Redução de Falhas

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ANDERSON LOTH 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REDUÇÃO DO ÍNDICE DE FALHAS NO PROCESSO DE EXTRUSÃO DE 
FILMES PLÁSTICOS RECICLADOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BLUMENAU/SC 
2006 
 
 
RICA - Blumenau v.1, n.1 2007/1 
ISSN 1980-7031 www.unibes.edu.br 
 
ANDERSON LOTH 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REDUÇÃO DO ÍNDICE DE FALHAS NO PROCESSO DE EXTRUSÃO DE 
FILMES PLÁSTICOS RECICLADOS 
 
 
 
 
Relatório de Estágio Supervisionado II, 
apresentado como requisito parcial para conclusão 
do Curso de Administração Geral de Empresas do 
instituto Blumenauense de Ensino Superior – 
IBES. 
 
Orientador: Prof. Norberto Tamborlin. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BLUMENAU 
2006 
 
 
RICA - Blumenau v.1, n.1 2007/1 
ISSN 1980-7031 www.unibes.edu.br 
 
ANDERSON LOTH 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REDUÇÃO DO ÍNDICE DE FALHAS NO PROCESSO DE EXTRUSÃO DE 
FILMES PLÁSTICOS RECICLADOS 
 
 
 
 
 
 
Relatório II aprovado para obtenção do grau 
de Administrador de Empresas do Curso de 
Administração – IBES, pela branca 
examinadora formada por: 
 
 
 
_________________________________________________ 
Presidente: Prof. Norberto Tamborlin 
 
 
 
_________________________________________________ 
Membro: Irzo A. Beckedorff 
 
 
 
_________________________________________________ 
Membro: Rosemari Glatz Frainer 
 
 
 
_________________________________________________ 
Coord. Estágios: Profª Fani Lúcia Martendal Eberthardt, Msc 
 
 
 
 
 
Blumenau, 30 de junho de 2006 
 
 
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Dedico este trabalho à minha família pelo seu apoio e 
também à Maristela por compreender os tantos momentos 
de minha ausência. 
 
 
 
 
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Agradeço a todos os colaboradores da Plaslar envolvidos 
direta e indiretamente com o trabalho por terem contribuído 
de forma positiva para a sua conclusão. 
 
Agradeço aos meus amigos de turma pelo constante senso 
de humor, mesmo nos momentos de dificuldade e estresse 
elevado. 
 
Agradeço ao professor e orientador Norberto por ter 
aceitado a orientação deste trabalho e por ter transformado 
cada reunião em uma nova injeção de ânimo e motivação. 
 
 
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RESUMO 
 
 
 Atualmente algumas empresas deparam-se com problemas no que 
tange a não conformidade em seus processos produtivos, gerados principalmente 
por fatores relacionados com qualidade da principal por fatores relacionados com 
qualidade da matéria prima, métodos de operação e controle de alguns processos. 
A não conformidade de um processo geralmente dá origem a uma série de fatores 
como baixos índices de produtividade, aumento no volume de refugos e seus 
custos em retrabalho, e redução da qualidade do produto. Para minimizar os 
efeitos causados por estes fatores para a empresa, foram realizada uma série de 
ações conjuntas que atingiram desde os fornecedores até algumas reformulações 
nos métodos de trabalho (passando pelos colocadores internos até os 
fornecedores) com a adoção de um novo mecanismo que visa a identificar a falha 
no momento em que ela acontece. Com o resultado das ações realizadas 
obtiveram-se boas melhorias nos índices de produtividade (9,24%), redução do 
volume de retrabalho e dos seus respectivos custos (31,4%) e da qualidade 
estética do produto onde foi adotado um novo limite de tolerância (de 5,4% para 
2,0%) para a deformidade lateral da sacola (uma melhoria de 63%). 
 
Palavras chave: falhas, refugos, custos, qualidade e produtividade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 – Detalhe da Sobra de Produção ............................................................. 44 
Figura 2 - Aglutinação. .......................................................................................... 46 
Figura 3 – Detalhe Cabeçote da Estrusora de Reciclagem.................................... 47 
Figura 4 – Estoque de Matéria - Prima pronta........................................................ 48 
Figura 5 – Deformidade na lateral da sacola.......................................................... 51 
Figura 6 – Estoque de matéria – prima para reciclagem........................................ 54 
Figura 7 – Sugestão aos fornecedores .................................................................. 55 
Figura 8 – Detalhe do filtro sujo.............................................................................. 57 
Figura 9 - Novo limite de tolerância........................................................................ 58 
Figura 10 - Comparação entre o novo limite e o antigo.......................................... 62 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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LISTA DE GRÁFICOS 
 
 
 
Gráfico 1 – Relação dos refugos e tamanhos de sacolas. ..................................... 45 
Gráfico 2 – Porcentagem dos custos por tipo de apara. ........................................ 48 
Gráfico 3 - Valores em R$ dos custos por tipo de apara. ....................................... 49 
Gráfico 4 -Comparativo entre os refugos gerados antes e depois da implantação.59 
Gráfico 5 -Comparativo entre os índices de produtividade..................................... 60 
Gráfico 6 -Comparação entre os custos de reciclagem das aparas. ...................... 61 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
 
1 Introdução ........................................................................................................... 10 
2 Delimitação do Problema .................................................................................... 12 
2.1 Questão do Problema ...................................................................................... 12 
2.2 Pressupostos.................................................................................................... 12 
2.3 Objetivos .......................................................................................................... 13 
2.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................... 13 
2.3.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 13 
3 Redução do Índice de Falhas.............................................................................. 14 
3.1 Produção .......................................................................................................... 14 
3.2 Automação ....................................................................................................... 14 
3.2.1 Benefícios com a Automação........................................................................ 15 
3.2.2 Jidôka (autonomação) ................................................................................... 16 
3.2.3 Poka-yoke .....................................................................................................17 
3.3 Processo .......................................................................................................... 18 
3.3.1 Capacidade do Processo .............................................................................. 19 
3.3.2 Como Avaliar um Processo? ......................................................................... 20 
3.3.3 Controle de Processos .................................................................................. 20 
3.3.4 Ciclo PDCA para Controle de Processos ...................................................... 21 
3.3.5 Produtividade do processo ............................................................................ 22 
3.4 Medidas e Melhorias de Desempenho ............................................................. 22 
3.5 Qualidade ......................................................................................................... 25 
3.5.1 Definição de Conformidade ........................................................................... 25 
3.5.2 Definição da Análise de Pareto ..................................................................... 26 
3.5.3 Unidades de Medidas para Deficiências ....................................................... 27 
3.5.4 Custo da Má Qualidade................................................................................. 28 
3.5.5 Exposição à Falibilidade Humana ................................................................. 28 
3.5.6 QUATORZE PRINCÍPIOS DE DEMING........................................................ 29 
3.6 Planejamento e Controle da Produção............................................................. 30 
3.6.1 Objetivos do Planejamento e Controle da Capacidade ................................. 31 
3.7 Conformidade................................................................................................... 32 
3.8 Eliminação de Desperdícios ............................................................................. 34 
3.8.1 Tratamento Contábil dos Refugos................................................................. 35 
3.9 Gestão de pessoas ......................................................................................... 36 
3.9.1 Treinar ........................................................................................................... 36 
3.9.2 Gerir pessoas mediante os avanços tecnológicos ........................................ 37 
3.9.3 Gerir pessoas para aumentar produtividade ................................................. 38 
3.9.4 Educação para a qualidade........................................................................... 39 
4 Procedimentos Metodológicos ............................................................................ 40 
4.1 Modalidade de Pesquisa .................................................................................. 40 
4.2 Campo de Observação..................................................................................... 41 
4.3 Instrumento de Coleta de Dados...................................................................... 41 
4.4 Critérios para Análise dos Dados ..................................................................... 42 
4.5 Descrição das Etapas de Investigação: ........................................................... 42 
5 Apresentação e Interpretação dos Dados ........................................................... 43 
5.1 Situação Atual .................................................................................................. 43 
5.1.1 Custos do processo....................................................................................... 46 
5.1.2 Produtividade do processo ............................................................................ 49 
 
