicada.
Processo de desenvolvimento: Todos nos lembramos da 
história que circulava sobre motivação nos anos 1980. 
Nos tempos da Idade Média, um nobre francês viu um 
grupo de homens trabalhando sem muita energia e per-
guntou: “O que vocês estão fazendo?”. Os homens respon-
deram de maneira educada, mas sem muita garra: “Gentil 
homem, estamos lapidando pedras”. Mais adiante, o 
nobre avistou outro grupo que fazia o mesmo trabalho, 
mas com paixão, alegria e energia. Aproximou-se e fez 
a mesma pergunta: “O que estão fazendo?”. E a resposta 
veio rápida: “Vossa Senhoria, estamos construindo uma 
catedral!”. Liderados que realmente entendem como o 
trabalho deles se encaixa no propósito superior da em-
presa são muito mais motivados.
É evidente que a diretoria terá de continuar a fazer o 
seu trabalho, planejando as estratégias da organização, 
mas isso não será suficiente. As empresas que criarão as 
rupturas de amanhã só conseguirão fazer isso se todos 
estiverem focados em “escanear a periferia”, pensar no 
Em vez de depender apenas de 
uma diretoria fazendo seu dever 
de casa a cada um, dois ou três anos, 
o processo de ”estrategizar” é 
constante e engaja toda a organização
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Planejamento
Revista da esPM | setembro/outubro de 201222
futuro, achar novas ideias, novas maneiras, novos pro-
cessos, novas soluções. O processo de “estrategizar” é 
fundamental para criar essa cultura.
Organismo vivo
Será que o corpo humano precisa de planejamento estra-
tégico para nos levar a viver? A melhor analogia para a 
organização da Open Source Economy é o corpo humano. 
As empresas do futuro serão muito mais orgânicas do 
que organizadas.
Segundo os neurocientistas americanos Antonio 
Damásio e Joseph LeDoux, o cérebro humano recebe até 
11 milhões de informações por segundo, mas consegue 
processar, conscientemente, apenas... 50! Isto pode ser 
chamado de sobrecarga de informação, mas nosso corpo 
aguenta e nos mantém vivos. Isso acontece por alguns 
motivos descritos a seguir. 
Primeiro, porque no corpo humano senioridade não 
significa superioridade! O cérebro não é o único líder do 
corpo, porque depende do coração. O coração não sobre-
vive sem o estômago, que morreria sem os pulmões etc. 
Num organismo, todos os órgãos são interdependentes e 
estão alinhados através de um objetivo comum: manter-nos 
vivos e em boa saúde. 
É importante ressaltar que o planejamento estratégico 
pertence ao antigo modo organizacional, cujo discurso é 
“plan and engage” (planejar e engajar), em vez de “engage 
and plan”. Andy Grove, um dos fundadores da Intel, dizia 
que o erro mais frequente dos líderes era exatamente 
fazer a primeira opção (plan and engage), que pertence à 
cultura do planejamento estratégico tradicional, em vez 
de optar pelo segundo caminho (engage and plan), que tem 
tudo a ver com a ideia de “estrategizar”.
Ter um senso de propósito claro e compartilhado é 
fundamental para que as empresas possam engajar em 
primeiro lugar, confiantes de que as pessoas farão o ne-
cessário para adaptar suas próprias estratégias àquilo 
que for importante e benéfico para a organização.
Outro motivo é que, no corpo humano, cada órgão 
recebe um feedback permanente sobre o contexto onde 
o corpo se encontra e como esse órgão está se compor-
tando em relação ao propósito superior. As organizações 
clássicas, que ainda vivem sob uma hierarquia pesada e 
burocrática, não têm essa transparência. Um time que 
entende o propósito superior da organização, e recebe o 
feedback constante sobre como está posicionado em rela-
ção a esse propósito, tentará mais fortemente se superar.
Essa interdependência dos órgãos do corpo humano 
faz com que todos reajam rapidamente. O cérebro clara-
mente coordena, atribuindo recursos diferentes a uma 
ação ou reação, mas a conectividade dos órgãos assegura 
uma grande agilidade e velocidade de ação. Na empresa 
de amanhã, se os silos, os guetos e a falta de conexão 
entre departamentos e pessoas retardarem a troca de 
informações inibindo uma resposta rápida, a empresa, 
rapidamente, estará ultrapassada. Politicagem, brigas de 
poder e falta de confiança têm uma causa em comum: a 
falta de conexão direta entre as pessoas.
Então, o planejamento estratégico é uma ferramenta 
de dinossauro? Provavelmente não. Como falamos, o 
cérebro humano continuará coordenando a ação dos 
vários órgãos. Mas com uma capacidade de tratar 50 
informações por segundo, enquanto o meio ambiente o 
inunda com 11 milhões, o pobre cérebro precisa de ajuda. 
O planejamento estratégico provavelmente corresponde 
a esses 50 bits tratados a cada segundo. Mas, se o restante 
do corpo não ajudar, será rapidamente mais um caso de 
“paralisia da análise”. Por isso, da mesma maneira que 
o corpo humano desenvolveu uma estratégia para lidar 
com isso (baseada na interdependência, no propósito 
superior, no feedback permanente e na conectividade), 
as organizações terão de recolocar o planejamento estra-
tégico ao seu lugar (40 x 11 milhões). É mais importante 
desenvolver um novo estilo de liderança conectada e 
simples, que convida os funcionários para um amplo e 
contínuo processo de “estrategização”, numa empresa 
mais orgânica do que organizada.
