ANALISE ESTRATÉGICA DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO

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FUNDAÇÃO DE ASSISTÊNCIA E EDUCAÇÃO - FAESA 
FACULDADES INTEGRADAS ESPÍRITO-SANTENSES 
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL E SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
 
DEBORAH GESSIKA SIQUEIRA VIANA 
JAQUIELLY PEREIRA ELIAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE ESTRATÉGICA DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VITÓRIA 
2015 
 
 
 
DEBORAH GESSIKA SIQUEIRA VIANA 
JAQUIELLY PEREIRA ELIAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE ESTRATÉGICA DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
 
 
Trabalho acadêmico apresentado às Faculdades 
Integradas Espírito-santenses, Curso de Graduação 
em Engenharia de produção, como requisito parcial 
de avaliação da disciplina Organização Industrial e 
Sistemas de Produção, sob orientação do professor 
José Tasso Aires de Alencar Filho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VITÓRIA 
2015 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 – Os processos input – transformação - output ............................................. 6 
Figura 2 – Cadeia de Suprimento. ............................................................................. 13 
Figura 3 – Sistema de Produção e Macro- fluxograma ............................................. 14 
Figura 4 – Modelo de Transformação ....................................................................... 15 
Figura 5 – Mapa Estratégico ..................................................................................... 18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 5 
2. REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................................... 6 
2.1.MODELO DE TRANSFORMAÇÃO ....................................................................... 6 
2.1.1. Inputs para o processo de transformação .................................................... 7 
2.1.2. Recursos Transformados ............................................................................... 7 
2.1.3. Transformação de Recursos .......................................................................... 7 
2.1.4. Outputs do Processo de Transformação ...................................................... 7 
2.2. CINCO OBJETIVOS DE DESEMPENHO ............................................................ 9 
2.2.1. Objetivo Qualidade .......................................................................................... 9 
2.2.2. Objetivo Rapidez ............................................................................................. 9 
2.2.3. Objetivo Confiabilidade .................................................................................. 9 
2.2.4. Objetivo Flexibilidade ................................................................................... 10 
2.2.5 Objetivo Custo ................................................................................................ 10 
2.3. ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO ......................................................................... 10 
2.3.1. Que é Estratégia ? ......................................................................................... 10 
2.3.2. Hierarquia Estratégica .................................................................................. 10 
2.3.3. Estratégia de Produção ................................................................................ 11 
2.4. CADEIA DE SUPRIMENTOS ............................................................................. 11 
3. ESTUDO DE CASO .............................................................................................. 12 
3.1 CARACTERIZAÇÃO ........................................................................................... 12 
3.2. CADEIA DE SUPRIMENTOS ............................................................................. 13 
3.3. SISTEMA DE PRODUÇÃO E MACRO-FLUXOGRAMA .................................... 14 
3.4. MODELO DE TRANSFORMAÇÃO .................................................................... 14 
3.5. OBJETIVOS DE DESEMPENHO ....................................................................... 15 
3.6. DESEMPENHO ESTRATÉGICO ....................................................................... 17 
3.7. MAPA ESTRATÉGICO....................................................................................... 18 
4. CONCLUSÃO ....................................................................................................... 20 
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 21 
 
 
 
5 
 
1.INTRODUÇÃO 
 
Este relatório tem por finalidade fazer com que os alunos desempenhem uma 
análise estratégica de um Sistema de Produção. Visando que os participantes se 
posicionem de acordo com o que à eles é imposto como Engenheiros de Produção e 
como agir para atingir melhores resultados de acordo com as conclusões extraídas 
da análise. Dessa forma, a elaboração desde relatório possibilita que aquilo que é 
lecionado em teoria nas salas de aulas, possa ser enxergado bem mais de perto de 
forma prática atingindo ampliação e um entendimento muito mais abrangente para 
futuras aplicações. 
O objetivo desse trabalho é realizar uma análise das políticas e planos estratégicos 
do restaurante Villa Augusta, visando assim o seu crescimento competitivo no ramo 
a curto, médio e longo prazo. 
Esse trabalho é importante pois, o cumprimento da análise aqui levantada tem o 
intuito de agregar todo o conhecimento necessário para que a empresa venha se 
desenvolver de forma coerente ou seja buscando um foco como sua estratégia de 
crescimento. 
A metodologia utilizada nesse trabalho foi fundamentada com pesquisas 
bibliográficas sobre o tema. Foi realizado coleta de informações, através de visita no 
Restaurante Villa Augusta situado na Graciano Neves, nº 64, Centro de Vitória- ES. 
 