 
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5.1.3 Qualidade do produto.................................................................................... 50 
5.2 Ações realizadas .............................................................................................. 51 
5.2.1 Dispositivo ..................................................................................................... 52 
5.2.2 Na qualificação dos fornecedores ................................................................. 53 
5.2.3 Treinamento e conscientização para os operadores do processo produtivo. 55 
5.2.4 Mudanças no processo de reciclagem .......................................................... 56 
5.2.5 Adoção de novos limites aceitáveis para as possíveis irregularidades no 
produto final............................................................................................................ 57 
5.3 Situação proposta ............................................................................................ 58 
5.3.1 Redução do volume de retrabalho ................................................................ 58 
5.3.2 Aumento de produtividade............................................................................. 59 
5.3.3 Redução dos custos...................................................................................... 60 
5.3.4 Em relação a qualidade estética da sacola ................................................... 61 
5.4 Investimento do projeto .................................................................................... 62 
6 Considerações Finais.......................................................................................... 64 
REFERÊNCIAS...................................................................................................... 66 
APENDICE A ..........................................................................................................66 
APENDICE B ......................................................................................................................67 
APENDICE C ......................................................................................................................68 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 EXTRUSÃO DE FILMES PLÁSTICOS RECICLADOS 
 
 
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1 Introdução 
 
 
As organizações atuais estão inseridas em um ambiente econômico cada 
vez mais competitivo, onde grandes negócios muitas vezes são decididos na 
diferença de centavos entre uma empresa e outra. Surgindo então, a crescente 
necessidade de reduzir os custos de produção e de melhor aproveitar os insumos, 
que ao passar dos anos tornaram-se cada vez mais escassos, como também, de 
atingir melhorias de qualidade e produtividade, sem que isto necessite de grandes 
investimentos para que isso aconteça. Em vista a isto, o trabalho teve por objetivo 
provocar algumas melhorias no setor de extrusão de plásticos reciclados da Plaslar 
Indústria de Plásticos Ltda, no qual relaciona-se ao volume de refugos. 
A Plaslar é uma empresa fundada em fevereiro de 2001, onde na ocasião 
era de sua competência apenas a produção de granulado de polietileno reciclado, 
através da transformação e beneficiamento de sucatas plásticas industriais e 
também um pequeno volume originado de coleta seletiva, e então, vender o 
produto às indústrias de filme plástico de Blumenau e região. 
Em meados do ano de 2004, a Plaslar recebeu uma proposta de sociedade 
para produção de sacolas plásticas recicladas. Aderindo a idéia, a produção de 
sacolas se iniciou em setembro de 2004, contando com uma linha de produção 
composta apenas por uma extrusora e uma sacoleira, e ainda continuando comsua produção de granulado reciclado. 
Ao passar dos meses, a produção de sacolas chegou a aproximadamente 
15000 kg/ mês, e as máquinas operavam de forma satisfatória por 19,5 h/ dia. 
Embora a produção estivesse boa, notava-se um grande e indesejável volume 
mensal de refugos originados no processo. 
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Em razão desta problemática, viu-se a necessidade de realizar algumas 
ações para que o volume de refugos fosse reduzido, mesmo que a produção 
continuasse igual. Como ações para atingir melhorias, foram feitos: a instalação de 
um verificador eletrônico da largura do filme na extrusora, a conscientização dos 
fornecedores, o treinamento e conscientização dos operadores do processo, o 
aumento do número de filtros na extrusora de reciclagem e também a adoção de 
um novo limite para a deformidade da sacola. 
Após um período em que a empresa inseriu e adaptou-se a essas 
mudanças, passou-se a analisar os dados obtidos e chegou-se aos resultados 
apresentados neste trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 Delimitação do Problema 
 
 
O problema consiste em administrar de forma eficiente as falhas na 
produção de filmes plásticos reciclados no processo de extrusão. A questão 
abrange uma série de fatores a serem estudados e melhorados, que vão da 
qualidade da matéria-prima, até o próprio método de reciclagem. A forma como se 
processa os materiais e se operam as máquinas, da margem ao surgimento de 
algumas possíveis falhas no filme plástico. 
 
2.1 Questão do Problema 
 
 
Em função de apresentação do tema, e da delimitação do problema, 
levantamos a seguinte questão problema norteadora desta pesquisa. 
Um sistema de medição automatizado minimizaria o índice de falhas no 
processo de extrusão de filmes plásticos reciclados? 
 
2.2 Pressupostos 
 
 
Pressupõe-se que com a implantação de um sistema de automação que 
verifique de forma constante a largura do filme extrusado no cilindro superior da 
extrusora ocorra à diminuição em aproximadamente 40% no índice de não 
conformidade do filme. 
 
 
 
 
 
 
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2.3 Objetivos 
 
2.3.1 Objetivo Geral 
 
 
Implantar um sistema de medição automático para reduzir o volume de 
falhas no processo de extrusão de filmes através de um sistema automatizado de 
controle. 
 
2.3.2 Objetivos Específicos 
 
- Reduzir volume de refugo; 
- Aumentar produtividade; 
- Reduzir Custos; 
- Definir limites aceitáveis para eventuais falhas; 
- Diminuir índice de não conformidade; 
- Aumentar qualidade do produto final; 
- Enfatizar a importância do controle periódico do processo de produção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3 Redução do Índice de Falhas 
 
 
3.1 Produção 
 
 
Produção, segundo Ballestero-Alvrez (2001, p. 362), “produção é o processo 
empresarial que transforma entradas em saídas, não importando a caracterização 
física das entradas ou das saídas”. 
Todas as organizações possuem em seu quadro, muitas funções como a 
função marketing e função financeira, por exemplo. Todas são de extrema 
importância para a execução nas atividades de uma empresa. 
Mas segundo Slack et al. (1999, p. 29) “a função produção é central para 
organização que produz os bens e serviços que são a razão de sua existência”. 
Em razão disso, afirma-se que todas as funções devem executar suas 
atividades na organização ligadas com a função produção, para atingir objetivos 
comuns. 
 
