Apostila Gestão de Qualidade

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GERENCIAMENTO EM SAÚDE 
Ferramentas de qualidade 
 
 
2017 
PROFESSORA GISELLE 
UNIVERSIDADE FEDERAL DO TOCANTINS 
GRADUAÇÃO EM ENFERMAGEM 
AUTORES: B. DA GLÓRIA, B. GUEDES, R. 
CASTRO, | Graduandasem enfermagem, 9ºPeríodo 
 
 
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Para a melhoria do processo, planejamento,controle da 
ações e serviços de saúde, devemos discutir a gestão da 
qualidade, utilizando suas ferramentas para que consigamos 
minimizar erros, melhorar o controle e alcançar vários outros 
benefícios. 
A implementação do sistema de qualidade com o uso 
dessas ferramentas é um grande desafio a ser superado, 
especialmente no setor saúde. Conhecer esse processo e seus 
benefícios certamente é o ponta pé inicial para investir na 
implantação dessas ferramentas e otimizar assim ações e 
serviços na instituição. 
É fundamental saber para que serve cada ferramenta e 
como usá-la, para que de fato se possa obter bons resultados. 
 
 
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O que são Ferramentas de qualidade? 
Elas, são instrumentos que podemos usar para definir, 
mensurar, analisar e visualizar fatores negativos e sugerir soluções 
para tais, desta forma colaborando para a melhoria no processo de 
trabalho. 
Algumas Ferramentas que dão suporte na gestão de qualidade 
em saúde: 
1. FCA 
2. Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe); 
3. 5W2H 
4. FMEA 
5. FlUXOGRAMA 
6. PDSA 
7. CANVAS; 
 
Quando aplicadas de forma correta as ferramentas contribuem para: 
 Elevar os níveis de qualidade por meio da solução eficaz de problemas; 
 Diminuir os custos, com produtos e processos mais uniformes; 
 Executar projetos melhores; 
 Melhorar a cooperação em todos os níveis da organização; 
 Identificar problemas existentes nos processos, fornecedores e produtos; 
 Identificar causas raízes dos problemas e solucioná-los de forma eficaz. 
 
 
1. FCA – Relatório de Fato, Causa e Ação 
 
Esse é um instrumento simples e de fácil aplicação que permite identificar com precisão 
a fonte dos problemas enfrentados. Ele consiste na identificação do fato, no encontro da 
causa e na definição de uma ação para se solucionar o problema. 
Desta forma haverá grande possibilidade de se encontrar a causa raiz do problema, 
permitindo assim a busca de soluções que possam resolver a questão. Quanto mais 
claramente for possível esclarecer o problema, maior a chance de sugerir alternativas para 
resolvê-lo e apresentar melhor qualidade nos processos. Assim se almeja reduzir os custos e 
aumentar a satisfação do cliente. 
 
 
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CAUSA NO FCA 
Para encontrar a causa do problema, a metodologia FCA, utiliza a técnica 
denominada “5 porques”, no inglês, “why-why”, a qual consiste em responder a pergunta 
“Por quê?” quantas vezes forem necessárias para chegar a uma resposta e ao entendimento 
sobre o problema que se pretende resolver, como por exemplo temos - Perdas sucessivas 
de acesso venoso (central e periférico) em bebê de 7 meses que demandava muitos 
cuidados na UTI Neonatal . Aqui encontramos o F do FCA, o problema que precisa de 
solução. 
 A primeira pergunta a ser feita é sobre o fato em si: 
 
 Por que está se perdendo com facilidade o AVC e AVP no bebê? 
 Porque esta perda está sendo recorrente? 
 Porque a equipe não está conseguindo manter os acessos neste bebê? 
 Porque não se usa o protocolo UTIN? 
 Porque esta se tendo dificuldades para solucionar o caso? 
 
Com o questionamento levantado, o administrador pode encontrar uma solução para 
que o planejamento estratégico seja cumprido. 
 
BUSCANDO A CAUSA, O C DO FCA 
 
 Nas descobertas das causas, é onde será possível consolidar um plano de ação com o 
objetivo de eliminar ou corrigir a causa ou as causas do problema. Caso não seja possível 
eliminar ou corrigir a causa, será necessário encontrar alternativas para trazer uma solução 
definitiva, suplantando as condições problemáticas apresentadas. Ao buscarmos respostas e 
fazemos a análise dos fatos, estamos nos aprofundando no conhecimento dos processos 
que temos em nossa empresa e essa condição é essencial para encontrar a solução para 
qualquer tipo de problema, com o exemplo acima, buscamos responder supondo as 
Identificar o 
problema- FATO
A resposta do 
porquê- CAUSA
Identificada a 
causa do 
problema- AÇÃO
 
 
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 principais causas por exemplo, porque se tem perdido com facilidade os acessos no 
bebê na UTIN? 
Então: 
 Curativo de fixação do PICC facilita a exteriorização; 
 Fragilidade na vigilância do paciente; 
 Paciente chorava muito alto e perturbava todo o ambiente que requer silêncio e 
tranquilidade, era necessário pegá-lo no colo com muita frequência; 
 O protocolo com os critérios de perfil do paciente internado na UTIN não foi 
respeitado; 
 Processos de seleção e compra de materiais médico-hospitalares em hospitais 
públicos engessados; 
 Equipe cronicamente subdimensionada e com dificuldade de atender demandas 
especiais; 
 UTI Pediátrica com vagas supervalorizadas; 
 Apego emocional da equipe ao bebê; 
 
AÇÃO NO FCA 
Conhecido o Fato e a causa, deveremos elaborar um plano de ações com o intuito 
de minimização dos riscos, levando em consideração a coerência em relação as causas 
identificadas; a objetividade (planos extensos desanimam a execução); atribuição aos 
responsáveis e estipulação de prazos; comprometer a liderança dos setores envolvidos a 
priorizar, implementar e alocar recursos para as ações. 
 