6 
 
2. REFERENCIAL TEÓRICO 
 
2.1.MODELO DE TRANSFORMAÇÃO 
Segundo Slack et al.(2006, p. 31),qualquer operação produz bens ou serviços, ou 
um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformação. Por transformação 
nos referimos ao uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo para 
produzir outputs. A Figura 1 mostra um modelo de transformação que é usado para 
descrever a natureza da produção. Em resumo, a produção envolve um conjunto de 
recursos de outputs de bens e serviços. 
 
Figura 1 – Os processos input – transformação - output 
 
Fonte: Slack,2006 
 
Qualquer atividade de produção pode ser vista conforme esse modelo input- 
transformação- output. Por exemplo, os hospitais possuem inputs de médicos, 
enfermeiras e outros funcionários da área médica, administradores, funcionários de 
limpeza, camas, equipamento médico, produtos farmacêuticos, sangue, rouparia etc. 
Seu propósito é transformar pacientes doentes em pacientes saudáveis. Os outputs 
da operação são pacientes tratados, resultados de exames médicos, pesquisa 
médica e procedimentos médicos práticos. 
7 
 
2.1.1. Inputs para o processo de transformação 
De acordo com Slack et al.(2006, p. 34),os inputs para a produção podem 
convenientemente ser classificados em: 
Recursos transformados – aqueles que são tratados, transformados 
Ou convertidos de alguma forma; 
Recursos de transformação – aqueles que agem sobre os recursos transformados. 
 
2.1.2.Recursos Transformados 
Segundo Slack et al.(2006, p. 34), geralmente, os recursos transformados que a 
produção emprega são um compostode: 
Materiais; 
Informações; e 
Consumidores. 
 
2.1.3. Transformação de Recursos 
De acordo com Slack et al.(2006, p.35), há menos diferenças entre os recursos de 
transformação em operações. De fato, há dois tipos de recursos de transformação 
que fornecem as “pedras fundamentais” de todas as operações: 
 Instalações – prédios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de 
produção; 
Funcionários- aqueles que operam, mantém, planejam e administram a produção. 
 
2.1.4. Outputs do Processo de Transformação 
De acordo com Slack et al.(2006, p. 37), os outputse o propósito do processo de 
transformação são bens e serviços, geralmente vistos como diferentes. 
Tangibilidade 
Em geral, os bens são tangíveis. Por exemplo, você pode tocar fisicamente um 
aparelho de televisão ou um jornal. Geralmente, os serviços intangíveis. Você não 
8 
 
pode tocar a orientação da consultoria ou um corte de cabelo (embora pode, 
frequentemente, ver ou sentir os resultados desses serviços). 
Estocabilidade 
Parcialmente, em função de sua tangibilidade, os bens podem ser estocados, pelo 
menos por algum tempo após sua produção. Por outro lado, os serviços são, 
geralmente, não estocáveis: por exemplo, o serviço de “acomodação” noturna de um 
quarto de hotel não será prestado se não for vendido antes da noite a acomodação 
no mesmo quarto na manhã seguinte é um output diferente do serviço. 
Transportabilidade 
Outra consequência da tangibilidade é a habilidade para transportar bens. 
Automóveis, maquinas- ferramentas e câmeras de vídeo podem ser movidos. 
Entretanto, se os serviços forem intangíveis, são intransportáveis. Por exemplo, 
serviços de saúde não podem ser exportados (embora os meios de produzi-los 
possam). 
Simultaneidade 
A outra principal distinção entre bens e serviços diz respeito ao timing de sua 
produção. Os bens são quase sempre produzidos antes do consumidor recebê-los 
(ou mesmo os ver). Por exemplo, o CD que você acabou de comprar foi produzido 
bem antes. Entretanto, os serviços são frequentemente produzidos simultaneamente 
com seu consumo. O serviço fornecido na venda do CD ocorreu ao mesmo tempo 
da compra e foi “consumido” naquela ocasião. 
Qualidade 
Finalmente, em razão de os consumidores não verem, em geral, a produção dos 
bens, julgarão a qualidade da operação com base nos próprios bens. A qualidade 
dos mesmos é razoavelmente evidente. Por exemplo, mesmo se discordamos sobre 
a qualidade de um novo microcomputador, podemos medir sua capacidade e testar 
sua confiabilidade de maneira razoavelmente objetiva. Entretanto, nos serviços, o 
consumidor, que provavelmente participa da operação, não julga apenas seu 
resultado, mas também os aspectos de sua produção. 
 