3.2 Automação 
 
 
Atualmente, indústrias de todos os setores vêm utilizando mecanismos e 
ferramentas que lhe possibilitam um melhor gerenciamento de suas profissões. 
Devido a polivalência que hoje é exigida de seus colaboradores, faz-se 
necessário o uso de sistema de automação. 
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Conforme Rotondaro et al. (2002, p. 284) “a idéia de polivalência aplicada ao 
conteúdo do trabalho dos operadores visa não restringir seu trabalho a tarefas 
específicas, simples, repetitivas e constantes no tempo, capacitando-os a executar 
uma variedade maior de processos”. 
Observa-se então, que quanto maior for o grau de utilização de automação, 
maior também será o número de processos diferentes com que cada operador 
poderá assumir conjuntamente. 
Segundo Inovação Tecnológica (2006), perfeita integração de novas 
tecnologias garante equipamentos de alta performance e confiabilidade com a 
melhor relação custo benefício fazendo com que os processos operem de forma 
mais segura e com maior comodidade Inovação Tecnológica 1 
Não é novidade para os empresários, embora o seja para muitos 
políticos, que empresas competitivas não nascem espontaneamente 
apenas com liberalização de preços e abertura de mercados. Mas, aos 
poucos, temos conseguido fazer proliferar os processos industriais 
baseados em qualidade, muitas vezes já servindo de suporte a marcas 
e designs de padrão internacional. Nenhuma outra explicação cabe para 
essas vitórias, senão o uso eficiente da informação e do conhecimento. 
No ambiente industrial, esse saber se materializa na adoção de práticas 
gerenciais modernas ao nível administrativo e da automação ao nível 
do chão-de-fábrica. No tocante à automação, a Inspeção Automatizada 
é uma das mais efetivas ferramentas disponíveis, na medida em que 
permite que a empresa faça melhor o que ela já sabe fazer, tenha dados 
para ajustar seus processos e ganhe em qualidade. Sua adoção não 
implica em revoluções internas, mas em solução objetiva com resultados 
mensuráveis a curto prazo. 
 
3.2.1 Benefícios com a Automação 
 
Já é conhecido que o uso da automação ajuda, economiza custos com mão-
de-obra direta e também que reduz a variabilidade de uma operação. 
Sempre que deseja automatizar alguma operação é importante que se 
examine que tipo de trabalho pode ser economizado através de tal prática. 
 
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1Inovação Tecnológica Disponível em:http://www.inovacaotecnologica.com.br/relatorios/mv_vantagens.html 
Acesso em: 02/06/2006 
Slack et al. (1999, p. 195), define que antes de automatizar por conta 
apenas da redução de custos, os gerentes de produção devem considerar os 
seguintes pontos: 
A tecnologia pode desempenhar a tarefa melhor ou de forma mais segura 
que uma pessoa? Não somente mais rápido, mas também melhor em um 
sentido mais amplo. 
 
A tecnologia pode cometer erros, mudar de uma tarefa para a seguinte 
mais rápida e com mais confiabilidade, ou responder melhor quebras? 
 
Que atividades de apoio, como manutenção ou programação, a tecnologia 
precisa para funcionar efetivamente? Qual seria o efeito sobre os custos 
indiretos? Não somente pessoal extra e habilidades extras que podem ser 
necessárias, mas também o efeito sobre a crescente complexidade das 
atividades de apoio. 
 
A tecnologia pode lidar com novas possibilidades de produtos ou serviços 
tão efetivamente como as alternativas menos automatizadas? 
 
Esta é uma questão difícil de responder, pois ninguém sabe exatamente 
do que a produção vai precisar para produzir no futuro, analisando desta 
forma, a automação pode representar um risco tanto quanto uma 
oportunidade. 
 
Slack et al. (1999, p. 207), defende que: 
 
A divisão de uma tarefa total em pequenas partes faz surgir a 
possibilidade de automatizar algumas dessas tarefas simples. A 
substituição do trabalho humano por tecnologia é consideravelmente mais 
fácil para tarefas pequenas e simples do que para as grandes e 
complexas. 
 
 
3.2.2 Jidôka (autonomação) 
 
Atualmente, a tecnologia propicia às indústrias meios de tornar autônomas 
suas produções. Segundo Rotondaro et al. (2002 p. 287): 
 
O desenvolvimento da tecnologia eletromecânica alavancou o 
desenvolvimento da automação nas indústrias. Já a difusão das 
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tecnologias de microeletrônica, software e sensores possibilitaram às 
indústrias automatizar os processos de forma cada vez mais flexível. A 
automação significa não apenas automatizar máquinas e equipamentos, 
mas também dotá-los de condições para poderem operar de forma mais 
autônoma. Assim, nos sistemas de produção Lean, procura-se incutir 
mais “inteligência” às máquinas e equipamentos, para que também 
operem just in time, parando automaticamente de produzir quando 
completam a quantidade de produção necessária ou quando detectam 
problemas de qualidade, e assim evitar, automaticamente, perdas por 
superprodução e por efeitos de qualidade. 
O aumento do grau de autonomação de cada processo reduz a 
necessidade de o operador dedicar seu tempo para seu controle, 
aumentando-se a flexibilidade para que cada operador cuide de um 
número maior de processos (polivalência). 
 
3.2.3 Poka-yoke 
 
 No idioma japonês, poka significa desatenção ou descuido e yoke 
vem do verbo yokeru, de evitar. Conforme Rotondaro et al. (2002 p. 287): 
 
A expressão poka-yoke está associada à idéia da prevenção de falhas por 
desatenção ou distração humana e ao ideal de então, ser aplicado nos 
processos de produção via concepção de peças defeituosas. As formas 
mais usuais de poka-yoke são: 
 
Desenho de produto que não possibilita montagem incorreta de peças; 
 
Acompanhamento de dispositivos a máquinas e equipamentos para 
impossibilitar operação incorreta; 
 
Utilização de ferramentas, como gabaritos, que permitem ao operador 
notar possível falha; 
 
Procedimento de trabalho padrão. 
 
 
Segundo IMAM - Inovação e Melhoramento na Administração Moderna 
(2006), Poka-Yoke é uma técnica simples, mas muito importante para que se 
elimine as falhas humanas, usando técnicas baratas que podem ser desenvolvidas 
na própria fábrica por operários. Sistemas Poka-Yoke permitem que você atinja o 
minimo de defeito e elimine a inspeção após a produção. Ao mesmo tempo que o 
Poka-Yoke melhora a qualidade, também previne as falhas que podem levar a 
quebras ou a outros tipos de problemas com os equipamentos da empresa. 
 
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3.3 Processo 
 
 Segundo Martins (2001, p. 321), processo é “percurso realizado de 
um material desde que entra na empresa até que dela sai com grau determinado 
de transformação”. 
Pode-se definir que processo é o caminho ou parte dele, para a produção de 
um bem ou serviço. 
Ballestero-Alvarez (2001, p. 343) defende que o processo deve ser 
administrado de forma precisa, através de ferramentas como fluxogramas, 
quadros, diagramas e mapas que servem para um melhor conhecimento do 
processo corrente na empresa. É através de todos os detalhes observados que se 
pode descobrir o desperdício. 
Conhecendo-se o processo fica mais fácil de administrar os fluxos na 
empresa, tanto de materiais, quanto de informações. Segundo Juran (1992, p. 
222), processo é “uma série sistemática de ações dirigidas à realização de uma 
meta”. 
 
