GESTÃO DE ESTOQUES E OPERAÇÕES INDUSTRIAIS
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GESTÃO DE ESTOQUES E OPERAÇÕES INDUSTRIAIS


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obtido com mão de obra em menor número, sem estoques de materiais significa-
tivos e dentro do mesmo cronograma. Para isso, é necessária a introdução de uma 
concepção logística em todo o processo. Dentro dessa concepção a obra será bem 
administrada, coordenada, integrada, não será necessário uma grande quantidade 
de profissionais desempenhando tarefas, pelo contrário, isso poderá provocar sérias 
interferências no processo produtivo e, como consequência, retrabalhos. Um fluxo de 
materiais bem planejado e coordenado, com programação próxima do conceito Just-
-in-Time, certamente conduzirá a uma continuidade produtiva desejável, eficiente e 
eficaz. Com isso, não serão necessários estoques elevados que só produzem custos 
com espaços físicos desnecessários, maior possibilidade de perdas com a maior mo-
vimentação, deterioração, maior desembolso de capital etc.
Isso deve ser entendido como a efetivação de uma concepção logística em 
um processo construtivo e que, sem dúvida, encaminhará a um bom nível de ser-
viço logístico perfeitamente balanceado com os custos. Ou seja, um nível de servi-
ço que encaminhe um produto ou serviço de qualidade, porém a custos logísticos 
reduzidos.
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Nível de serviço e a logística
Um nível de serviço somente pode ser buscado, para quem deseja oferecê-lo, 
quando se conhece os anseios e as necessidades de quem vai desfrutá-lo. Ou seja, para 
que se possa trabalhar em cima de metas de nível de serviço, antes é preciso conhecer 
quais os padrões em que o mesmo se encaixa na percepção de quem vai consumir o 
produto ou serviço. É necessário determinar as necessidades e os elementos-chave 
que definem o serviço na ótica dos clientes. Somente após o conhecimento destes é 
que a administração logística poderá fixar padrões para o nível de serviços, planejan-
do-os, implementando-os e controlando-os adequadamente.
Dessa forma, deve ser analisada a necessidade do cliente quanto aos níveis de 
serviço. Vale ressaltar que as expectativas dos clientes nem sempre são homogêneas; 
torna-se necessário agrupar os clientes em segmentos baseados em suas necessidades 
e exigências de distribuição. Segundo Otto e Kotzab (2003), o ideal é proporcionar um 
bom nível de serviço a segmentos específicos de clientes. Depois que os segmentos 
estiverem identificados, será possível planejar, por exemplo, um sistema de distribui-
ção capaz de atender às exigências de cada um dos grupos de clientes, utilizando uma 
determinada estrutura logística. Depois de mensurado os segmentos de clientes aten-
didos pela empresa, pode-se delimitar parâmetros mais específicos para os mesmos. 
Apesar da possibilidade de ajuste do nível de serviço para clientes ou grupos indivi-
duais, é importante manter a generalidade na medida do possível. As empresas não 
podem administrar efetivamente níveis de serviços separados para milhares de clien-
tes, porém, muitas vezes, é mais econômico oferecer nível de serviço diferenciado para 
um número limitado de grupos de clientes.
Conforme o relatório do Institute of Management Accounting (1999), podem ser 
identificados clientes de alto potencial dentro de um segmento específico, que podem 
compor uma lista específica, onde serviços exclusivos e de alto valor agregado podem 
ser oferecidos de forma que atendam as suas exigências ímpares, com o respaldo de 
que esses clientes podem absorver os custos proporcionados por políticas de atendi-
mento diferenciadas.
Através do reconhecimento pelas empresas da necessidade de que fossem obti-
das informações sobre os anseios dos clientes e qual o nível de serviço que preencheria 
suas necessidades é que surgiu a iniciativa estratégico-tecnológica do Gerenciamento 
do Relacionamento com o Cliente (CRM). Essa iniciativa possibilita o melhor conheci-
mento das necessidades e anseios dos clientes e assim possibilita também focar todo 
o esforço possível no atendimento destas necessidades.
Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 72), \u201cpara uma organização alcançar 
seus objetivos, ela precisa ser mais eficiente que os competidores em identificar ne-
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ível de serviço ao cliente
cessidades específicas de clientes, centralizando recursos e atividades no atendimento 
dessas exigências.\u201d Ainda sob a ótica do autor, o marketing se fundamenta em perspec-
tivas de clientes, importantes para o seu foco e desenvolvimento.
 Necessidades e exigências dos clientes se sobrepõem aos produtos e serviços 
oferecidos.
 Necessidades e exigências são particularidades específicas de cada cliente.
 Produtos e serviços somente se tornam significativos aos clientes quando 
estão disponíveis e posicionados, fator preponderante e de responsabilidade 
da estratégia logística.
Por outro lado, é necessário em alguns momentos, tomar cautela com relação 
aos custos associados ao nível de serviço, pois devido à sua intangibilidade, nem 
sempre são percebidos com facilidade, acarretando prejuízos que poderiam ser 
evitados.
 O lucro não realizado devido à perda do cliente por fatores como um prazo 
excessivamente longo de entrega do produto ou pela baixa qualidade do 
mesmo, pode ser considerado como um custo associado ao nível de serviço 
ao cliente.
 A perda de clientes que, mesmo tendo à disposição produtos com alta quali-
dade, faz com que esses clientes se retraiam e busquem o concorrente, devido 
a preços muito elevados, entre muitas outras possibilidades.
Fatos dessa natureza atestam a total interdependência entre o nível de serviço e 
a logística, em que para ocorrer um, é necessária a existência do outro, já que a logís-
tica efetua o equilíbrio entre o mais alto nível de serviço dentro dos menores custos 
possíveis.
Para que se possa buscar um nível de serviço desejável é importante que a organi-
zação apresente um conjunto de fatores indispensáveis e que certamente irão atender 
suas necessidades e exigências. Fatores estes que são proporcionados e se constituem 
nos principais objetivos da logística. Esses fatores se baseiam nas condições adequa-
das de ambiente empresarial como:
 segurança, limpeza e organização no trabalho, fazendo com que o trabalha-
dor desempenhe suas funções de uma maneira motivada e satisfatória;
 dar garantias de suporte ou assistência quando do surgimento de circunstân-
cia emergenciais ou imprevisíveis, isto é, ter soluções imediatas a problemas 
inesperados como, por exemplo, a quebra de um equipamento necessário à 
realização de uma determinada tarefa importante;
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 formar parcerias com fornecedores baseadas em relacionamentos duradouros 
e de confiança mútua;
 manter controle rigoroso de serviços, insumos e fornecedores;
 equipes de profissionais bem dimensionadas e qualificadas para o desenvolvi-
mento das atividades;
 perfeita coordenação e controle das equipes interdependentes e inter- 
venientes;
 equipes bem supridas de materiais necessários ao desempenho de suas fun- 
ções;
 garantir assistência ao cliente pós-transação;
 possuir fortes mecanismos de Tecnologia de Informação.
Elementos do serviço ao cliente
Para Ballou (2006), o serviço ao cliente é um componente essencial da estratégia 
do marketing que apresenta um composto de atividades que são chamados os quatro 
Ps \u2013 produto, preço, promoção e praça. Entendendo-se como praça nada mais do que 
a distribuição física.
Com base no composto de marketing, pode-se dizer que ele gera a possibilidade 
de posse do produto ou serviço ao informar aos clientes da disponibilidade dos pro-
dutos/serviços e também ao possibilitar a troca de propriedade dos mesmos. Porém, 
quem efetivamente vai dar a posse desses produtos/serviços é a distribuição física, ou 
seja, a logística.
Sendo assim, o marketing possibilita a identificação e a transmissão dos atributos 
dos produtos/serviços,
José
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