 Melhorar a fixação do PICC, com material mais resistente; 
 Aumentar a vigilância do paciente pela equipe; 
 Proporcionar ambiência mais adequada possível para a tranquilidade do bebê; 
 Evitar manuseá-lo desnecessariamente, e quando realizar, faze-lo com cuidado. 
 Reunir profissionais para abordar e esclarecer protocolo com os critérios de perfil 
de paciente internado na UTIN; 
 Processos de seleção e compra de materiais médico-hospitalares em hospitais 
públicos engessados; 
 Treinamento de Equipe para o compartilhamento do caso; 
 
Referencias: 
 
PROQUALIS. http://proqualis.net/tags/causa-raiz 
SOUSA, P; MENDES,W. Segurança do paciente: conhecendo os riscos nas 
organizações de saúde. Rio de Janeiro, EAD/ENSP, 2014. 
WACHTER, R. M. Compreendendo a Segurança do Paciente. Porto Alegre: Artmed, 
2010. 
 
 
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 2. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO – ISHIKAWA 
O diagrama de causa e efeito, também conhecido 
como diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe é uma 
técnica de análise desenvolvida por Kaoru Ishikawa no 
Japão em 1950, e é utilizada para análise de dispersões no 
processo. Ishikawa desenvolvendo essa ferramenta 
através de uma ideia básica: Fazer as pessoas pensarem 
sobre as possíveis causas e razões que fazem com que 
um problema ocorra. 
O nome espinha de peixe também se dá devido a sua 
estruturação, onde as linhas verticais são as causas e a 
linha horizontal é o efeito. A sua composição leva em 
consideração de que as causas do problema podem ser 
classificadas em 6 tipos diferentes de causas principais que afetam os processos (Método, 
Máquina, Medida, Meio Ambiente, Mão de obra, Material). Dessa maneira, também pode 
ser chamado de 6Ms, devido as 6 causas principais começarem com a letra M. Veja na 
figura 1 abaixo: 
Figura 1 – Diagrama de Ishikawa, espinha de peixe ou 6Ms 
 
Fonte: http://marketingfuturo.com/diagrama-de-causa-e-efeito-ou-diagrama-espinha-de-peixe/. 
 
Então, vamos saber o que significa cada M: 
 
Máquina: causas relacionadas às máquinas e equipamentos que podem estar relacionados 
com o efeito; 
Medida: causas relacionadas a como o processo émensurado, calibração dos 
equipamentos de medição, etc; 
Meio ambiente: características do ambiente em que o processo ocorre, tais como, 
temperatura, umidade, clima organizacional; 
Mão de obra: causas relacionadas ao pessoal envolvido com o efeito, tais como 
capacitação, jornada de trabalho, etc; 
 
 
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Método: causas relacionadas ao processo e aos procedimentos, ou seja, como o trabalho é 
realizado; 
Matéria prima ou material: causas relacionadas aos materiais e insumos usados no 
processo. 
 
O 6Ms, não é a única abordagem para criar categorias de causas, existe outra 
maneira de categorizar as possíveis causas também, chamada de 4Ps, que é mais usada no 
setor de serviço, onde esse “Ps” vem de palavra em inglês. Confira o quadro abaixo: 
 
4Ps (Serviços) 
Place Local 
Procedures Procedimentos 
Peoples Pessoas 
Policies Politicas 
 
Onde: 
 
Place (local): é o local de trabalho; 
Procedures (procedimentos): são os procedimentos utilizados; 
Peoples (pessoas): são as pessoas envolvidas no trabalho; 
Policies (politicas): que são as estratégias, as decisões de alta, a administração e as 
politicas da empresa. 
 
 - Quando necessitar identificar todas as causas 
 possíveis de um problema; 
 
 - Para obter uma melhor visualização da relação 
 entre a causa e o efeito; 
 
 - Para fazer uma análise dos defeitos: perdas, 
 desajustes do produto, falhas com o objetivo 
 de identificá-los e melhora-los. 
 
 
 
 
COMO SE FAZ UM DIAGRAMA DE ISHIKAWA? 
 
 Defina um problema 
O primeiro passo é definir um problema de forma objetiva assim como o objetivo 
que se espera alcançar através do diagrama. 
 
 Crie a espinha de peixe e marque o problema a ser analisado 
 
 
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 Faça um traço na horizontal e marque a direita desse traço o problema que foi 
definido, em perpendicular a esse traço, aplique o 6Ms ou 4Ps. 
 
 
 
 
Fonte: http://marketingfuturo.com/diagrama-de-causa-e-efeito-ou-diagrama-espinha-de-peixe/. 
 
 Reúna a equipe 
Este é o momento de gerar um brainstorming sobre o problema, levando em 
consideração a estrutura das categorias. É interessante participar de brainstorming 
pessoas que estão relacionadas com o problema e pessoas de outras áreas, com 
diferentes perspectivas que agregam valor neste momento. 
 