 
Juran (1992, p. 227), define que: 
 
Os processos relacionados à produção de bens em industrias são, 
geralmente, chamadas de processos de fabricação. Um processo 
eficiente deve ser capaz de responder às necessidades sob condições 
operacionais, mas para que isso aconteça é necessário que os 
responsáveis pelo processo estejam capacitados a conduzir o processo. 
 
 
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Juran (1992, p. 228) cita que alguns usuários de processos possuem o 
treinamento e habilidades necessárias ao uso do processo, outras podem ser 
capazes de adquirir treinamento para suprir alguma deficiência. 
 
 
3.3.1 Capacidade do Processo 
 
Slack et al. (1999, p. 254) define capacidade de uma operação como “o 
máximo nível de atividade de valor adicionado em determinado período de tempo, 
que o processo pode realizar sob condição normais de trabalho”. 
Muitas empresas operam abaixo de sua capacidade máxima de produção, 
seja por falta de pedidos ou porque a operação possa responder rapidamente a 
cada novo pedido. 
De acordo com Juran (1992 p. 244), “todos os processos possuem uma 
capacidade de gerar algum bem ou serviço, capacidade esta, pode ser deduzida 
com base nos dados coletados e analisados”. A avaliação dos resultados obtidos 
na análise de dados torna-se uma importante ferramenta para a condução das 
operações. 
Segundo Juran (1992, p. 245) “a expressão capacidade do processo é 
amplamente usada para designar reprodutibilidade de um processo, isto é, a 
capacidade de repetir seus resultados durante múltiplos ciclos de operação”. 
 Geralmente confunde-se capacidade do processo com desempenho do 
processo, mas, Juran define que há uma grande diferença entre os dois itens, 
segundo o autor desempenho de um processo é aquilo que ele realmente “faz” e 
capacidade de um processo é aquilo que ele poderia fazer, se fossem eliminada as 
causas do fraco desempenho. 
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3.3.2 Como Avaliar um Processo? 
 
Em todos os estágios de controle de um processo se faz necessário à 
obtenção e análise dos dados para que se possa avaliar o desempenho do produto 
ou processo. 
Com base na necessidade da avaliação do desempenho de um processo, 
Juram (1992, p. 285) define que faz-se necessário a realização de: 
 
Inspeção e testes: delegar responsabilidades para as avaliações e o 
estabelecimento dos procedimentos que fornecem tabelas de 
amostragem, critérios para a tomada de decisões. 
 
Controle de medição: definir os sensores e os meios para manter sua 
precisão, sensores estes, tecnológicos e humanos. 
 
Análise e interpretação de dados: conhecer, a partir dos dados coletados, 
o que está acontecendo com o processo. Grande parte da tecnologia para 
essa área de planejamento se origina daquilo que é geralmente camada 
de CEP (Controle Estatístico de Processo). Um uso importante do CEP é 
para interpretar os dados que avaliam o desempenho. 
 
 
 
 
3.3.3 Controle de Processos 
 
Pode-se dizer que controle de um processo, indiscutivelmente vem do ato 
ou efeito de controlar, verificar a regularidade, a validade de algo, dominar de sua 
própria conduta. Controle do processo, portanto, consiste manter o processo sobre 
constante monitoramento, para que se possa assegurar um comportamento 
desejado. 
De acordo com Rotondaro et al. (2002 p. 295) o ciclo do controle do 
processo é a execução das seguintes etapas básicas: 
 
Observação ou medição: é a quantificação (mensuração) da saída do 
processo; 
 
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Avaliação ou comparação: a saída é confrontada com algum 
preestabelecido; 
 
Análise e decisão: é a existência (ou não) de diferenças entre padrão e a 
saída, e que ação adotar em conseqüência; 
 
Ação e correção: consiste na tomada de ação sobre as diferenças. 
 
 
 
 
 
3.3.4 Ciclo PDCA para Controle de Processos 
 
Tubino define, (2000, p. 190) “que PDCA é um ciclo fechado, formado por 
quatro etapas básicas seqüenciais que são: Planejar (plan), executar (do), verificar 
(check) e agir corretivamente (action).” 
 
3.3.4.1 Planejamento: etapa onde se estabelecem as metas, objetivos, assim 
como, os métodos que serão utilizados para que os objetivos sejam atingidos. 
 
3.3.4.2 Execução: etapa onde se põe em prática o método de operação pelos 
colaboradores. Nesta fase ocorre a coleta de dados e o treinamento dos 
funcionários em relação aos procedimentos padrões de operação a serem 
utilizados. 
 
3.3.4.3 Verificação: fase onde compara-se os resultados obtidos com os padrões 
de controle estabelecidos, etapa esta, é a base da função de acompanhamento e 
controle. Para que os problemas sejam mais facilmente identificados, faz-se 
necessário o acompanhamento dos processos. 
 
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3.3.4.4 Agir Corretivamente: etapa que visa eliminar o problema, para que o 
mesmo não se repita. Esta fase ocorre em dois momentos: sobre o resultado do 
problema e sobre as causas que deram origem ao problema. 
De acordo com Tubino, (2000, p. 192) “o ciclo PDCA também pose ser 
utilizado para induzir melhoramentos, ou seja, melhorar as diretrizes de controle”. 
E para que um processo possa ser avaliado e controlado de forma eficiente, 
torna-se necessário à adoção de algumas medidas de desempenho. 
 
3.3.5 Produtividade do processo 
 
Segundo GERANEGOCIO (2000), para que uma empresa seja lucrativa, 
precisa obter a melhor utilização de seus recursos, sejam eles pessoas, 
equipamentos ou materiais. Para otimizar esta utilização faz-se necessário 
conhecer os objetivos da empresa para obter ganhos de produtividade alinhados 
com as necessidades da empresa. 
 O gestor, deve dispor de recursos para alcançar os objetivos da empresa. 
Porém, se ele não souber como conseguir a melhor utilização dos recursos, poderá 
contribuir para o agravamento de um problema em sua empresa e perder os 
objetivos de foco, GERANEGOCIO (2000)1. 
Portanto, para que se possa atuar corretamente sobre os seus recursos 
disponíveis, é preciso conhecer profundamente seu negócio, os processos 
e os recursos. Com isso você poderá identificar problemas, suas causas e 
tomar decisões para sua eliminação e evitar que ocorra novamente. Este 
conhecimento permite direcionar suas ações para o aumento da 
lucratividade de sua empresa. 
 
 
 
3.4 Medidas e Melhorias de Desempenho 
 
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Cada empresa, independente do setor que atua e do tipo do sistema 
produtivo que emprega, terá sua lista de medida de desempenho. 
Tubino define, (2000, p. 192) que “o desempenho de um processo deve ser 
avaliado através de seus itens de controle que, por sua vez, devem estar 
relacionados com as dimensões que a qualidade assume sobre o efeito do 
processo”. 
Assim sendo, os itens de controle de desempenho está relacionada ao 
custo, qualidade, entrega e serviços do programa de produção. 
1 GERANEGOCIO Disponível em: http://www.geranegocio.com.br/html/geral/p13.html acesso em : 02/06/2006 
 
Segundo Tubino, (2000, p. 192) algumas considerações importantes quanto 
à definição de medidas de desempenho devem ser colocadas: 
Dados visuais e físicos são mais fáceis de interpretar do que dados 
financeiros, principalmente quanto ao desempenho do programa de 
produção; 
 
Medidas de desempenhos agregadas são mais fáceis de se obter e usar 
do que dados individualizados como, por exemplo, indicadores sobre 
famílias de produtos ao invés de itens isolados; 
 
É mais importante obter valores oportunos do que exatos, ou seja, 
 dados exatos, podem demorar muito para serem obtidos enquanto 
ações corretivas podem ser tomadas com informações aproximadas. 
 
