GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
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GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES


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de baixos níveis de estoque durante toda a produção, sem 
prejuízo do nível de atendimento da demanda, elevou em muito a produtivi-
dade dos recursos e permitiu um grande avanço da indústria automobilística 
japonesa.
A produção enxuta surgiu como uma reposta a um desafio enfrentado 
pela Toyota em um momento específico de sua história. Após a Segunda 
Guerra, essa empresa, que até então fabricava veículos militares, decidiu 
entrar no mercado de carros e caminhões comerciais mas, para isso, seria 
preciso enfrentar os seguintes problemas: o mercado japonês tinha um ta-
manho restrito, o que inviabilizava a utilização direta dos métodos do Fordis-
mo, já que a escala mínima para operar economicamente segundo esses pa-
drões não seria alcançada; o mercado japonês tinha necessidade de veículos 
de vários tipos; deveria ser observada uma situação de estabilidade para os 
trabalhadores; havia escassez de capital no país e os fabricantes estrangeiros 
desejavam vender seus produtos no Japão (WOMACK; JONES; ROOS, 2004). 
A resposta encontrada pela Toyota para superar essas dificuldades foi uma 
1 International Motor Vehi-
cle Program, ligado ao 
Massachussetts Institute 
of Technology, o MIT.
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Gestão de Produção e Operações
\u201cabordagem alternativa da manufatura, com lotes pequenos e o Just-In-Time\u201d 
(CUSUMANO, 1994).
A produção em lotes pequenos ajusta-se bem à ideia da produção 
\u201cpuxada\u201d, segundo a qual cada produto, peça ou item só deve ser fabricado 
quando houver uma necessidade para isso, decorrente de uma solicitação 
de um estágio mais à frente na linha de produção. A consequência direta 
dessa maneira de trabalhar é a queda expressiva dos estoques de material 
em processamento e de produtos acabados. A redução dos estoques, por 
sua vez, leva a um aumento do retorno sobre os ativos.
Para que os benefícios da produção \u201cpuxada\u201d possam ser mais bem per-
cebidos, é interessante compará-la com outro método de produzir, bastante 
empregado, a produção \u201cempurrada\u201d, cuja lógica é a de que uma demanda 
constante, por parte dos consumidores, pode ser adequadamente atendida 
por um fluxo de produção também constante. A rigor, os dois métodos são 
coerentes e devem conduzir a bons resultados se aplicados corretamente 
nas situações para as quais foram concebidos.
Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) apresentam um bom exemplo de 
situações mais adequadas à produção \u201cempurrada\u201d e \u201cpuxada\u201d: uma cantina 
popular, que atende a um grande número de clientes, com uma variedade 
não muito grande de pratos, pode cozinhar de forma \u201cempurrada\u201d \u2013 apenas 
tomando o cuidado de não preparar pratos em excesso; já um restaurante 
cinco estrelas, cujo número de clientes é mais incerto, possui um cardápio 
mais variado, e que eventualmente recebe solicitações para um preparo 
personalizado, pode operar de forma \u201cpuxada\u201d, ou seja, somente preparar os 
pratos quando houver um pedido.
A filosofia Just-In-Time consiste em alimentar as estações de trabalho no 
momento exato \u2013 em inglês, Just-In-Time \u2013 em que há necessidade, ou seja, 
se determinada máquina precisa de, por exemplo, 10 peças para produzir, 
ela deve receber somente essas 10 peças \u2013 e no momento exato em que for 
iniciar a produção. Ao fazer isso, os níveis de estoque, principalmente os in-
termediários, caem muito, e por essa razão, também é comum dizer-se que, 
na prática, o Just-In-Time significa trabalhar com o menor estoque possível.
É fácil perceber que o objetivo geral é a busca de uma produtividade ele-
vada. Este objetivo é perseguido pela \u201cmaximização do valor adicionado por 
cada uma das atividades e por meio da eliminação de recursos desnecessários 
Produção enxuta e controle de qualidade
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e demoras excessivas\u201d (KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009, p. 288), o que 
consiste, na prática, em reduzir ou, idealmente, eliminar os desperdícios, sendo 
entendido como tal \u201ctoda atividade que consome recursos e não agrega valor 
ao produto\u201d (MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 404).