 
 
 
 
 
 
 Analise as causas e fatores atrelados a estas e planeje ações 
Devem-se ordenar todas as informações da melhor maneira possível, apontando as 
principais causas e eliminando as informações dispensáveis. Analisa-se 
profundamente as causas, com o objetivo de detectar quais delas realmente 
impactam mais no problema e quais as suas possíveis soluções. Depois das análises 
das causas, elabora-se um plano de ação e definem-se os responsáveis, limitando, 
também, um prazo para a conclusão de cada ação. Para cada causa principal, existe 
diversas subcausas que a afetam, essas também devem ser bem definidas e 
identificadas, continuando esse processo até que as possíveis causas estejam 
suficientemente detalhadas. 
 
O brainstorming significa “tempestade cerebral” ou 
“tempestade de ideias”. É uma técnica para explorar o 
potencial de ideias de um grupo de maneira criativa e com 
baixo risco de atitudes inibidoras (LIMA, H. G. F). 
 
 
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 Conclusão do diagrama 
Por fim, desenhe o diagrama, considerando as causas que devem estar de acordo com 
os 6Ms ou 4Ps. O diagrama completo deve conter: cabeçalho, efeito, eixo central, 
categoria, causa e subcausa. 
 
EXEMPLO: 
 
 
BENEFICIOS DO DIAGRAMA DE ISHIKAWA 
 
 
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 O Diagrama de Ishikawa mostra visualmente e graficamente as causas potenciais 
dos problemas ocorridos e seus efeitos que impactam diretamente na qualidade do que 
é produzido. Facilitando assim, o entendimento do processo do ponto de vista do 
cooperador/trabalhador. E ainda, contribui para o aperfeiçoamento do processo, 
reunindo a equipe e promovendo uma discussão em torno dela. É fácil de aplicar, e a 
partir da elaboração do diagrama consegue-se obter opiniões diferentes de uma equipe 
de trabalho (SILVEIRA, 2016). 
 
REFERÊNCIAS 
 
FERROLI, P. C. M.; LIBRELOTTO, L. I.; FERROLI, R. H. Discussão Conceitual dos 
possíveis desdobramentos dos processos de fabricação de produtos, 2010. Disponível em: 
Acesso em: 21 mar. 2014. 
SILVEIRA, C. B. Diagrama de Ishikawa, causa e efeito ou espinha de peixe, 2016. 
Disponível em: <https://www.citisystems.com.br/diagrama-de-causa-e-efeito-ishikawa-
espinha-peixe/>. Acesso em: 19 set. 2017. 
LIMA, Heuber Gustavo Frazao. Brainstorming. Disponível em: 
< http://heuberlima.files.wordpress.com/2011/08/senai-requisitos-aula3 
brainstorming.pdf>. Acesso em: 19 set. 2017. 
HENRIQUE, F; FIORIO, V. O que é o diagrama de Ishikawa?, 2013. Disponível em: 
<http://www.industriahoje.com.br/diagrama-de-ishikawa>. Acesso em: 19 set. 2017. 
PERIARD, G. O que é 5W2H e como ele é utilizado?, 2009. Disponível em: 
<http://www.sobreadministracao.com/o-que-e-o-5w2h-e-como-ele-e-utilizado/>. Acesso 
em: 20 set. 2017. 
 
 
3. 5W2H 
 
É uma ferramenta administrativa que pode ser 
utilizada em qualquer ramo de serviço que exista um 
objetivo, um questionamento a ser alcançado de forma 
organizada e planejada, especificando como serão as ações 
realizadas, por que, por quem, quando, onde e quanto irá 
custar para a empresa. É indicado para qualquer pessoa 
que precise colocar em plano em ação, e o nome dessa 
ferramenta se dá porque junta as primeiras letras dos 
nomes, em inglês, das diretrizes usadas nesse processo. 
 De acordo com Silva et al (2013), o 5W2H foi 
desenvolvido por japoneses da indústria automobilística 
para ser uma ferramenta que auxiliasse na fase de planejamento empresarial. Meira (2003) 
define o 5W2H como uma ferramenta muito relevante para colocar em prática os planos de 
ação através de perguntas capazes de definir as atividades desenvolvidas no processo com 
muita clareza, a fim de melhorar. 
 
 
 
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 Observe no quadro abaixo: 
 
COMO USAR? 
 
 Antes de começar a utilizar a ferramenta é preciso estabelecer uma estratégia de 
ação para identificação e proposição de soluções para determinados problemas que queira 
resolver. Pode-se usar o Brainstorming para se chegar a um censo comum e é necessário 
também se atentar para os seguintes pontos: 
 
✓ Tem-se a certeza de estar implementando ações sobre as causas do problema e não 
sobre seus efeitos; 
✓ Tem-se certeza que as ações não tenham nenhum efeito colateral, caso contrário 
deverá tomar outras ações para resolvê-lo; 
✓ Precisam-se propor diferentes soluções para os problemas analisados, certificando-
se dos custos aplicados e da real eficácia de tais soluções (PERIARD, 2009). 
 