 
Para Juran (1992, p. 7), “Deficiência do produto é uma falha do mesmo que 
resulta em insatisfação com o produto”. As deficiências dos produtos podem ser 
por interrupções no fornecimento de energia, falta de qualidade da matéria prima, 
má aparência ou até mesmo por desconformidade de suas especificações. 
Os resultados das deficiências refletem diretamente nos custos, pois falhas 
dos produtos geram insatisfação por parte de cliente, que por sua vez, gera 
publicidade negativa, devoluções, reclamações e retrabalhos. 
Recentemente os gerentes de produção encontram-se envolvidos pela 
necessidade de conhecer e melhorar constantemente os processos produtivos sob 
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sua gestão, mesmo que estes processos tenham sido exaustivamente projetados e 
suas atividades planejadas e controladas. 
 
 
Segundo Slack et al. (1999, p. 445): 
 
 
Medida de desempenho é o processo de quantificar ação, onde medida 
significa o processo de quantificação e o desempenho da produção é 
presumido como derivado de ações tomadas por sua administração. O 
desempenho é definido como grau em que a produção preenche os cinco 
objetivos de desempenho (custo, velocidade, qualidade, flexibilidade e 
confiabilidade) em qualquer momento, de modo a satisfazer seus 
consumidores. 
 
Todos os processos sofrem com algum tipo de variável. Processos que não 
desempenham resultados exatamente iguais aos projetados e precisamente o 
mesmo resultado a cada vez que é executada. Isso acontece por interferência das 
variáveis naturais do processo, podendo ser resultado de influência humana, 
ambiental ou material. 
No quadro abaixo, Slack et al. (1999, p. 446), faz uma relação de algumas 
medidas de desempenho e seus objetivos. 
 
Objetivo de Desempenho Algumas medidas típicas 
 
Qualidade Número de defeitos por 
unidade.Nível de reclamação por 
consumidor.Nível de 
refugo.Alegações de 
garantia.Tempo médio entre 
falhas.Escore de satisfação do 
consumidor. 
 
Velocidade Tempo de cotação do 
consumidor.Lead-time de 
pedido.Freqüência de 
entregas.Tempo de atravessamento 
real versus teórico.Tempo de ciclo. 
 
 
 
Confiabilidade Porcentagem de pedidos entregues 
com atraso.Atraso médio de 
pedidos.Proporção de produtos em 
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estoque.Desvio médio de promessa 
de chegada.Aderência à 
programação.Continua. 
 
Flexibilidade Continuação. Tempo necessário 
para desenvolver novos produtos/ 
serviços.Faixa de produtos ou 
serviços.Tempo de mudança de 
máquina.Tamanho médio de lote. 
Tempo para aumentar a taxa de 
atividade. Capacidade média/ 
capacidade máxima.Tempo para 
mudar programações. 
 
Custo Tempo mínimo de entrega/ tempo 
médio de entrega.Variação contra 
orçamento.Utilização de 
recursos.Produtividade da mão de 
obra.Valor 
agregado.Eficiência.Custo por hora 
de operação. 
 
3.5 Qualidade 
 
Atualmente as organizações já têm consciência de que os bens e serviços 
com alta qualidade representam à empresa uma considerável vantagem 
competitiva. A qualidade é um dos fatores mais importantes que afetam o 
desempenho de uma empresa em relação aos seus concorrentes. 
Slack et al. (1999, p. 411) defende que a “boa qualidade reduz custos de 
retrabalhos, refugo e devoluções e, mais importante, boa qualidade gera 
consumidores satisfeitos”. 
 
3.5.1 Definição de Conformidade 
 
 
Algumas organizações definem qualidade em termos como conformidade às 
especificações, embora em níveis gerenciais, o ideal é que se tenha em mente que 
o produto responda ás necessidades dos clientes, e a conformidade aos padrões é 
somente uma forma para se atingir esse objetivo. 
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De acordo com Juram (1992, p. 13): 
A definição de conformidade tem seu lugar nos níveis mais baixos da 
organização, pois nesses níveis as pessoas geralmente não estão 
conscientes de quais são efetivamente as necessidades dos clientes. 
Essas mesmas pessoas requerem definições claras de suas 
responsabilidades com respeito à qualidade. Uma forma de definir essas 
responsabilidades é através da provisão de especificações e 
procedimentos, assim, as responsabilidades passam a seguir os 
procedimentos e atender às especificações. 
 
 
A conformidade esta relacionada a padrões e especificações estáticas, em 
um momento em que a qualidade é algo móvel. Muitos destes padrões incluem 
formas para diminuir ou “zerar” desperdícios, assim sendo, equiparar qualidade e 
conformidade contribui para a redução dos desperdícios. 
Segundo Ballestero-Alvarez (2001, p 226) “a padronização é o guia que 
estabelece as metas e procedimentos para executar cada um dos trabalhos, de tal 
maneira que cada um tenha condições de assumir a responsabilidade pelos 
resultados de seu processo”. Os padrões desempenham três funções básicas: 
Promovem a estabilidade do processo e a previsibilidade dos itens de 
controle e minimizam a variação do processo e do resultado esperado; 
 
Facilitam as atividades de treinamento das funções servindo como 
material didático imprescindível; 
 
Garantem o domínio tecnológico da empresa. 
 
 
3.5.2 Definição da Análise de Pareto 
 
Juran (1992, p. 59), define que “em qualquer população que contribui para 
um efeito comum, um número relativamente pequeno de contribuintes responde 
pela maior parte do efeito”. 
Este fenômeno diz conhecido como respeito os princípios de Pareto, que 
atualmente está profundamente enraizado na literatura industrial. 
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A análise do diagrama de Pareto também pode ser utilizada para identificar 
os principais causadores de falhas em processos industriais. 
Afirma Ballestero-Alvarez (2001, p. 238): 
Que todos os problemas podem ser divididos em duas categorias: vitais e 
triviais, afirma também que praticamente todos os problemas classificam-
se como triviais, e que os realmente importantes, os vitais são em menor 
número, mas representam a maior parte dos resultados. 
 
Analisando o diagrama de Pareto pode-se saber quais são efetivamente os 
problemas vitais, e qual deles deve ser resolvido com maior urgência. 
 
 
3.5.3 Unidades de Medidas para Deficiências 
 
 
Para uma melhor identificação de falhas em um processo, torna-se 
indispensável à adoção de unidades de medidas para deficiências. As unidades de 
medida de deficiências geralmente começam em formas simples, como a 
porcentagem de erros. 
 
Segundo Juran (1992 p. 119) para a maior parte das deficiências de 
produtos, a unidade de medida é expressa por uma forma genérica simples: 
 
Qualidade = Freqüência das deficiências 
 Oportunidades para deficiências 
 
 
Onde a freqüência das deficiências significa o número de erros, defeitos, 
horas de repetição de trabalhos, custo em dinheiro da má qualidade é número de 
falhas no campo. E as oportunidades para deficiências dizem respeito às 
porcentagens de defeitos, de erros, percentual de repetição de trabalhos. 
 
