GESTÃO DE ESTOQUES E OPERAÇÕES INDUSTRIAIS
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GESTÃO DE ESTOQUES E OPERAÇÕES INDUSTRIAIS


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em termos de atendimento ao cliente para empresa:
 primeiro a ser recebido, primeiro a ser processado;
 o pedido de menor tempo de processamento;
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 os pedidos com ordem de prioridade especificada;
 em primeiro lugar, os pedidos menores e menos complexos;
 os pedidos com menor prazo de entrega prometido;
 os pedidos com menos tempo restante até a data prometida de entrega.
Com relação às prioridades no processamento de entrada de pedidos, distinguir 
um cliente dos demais é muito importante quando ocorre muita quantidade de pe-
didos. Maior rigor nas regras de prioridades pode auxiliar a empresa a controlar quais 
pedidos devem ser processados primeiro, em detrimento de clientes menores ou não 
tão importantes.
Principais causas da variabilidade 
do tempo do ciclo do pedido
Segundo Fleury (2003), as principais causas da variabilidade do tempo do ciclo do 
pedido encontram-se embutidas nos processos informacionais e nos processos físicos. 
Dentre as causas contidas nos processos informacionais, destacam-se:
 atrasos na transmissão do pedido: quando os pedidos são efetuados da forma 
mais tradicional de preenchimento e remessa em formulários de papel ou até 
mesmo com notebooks, porém não de forma on-line, fato que faz perder a efi-
ciência do processo informacional;
 demora na aprovação de crédito: ocorre em empresas onde não existe a in-
tegração entre setores, ou seja, esta atividade está desvinculada da atividade 
de gestão do ciclo do pedido, sendo responsabilidade exclusiva e isolada do 
setor financeiro responsável pelas contas a receber. Não é raro um pedido ficar 
retido por falta de aprovação do crédito, sem que a organização de vendas ou 
logística seja avisada ou consultada formalmente;
 demora na negociação de descontos: da mesma forma que a aprovação do 
crédito, o procedimento de aprovação de descontos de forma centralizada, 
tende a gerar substanciais atrasos no tempo de ciclo do pedido;
 prioridade no atendimento: ocorre em função da utilização de critérios de prio-
ridades entre clientes, como por exemplo a priorização de atendimento de pe-
didos de grandes clientes, em detrimento dos pequenos, evidentemente, esse 
critério repercute nos tempos de ciclos de muitos clientes não prioritários.
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Dentre as causas nos processos físicos, destacam-se:
 problemas de disponibilidade de estoque: ocorre pela falta de visão sistêmica, 
ou seja, de integração entre vendas, produção e transportes; é uma outra im-
portante fonte de atrasos, e portanto de variabilidade no ciclo de pedidos;
 espera para consolidação de carga: não é incomum contratar um transporta-
dor e este coletar a carga no cliente, e transferi-la para seu terminal local, onde 
a mesma fica retida à espera de outras cargas para o mesmo destino, com o 
objetivo de garantir a consolidação e assim reduzir o seu custo de transporte;
 atrasos diversos no transporte: ocorre quando não existe um processo plane-
jado de roteirização das entregas ou quando não existe um sistema de moni-
toramento e controle da execução do que foi planejado, ou seja, carência no 
emprego de Tecnologia de Informação;
 dificuldades de entrega nos clientes: pode ocorrer pela inexistência de endere-
ços, erros de endereçamento, divergências na nota fiscal ou no conhecimento, 
ausência do responsável pelo recebimento da mercadoria, estabelecimento 
fechado, são algumas das causas que impedem a entrega da mercadoria na 
primeira tentativa, e que resultam no aumento do ciclo do pedido.