A ferramenta 5W2H é composta por sete campos em que devem constar as seguintes 
informações: 
 
1) What: Ação ou atividade que dever ser executada ou o problema ou desafio que 
deve ser solucionado “O QUE?”. 
2) Why: Justificativa dos motivos e objetivos do porque aquilo estar sendo executado 
ou solucionado “POR QUÊ?”. 
3) Who: Definição de quem será (serão) o(s) responsável(eis) pela execução do que foi 
planejado “QUEM?”. 
4) Where: Informação sobre onde cada um dos procedimentos será executado 
“ONDE?” 
5) When: Cronograma sobre quando ocorrerão os procedimentos “QUANDO?”. 
6) How: Explicação sobre como serão executados os procedimentos para atingir os 
objetivos pré-estabelecidos “COMO?”. 
7) How much: Limitação de quanto custará cada procedimento e o custo total doque será feito. “QUANTO CUSTARÁ?”. 
 
 
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EXEMPLO 
 
 Quadro 2 – Modelo de plano de trabalho para elaboração do Plano Municipal de 
Saúde com base na ferramenta 5W2H. 
 
 
Fonte: GARCIA, P. T; REIS, R. S, 2016. 
 
REFERÊNCIAS 
 
PERIARD, G. O que é 5W2H e como ele é utilizado?, 2009. Disponível em: 
<http://www.sobreadministracao.com/o-que-e-o-5w2h-e-como-ele-e-utilizado/>. Acesso 
em: 20 set. 2017. 
NAKAGAWA, M. Ferramenta: 5W2H – plano de ação para empreendedores. Editora 
Globo. Disponível em: 
<http://cmsempreenda.s3.amazonaws.com/empreenda/files_static/arquivos/2014/07/01
/5W2H.pdf>. Acesso em: 20 set. 2017. 
LENZI, F. C.; KIESEL, M. D.; ZUCCO, F. D. Ação empreendedora: como desenvolver e 
administrar o seu negócio com excelência. São Paulo: Gente, 2010. 
SILVA, A. O.; RORATTO, L.; SERVAT, M. E.; DORNELES, L.; POLACINSKI, E. 
Gestão da Qualidade: Aplicação da ferramenta 5W2H como plano de ação para projeto de 
abertura de uma empresa. 2013. Disponível em: 
<http://www.fahor.com.br/publicacoes/sief/2013/gestao_de_qualidade.pdf>. Acesso 
em: 20 set. 2017. 
MEIRA, R. C. As ferramentas para a melhoria da qualidade. Porto Alegre: SEBRAE, 2003; 
GARCIA, P. T; REIS, R. S. Gestão pública em saúde: o plano de saúde como ferramenta 
de gestão, São Luís, 2016. 
 
 
 
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 4. FMEA 
A sigla FMEA significa Failure Mode e Effect 
Analysis que, no Brasil, foi traduzida para Análise dos 
Modos de Falha e seus Efeitos é uma ferramenta que 
tem como o objetivo evitar possíveis problemas durante 
um processo industrial. Esse método realiza análise das 
possíveis falhas que podem acontecer em pequenas 
partes ou integrantes do processo e assim, gerar um 
efeito sobre todo o conjunto. Dessa maneira, as falhas 
potenciais e propostas de ações de melhoria para o 
desenvolvimento do produto ou processo são 
analisadas. Portanto, entende-se que o FMEA faz uso de 
prevenção, podendo detectar as falhas antes mesmo que 
elas ocorram. 
Essa ferramenta pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto quanto no 
processo. A maneira de realização e as etapas são as mesmas, apenas diferenciando 
somente quanto ao objetivo. As análises FMEA são classificadas em vários tipos, porém 
existem dois tipos mais comuns: 
 FMEA DE PRODUTO: onde são consideras as falhas que podem 
ocorrer com o produto dentro das especificações do projeto. O principal 
objetivo dessa análise é evitar falhas no produto ou no processo decorrente 
do projeto. Também é denominada de FMEA de projeto (SILVEIRA, 
2017). 
 FMEA DE PROCESSOS: são consideradas as falhas no planejamento e 
execução do processo, ou seja, tem como objetivo evitar falhas no processo 
e consequentemente melhorá-los (SILVEIRA, 2017). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Pra que serve o 
FMEA? 
 
 
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 Para minimizar e até mesmo eliminar a ocorrência de falha em produtos e 
processos; 
 Evitar as consequências das possíveis falhas; 
 Indiretamente, serve para reduzir custos para a empresa; 
 Tornar todo o procedimento mais eficaz; 
 Aumentar confiabilidade de produto e processos já em operação por meio da 
análise das falhas que já ocorreram. 
 
 Para garantir a qualidade das análises em um processo de melhoria contínua é 
fundamental que precisem de dados históricos e informações importantes como: de que 
forma ocorreram as falhas? Como outros elementos similares falharam? Ocorreram 
mudanças nas falhas após melhorias no processo? 
 
COMO ELABORAR UMA ANÁLISE FMEA? 
 
Primeiramente, precisam-se definir alguns termos que são utilizados em um 
documento FMEA: 
 
 Falha – Perda de função quando ela é necessária; 
 Modo de Falha – Como você observa o dano causado; 
 Efeito da falha – Resultado ou consequência da falha; 
 Ocorrência de falha – Quantas vezes isso acontece; 
 Severidade de falha – Quão grave é a falha quando ela ocorre? 
 Detecção de falha – Posso encontrar a falha antes de ela ocorrer? 
 RPN (Risk priority number) – É o risco calculado que fica associado ao modo de 
falha. 
 