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3.5.4 Custo da Má Qualidade 
 
Os custos relacionados às deficiências são muito altos, isso pode ser 
observado quando converte-se todos os resultados das deficiências em dinheiro. 
São custos que desapareceriam se os produtos eprocessos fossem isentos de 
falhas. 
Para Juran (1992 p. 121) “as classificações populares desses custos têm 
sido nas categorias de custos de falhas, custos de avaliação e custos de 
prevenção”. 
Os custos de falhas claramente fazem parte dos custos da má qualidade. Os 
custos da avaliação e prevenção são uma mistura, que inclui investimentos para 
tornar os produtos vendáveis, bem como elemento dos custos da má qualidade. 
 
3.5.5 Exposição à Falibilidade Humana 
 
A medida em que um processo produtivo progride através de suas diversas 
fazes, ele fica sujeito a vários tipos de influências humanas. 
Embora a grande maioria aconteça de forma acidental, existem alguns 
casos em que as influências humanas ocorrem intencionalmente. 
Juran (1992, p. 176) defende que “o desempenho humano está sujeito há 
muitos tipos de erros, alguns dos quais são inerentes ao próprio organismo 
humano”. 
Juran afirma que as metas da qualidade podem ser divididas em: 
Meta de desempenho do produto: Meta que refere-se a características do 
desempenho, que determinam respostas as necessidades dos 
consumidores. Características estas influenciam a possível venda de 
produtos. 
 
Meta de desempenho competitivo: Meta baseada no mercado, raramente 
faziam parte de um plano de negócio. As metas de desempenho 
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competitivo figuram recentemente com um item fundamental dos planos 
de negócio. 
 
Meta da qualidade: tem como objetivo, o aumento das possibilidades de 
venda de produtos como também, a redução dos custos da má qualidade. 
Sempre que se visa o melhoramento da qualidade, tem-se como resultado 
a listagem dos projetos de aperfeiçoamento da qualidade, assim como, as 
atribuições das responsabilidades. 
 
Meta do custo da má qualidade: meta destinada a redução de custos 
oriundos da má qualidade. São custos que não são conhecidos com 
precisão, porém, sabe-se que são muito altos. Aconselha-se entre os 
níveis inferiores. 
 
Meta de desempenho de processos importantes: é uma meta que apenas 
recentemente imbutiu-se ao plano de negócio. Esta meta destina-se ao 
desempenho de processos importantes como o lançamento de um 
produto novo.(Juran, 1992, p. 176) 
 
 
 
3.5.6 QUATORZE PRINCÍPIOS DE DEMING 
 
Os denominados "14 princípios", estabelecidos por Deming (1990), 
constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executivos no 
Japão, na década de 50. Consubstanciam a essência de sua filosofia e aplicam-se 
indistintamente a organizações. Elas podem ser aplicadas nas pequenas e 
grandes empresas, tanto na indústria de transformação como na de serviços, como 
também, aplicam-se a qualquer unidade ou divisão de uma empresa. 
São os seguintes Deming (1990 p.167): 
 
1 - Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do 
serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem 
como criar emprego; 
 
2 - Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A 
administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de 
suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de 
transformação; 
 
3 - Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a 
necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto 
desde seu primeiro estágio; 
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4 - Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés 
disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada 
item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na 
confiança; 
 
5 - Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de 
serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, 
conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos; 
 
6 - Institua treinamento no local de trabalho; 
 
7 - Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as 
pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. 
A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto 
quanto a chefia dos trabalhadores de produção; 
 
8 - Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz 
para a empresa; 
 
9 - Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas 
em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, 
de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto 
ou serviço; 
 
10 - Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam 
nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais 
exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da 
baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema 
estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores; 
 
11 a) Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. 
Substitua-os pela liderança. 
b) Elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo 
de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela 
administração por processos através do exemplo de líderes; 
 
12a) Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de 
orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser 
mudada de números absolutos para a qualidade. 
b) Remova a barreiras que privam as pessoas da administração e da 
engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto 
significa, inter alia, a abolição da avaliação anual de desempenho ou de 
mérito, bem como da administração por objetivos; 
13 - Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento; 
14 - Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A 
transformação é da competência de todo mundo. 
 
 
3.6 Planejamento e Controle da Produção 
 
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As decisões tomadas por qualquer gestor da produção assumem 
indiscutivelmente enorme importância dentro das organizações. Antigamente 
costumava-se afirma, a administração da produção é a área responsável pelo 
planejamento e pelo controle da produção, que identifica a vocação da empresa. 
Ballestero-Alvarez (2001, p. 363) define que hoje a aplicação do pessoal da 
administração da produção abrange os seguintes itens. 
 
- Estudo, análise e desenvolvimento de protótipos. 
- Definição, acompanhamento e controle de qualidade. 
- Estudo, análise e definição de equipamentos. 
- Planejamento do sistema produtivo. 
- Estudo, análise e definição de custos. 
- Análise, definição e acompanhamento dos processos. 
- Planejamento da produção. 
- Coordenação, comando e controle do trabalho. 
- Planejamento e definição de estoques. 
- Estabelecimento da política de estoques. 
- Definição do tipo de mão-de-obra necessária. 
3.6.1 Objetivos do Planejamento e Controle da Capacidade 
 
Algumas decisões tomadas pelos gerentes de produção para planejar suas 
políticas de capacidade afetam diversos aspectos de desempenho. Slack (1999, p. 
256) cita algumas delas: 
Os custos são afetados peloequilíbrio entre capacidade e demanda, níveis 
de capacidade próximos a níveis de demanda, tendem a reduzir o custo unitário do 
produto. 
As receitas também são afetadas pelo equilíbrio entre capacidade e 
demanda, níveis de capacidade igual ou superiores a demanda faz com que toda a 
demanda seja atendida e não haja a perda de receitas. 
O capital de giro será afetado se uma operação decidir produzir estoque de 
produtos acabados antecipando-se à demanda. Isto pode permitir a demanda, mas 
a empresa deve financiar o estoque até que ele seja vendido. 
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A qualidade dos bens e serviços pode ser afetada por um planejamento de 
capacidade que inclui grandes flutuações nos níveis de capacidade, através da 
contratação de pessoas temporário, por exemplo. O pessoal novo e o a interrupção 
do trabalho rotineiro da operação aumentariam a probabilidade de ocorrência de 
erros. 
A velocidade de resposta à demanda do cliente pode ser melhorada, seja 
pelo aumento dos estoques, ou pela provisão deliberada de capacidade excedente 
para evitar filas. 
 A confiabilidade do fornecimento também será afetada pela proximidade 
dos níveis de demanda e capacidade. Quanto mais próxima à demanda estiver da 
capacidade máxima, menos capaz esta será para lidar com interrupções 
inesperadas e menos confiáveis seriam seus fornecimentos de bens e serviços. 
A flexibilidade, principalmente a de volume, será melhorada por capacidade 
excedente. Se a demanda e a capacidade estiverem em equilíbrio, a operação não 
será capaz de responder a quaisquer aumentos inesperados da demanda. 
 