 
9 
 
2.2. CINCO OBJETIVOS DE DESEMPENHO 
 
2.2.1. Objetivo Qualidade 
De acordo com Slack et al.(2006, p. 59),qualidade significa “fazer certo as coisas”, 
mas as coisas que a produção precisa fazer certo variarão de acordo com o tipo de 
operação. Por exemplo, no hospital, qualidade pode significar assegurar que os 
pacientes obtenham o tratamento mais apropriado, sejam adequadamente 
medicados, bem informados sobre o que está acontecendo também, que sejam 
consultados se houver formas alternativas de tratamento. Também incluiria coisas 
como assegurar a limpeza e a higiene hospitalar e que os funcionários fossem bem 
informados e corteses em relação aos pacientes. 
 
2.2.2. Objetivo Rapidez 
De acordo com Slack et al.(2006, p. 62),rapidez significa quanto tempo os 
consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou serviços. Para a 
fábrica de automóveis, rapidez significa que o tempo entre o pedido de um carro 
específico solicitado por um revendedor e sua entrega ao consumidor é o mais curto 
possível. 
 
2.2.3. Objetivo Confiabilidade 
De acordo com Slack et al.(2006, p. 64), confiabilidade significa fazer as coisas em 
tempo para os consumidores receberem seus bens ou serviços quando forem 
prometidos. Um hospital com alto padrão de confiabilidade não cancelaria operações 
ou qualquer outro compromisso assumido com seus pacientes. Por exemplo, 
sempre entregaria os resultados dos exames e raios X em tempo e cumpriria seus 
programas de imunização. 
 
 
10 
 
2.2.4. Objetivo Flexibilidade 
De acordo com Slack et al.(2006, p. 65), flexibilidade significa ser capaz de mudar a 
operação de alguma forma. Pode ser alterar o que a operação faz, como faz ou 
quando faz. Mudança é a ideia- chave. 
 
2.2.5 Objetivo Custo 
De acordo com Slack et al.(2006, p. 68), custo é o último objetivo a ser coberto. Não 
porque seja o menos importante, mas, pelo contrário, por ser o mais importante. 
Para as empresas que concorrem diretamente em preço, o custo será seu principal 
objetivo de produção. Quanto menor o custo de produzir seus bens e serviços, 
menor pode ser o preço a seus consumidores. 
 
2.3.ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO 
 
2.3.1. Que é Estratégia? 
De acordo com Slack et al.(2006, p. 74), antes de abordar o tema estratégia de 
produção é necessário considerar o que entendemos pelo termo estratégia. Algo 
que consumimos quando uma organização articula sua “estratégia ” é que ela fará 
um conjunto de coisas em vez de outro que ela tomou decisões que comprometem a 
organização com um conjunto específico de ações. A primeira coisa sobre 
estratégia, portanto, é que ela é um compromisso com a ação. 
 