O valor do risco (RPN) é múltiplo de 3 variáveis (ocorrência, severidade e detecção), 
sendo estas três variáveis tabelada conforme o tipo de FMEA que está sendo utilizado. 
Ver tabela abaixo: 
 
OCORRÊNCIA SEVERIDADE/GRAVIDADE DETECÇÃO 
Quase nunca 1 Nenhuma 1 Quase certa 1 
Mínima 2 Mínima 2 Muito alta 2 
Rara 3 Muito pequena 3 Alta 3 
Baixa 4 Pequena 4 Moderadamente alta 4 
Ocasional 5 Moderada 5 Média 5 
Moderada 6 Significativa 6 Baixa 6 
 
 
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 Frequente 7 Grande 7 Muito baixa 7 
Alta 8 Extrema 8 Mínima 8 
Muito Alta 9 Séria 9 Rara 9 
Quase certa 10 Catastrófica 10 Quase impossível 10 
 
O FMEA funciona da seguinte forma: o grupo identifica as funções do produto e 
processo, as possíveis falhas, as causas e os efeitos derivados das causas. Em seguida, 
analisa o risco (RPN) que cada falha pode fornecer e, então, avalia quais medidas de 
melhoria e ações corretivas podem ser aplicadas. (Silveira, 2017) 
A planilha ou documento para análise do FMEA de processo inclui os seguintes 
campos: 
 Nome: Nome do componente, subcomponente ou sistema que está sendo 
analisado; 
 Função: é a função que o componente ou sistema desempenha; 
 Falha: é o evento que faz com o que o componente ou sistema perca sua função; 
 Efeitos: Aspecto aparente que o cliente irá notar. É o que a falha provoca; 
 Classificação da Severidade: Pode variar de Zero a Dez, sendo Zero igual a uma 
gravidade mínima e Dez uma gravidade máxima; 
 Causa: Apresentação das possíveis causas para a falha ocorrer; 
 Classificação e Frequência da Ocorrência: Pode variar de Zero a Dez, sendo Zero 
igual a uma frequência mínima e Dez uma frequência constante; 
 Classificação da detecção: Pode variar de Zero a Dez, sendo Zero igual a uma 
detecção máxima e Dez uma detecção nula; 
 Ações e procedimentos atuais; 
 Ações Recomendadas; 
 Responsabilidade; 
 Data Prevista; 
 Ação Tomada. 
 
O grupo levanta as ações necessárias para poder diminuir os maiores riscos que foram 
calculados, através de um Brainstorming. Avalia a viabilidade das ações e divide as tarefas 
entre os envolvidos da equipe e periodicamente revisa o documento gerado. Para avaliar os 
resultado, o ideal é pegar os 9 tipos de falha que tiveram os maiores Coeficientes da 
Prioridade do Risco (RPN) e considera-los como os que mais precisam de melhoria. 
Seguindo como grau de importância a severidade, ocorrência e detecção, respectivamente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
S x O x D = RPN 
 2 10 10 200 
 10 10 2 200 
10 2 10 200 
 
 
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Já para a área da saúde, temos o HFMEA 
que é o Modo de Falha Saúde e Análise de Efeito, 
que foi concebido pelo Centro Nacional VA para 
a segurança do paciente (PCN), especificamente 
para cuidados de saúde. O HFMEA agiliza as 
etapas de análises de risco encontrados no FMEA, 
combinando detecção e criticidade, que são 
etapas do FMEA tradicional, em um algoritmo 
apresentado como uma árvore de decisão. 
 
 
O HFMEA também substitui o calculo do número de prioridade de risco (RPN), com 
uma pontuação de risco que é lido diretamente da Matriz de Tolerabilidade ao Risco. 
 
No HFMEA a severidade é classificada da seguinte forma: 
 
 
 
 
 
 
E se a ocorrência é alta, o que fazer? 
 
Tente eliminar ascausas adicionando dupla-
checagem, alertas informatizadas ou funções 
forçadas (ex: peças que não se encaixam se não 
forem colocadas na posição correta); 
 
 
E se a detecção é baixa, o que fazer? 
 
Identifique eventos que ocorrem antes da falha 
para que os mesmos sinalizem a chance de erro 
para quem realiza a próxima etapa, adicione 
uma nova etapa de verificação ao processo, 
considere a possibilidade de automatizar o 
processo; 
 
 
E se a gravidade é alta, o que fazer? 
 
Treine as equipes para rápido reconhecimento 
de forma a tomar medidas rápidas quando 
ocorrer um evento, forneça a informação para 
quem pode vivenciar esse tipo de problema. 
 
 
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 EVENTO MENOR (1) EVENTO MODERADO (2) 
Paciente: Nenhum prejuízo ou aumento da 
permanência, injúria ou aumento do nível de 
assistência. 
 
Visitante: Avaliação e nenhum tratamento 
requerido ou doença. 
 
Colaborador: Tratamento de primeiro socorro, 
sem dano ou doença. 
 
Equipamento/Instalação: Dano menor que 
R$10 mil (sugestivo) ou perda de utilidade, sem 
resultado adverso ao paciente (ex: gás natural, 
eletricidade, água, comunicações, transportes, 
calor/ar condicionado). 
 
Fogo: Não aplicável – ver moderado e 
catastrófico. 
Paciente: Aumento da permanência ou 
aumento no nível de assistência para 1 ou 2 
pacientes. 
 
Visitantes: Avaliação e treinamento para 1 ou 2 
(não hospitalização). 
 