3.7 Conformidade 
 
Subentende-se que os produtos dentro das conformidades com suas 
especificações devem ser enviados ao destino seguinte, seja um novo processo, 
ou ao consumidor. 
Algumas organizações definem qualidade em termos como conformidade às 
especificações, embora em níveis gerenciais, o ideal é que se tenha em mente que 
o produto responda ás necessidades dos clientes, e a conformidade aos padrões é 
somente uma forma para se atingir esse objetivo. 
De acordo com Juram (1992, p. 13): 
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33
 
A definição de conformidade tem seu lugar nos níveis mais baixos da 
organização, pois nesses níveis as pessoas geralmente não estão 
conscientes de quais são efetivamente as necessidades dos clientes. 
Essas mesmas pessoas requerem definições claras de suas 
responsabilidades com respeito à qualidade. 
Uma forma de definir essas responsabilidades é através da provisão de 
especificações e procedimentos, assim, as responsabilidades passam a 
seguir os procedimentos e atender às especificações. 
 
 
A conformidade esta relacionada a padrões e especificações estáticas, em 
um momento em que a qualidade é algo móvel. Muitos destes padrões incluem 
formas para diminuir ou “zerar” desperdícios, assim sendo, equiparar qualidade e 
conformidade contribui para a redução dos desperdícios. 
Segundo Ballestero-Alvarez (2001, p 226) “a padronização é o guia que 
estabelece as metas e procedimentos para executar cada um dos trabalhos, de tal 
maneira que cada um tenha condições de assumir a responsabilidade pelos 
resultados de seu processo”. Os padrões desempenham três funções básicas: 
Promovem a estabilidade do processo e a previsibilidade dos itens de 
controle e minimizam a variação do processo e do resultado esperado; 
 
Facilitam as atividades de treinamento das funções servindo como 
material didático imprescindível; 
 
Garantem o domínio tecnológico da empresa. 
 
O produto que está em conformidade, está pronto para o uso. A 
conformidade ou a falta de conformidade de um produto envolve muitas decisões, 
que devem ser delegadas aos níveis operacionais de uma empresa. 
Juran (1992, p. 293), define que para ser possível que as forças 
operacionais tomem tais decisões faz-se necessária à satisfação dos seguintes 
critérios: 
A qualidade é o número um: a qualidade precisa ter prioridade máxima e 
clara. 
 
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Confiança mútua: a gerência precisa confiar nos trabalhadores o 
suficiente para que se disponham a fazer a delegação e estes precisam 
ter confiança suficiente nos gerentes para que se disponham a aceitar a 
responsabilidade. 
 
Autocontrole: As condições para o autocontrole devem estar em vigor, 
para que os trabalhadores tenham todos os meios necessários para 
fazer um bom trabalho. 
 
Treinamento: Os trabalhadores devem ser treinados para tomar decisões 
de conformidade do produto e também devem ser testados para garantir 
que tomem boas decisões. 
 
Em empresas onde estes critérios não foram satisfeitos, cabe a um 
departamento separado de inspeção e verificação para tomar as decisões sobre 
conformidade, ao invés dos próprios operadores do processo. 
No momento em que se produz um bem ou serviço, faz-se necessário que 
este seja feito conforme as especificações do projeto. 
Slack et al. (1999, p. 414), define que conformidade “indica que há 
necessidade de atender a uma especificação clara, garantir que em produto ou 
serviço está conforme as especificações é uma tarefa chave de produção”. 
 
3.8 Eliminação de Desperdícios 
 
Os problemas de desperdícios devem passar para a questão de problemas 
prioritários de muitas empresas. 
Entende-se como desperdício, a perda que se submete à empresa devido 
ao usp de recursos escassos. O desperdício pode ser de energia, mão-de-obra, 
material, ou até de horas trabalhadas devido a um acidente de trabalho. 
Robles Jr (2003, p. 18) defende que: 
 
A eliminação de desperdícios está intimamente associada á questão da 
qualidade. Por meio da redução dos desperdícios, a empresa pode gerar 
recursos para alavancar seu sistema de melhoria da qualidade. 
Evidentemente, o retorno do investimento em qualidade dar-se-ia 
primeiramente pela redução dos desperdícios, depois, quando o sistema 
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entrar em regime, os benefícios da qualidade suplantariam por ampla 
margem os investimentos originais. 
 
 
Para Corrêa (2001, p. 371): 
 
Os problemas de qualidade geram os maiores desperdícios do processo. 
Produzir produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, 
disponibilidade de mão-de-obra e equipamentos, movimentação e 
armazenagem de materiais defeituosos, inspeção de produtos entre 
outros. 
 
 
3.8.1 Tratamento Contábil dos Refugos 
 
Os processos de fabricação, por muitas vezes geram uma quantidade de 
itens que são rejeitados por não atenderem aos itens de conformidade e aos 
padrões de qualidade. 
O grande problema no tratamento dos refugos consiste em determinar o queé refugo e o que é perda ou sobra normal de produção, como também o controle 
constante dos índices que indicam a diminuição ou elevação da porcentagem de 
refugos. 
Segundo Robles Jr (2003, p. 31): 
Além da questão gerencial da separação dos refugos ou perdas normais e 
anormais, existe a necessidade contábil de considerar os primeiros com 
custos do produto, enquanto os segundos são considerados como custos 
do período em função de representarem uma ineficiência não planejada, 
gerando, por conseguinte prejuízo para a empresa. 
 
Os processos produtivos geram, de forma natural, outras primas, que geram 
má interpretação por muitos administradores. Na tabela abaixo Robles Jr (2003, p. 
30) faz uma destinação entre cada uma delas: 
 
Refugo Produção que não satisfaz aos padrões dimensionais ou de 
qualidade e, portanto, é refugado e vendido por seu valor de disposição. 
O custo líquido do refugo é a diferença entre os custos acumulados até o 
ponto de rejeição menos o valor disposição. 
 
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Unidades Defeituosas. Produção que não satisfaz aos padrões 
dimensionais ou de qualidade e é subseqüentemente retrabalhada e 
vendida através dos canais normais como mercadoria de primeira e 
segunda, dependendo das características do produto e das alternativas 
disponíveis. 
 
Desperdício Material que ou se perde, ou evapora, ou se encolhe, ou é 
resíduo que não tem valor de recuperação mensurável; exemplo: gases, 
poeira, fumaça, resíduos invendáveis. Às vezes, a disposição do 
desperdício ainda obriga a empresa a custos adicionais; por exemplo, o 
desperdício com materiais radioativos. 
 
Sobras Resíduos de materiais de certas operações fabris que têm 
valor mensurável, mas de importância relativamente pequena. Por 
exemplo, o metal que sobra numa operação de estampagem, aparas, 
limalha, serragem, resíduos de algodão e pequenos pedaços de material 
resultante de operações de corte. As sobras podem ser vendidas ou 
reaproveitadas. 
 
Reclamações Sob o item genérico “Reclamações”, procura-se acumular 
todos os custos e despesas relacionadas às reclamações dos clientes. 
Esses custos e despesas também podem estar associados à garantia 
assegurada aos produtos vendidos. Porém, pode-se ter reclamações de 
clientes após transcorridos os prazos de garantia, dependendo de a 
decisão empresarial comercial assumir os encargos dos reparos 
autorizados após o prazo da garantia. 
 