Com a evolução e a disseminação dos Sistemas de Informação, as empresas 
vêm apresentando muitas condições de redução dos espaços de armazenamento, 
diminuição dos níveis de estoques, redução do tempo de manuseio e a melhoria 
do acompanhamento do progresso do pedido. Para um visão integrada da cadeia 
de suprimentos é importante que seja utilizado o intercâmbio eletrônico de dados, 
(EDI) de forma a estabelecer um sistema de distribuição direto do fornecedor, mini-
mizando a necessidade de estocagem no cliente. Com isso, o fluxo físico de produtos 
entre o distribuidor, fornecedor (indústria) e o cliente (varejista) podem se dar, por 
exemplo, da seguinte maneira:
1. os clientes informam o distribuidor, via EDI, sobre a quantidade desejada de 
cada produto e para onde devem ser enviados;
2. o distribuidor informa aos fornecedores a quantidade de cada produto que 
deve ser embarcada, via EDI;
3. o distribuidor informa ao provedor de serviços logísticos onde coletar o pro-
duto e a quantidade a ser coletada, também via EDI;
4. o distribuidor informa, por EDI, ao provedor logístico onde e quando a quanti-
dade de cada produto será entregue;
5. os fornecedores preparam o produto para embarque;
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6. o provedor logístico coleta, classifica e separa o produto conforme as especifi-
cações do distribuidor;
7. o provedor logístico entrega os produtos para os clientes.
Essa forma de atendimento (relacionamento) cliente\u2013fornecedor, pode ainda ser 
mais aperfeiçoada, basta que seja firmado um sistema de parceria, com acordos pre-
estabelecidos e de longo prazo entre ambos, com o qual até mesmo o ressuprimento 
de produtos do varejista poderá ser feito diretamente pelo fornecedor. Porém, para 
que tudo isso se viabilize da melhor forma possível, é importante uma perfeita sincro-
nização entre os fluxos físicos e informacionais, para que a tomada de decisões cor-
responda mais fielmente às operações. Nesse sentido, o EDI torna possível otimizar de 
forma global a cadeia de suprimentos, mantendo competitividade por meio de melhor 
serviço ao cliente. É importante lembrar que o EDI permite uma transferência de dados 
estruturados de um sistema para outro com o uso de redes de telecomunicações, que 
desempenham então função decisiva na disseminação das informações logísticas 
pelas várias áreas geográficas e funcionais.
Para o caso do sistema de parcerias, é formalizada uma série de regras que irão 
reger o relacionamento comercial entre os parceiros, estabelecendo diretrizes, valores 
e padrões. Os padrões de condições de pedido, por exemplo, devem ser adequados a 
ambos os parceiros (mutualismo). As empresas fornecedoras não desejam absorver o 
alto custo, tampouco o cliente, o alto preço, para eliminar a chance de ocorrência de um 
pedido incorreto, um lead time elevado ou a entrega de produtos danificados. Assim, é 
importante estabelecer um conjunto de padrões de custos e procedimentos como para 
projeto de embalagem, tempo estimado de ciclo, procedimentos para retorno e reposi-
ção de mercadorias e, ainda, padrões de monitoramento da qualidade dos pedidos.
De uma forma geral pode-se dizer que o sistema de informações logísticas, com 
uma boa base tecnológica, tem uma influência muito grande na habilidade da em-
presa em reagir rapidamente ao atendimento de pedidos. Além das escolhas tecno-
lógicas referentes a hardware e softwares e sistemas para processamento de pedidos, 
outros fatores resultantes de procedimentos operacionais, políticas de serviços aos 
clientes e práticas de transporte, podem afetar o tempo do ciclo de pedido de maneira 
significativa.
A política de prioridades de processamento pode estabelecer clientes preferen-
ciais, de modo a evitar processamento de pedidos mais simples em detrimento de pe-
didos mais lucrativos. Outro fator seria o processamento paralelo no lugar do sequen-
cial, quando possível, já que algumas tarefas podem ser realizadas simultaneamente. 
A exatidão na manipulação dos dados no atendimento do pedido também é um fator 
determinante no tempo de processamento por minimizar o retrabalho
José
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