\u201cEssa estratégia de manufatura conferiu à indústria japonesa uma vanta-
gem significativa, permitindo que seus produtos, na maioria dos casos veícu-
los, fossem colocados em inúmeros mercados importantes, principalmente 
nos Estados Unidos\u201d (ANGELO; SIQUEIRA, 2000). A tabela 1 apresenta uma 
comparação de alguns indicadores de desempenho da produção de uma 
planta da GM e uma da Toyota e são nítidos os melhores resultados obtidos 
com a produção enxuta.
Tabela 1 \u2013 A planta da General Motors em Framingham e planta da 
Toyota em Takaoka, 1986
GM Framingham Toyota Takaoka
(W
O
M
AC
K;
 JO
N
ES
; R
O
O
S,
 
20
04
, p
. 6
9.
 A
da
pt
ad
o.
)
Horas brutas de montagem por carro 40,7 18
Horas ajustadas de montagem por carro 31 16
Defeitos de montagem por 100 carros 130 45
Espaço de montagem por carro (m²) 0,75 0,45
Estoque de peças (médio) 2 semanas 2 horas
Elementos da produção enxuta
A produção enxuta é uma forma de produzir que, ao longo das últimas 
décadas, vem sendo objeto de uma grande quantidade de estudos, análises 
e matérias na mídia. É natural que todo esse material nem sempre comparti-
lhe dos mesmos pontos de vista e use as mesmas definições. Por conta disso, 
em inúmeros textos, inclusive de autores bastante respeitáveis, muitas vezes 
o Just-In-Time, ou a filosofia Just-In-Time, é tomado quase como um sinônimo 
de produção enxuta. Neste texto, inclusive por razões didáticas, a produção 
enxuta é preservada como um conceito mais amplo, que contém diversos 
elementos \u2013 entre eles o Just-In-Time \u2013 e que, juntos, contribuem para o al-
cance dos objetivos de produção. É importante salientar que os elementos 
da produção enxuta representam um conjunto e é dessa forma que devem 
ser compreendidos.
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Gestão de Produção e Operações
Just-In-Time (JIT)
Para Slack, Chambers e Johnston (2008, p. 482), \u201co JIT significa produzir 
bens e serviços no momento em que são necessários \u2013 e não antes para que 
não formem estoques e não depois para que seus clientes não tenham que 
esperar\u201d. A redução dos estoques, além de ser um elemento-chave da filoso-
fia do JIT, de fato apresenta uma série de benefícios para a empresa.
A redução do custo financeiro, o que leva a um impacto positivo na renta- \ufffd
bilidade e libera capital para ser alocado em atividades mais estratégicas.
A redução do custo operacional de manter estoques e do trabalho ge- \ufffd
rencial relativo a ele.
Aprimoramento do sistema produtivo como um todo, que é forçado a \ufffd
melhorar seus padrões de qualidade e velocidade.
Este último aspecto é bem ilustrado pela analogia entre os estoques 
de uma firma e o nível da água em um lago onde um barco navega (ver 
figura 1). Da mesma forma que um nível da água elevado esconde rochas 
que são perigos para a navegação, os estoques altos escondem problemas 
(ineficiências, desperdícios, atrasos) que são problemas para a empresa. 
Se houver uma redução do nível da água, o barco poderá ver as rochas e 
contorná-las, assim como, se houver uma redução dos estoques, a gerência 
poderá enxergar os problemas e resolvê-los.
Figura 1 \u2013 Analogia dos estoques e o nível do lago.
O
 a
ut
or
.
Produção enxuta e controle de qualidade
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Fabricação em lotes pequenos
O emprego de lotes pequenos de produção foi uma iniciativa adequa-
da ao momento do surgimento da produção enxuta no Japão, quando a 
demanda, embora variada, era relativamente pequena. Para que as empre-
sas fossem viáveis economicamente era preciso que pudessem gerar lucro 
mesmo trabalhando com escalas inferiores a das empresas estrangeiras, o 
que foi conseguido graças ao aumento da eficiência geral dos sistemas pro-
dutivos. As vantagens dos lotes pequenos são a redução do nível médio de 
estoque em relação a lotes grandes e o aumento da flexibilidade da fábrica, 
que assim pode diversificar