Didier Marlier 
Sócio-fundador da rede de consultores Enablers Network, foi professor 
na Fundação Dom Cabral, Insead (França) e Nyenrode (Holanda)
Marcelo C. Pontes (Jimmy) 
 Doutor em administração e marketing pela FEA/USP, líder da área 
de marketing, pesquisa e economia da ESPM-SP, diretor da Brand Leader 
Comunicação e Marketing e consultor da Enablers NetworkPoliticagem, brigas de poder e falta de 
confiança têm uma causa em comum: a 
falta de conexão direta entre as pessoas
Revista da esPM | setembro/outubro de 201224
cultura organizacional
setembro/outubro de 2012 | Revista da esPM 25
O alinhamento da cultura da empresa com a sua estratégia é fator crítico 
para o sucesso do planejamento. Gerenciar a cultura com metodologia 
e não deixá-la correr ao acaso é uma opção estratégica da liderança 
A tualmente, é indiscutível a importância de um processo de planejamento estratégico para as grandes empresas. O cenário de alta volatilidade que vivemos aumenta o 
seu desafio, mas pouco se discute se é devido ou não 
a dedicar tempo e recursos a essa agenda. Está claro 
que a velocidade de mudança dificulta a elaboração 
milimétrica de cenários futuros, o que não diminui o 
valor desse exercício. 
A questão crítica que se coloca atualmente é outra. A 
pergunta é: por que planos tão bem elaborados, resultado 
de processos intensos e profundos, conduzidos por pro-
fissionais de primeira linha, muitas vezes não saem do 
papel para virar realidade nas organizações?
De alguns anos para cá, a aderência da cultura orga-
nizacional aos imperativos estratégicos das empresas 
começa a ser apontada como um dos fatores-chave para 
o sucesso ou fracasso dos planos. 
A Apple, com sua cultura de inovação, a excelência da 
Toyota e a simplicidade do Google são exemplos de em-
presas nas quais esse alinhamento acontece. Esse tipo de 
posicionamento provoca uma série de discussões sobre 
até onde a gestão cultural é capaz de provocar impactos 
nos resultados. 
A questão-chave que se apresenta aos gestores de plane-
jamento estratégico, atualmente, é como tornar realidade 
todas aquelas metas, oportunidades e desafios tão bem 
detalhados nos planos de ação. Mudanças conjunturais 
à parte, diversas pesquisas apontam que o fracasso da 
maioria dos objetivos definidos nos planejamentos vem da 
dificuldade das organizações em implementá-los. Segundo 
o professor Todd Jick, a articulação da visão representa 10% 
do trabalho e sua implementação, 90%. Ou seja, uma ideia 
não é quase nada sem uma execução exemplar. 
Bem, não existe execução sem pessoas. E onde houver 
mais de uma pessoa trabalhando em conjunto, já há uma 
cultura organizacional, que pode favorecer ou dificultar 
a implementação dos objetivos. Logo, a correlação entre 
cultura e sucesso do planejamento estratégico é quase 
de um para um. Simples assim. 
Certa vez, estávamos no meio de um longo processo de 
planejamento estratégico e de marca no Banco Real, quan-
do um membro da equipe lançou um questionamento: 
“Por que mesmo perdemos tanto tempo nestes processos 
de planejamento, se sabemos que, na prática, será feito 
tudo de forma diferente?”. Uma das gerentes prontamente 
respondeu: “Porque a gente planeja, planeja e planeja, para 
na hora da verdade saber improvisar melhor”.
A grande sabedoria dessa frase não está, de maneira 
alguma, em aceitar uma regra do improviso, como se a 
aleatoriedade fosse fator inexorável, mas na afirmação 
de que é possível “improvisar melhor”. 
Afinal, ouve-se muito nas empresas que “o papel 
aceita tudo”. E é verdade. O planejamento estratégico 
Cultura e estratégia: um 
alinhamento necessário
Por Susana Arbex de Araujo
“Um plano tem pouco valor se a 
organização a que se destina 
não é capaz de executá-lo”
Russell Lincoln Ackoff
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cultura organizacional
Revista da esPM | setembro/outubro de 201226
dá a diretriz, mas não consegue antever todas as possí-
veis situações de desdobramento da estratégia, em um 
ambiente cada vez mais complexo, interconectado e 
mutante. Significa dizer, em outras palavras, que, quando 
falamos do ambiente em geral, está cada vez mais difícil 
“combinar com os russos”. 
Por isso, o planejamento não deve ser visto como um 
fim em si mesmo, mas como o passo inicial de uma longa 
jornada. E para que essa jornada seja bem-sucedida, é 
fundamental que a empresa tenha uma cultura alinhada à 
sua estratégia, que seja capaz de fazer o plano acontecer, 
sair do papel e ganhar vida. 
Mas, se as pessoas não se identificarem com as ideias do 
plano e “cruzarem os braços”, adeus estratégia... Não é raro 
observarmos situações nas quais, ao terminar um ciclo de 
planejamento, as pessoas voltam às suas rotinas e conti-
nuam se comportando exatamente como antes. As forças 
do hábito e da cultura são poderosas. E não dá para esperar 
um resultado diferente fazendo tudo igual. Se queremos 
resultados diferentes, precisamos fazer algo diferente. 
Parece óbvio, mas nem sempre é assim que acontece. Como 
disse Mark Fields, presidente da Ford Motors Company nos 
Estados Unidos, “a cultura devora a estratégia no café da 
manhã” (“Culture eats strategy for breakfast”).
Então, na prática, o que significa esse alinhamento? 
Significa agir intencionalmente na cultura, identifi-
cando e intervindo nas dimensões que jogam contra a 
implementação da estratégia e estimulando aquelas que 
jogam a favor. Essa gestão, feita por meio de metodologias 
específicas, vem sendo experimentada com sucesso por 
diversas empresas. A liderança, portanto, pode e deve ge-
renciar ativamente a cultura de suas empresas. Afinal, a 
cultura existirá de qualquer modo. Gerenciá-la ou deixá-la 
ao acaso é uma opção estratégica.