Colaborador: Despesas médicas, danos ou 
doenças para 1 ou 2. 
 
Equipamento/Instalação: Dano entre R$ 
10.000 e R$100.000. 
 
Fogo: Incipiente ou menor. 
EVENTO IMPORTANTE (3) EVENTO CATASTRÓFICO (4) 
Paciente: Diminuição permanente e função 
corporal (sensorial, motora, fisiológica ou 
intelectual), desfiguração, intervenção cirúrgica 
requerida, aumento da permanência por 3 ou 
mais pacientes, aumento no nível de assistência 
para 3 ou mais pacientes. 
 
Visitante: Hospitalização de 1 ou 2 visitantes. 
 
Colaboradores: Hospitalização de mais de 3 
colaboradores experientes apresentando injúria 
ou doença. 
 
Fogo: Não aplicável – ver moderado ou 
catastrófico. 
Paciente: Morte ou perda permanente de 
função (sensorial, motora, fisiológica ou 
intelectual), suicídio, estupro, reação 
transfusional hemolítica, cirurgia em paciente 
ou parte do corpo errada, sequestro infantil ou 
entrega de criança à família errada. 
 
Visitante: Morte ou hospitalização de 3 ou 
mais. 
 
Colaboradores: Morte ou hospitalização de 3 
ou mais colaboradores. 
 
Equipamento/Instalação: Dano igual ou 
maior que R$250.000. 
 
Fogo: Qualquer fogo maior que uma chama 
inicial. 
 
 Quanto a probabilidade de ocorrência, classifica-se: 
FREQUENTE (4) Provável de ocorrer de ocorrer imediatamente ou dentro de 
um curto período (pode ocorrer várias vezes em um ano). 
OCASIONAL (3) Provavelmente ocorrerá (pode ocorrer várias vezes em 1 ou 
2 anos). 
INCOMUM (2) Possível de ocorrer (pode acontecer alguma vez em 5 anos) 
REMOTA (1) Improvável de ocorrer (pode acontecer alguma vez em ’30 
anos’ – vária de acordo com a idade do hospital). 
 
 
 
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 Já, quanto a detecção de falha, classifica-se: 
 
QUASE CERTA (1) Provavelmente será detectada antes da ocorrência; 
ALTA (2) Provavelmente será detectada imediatamente à sua ocorrência; 
BAIXA (3) Possivelmente não será detectada de imediato; 
MÍNIMA (4) Improvável de detecção sem método investigativo pós-ocorrência. 
 
No FMEA, para avaliar o risco utiliza-se o valor de RPN, já no HFMEA usa-se a 
matriz de tolerabilidade, onde se faz a relação entre a probabilidade de ocorrência e a 
severidade. Onde as cores representam o tamanho do risco, indo do vermelho (maior risco) 
ao verde (menor risco). 
 
 Veja a baixo: 
Probabilidade 
de ocorrência 
 Catastrófico Importante Moderado Menor 
Frequente 16 12 8 4 
Ocasional 12 9 6 3 
Incomum 8 6 4 2 
Remota 4 3 2 1 
 
Para ajudar na decisão de estabelecer ou não o HFMEA, indica-se utilizar a árvore de 
decisão, como no fluxograma abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Depois de todas essas classificações, chega a hora de Análise dos Riscos. 
Veja o fluxograma abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TRATAMENTO DOS RISCOS 
 
 O tratamento envolve a seleção de uma ou mais formas de modificação do nível de 
risco estipulado. Tratar riscos envolve as seguintes etapas cíclicas: 
 
 Avaliação do tratamento já realizado; 
 Decisão se os níveis de riscos residuais são toleráveis; 
 Se não forem toleráveis, a definição de um novo tratamento para os riscos; 
 Avaliação da eficácia desse tratamento. 
 Entre as opções de tratamento, ressaltam-se as seguintes: 
 Descontinuidade da atividade; 
 Alteração da probabilidade e/ou consequência; 
ANÁLISE DOS RISCOS 
 DEFINIR AS PROBABILIDADES DEFINIR AS 
CONSEQUÊNCIAS/GRAVIDADE 
ESTIMAR O NÍVEL DE RISCO 
AVALIAÇÃO DOS RISCOS 
 
COMPARAR OS RISCOS COM OS CRITÉRIOS 
RISCO 
ACEITÁVEL 
TRATAR O RISCO ACEITAR O RISCO 
 
 
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  Compartilhamento do risco com outra parte interessada; e 
 Remoção da fonte de risco. 
 
Referências 
 
HENRIQUE, F; FIORO, V. O que é FMEA?, 2013. Disponível em: 
<http://www.industriahoje.com.br/fmea>. Acesso em: 21 set. 2017. 
SILVEIRA, C. B. FMEA – Análise dos modos de falhas e seus efeitos, 2017. Disponível 
em: <https://www.citisystems.com.br/fmea-processo-analise-modos-falhas-efeitos/>. 
Acesso em: 21 set.2017. 
 