2.3.2. Hierarquia Estratégica 
De acordo com Slack et al.(2006, p. 75), o termo estratégia, como definimos, 
depende parcialmente do que entendemos por “a organização”. Se “a organização” 
é uma corporação de porte e diversificada, sua estratégia a posicionará em seu 
ambiente global, econômico, político e social e consistirá em decisões sobre quais 
tipos de negócio o grupo quer conduzir, em quais partes do mundo deseja operar, 
quais negócios adquirir e de quais desfazer- se, como alocar seu dinheiro entre os 
vários negócios e assim por diante. Decisões como essas formam a estratégia 
11 
 
corporativa da organização elas orientam e conduzem a corporação em seu 
ambiente global, econômico, social e político. 
 
2.3.3. Estratégia de Produção 
De acordo com Slack et al.(2006, p. 75), aceitando as simplificações do modelo 
hierárquico, podemos estender a natureza hierárquica da articulação estratégica 
adiante para a própria função produção. Todas as micro operações da organização 
são constituídas de uma hierarquia de micro operações. Cada micro operação pode 
precisar desenvolver seus próprios planos (de cada unidade ou departamento) que, 
no contexto da micro operação, podem ser denominados estratégicos pelo fato de 
que orientação sua tomada de decisões no âmbito da macro operação total. 
 
2.4. CADEIA DE SUPRIMENTOS 
 
Essa metodologia teve nascimento na logística como ciência administrativa, e nada 
mais é do que um conjunto de atividades que abrangem as funções de compra, 
armazenamento, transformação, transporte, movimentação interna distribuição e 
todo o suporte necessário à fim de que se possibilite e obtenha diminuição de custos 
para enfim atingir resultados superiores (SLACK, 2009). 
 
12 
 
3. ESTUDO DE CASO 
 
3.1 CARACTERIZAÇÃO 
O Restaurante Villa Augusta foi um dos primeiros restaurantes self-service de 
Vitória, capital do Espírito Santo, após passar por vários donos o atual proprietário 
arrendou o estabelecimento de uma família que estava deixando o estado. Toda a 
tradição da casa e o nome foram mantidos pelo atual proprietário que já gerencia o 
restaurante há 20 anos com êxito, segundo Filho do proprietário, na administração 
da empresa. Acompanhe o Quadro1 com fotos do estabelecimento a seguir. 
Quadro 1- Restaurante Villa Augusta 
 
Imagem 01 
 
Fachada 
Restaurante Villa 
Augusta 
 
Imagem 02 
 
Interior do 
Estabelecimento 
 
 
Imagem 03 
 
Cozinha do 
Estabelecimento 
Fonte: Autoras, 2015 
13 
 
3.2. CADEIA DE SUPRIMENTOS 
 
Figura 2 – Cadeia de Suprimento. 
 
Fonte: Autoras,2015 
 
O início da nossa Cadeia de Suprimentos começa visando a obtenção de boa 
produção agrícola, e para isso é necessário que se Forneça os Insumos Agrícolas, 
como fertilizantes, adubos, vitaminas, etc., para que os alimentos tenham nutrientes 
suficientes e que estejam em quantidades adequadas às plantas, proporcionando 
uma maior produtividade. Após terem atendido o segundo ponto da nossa Cadeia de 
Suprimentos e os alimentos já terem atingido completamente o seu ciclo de 
cultivação, este segue para a Industria de Alimentos, onde serão processados, 
selecionados e embalados para que possam ser enviados ao próximo tópico que é 
responsável pela venda e distribuição dos alimentos. Os produtos que não passam 
pelo processamento industrial é comprado diretamente na Ceasa, onde um 
funcionário específico é responsável pela seleção das melhores verduras e legumes; 
já os outros condimentos são comprados em redes de Supermercados atacadistas 
onde previamente fazem uma pesquisa se melhor preço para que se alcance o 
menor custo. Posterior à compra dos alimentos, estes seguem para o restaurante 
Villa Augusta que fabricará o Produto Final. 
 