Apesar de cada vez mais frequente, a referência à cultura 
ainda é feita muitas vezes de modo subjetivo, sem um con-
a cultura de uma empresa pode 
ser definida como o padrão de 
comportamentos que são encorajados 
ou desencorajados pelas pessoas e 
sistemas ao longo do tempo
setembro/outubro de 2012 | Revista da esPM 27
torno claro, às vezes tomando-se a parte pelo todo. Por exem-
plo, ações como team buildings, projetos de comunicação 
interna e elaboração de valores, que são importantes para 
fortalecer e manter a cultura, mas não esgotam a questão 
na sua profundidade, por vezes são chamados de projetos 
de cultura. Cultura é tudo isso também, mas é ainda mais. 
A cultura de uma empresa pode ser definida como “o 
padrão de comportamentos que são encorajados ou desen-
corajados pelas pessoas e sistemas ao longo do tempo” (Ned 
Morse), ou, de modo prático, “o jeito como fazemos as coisas 
por aqui”. Isso equivale a dizer que são as mensagens implí-
citas que formam a cultura, fazendo as pessoas entenderem 
qual o comportamento esperado e valorizado naquela 
organização e repetindo esse padrão. Essas mensagens são 
enviadas por meio de ações da liderança, de símbolos (como 
alocação de tempo e dinheiro) e de sistemas. 
Quando uma empresa dá clareza aos funcionários de 
qual o norte desejado (planejamento estratégico) e com 
base em que valores eles podem tomar decisões (cultura), 
algo muito interessante acontece: forma-se um escudo 
que protege a essência da empresa das turbulências do 
cenário e garante a coerência na execução dos planos. 
Apostar no fortalecimento da cultura significa ter co-
erência com os valores que guiam a empresa. Mas não 
são aqueles valores que só existem nas belas palavras 
dos quadros na parede, que muitas vezes somente se 
sustentam por um prego. São os valores que de fato ser-
vem de balizadores para a tomada de decisão no dia a 
dia daquela organização. O que ela vai priorizar na hora 
de fazer escolhas. Significa alinhar o que a empresa diz, 
o que ela faz e aonde ela quer chegar com quem ela é. 
Em outras palavras, ter a marca, a cultura e a visão em 
sintonia com a identidade empresarial. 
Agir de acordo com o que se fala consolida o entendi-
mento dos objetivos e da essência da empresa. E esse é o 
ativo, é a caixa de ferramentas da qual as pessoas, quando 
empoderadas, vão lançar mão, nas diversas situações em 
que se encontrarem representando a empresa. Situações 
que tantas vezesfogem dos manuais e dos planos de ação, 
mas que podem ter alto impacto nos resultados. 
Um ótimo exemplo desse alinhamento acontece na 
Zappos, uma loja on-line de calçados. O alinhamento 
entre cultura e marca começa na seleção, na qual se avalia 
a aderência dos valores da pessoa aos da empresa, passan-
do por um intenso período de adaptação e compartilha-
mento expresso do seu conjunto de valores. O resultado 
está na atitude dos funcionários, que é a franca expressão 
da essência da empresa, claramente reconhecida pelos 
consumidores e pelo mercado. O mesmo se dá com a 
Southwest, companhia aérea americana de baixo custo, 
na qual os funcionários têm autonomia para resolver os 
problemas dos clientes na hora em que eles ocorrem, ge-
rando uma fidelidade de marca ímpar nesse segmento. Ou 
ainda na Apple, onde um pensamento comum costumava 
ser “o que Steve Jobs faria nessa situação?”
Por isso, concordamos profundamente com Mary Jo 
Hatch e Majken Schultz, autoras de diversos livros sobre 
o assunto, quando afirmam que a cultura é um parceiro 
silencioso na construção de uma marca. Nessa linha, 
podemos pensar em diversas situações: um engenheiro 
deslocado para uma obra no interior; um garçom diante 
de um cliente em uma situação constrangedora; um aten-
dente interagindo em um atendimento on-line com um 
cliente... Cada vez mais, as marcas se constroem na ponta, 
na interação entre pessoas. 
Não gerenciar cultura significa deixar essas interações 
ocorrerem ao sabor do vento, e correr o risco das pessoas 
agirem de modo desalinhado dos valores centrais da empre-
sa. Que o digam a Enron, Arthur Andersen, Goldman Sachs, 
entre tantos outros casos que hoje, devido à tecnologia e às 
mídias sociais, ganharam uma visibilidade exponencial. 
Vivemos um tempo, portanto, no qual o controle passa a 
dar lugar ao aprendizado coletivo e à aceitação de uma maior 
diversidade de caminhos para um mesmo fim. Planejar 
nesse cenário não é, portanto, engessar. Não é ter a ingênua 
expectativa de controlar o incontrolável. 
Planejar significa conduzir um processo maduro de 
compartilhamento de direção, de empoderamento dos 
indivíduos e de gestão da cultura organizacional. É assim 
que são construídas marcas fortes, com resultados susten-
táveis, minimizando atritos e custos invisíveis. Ou, como 
diria aquela sábia gestora, é assim que se improvisa melhor. 
Susana Arbex de Araujo 
Sócia-executiva da consultoria ATMA – Cultura e Marca
a cultura existirá de qualquer modo. 
gerenciá-la ou deixá-la ao acaso 
é uma opção estratégica
entrevista | henry mintzberg
Revista da esPM | setembro/outubro de 201228
setembro/outubro de 2012 | Revista da esPM 29
Para aprender é 
preciso estar com 
a mente aberta
Entrevistado por Alexandre Teixeira
A scensão e queda do planejamento estratégico. Este é o título de um livro do acadêmico canadense Henry Mintzberg que fez sucesso nos meios empresariais de todo o mundo nos anos 1990. Nesse texto, Mintzberg, um dos principais pensadores contemporâ-
neos da administração, aponta uma contradição na própria expressão que 
dá nome à obra, que foi publicada no Brasil em 2004, pela Bookman Editora. 
A estratégia, observa ele, não pode ser planejada, porque planejamento é 
análise e estratégia é síntese. Daí os fracassos dos planejadores estratégicos.
Esse trabalho de Mintzberg foi originalmente publicado na edição de 
janeiro e fevereiro de 1994 da revista acadêmica Harvard Business Review. 