 
5. Fluxograma 
 
O fluxograma pode ser entendido como uma representação gráfica 
proporciona a esquematização do fluxo a ser seguido de forma clara e de fácil 
entendimento, permitindo a rápida visualização e compreensão de todo o 
processo. Ele é composto de símbolos que representam o fluxo, ou seja, por 
meio de figuras ele representa ou indica uma ação ou direção a seguir. 
Pode-se dizer que o fluxograma permite a padronização de métodos e 
também procedimentos administrativos, proporciona maior rapidez no 
detalhamento de métodos administrativos e possibilita uma leitura fácil de todo 
o processo 
 
VANTAGENS: 
 Propicia uma análise de todo e qualquer processo administrativo do mais simples 
ao mais complexo e do mais específico para o de maior abrangência; 
 O fluxograma é composto por símbolos assim oferece uma leitura de fácil 
compreensão; 
 A fácil e rápida visualização de todo o processo auxilia na identificação dos pontos 
fortes e fracos ajudando assim na construção de novos protocolos. 
 DESVANTAGENS: 
 De acordo com o processo a ser desenvolvido podem ocorrer dificuldades no 
desenho e alterações; 
 Dificuldade no nível de descrição dos detalhes e quais informações devem estar 
presentes no fluxograma. 
 
 
 
 
 
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 TIPOS 
Existem alguns tipos de fluxogramas que diferem entre si pela forma de 
apresentação, porém que passam informações a mais, por exemplo, o fluxograma linear vai 
mostrar todo o processo do inicio ao fim passo a passo, assim podemos observar, por 
exemplo, etapas desnecessárias podendo visualizar onde deve ser melhorado. O outro tipo 
de fluxograma é o funcional no qual além de todo o processo também estará em seu 
desenho quais pessoas, grupo ou setor será responsável por cada etapa (SILVEIRA, 2016). 
 
Deve-se usar o fluxograma funcional caso o processo descrito envolva pessoas de 
setores ou funções diferentes, por exemplo, área administrativa e assistência ou 
fisioterapeuta, enfermeiros e médicos. 
SÍMBOLOS 
Para confecção de um fluxograma é utilizadossímbolos pré-determinados de 
significado universal, o que facilita a leitura por qualquer pessoa, também são utilizadas 
linhas e setas para indicar a direção, ou seja, a próxima etapa a ser seguida, as linhas não 
podem cruzar uma sobre a outra pois assim pode confundir a visualização. As frases dentro 
dos símbolos devem ser curtas, claras e sempre no infinitivo. 
 
 
 
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SITES PARA A CONFECÇÃO DE FLUXOGRAMAS: 
SmartDraw - http://www.smartdraw.com/ 
Lucidchart - https://www.lucidchart.com/pt 
Grapholite - https://grapholite.com/ 
 
6. PDSA 
 
O Método PDCA foi criado na década de 
30 por Walter A. Shewart, porém foi 
popularizado por William Edward Deming na 
década de 50, o que o tornou mundialmente 
reconhecido por aplicá-lo no Japão. Ele é 
basicamente composto por quatro etapas e 
permite a solução de problemas por meio de 
ações pré- estabelecidas. 
A primeira etapa é o Plan ou planejar 
onde é identificado o problema ou causa raiz e 
por meio dessas informações planejam-se ações 
com o intuito de soluciona-los. Pode-se 
considerar a etapa mais importante, pois se trata 
da base de todo o ciclo. 
Para solucionar o problema é preciso identificar a causa raiz, para facilitar a 
identificação do que esta causando tal transtorno pode utilizar o brainstrornig que 
 
 
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 traduzindo seria tempestade de ideias, no qual se faz uma reunião com um grupo de 
pessoas que são afetadas pelo problema, por exemplo, enfermeiros, técnicos de 
enfermagem, fisioterapeutas, etc. lembrando sempre que cada pessoa deve participar 
apenas da reunião do seu grupo, pois se deve criar um ambiente seguro para que as pessoas 
não se sintam coagidas. 
É necessário que os participantes tenham conhecimento sobre o problema, assim é 
necessário iniciar a reunião explicando bem o problema e onde se pretende chegar após o 
ter solucionado. Outro ponto importante é solicitar que os problemas sejam anotados no 
papel, assim todas as pessoas terão a mesma oportunidade e vão se sentir seguros para 
apontar as falhas. Com este método podemos identificar a causa raiz que esta causando o 
problema e partir para o planejamento das ações. 
A segunda etapa é o Do que significa fazer, nesta fase é colocado em pratica todo o 
planejamento e as ações que foram montadas no plan, garantido a qualidade na realização 
das ações e o cumprimento das mesmas. 
A terceira etapa é o Study, ou seja, estudar, nela haverá a análise dos resultados 
obtidos e a comparação com os resultados esperados, caso o problema ainda persista será 
necessário estudar e analisar todas ações desenvolvidas para que se possa identificar falhas. 
A última etapa é Act traduzindo será ação, nesta parte do ciclo após ter revisado 
todas as etapas caso tenham sido encontradas diferenças entre o que foi planejado e o que 
foi executado é nessa etapa que são feitas as correções necessárias e volta para a primeira 
etapa que é planejar tudo novamente, porem se tudo ocorreu como conforme as instruções 
passadas a etapa de ação consistira na padronização do processo com a criação de 
protocolos e finalização do ciclo. 
 