 
 
Fornecedores de 
Insumos 
Agrícolas 
Fazenda 
(Cultivação de 
alimentos) 
Villa Augusta 
(Fabricação do 
produto final) 
 
Industria de 
Alimentos 
(Processamento) 
Supermercados 
Atacadistas 
Consumidor final 
14 
 
3.3. SISTEMA DE PRODUÇÃO E MACRO-FLUXOGRAMA 
Na Figura 3 a seguir poderemos acompanhar visualmente o processo de fabricação 
no Restaurante Villa Augusta. O princípio está na compra de alimentos com rigor de 
qualidade, a seguir há uma seleção dos ingredientes da semana, aqueles que não 
serão utilizados seguirão para o Armazenamento, o restantes à ser utilizado é 
mandado para a cozinha para que se possa Produzir e posteriormente Vender em 
seu estabelecimento, todo esse processo é feito minuciosamente para atingir a 
satisfação do Cliente. 
 
Figura 3 – Sistema de Produção e Macro fluxograma 
 
Fonte: Autoras, 2015 
 
 
3.4. MODELO DE TRANSFORMAÇÃO 
Toda atividade de produção passa por um processo que geralmente, uma matéria 
prima se transforma e se resulta na criação de novos produtos e/ou serviços. Esse 
processo é chamado de Modelo de transformação. Este segue com três etapas, 
sendo elas, Input > Processo de Transformação> Output 
O input pode ser divido em duas partes, pelos itens que são transformados e os que 
irão transformar. Na Figura 4 a seguir, podemos identificar como elementos à serem 
transformados, por exemplo, essencialmente a informação (receitas), que contribuirá 
no processo de fabricação do produto, alimentos e temperos. Os itens citados serão 
transformados através da sua equipe de funcionários, sendo eles os cozinheiros, 
nutricionistas e empregados em geral. 
15 
 
O processo de transformação nada mais é do que o preparo e o período de 
fabricação, que no nosso caso é, da comida. 
Esse caminho resultará no Output, que é a etapa final e de saída do Modelo de 
Transformação, que se trata do produto final com o cliente satisfeito. 
 
Figura 4 – Modelo de Transformação 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Autoras, 2015 
 
 
3.5. OBJETIVOS DE DESEMPENHO 
Buscando alcançar os objetivos de desempenho podemos destacar áreas onde a 
organização depositará seus esforços e investimentos, áreas essas determinadas 
como fatores críticos de sucesso. Para o Restaurante Villa Augusta foram 
identificadas as mais importantes ações atuais ou futuras que a empresa tomou ou 
pretende tomar em cada um dos 9 fatores críticos de sucesso: 
 Instalações 
1. Implantação de um elevador para deficientes físicos 
2. Implantação de um protetor contra chuva (para que em dias de chuva os clientes 
estejam protegidos). 
3. Sistema de escoamento de água pluvial onde ocorre o armazenamento e a 
filtragem da água. 
4. Sistema de resfriamento na cozinha a base de troca e resfriamento do ar. 
Cozinheiros 
Empregados 
Utensílios 
Alimentos 
Temperos 
Informação (receitas) 
 
 
Cliente 
 
Atendimento e preparo 
das Refeições 
 
Consumidor 
Final 
Satisfeito 
OUTPUT 
RECURSOS 
TRANSFORMADORES 
INPUT TRANSFORMAÇÃO 
16 
 
 Capacidade de Produção 
5. Melhoria no sistema de ventilação de todo o restaurante. 
6. Equipamentos mais modernos para a facilitação do manuseio do empregado com 
o alimento. 
 Tecnologia 
7. Implantação de câmeras de monitoramento. 
8. Sistema de energia solar para contenção de gastos. 
 Integração Vertical 
Não se aplica 
 Organização 
9. Fazer o controle e o planejamento diário. 
 Recursos Humanos 
10. Política do bem estar do funcionário dentro da empresa e sua relação com os 
colegas de trabalho. 
 Qualidade 
11. Controle de qualidade dos produtos. 
 Planejamento e Controle da Produção 
12. Acompanhamento e controle de preços dos fornecedores. 
 Novos Produtos 
13. Ampliação da área gastronômica com a criação de novos pratos(receitas), novos 
produtos no mercado. 
Com base nas informações relacionadas anteriormente, sobre os itens de 
investimentos x Plano de Ação x Objetivos de Desempenho, pode-se correlacionar 
da seguinte forma, como mostra a Tabela 1 a seguir. 
 