O ponto a destacar é que tal texto já tem mais de 18 anos. Sua maioridade 
sugere que as definições simples oferecidas por Mintzberg sobre liderança e 
modelos estabelecidos de pensamento estratégico merecem uma revisão. É 
natural que seja assim, sobretudo porque esse é um livro de história – a his-
tória do planejamento estratégico desde suas origens, nos idos de 1965.
Fotos Owen Egan
entrevista | henry mintzberg
Revista da esPM | setembro/outubro de 201230
Há muita teoria ali. E também uma 
visão prática de como as organi-
zações funcionavam na primeira 
metade dos anos 1990 ou “como os 
gestores estão ou não à altura desse 
funcionamento; também como nós, 
seres humanos, pensamos e às vezes 
paramos de pensar”, conforme escre-
veu Mintzberg.
É um texto clássico sobre um pro-
cesso que fascina organizações. Em 
especial as americanas e, por tabela, 
as empresas de boa parte do Ociden-
te. Não obstante, entre as ferramen-
tas utilizadas nos processos de ges-
tão, típicos dos anos 1990, algumas 
parecem datadas, como a gestão da 
qualidade total. Outras, definitiva-
mente, envelheceram mal, como o 
conceito de reengenharia. Que dizer 
do planejamento estratégico?
Lembre, porém, que, em seu livro, 
Mintzberg criticou, agressivamente, 
muitas das práticas associadas ao 
planejamento estratégico. Em espe-
cial, aquilo que chamou de fórmulas 
prontas do planejamento.
Com a refundação do capitalismo 
em pauta desde a crise de 2008, é 
interessante discutir a dicotomia en-
tre as premissas e diretrizes do pla-
nejamento estratégico e a extrema 
mutabilidade social e econômica dos 
nossos dias. Para que serve um plano 
estratégico em 2012? O que justifica 
a sua preparação?
Há ainda o fator humano, inevita-
velmente presente na implantação 
de um plano. Em tempos de gritaria 
global contra bônus milionários e 
gatos gordos do mundo corporativo, 
é interessante analisar a figura do 
CEO, tratando de sua liderança, sua 
capacidade de gestão e de estimular, 
motivar e orientar as pessoas que o 
cercam. Há quem diga que a gestão 
dos detalhes é tão ou mais importan-
te que as diretrizes de longo prazo 
– e também aqueles que juram que o 
“microgerenciamento” destrói até o 
melhor dos planos.
Henry Mintzberg esteve no Rio 
de Janeiro no início de outubro deste 
ano e, mais crítico do que nunca, 
conversou sobre planejamento es-
tratégico com a Revista da ESPM. 
Confira os melhores momentos da 
entrevista.
Alexandre – Seu livro sobre planeja-
mento estratégico está perto de com-
pletar 20 anos. Será esta uma boa hora 
para revisitá-lo? 
Mintzberg – É sempre uma boa hora 
para revisitá-lo, porque não há muita 
gente que o leve a sério.
Alexandre – O senhor acha que não? 
Mintzberg – Algumas pessoas le-
vam a sério, mas muita gente não 
entende a questão [planejamento 
estratégico], embora não possa falar 
sobre o Brasil, obviamente. A única 
coisa que sei sobre o mercado brasi-
leiro é que as pessoas nas empresas 
tendem a ser bem mais adaptáveis 
do que nos Estados Unidos.
Alexandre – Por que o senhor tem 
essa sensação? 
Mintzberg – A história do país faz 
com que o povo se comporte dessa 
forma. As pessoas têm de ser mais 
adaptáveis, porque os desafios são 
maiores. Precisam ter a capacidade 
de “quebrar um galho”. Trata-se de 
achar um meio de lidar com uma 
circunstância difícil, seja a ditadura 
militar, a questão da pobreza, o pro-
blema do racismo ou o que quer que 
seja. Sempre houve desafios. O Brasil 
lidou e vem lidando muito eficaz-
mente com esses desafios.
Alexandre – Já em 1994, quando 
publicou seu livro, o senhor fez uma 
crítica profunda em relação ao pla-
nejamento estratégico. O que está 
envelhecendo melhor: o planejamento 
estratégico em si ou sua crítica a ele? 
Mintzberg – Depende do que você 
quer dizer com planejamento estra-
tégico. Você pode fazer o que quiser e 
chamar de planejamento estratégico. 
Pode passar um fim de semana no 
campo discutindo estratégia e chamar 
isso de planejamento estratégico. Qua-
se sempre há processamento de núme-
ros, mas todos esses dados raramente 
levam a uma estratégia. Muito do que 
chamam de planejamento estratégico 
é programação de estratégia. É pegar 
a estratégia que você já tem – em geral 
porque não é hábil o bastante para 
criar uma nova – e apenas convertê-la 
em orçamentos. Isso nãotem nada a 
ver com a criação de uma estratégia.
“Temos uma imagem 
preconcebida do 
que é planejamento 
estratégico: um monte 
de gente se tranca 
numa sala e sai dela 
com uma estratégia”
setembro/outubro de 2012 | Revista da esPM 31
Alexandre – Então, como se daria o 
verdadeiro processo de criação de uma 
estratégia? 
Mintzberg – Meu a rg u mento é, 
basicamente, que a estratégia não 
surge de um processo formal de 
pla neja mento. Vem de u m pro -
cesso de aprendizado. As pessoas 
aprendem seus caminhos para a 
estratégia. Elas não acham seus 
caminhos para a estratégia. Então, 
se você chamar o aprendizado de 
pla neja mento est ratégico, t udo 
bem. Mas nós temos uma imagem 
preconcebida do que é planejamen-
to estratégico: um monte de gente 
se tranca numa sala e sai dela com 
uma estratégia. O que eu estou di-
zendo é que a estratégia não nasce 
assim. Nasce do aprendizado.
Alexandre – O senhor pode dar um 
exemplo de como esse aprendizado 
se dá? 