VANTAGENS 
 Baixo custo financeiro 
 Pode ser aplicado para as mais diversas áreas 
 Desenvolvimento contínuo 
 
7. CANVAS 
 
O Canvas é uma ferramenta utilizada pelos 
empreendedores que é basicamente um mapa visual o 
qual é composto por uma estrutura fixa de nove blocos 
para ser preenchida e atualizada constantemente para 
que se possa avaliar se os resultados obtidos estão 
dentro do planejamento ou se necessitam de alguma 
alteração. Ele facilita a visão do todo permitindo que 
assim reflexão a cerca da situação em questão, também 
auxilia a traçar estratégias e na construção dos 
 
 
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 principais itens da empresa. 
O primeiro bloco é o segmento de valores: 
Este segmento diz respeito ao publico alvo, ou seja, a quem ou quais empresas você 
vai direcionar os seus serviços. É importante saber e escolher a quem você vai direcionar os 
seus serviços. 
O segundo bloco é o de proposta de valor: 
Aqui é preciso ter em mente qual produto, valor você irá oferecer aos seus clientes, 
o porquê que eles irão buscar a sua empresa e não a do concorrente. 
 Que valor você entrega a seus clientes? 
 Qual problema você está ajudando a resolver? 
 Que necessidades você está satisfazendo? 
 Que conjunto de produtos e serviços você está oferecendo para cada segmento de 
clientes? 
Terceiro bloco são os canais: 
Após saber quem são os seus clientes, suas necessidades e o que você esta oferendo 
a eles, agora é preciso saber como você vai se comunicar, vender e distribuir o seu produto. 
 Através de quais canais seus clientes querem ser contatados? 
 Como você conseguirá alcançar seus clientes? 
 Como seus canais são integrados? 
 Qual canal funciona melhor? 
 Quais apresentam melhor custo-benefício? 
 Como estão integrados à rotina de seus clientes? 
 
Quarto bloco, relacionamento com o consumidor; 
Você vai definir que tipo de relacionamento terá com o seu comprador, pessoal, 
interpessoal. 
 Que tipo de relacionamento cada um dos seus segmentos de clientes espera que a 
você tenha com eles? 
 Qual é o custo de cada um? 
 Como ele se integra ao restante do seu modelo de negócios? 
 
O quito são as fontes de lucro: 
São as fontes de lucro que a empresa terá, e como os clientes irão pagar. 
Quanto seus clientes estão realmente dispostos a pagar? 
 Pelo que eles pagam atualmente? 
 Como pagam? Como prefeririam pagar? 
 O quanto cada fonte de receita contribui para o total da receita? 
 
 
 
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 O sexto recursos principais: 
 
São os recursos necessários para que a empresa funcione. Pode ser físico ou 
humano 
 Que recursos principais sua proposta de valor requer? 
 E seus canais de distribuição? 
 E o relacionamento com clientes? 
 E suas fontes de receita? 
 
O sétimo bloco são as atividades chaves: 
 
São as atividades sem as quais não seria possível atender as propostas de valor, 
manter o relacionamento com o cliente. 
 Que atividades-chave sua proposta de valor requer? 
 E seus canais de distribuição? 
 Relacionamento com clientes? 
 Fontes de receita? 
 
O oitavo bloco é as parcerias: 
o São parcerias entre fornecedores, alianças estratégicas... 
 Quem são seus principais parceiros? 
 Quem são seus fornecedores principais? 
 Que recursos principais você está adquirindo dos parceiros? 
 Que atividades-chave são executadas por parceiros? 
 
E por fim o último bloco o nono que são os custos: 
 
Descrição de todos os custos necessários para fazer o modelo de negocios 
funcionar 
 Quais são os custos mais importantes em seu modelo de negócios? 
 Que recursos principais são mais caros? 
 Quais atividades-chave são mais caras? 
 
 
Referencias 
ARSENAL EMPREENDEDOR. Canvas: O Que é o Business Model Canvas e Como 
Funciona. Disponível em: http://www.arsenalempreendedor.com/canvas-o-que-e-o-
canvas-e-como-funciona/. Acesso em 17 de Out de 2017. 
 
 
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 EXAME.COM. Como fazer um brainstorming eficiente. Publicado em 26 de Julho de 
2013. Disponivel em: http://exame.abril.com.br/carreira/como-fazer-um-brainstorming-
eficiente/. Acesso em: 17 de Out. de 2017. 
GRIMAS, Prof. Washington, Disponível em: 
http://engenhariasaomarcos.files.wordpress.com/2008/03/fluxogramas1.pdf. Acesso em 
19 de Set 2017. 
PORTAL ADMINISTRAÇÃO. Ciclo PDCA: do conceito à aplicação. Publicado em 24 
de Agosto de 2014. Disponível em: < http://www.portal-
administracao.com/2014/08/ciclo-pdca-conceito-e-aplicacao.html>.Acesso em 16 de 
Out. de 2017. 
SEBRAE. Canvas: como estruturar seu modelo de negócio. Disponível em: < 
http://www.sebraepr.com.br/PortalSebrae/artigos/Canvas:-como-estruturar-seu-modelo-
de-neg%C3%B3cio>. Acesso em 17 de Out. de 2017. 
SILVEIRA, Cristiano Bertulucci. Fluxograma de Processo – O que é, como elaborar e 
benefícios. Publicado em 16 de Novembro de 2016. Disponível em: 
https://www.citisystems.com.br/fluxograma/. Acesso em 19 de Set de 2017. 
 
TREASY. Ciclo pdca: do conceito à aplicação do famoso plan do check act. 
Publicado em 3 de Julhode 2017. Disponível em: <https://www.treasy.com.br/blog/ciclo-
pdca>. Acesso em 17 de Out. de 2017. 
 
 
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