 
 
 
 
17 
 
 
Tabela 1- Objetivos de Desempenho 
 
Fonte: Autoras, 2015 
 
3.6. DESEMPENHO ESTRATÉGICO 
Em relação aos cinco Objetivos de Desempenho, foi pedido para que o proprietário 
destacasse o nível de prioridade das dimensões competitivas, podendo ser 
classificadas em ganhadora, qualificadora e pouco relevante. Sendo assim obtido o 
seguinte resultado: 
GANHADOR 
É aquele que contribui significativamente para a realização da organização. O 
restaurante Villa Augusta definiu como dimensão competitiva ganhadora, a 
Qualidade 
QUALIFICADOR 
Não são principalmente determinantes para o sucesso competitivo da organização, 
porém mesmo assim deve estar acima de um nível determinado. O restaurante Villa 
Augusta definiu como dimensão competitiva qualificadora, a Flexibilidade e Custo. 
 
 
 
18 
 
POUCO RELEVANTE 
Não requer investimentos urgentes e não são determinantes para o sucesso da 
Organização. O restaurante Villa Augusta definiu como dimensão pouco relevante, a 
confiabilidade e a rapidez. 
 
3.7. MAPA ESTRATÉGICO 
Com base no que foi citado pelo proprietário do Restaurante Villa Augusta foi feito o 
mapa estratégico da empresa como mostra a seguir na Figura 5. 
 
Figura 5 – Mapa Estratégico 
 
Fonte: Autoras, 2015 
 
A empresa optou como dimensão competitiva Ganhadora, a qualidade, porém nota-
se que esse quesito da empresa precisa de investimentos urgentes já que ainda 
estão abaixo do nível da concorrência. E apesar da empresa optar por Custo e 
Flexibilidade como agentes qualificadores, que não são principalmente 
determinantes para o sucesso competitivo da organização, está em uma situação 
melhor, graficamente, do que à dimensão que realmente decidiu se destacar. 
19 
 
Sendo assim, é importante que comecem a pensar sobre seus planos de ações e 
investimentos para que possa sair na frente e alcancem seus objetivos. Afinal, 
apenas de a empresa ter se mantido por 20 anos, o mercadoe a concorrência 
mudaram drasticamente nos últimos anos o que requer uma vigilância muito maior 
dos seus índices estratégicos para que se possa manter sua posição e/ou sair na 
frente. De forma geral o Restaurante Villa Augusta apresenta uma situação regular 
de acordo com o mapa estratégico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
4. CONCLUSÃO 
Com base nos estudos realizados e em dados levantados, pode-se concluir que o 
Restaurante Villa Augusta a qual foi alvo dos nossos estudos precisa rever seus 
índices estratégicos ainda que de acordo com o estudo feito o mesmo se encontra 
em uma situação regular. Contudo a empresa esta seguindo um caminho de 
crescimento e competitividade atendendo assim o objetivo da análise estratégica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
LEÃO, Wandick.O processo de transformação: Input e Output (Entrada e Saída). 
Disponível em:<http://www.administradores.com.br/artigos/academico/o-processo-
de-transformacao-input-e-output-entrada-e-saida/78698/>. Acesso em 3 de 
Setembro ás 14: 30 Horas. 
 
RAMOS, Rogério.Definições de Cadeia de Suprimentos. Disponível em: 
<http://www.infoescola.com/administracao_/definicoes-de-cadeia-de-suprimentos>. 
Acesso em 2 de Setembro ás 13:00 Horas. 
 
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Christine; HARRISON, Alan; 
JOHNSTON, Robert. Administração da Produção- Edição Compacta. São Paulo: 
Atlas, 2006. 
 
WILKER, Bráulio. Objetivos de desempenho da produção. Disponível 
em:<http://www.bwsconsultoria.com/2010/01/os-objetivos-de-desempenho-da-
producao.html>. Acesso em 4 de Setembro de 2015 ás 7: 45 Horas.