Mintzberg – Não posso me aprofun-
dar agora, porém a Ikea, uma grande 
rede varejista de móveis, é um caso 
interessante. Ela vende móveis des-
montados, que você põe no carro e 
leva para casa. A ideia veio quando 
um trabalhador tentou colocar uma 
mesa em seu carro e não pôde tirar 
as pernas dela para fazê-la caber 
no porta-malas. Alguém disse “se 
ele fez isso [tentou tirar as pernas 
da mesa para transportá-la por conta 
própria], talvez os clientes também 
o façam”. Foi daí que veio a estraté-
gia. O processo não surgiu de um 
bando de gente importante dentro 
de um escritório.
Alexandre – Esta ideia de que estraté-
gia é algo que se aprende na prática era 
verdadeira em 1994 e ainda parece ser 
hoje. Porém há algumas questões novas 
a enfrentar, como a tecnologia, que faz 
tudo acontecer mais rápido. 
Mintzberg – Sei, e se você tinha 
uma empresa no Brasi l durante 
o período de controle militar, as 
coisas eram estáveis? Que tal a Se-
gunda Guerra Mundial? E a Grande 
Depressão? Fala sério. A ideia de 
que vivemos uma era de mudanças 
como nunca houve é uma bobagem 
que a imprensa perpetra. Sabe quão 
para trás essas alegações vão? Ao 
menos 50 anos. Na verdade, muito 
mais. Posso lhe mostrar uma cita-
ção da [revista] Scientific American, 
em 1867, que diz que nunca antes 
experimentamos tanta mudança.
Alexandre – Ok. Mas não lhe parece 
que o próprio ritmo das mudanças está 
acelerando? 
Mintzberg – Há coisas mudando 
agora, sem dúvida. A economia está 
mudando muito. A tecnologia tam-
bém. Mas nem tudo. Os automóveis 
basicamente ainda são movidos por 
motores de quatro ciclos de combus-
tão interna. Eles estavam no Modelo 
T [o famoso “Ford Bigode”, primeiro 
carro do mundo a ser produzido em 
série]. Roupas? Como você ainda está 
usando algodão se o mundo está mu-
dando tão rápido? Você abotoou sua 
camisa esta manhã logo depois de 
Para atender a demanda de mercado, a rede de lojas Ikea mudou seu posicionamento
“A estratégia não vem 
de um processo formal 
de planejamento. 
Vem de um processo 
de aprendizado. 
As pessoas aprendem 
seus caminhos 
para a estratégia”
entrevista | henry mintzberg
Revista da esPM | setembro/outubro de 201232
acordar? Como você ainda usa essa 
tecnologia? Fala sério. É do interesse 
da imprensa alegar que há mudanças 
como nunca antes. Mas algumas coi-
sas estão mudando, e outras não.
Alexandre – As mudanças tecnológi-
cas me parecem mais relevantes para 
as empresas... 
Mintzberg – Vamos ser específicos. 
Você quer falar da tecnologia do 
iPhone? Ok. A tecnologia de telefo-
nes está mudando. Mas os laptops 
não têm mudado tanto. Estão um 
pouco mais rápidos, mas ainda fa-
zem o mesmo tipo de coisa. Eu não 
engulo essa premissa. Não acho que 
no período de 1994 para cá mudou 
alguma coisa fundamentalmente.
Alexandre – Então, suas críticas ao pla-
nejamento estratégico estão mantidas? 
Mintzberg – Se vivemos tempos de 
maiores mudanças, como você pa-
rece acreditar, há ainda mais razões 
para que não se possam planejar 
estratégias. Primeiro, porque não 
podemos prever o futuro. Segundo, 
porque, se você não pode sossegar 
em uma estratégia, você precisa 
ser adaptável. Então, há uma nova 
razão para não fazer o planejamento 
estratégico.
Alexandre – Se tivesse que reescrever 
seu livro sobre planejamento estraté-
gico, o senhor mudaria alguma coisa? 
M i nt zberg – P rec i so d a r u m a 
olhada no livro, não faço isso há 
tempos. Mas, em princípio, a úni-
ca mudança que eu faria seria tra-
zer novos exemplos de por que o 
planejamento estratégico não fun-
ciona. Ou, mais especificamente, 
de por que gra ndes est ratégias 
surgem do processo de aprendiza-
do. Como o exemplo da Ikea.
Até hoje, a indústria automobilística ainda produz veículos movidos pelo mesmo sistema utilizado no Ford T, de 1908 
“A ideia de que vivemos 
uma era de mudanças 
como nunca houve é 
uma bobagem que a 
imprensa perpetra. 
Sabe quão para trás 
essas alegações vão? 
Ao menos 50 anos”
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setembro/outubro de 2012 | Revista da esPM 33
Alexandre – Hoje, o papel dos CEOs no 
planejamento estratégico é o mesmo de 
décadas atrás? 
Mintzberg – Está mais claro hoje do 
que nunca. O Bear Stearns [banco de 
investimento de Nova York, que quebrou 
no início da crise financeira de 2008] 
fazia planejamento estratégico. O 
Lehman Brothers [outro banco de inves-
timento de Nova York, cuja falência levou 
a crise ao ápice] fazia planejamento 
estratégico. Esses bancos eram con-
trolados por tecnocratas financeiros e 
acabaram devastados.
Alexandre – O senhor acha que isso 
vai mudar depois da crise? 
Mintzberg – Você mesmo pode res-
ponder à pergunta. O que mudou? E já 
se passaram quatro anos inteiros. O 
problema está enraizado muito mais 
profundamente do que parece. É um 
problema político. O mundo corpora-
tivo – empresas de energia, indústria 
farmacêutica, o setor militar e o seg-
mento financeiro – está totalmente 
no controle dos governos americano e 
britânico. Eles gostariam de controlar 
todos os governos. Esse é o problema.
Alexandre – Que processos de apren-
dizado os gestores de hoje deveriam es-
tar usando para formular estratégias? 
Mintzberg – Não acho que exista 
uma fórmula para aprender. É ape-
nas uma questão de abertura e habi-
lidade para ouvir.
Alexandre – O que é preciso para de-
senvolver essa habilidade de ouvir? 
Mintzberg – Uma cultura aberta, 
que respeite ideias e assuma que elas 
podem vir de qualquer lugar. Uma 
cultura que encoraje as pessoas a ter 
ideias e depois encoraje o sistema a 
levar essas ideias adiante. Aprender 
não é nenhum processo mágico; basta 
estar com a mente aberta.
Alexandre – Até que ponto se pode ir 
quando se trata de mudar um plano 
estratégico sem comprometer aquilo que 
você passou semanas ou mesmo meses 
formulando? 
Mintzberg – Não há fórmula para fa-
zer coisa alguma em administração. 
As fórmulas são o problema, e não 
a solução. Não há fórmulas. Apenas 
ideias e treinos que você pode fazer 
para pensar sobre as coisas. Quanto 
ao desafio de adaptar um plano sem 
comprometer sua essência, bom, às 
vezes é preciso comprometê-la. Se a 
sua estratégia é ruim, você terá de 
comprometê-la.
Em 2008, o Lehman Brothers pediu concordata, o que agravou a crise nos EUA
O mundo corporativo 
– empresas de energia, 
indústria farmacêutica, 
o setor militar e o 
segmento financeiro 
– está totalmente no 
controle dos governos 
americano e britânico”
“Não há fórmula 
para fazer coisa alguma 
em administração. 
As fórmulas são 
o problema, 
e não a solução”
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Liderança
Revista da esPM | setembro/outubro de 201234
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setembro/outubro de 2012 | Revista da esPM 35Odesenvolvimento da tecnologia e a glo-balização favoreceram diversas fusões e aquisições de empresas, que desencadearam transformações mundiais na estrutura, 
nos processos e no perfil dos profissionais que nelas 
trabalham. Uma consequência dessa evolução é que ela 
requer, desde a soma de novas habilidades até um novo 
perfil de líderes organizacionais, sendo esses, hoje, peças 
fundamentais na gestão dos negócios.
No Brasil e no mundo, nunca se falou tanto em lide-
rança como nas últimas décadas. Impulsionadas pela 
globalização, empresas transnacionais instaladas no Bra-
sil estão colaborando para a formação de um novo perfil 
profissional para gestores brasileiros. As mudanças que 
derivam desse cenário passam a exigir dos profissionais 
conhecimentos e aptidões diferenciados para atuarem no 
ambiente contemporâneo de negócios. Na busca de gesto-
res que apresentem o novo perfil, as empresas veem-se 
sob uma nova pressão: recrutar, treinar e desenvolver 
líderes capazes de atender às demandas desse mercado 
e gerentes que deleguem mais.
Dentre tantas habilidades a serem desenvolvidas, é 
difícil saber quais são as mais importantes para obter 
sucesso. Observar os perfis que distinguem os grandes 
líderes e entender quais as características comuns na 
personalidade deles é fundamental na busca do aprimo-
ramento e desenvolvimento profissional. 
Com o objetivo de descobrir tais particularidades, 
realizei uma pesquisa com 427 líderes de 249 grandes 
empresas, com idade entre 25 e 56 anos. Como critério 
de inclusão foi utilizado o quesito trabalhar em empresas 
com, no mínimo, um ano de experiência em cargos de 
gestão. Esse estudo foi premiado em congressos interna-
cionais, dado o grau de relevância que adquiriu.
Dos 427 líderes pesquisados, 73% possuem curso supe-
rior, 20% são pós-graduados e apenas 7% têm somente o 
ensino médio. A grande maioria dos líderes organizacio-
nais é do sexo masculino (77%), ante 23% de mulheres. Os 
entrevistados têm entre 25 e 56 anos de idade. O tempo mé-
dio de permanência desse público nas empresas é de 12,95 
anos, sendo que eles ficam em média 8,36 anos no cargo.
Adotei nesse levantamento o modelo dos Cinco Gran-
des Fatores, ou Big Five, como é mais conhecido, um 
instrumento psicológico construído para a avaliação da 
personalidade. Mas o que é personalidade? A persona-
lidade é uma construção pessoal formada ao longo da 
A personalidade 
dos grandes líderes
Por Simoni Missel
Um novo perfil de liderança para o mundo corporativo do século 21
Raio X da lideRança
Levantamento feito com 427 Líderes 
organizacionais de 249 empresas aponta 
o perfiL dos grandes Líderes do mundo 
corporativo
• 73% possuem curso superior 
• 20% são pós-graduados 
• 7% têm somente o ensino médio 
• 12,95 anos – tempo médio de permanência 
 nas empresas
• 8,36 anos – tempo de experiência no cargo
• 77% homens e 23% mulheres
• Idade entre 25 e 56 anos
Liderança
Revista da esPM | setembro/outubro de 201236
vida e tem seus alicerces no meio social em que estamos 
inseridos, sendo também resultado de nossa história de 
vida, isto é, da forma como sentimos e interagimos com 
as nossas experiências. Um indivíduo pode agir e pensar 
diferentemente de outro em situações diversas, indican-
do que o comportamento pode ser variável de pessoa para 
pessoa. As características de personalidade indicam 
uma dimensão das diferenças individuais e padrões de 
pensamento, sentimentos e ações do indivíduo.
Dessa forma, cinco características de personalidade 
foram analisadas: socialização; extroversão; abertura às 
novas experiências; realização; e instabilidade emocional.
Entre os perfis mais desenvolvidos nos líderes organi-
zacionais, está a Socialização (m = 5,65 e DP = 0,48), que 
avalia a qualidade e o tipo das relações interpessoais 
dos líderes. O resultado apresentado indica uma boa 
capacidade de convivência social. Esse perfil é formado 
pelas características de personalidade: amabilidade, 
pró-sociabilidade e confiança nas pessoas.
Em segundo lugar está a Realização (m = 5,46; DP = 
0,61), que mede o grau de organização, pontualidade, 
persistência, controle e motivação, bem como motivação 
para o sucesso, perseverança, capacidade de planeja-
mento de ações em função de uma meta. Esse perfil é 
formado pelas seguintes características de personali-
dade: competência, ponderação e empenho.
A terceira característica da personalidade com maio-
res escores é a Extroversão (m = 4,77; DP = 0,70). Está 
relacionada ao modo como as pessoas interagem com 
os demais e indica o quanto elas são comunicativas, 
ativas, assertivas, responsivas e gregárias. No contex-
to do trabalho e das organizações, essa característica 
tem se mostrado uma variável bastante valorizada. A 
extroversão está relacionada com uma tendência à lide-
rança. É formada pelas características de personalidade: 
comunicação, altivez, dinamismo e interações sociais.
A instabilidade emocional (m = 2,55; DP = 0,56) aparece 
como um dos perfis menos desenvolvidos nos líderes 
organizacionais. É um atributo relacionado às caracterís-
ticas emocionais das pessoas. Também se refere à habili-
dade de resiliência, habilidade de lidar com as diferenças 
entre os perfis mais desenvolvidos nos 
líderes organizacionais, está a socialização, 
que avalia a qualidade e o tipo das relações 
interpessoais dos líderes
PeRfil do lídeR
estudo aponta as características de 
Liderança mais marcantes no mercado 
brasiLeiro
• seguir regras
• ser persistente
• sentir-se útil e cooperativo
• ser comunicativo
• ser ativo
• ser assertivo
• ser gregário
• ser compreensivo e empático
• ter atitude ativa na busca de objetivos 
• saber que é preciso fazer alguns sacrifícios pessoais 
 para obter os resultados esperados
• acreditar na sua capacidade para realizar atividades 
 difíceis e importantes
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setembro/outubro de 2012 | Revista da esPM 37
individuais e como se comportam nessas situações. Esse 
dado aponta que os líderes estudados apresentam-se 
menos instáveis emocionalmente e costumam ter um 
controle emocional em momentos de tensão. As carac-
terísticas de personalidade que compõem este perfil são: 
vulnerabilidade, passividade e depressão. 
Outra característica pouco desenvolvida entre o público 
pesquisado é a abertura às novas experiências (m = 4,60; 
DP = 0,58), que está relacionado à curiosidade e à importân-
cia dada às novas experiências, tendo como características 
de personalidade: o interesse por novas ideias, o libera-
lismo e a busca por novidades. Em uma época de culto à 
inovação, é importante observar tal resultado. Na área 
organizacional, isso significa que, quanto maior a abertura 
às novas experiências, menor o comprometimento com a 
organização. Esse resultado sugere que os líderes estuda-
dos, apesar de serem cobrados por inovações, tendem a 
ser mais conservadores.
As características de lideranças mais marcantes 
apontadas neste estudo foram: seguir regras; ser persis-
tente; sentir-se útil e cooperativo; comunicativo; ativo; 
assertivo; gregário; compreensivo e empático; ter atitude 
ativa na busca de objetivos e consciência de que é preciso 
fazer alguns sacrifícios pessoais para obter os resultados 
esperados; e acreditar na sua capacidade para realizar 
atividades difíceis e importantes.
Simoni Missel
Diretora da Missel Capacitação Empresarial, executive coach, 
psicóloga, consultora de carreira e professora da ESPM
as características de personalidade 
indicam uma dimensão das diferenças 
individuais e padrões de pensamento, 
sentimentos e ações do indivíduo
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gestão de pessoas
Revista da esPM | setembro/outubro de 201238
Dizer que os funcionários são resistentes à mudança é talvez uma forma de defender 
o autoritarismo e a ausência de diálogocomo inevitáveis. Talvez isso só interesse 
aos detentores do poder nas organizações. Mas é possível fazer diferente
S e tomarmos como ponto de partida a chegada do milênio, podemos dizer que, em todo o globo, as transformações foram profundas. Quem poderia imaginar que, em doze anos, a vida das pessoas 
seria transformada pela internet da forma como foi? Quem 
diria que o ensino a distância, incipiente na época, se 
tornaria algo comum e usado não somente por quem está 
longe, mas por quem não tem tempo a perder? E as redes 
sociais? Quem poderia prever que pessoas quisessem ser 
rastreadas num sábado à noite por meio do seu celular? E 
quem diria que alguém desejaria compartilhar cada passo 
da sua existência com um grupo de pessoas, a turma da 
sua rede social? Enfim, a tecnologia foi permeando nossa 
existência e alterando comportamentos. A comunicação 
pessoal se intensificou e se expandiu. A participação das 
pessoas ganhou status de verdade: o rádio-jornal da manhã 
deve ter talvez 40% do seu tempo dedicado às notícias do 
trânsito trazidas pelos ouvintes. 
Porém, se no plano pessoal tudo mudou, a sensação é 
que, nas empresas, o que tínhamos visto até a virada do 
milênio não se transformou com a mesma intensidade. A 
estrutura de poder continuou sendo predominantemente 
piramidal. A prática do “manda quem pode e obedece 
quem tem juízo” é o modelo de gestão predominante, e a 
organização matricial foi “entortada” para comportar den-
tro dela as formas do relacionamento piramidal. Embora 
estimuladas, as comunicações laterais são incipientes 
e, no plano das decisões, a chefia vertical conversa com 
a horizontal e decide o que as pessoas deverão fazer. As 
relações ficam dessa forma mais complexas. Quem está 
na linha de frente se sente agora com dois chefes, com 
uma autonomia ainda menor, olhando com descrença as 
sugestões das chamadas áreas-suporte que, por sua vez, 
não se sentem com autonomia suficiente para promover 
alterações nos processos da organização, tal como imagi-
navam que deveriam fazer. 
Enquanto o diretor da linha de negócios debate cada 
decisão com o diretor da estrutura matricial de apoio, am-
plos contingentes de pessoas, aquelas que estão em contato 
com clientes e que definem a real qualidade dos produtos e 
serviços, ouvem as reclamações, mas, para evitar que erros 
sejam cometidos e que terminem por perder seus empregos, 
preferem não mudar e não sugerir nada de novo, embora 
as informações sejam muitas e proveitosas. Ou melhor, 
seguem o protocolo sem avisar que há defasagem entre 
aquilo que o cliente deseja e o que a empresa oferece.
As modernas organizações em rede, cuja estrutura se 
modificaria na medida da necessidade dos projetos, onde 
não existiria uma hierarquia formal, mas somente níveis 
de alçada para aprovar despesas e fazer investimentos, 
totalmente desconectados de uma estrutura organizacional 
fixa, permanecem talvez como uma utopia sempre prestes 
a se realizar, mas sem nunca se concretizar realmente. Ou 
seja, independentemente do tamanho, setor, origem do 
capital, tipo de negócio, as empresas mudaram muito pouco 
na primeira década do século 21.
Haveria necessidade de ser diferente? Não sei. Porém 
é ampla a literatura que atribui a dificuldade em mudar à 
resistência das pessoas que estão espalhadas pela empresa, 
participando da comercialização e entrega dos produtos e 
serviços. Há inclusive afirmações de que os funcionários 
resistem, subvertem e entravam a mudança. 
Como pode essa afirmação ser verdadeira se foram justa-
mente as pessoas mais desprovidas de poder, em especial as 
mais jovens, que melhor aceitaram as mudanças profundas 
trazidas pela tecnologia nas suas vidas?
Para contribuir com a polêmica, gostaria de considerar 
que, ao contrário de ser alguém que evita a mudança de 
A ditadura do líder
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Por Célia Marcondes Ferraz
setembro/outubro de 2012 | Revista da esPM 39
gestão de pessoas
Revista da esPM | setembro/outubro de 201240
forma generalizada, as pessoas mudam todos os dias e 
incorporam, na sua forma de pensar e de entender o mun-
do, as novidades advindas das experiências vividas, dos 
conhecimentos adquiridos, do convívio com o outro e, seja 
em casa ou na empresa, no plano profissional ou pessoal, 
aceitam as mudanças e reconhecem as diferenças.
Pesquisas demostram que conhecimentos adquiridos 
nos cursos voltados ao desenvolvimento profissional nas 
empresas influenciam as ações no plano pessoal. Todos 
aqueles que conheceram os preceitos da qualidade total 
tentaram aplicar nas suas vidas o “faça certo da primeira 
vez”, ainda que isso contrarie a lei das probabilidades. 
Cursos que falam que as pessoas são diferentes porque têm 
personalidades distintas e, por essa razão, agem de forma 
diversa, contribuíram para trazer a paz entre pais e filhos, 
marido e mulher. Por que então imaginar que as pessoas 
resistem a fazer seu trabalho de outro modo?
Ideologia é o conjunto de crenças e valores de um grupo, 
mas é, também, uma forma de agir que visa perpetuar verda-
des que interessam apenas a determinadas pessoas. A ideo-
logia é transmitida por meio da linguagem, dos rituais e dos 
mitos e faz parecer natural o que é regido por um interesse 
particular. Não seria a crença generalizada de que as pes-
soas da linha resistem à mudança uma forma de preservar 
hierarquias e formas institucionalizadas de comando que 
são do interesse maior das chefias? Se os chefes acreditam 
que devem prosseguir nos modelos de gestão do passado, 
nada melhor do que dizer que as pessoas são resistentes 
e, portanto, se é preciso mudar, apesar delas, é necessário 
um rígido controle e quem não concorda é ameaçado com a 
perda do emprego. É dessa forma que o poder com base na 
intimidação se perpetua. 
As recomendações sobre novas formas de gerir pessoas 
trocam o controle por participação, inserem no dia a dia 
das organizações o envolvimento, trocam o comando puro 
e simples, o “faça isso faça aquilo” por sensibilização e 
compartilhamento. Instituem o autocontrole, ou seja, com 
regras claras e com transparência, é possível imaginar que 
as pessoas são perfeitamente capazes de se autogerirem de 
forma madura. O ponto de partida é acreditar que nem todas 
as pessoas são más, preguiçosas e não se importam com os 
problemas da empresa. Certamente há pessoas boas e más, 
há quem tenha sido educado segundo valores que defendem 
Não seria a crença generalizada de que 
as pessoas da linha resistem à mudança 
uma forma de preservar hierarquias e 
formas institucionalizadas de comando 
que são do interesse maior das chefias? 
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setembro/outubro de 2012 | Revista da esPM 41
o cumprimento das promessas, reconhecem o valor de um 
emprego e a responsabilidade de uma função. E certamente 
haverá outras que agem diferentemente. Não se trata de 
negar um tipo ou outro, mas de não aceitar um modelo de 
gestão fechado apenas porque há pessoas desonestas e não 
comprometidas.
O ganho quando se compartilham visões, conhecimen-
tos, informações é tal, que não podemos defender a gestão 
hierarquizada e não participativa como necessária porque 
nem todas as pessoas merecem ter liberdade. Os estudos 
realizados pelo Great Place to Work Institute mostram, 
claramente, que as melhores empresas para se trabalhar 
apresentam retornos superiores para os acionistas. Ser 
um ótimo lugar para se trabalhar inclui respeito, confian-
ça, regras claras e sempre cumpridas, além de orgulho de 
pertencer e da camaradagem. Ou seja, o clima e o estilo de 
gestão influenciam no retorno dos negócios.
Voltando às chefias, hoje ninguém aprende na escola que, 
ao assumir uma função de supervisão, é preciso controlar 
pessoas com mão de ferro. Pelo contrário, em todos os progra-
mas de gestão de pessoas se ensina