 
3.9 Gestão de pessoas 
 
3.9.1 Treinar 
 
 Gil (2001, p. 23) define que existe uma tendência em algumas 
organizações em reconhecer o empregado como seu parceiro mais íntimo dentro 
do seu processo produtivo. 
 Por este motivo, o colaborador precisa estar bem informado, 
consciente de seu papel e de seu potencial dentro da organização para que assim, 
possa satisfazer as reais necessidades da empresa. E para atribuir tais valores aos 
colaboradores, geralmente opta-se por lhes prestar treinamentos. 
Segundo Boog (2002, p. 132) o processo de treinamento: 
[...] aplica-se a toda a organização e é destinado a elevar ou adequar os 
padrões de desempenho das pessoas no trabalho. Ao desenvolver 
pessoas estamos fortalecendo a capacidade de resposta da organização. 
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O aumento significativo da competição exige empresas mais bem 
preparadas, e treinar é a única solução. 
 
 De acordo com Costa (2003, p. 109) “treinamento na empresa, 
consiste em ajudar o funcionário a organizar suas idéias e aptidões de modo a 
poder usá-las com vantagem em suas relações”. 
 Já Gil (2001, p. 121) defende que: 
 
Desenvolver pessoas não significa apenas proporcionar-lhes 
conhecimento e habilidades para o adequado desempenho para suas 
tarefas. Significa dar-lhes a formação básica para que modifiquem antigos 
hábitos, desenvolvam novas atitudes e capacitam-se para aprimorar seus 
conhecimentos, com vista em tornarem-se melhores naquilo que fazem. 
Trata-se, pois, de um processo que transcende ao treinamento de pessoal 
e envolve componentes que o aproximam do processo educativo. Por isso 
é que em algumas empresas já se prefere falar em educação para o 
trabalho e os profissionais de treinamento são conhecidos como 
educadores. 
 
 
 
 
 
3.9.2 Gerir pessoas mediante os avanços tecnológicos 
 
 Atualmente as organizações estão inseridas em um ambiente cada 
vez mais competitivo, onde crescentemente nota-se que as empresas passam a 
fazer uso de tecnologia em seus processos produtivos. 
Mas geralmente, o que esta relacionado a tecnologia é a mudança e 
conseqüentemente, a resistência dos colaboradores a esta mudança. 
 De acordo com Gil (2001, p. 39): 
 A resistência à mudança é um fenômeno natural e perfeitamente 
previsível nas comunidades humanas. Assim, cada mudança tecnológica 
passa a requerer também a adoção de ações significativas em relação a 
seu pessoal com vista em minimizar os riscos de correntes dessa 
resistência. 
 
 É evidente que não só as maquinas e equipamentos se tornam 
ultrapassados, mas também, os conhecimentos e habilidades humanas, fazendo 
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assim, surgir a necessidade da constante manutenção do intelecto humano através 
de treinamentos de capacitação. 
 Segundo Marras (2000, p. 316), processo de mudança: 
 
[...] apresenta um alto grau de dificuldade no seu gerenciamento. Ao 
mesmo tempo em que a empresa deseja ou precisa operar certas 
mudanças para adaptar-se à nova realidade ou antecipar-se a certos 
acontecimentos, os indivíduos, embora possam inicialmente colocar-se 
favoráveis, tende a resistir à medida que as mudanças ocorrem. 
 
 
3.9.3 Gerir pessoas para aumentar produtividade 
 
 Para que uma organização seja competitiva, é indispensável que 
seus colaboradores apresentem altos índice de produtividade. 
 De acordo com Gil (2001, p. 45) a produtividade é dependente da 
capacitação e da motivação: 
A capacitação ou competência para desempenhar um trabalho é 
atribuição do setor de gestão de pessoas, implementada por meio de 
ações de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento requer-
se, portanto, das empresas o aprimoramento desses procedimentos. 
Basta lembrar apenas que, num pai como o Japão, cada empregado 
passa em média 20 horas anuais em atividades de treinamento. 
 
 
A motivação ou disposição para empenhar-se o melhor possível no 
desenvolvimento de suas atribuições tem naturalmente muito haver com o 
próprio empregado, mas também e fortemente influenciado pela empresa. 
Hoje, reconhece-se que os empregados preferem trabalhar em empresas 
que oferecem qualidade de vida, ou seja, capazes de proporcionar 
segurança e satisfação. 
Assim, cabe a empresa cuidar para que o ambiente oferecido aos seus 
empregados seja suficientemente motivador, se quiser manter 
empregados qualificados. 
 
 
 Já Martins (2003, p. 375), argumenta que “avaliar a produtividade e 
compará-la com a de outras empresas, concorrentes ou não, tornou-se corriqueiraentre os gerentes preocupados com o futuro, não só da empresa como de si 
mesmos”. 
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 Em razão disso, entende-se que é cada vez mais importante a 
participação mútua de todos os colaboradores de uma empresa para que os 
índices de produtividade sejam melhorados. 
 
3.9.4 Educação para a qualidade 
 
 É muito importante conseguir adesão dos empregados e que eles 
estejam conscientes que precisam fazer o necessário para conseguir melhorar a 
qualidade de um produto ou processo. 
 De acordo com Gil (2001, p. 271) o princípio fundamental é educar: 
 
[...] não apenas em treinamento ou adestramento. Isto porque o ponto de 
partida para o desenvolvimento da qualidade em uma empresa é a atitude 
dos indivíduos em relação à qualidade. Onde as mudanças de atitudes 
envolvem mais do que aprimoramento envolve inovação. 
 
 
 Pois, através de um permanente processo de educação para 
qualidade a empresa passa a capacitar as pessoas e desenvolver nelas uma 
permanente cultura de qualidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4 Procedimentos Metodológicos 
 
Este capítulo destina-se a apresentação da metodologia utilizada no 
desenvolvimento deste trabalho de pesquisa, assim como as técnicas e critérios. 
De acordo com Gil (1999, p. 26): 
 
Para que um conhecimento possa ser considerado científico, torna-se 
necessário identificar as operações mentais e técnicas que possibilitam a 
sua verificação. Ou, em outras palavras, determinar o método que 
possibilitou chegar a esse conhecimento. 
Pode-se definir científico como o conjunto de procedimentos intelectuais e 
técnicos adotados para a se atingir o conhecimento. 
 
 
4.1 Modalidade de Pesquisa 
 
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Este trabalho baseia-se em uma pesquisa-ação, pois como define Thiollent 
(1985, apud GIL 1999, p. 46): 
 
[...] é um tipo de pesquisa social com base empírica que é 
concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou 
com a resolução de um problema coletivo e no qual os 
pesquisadores e os participantes representativos da situação ou do 
problema estão envolvidos do modo cooperativo ou participativo. 
 
 
4.2 Campo de Observação 
 
O presente estudo realiza-se integralmente nos setores da empresa Plaslar 
Indústria de Plásticos Ltda, localizada em Gaspar, onde que, envolveu-se a área 
de produção de filmes, sendo que o motivo pelo qual a pesquisa foi realizada em 
apenas uma empresa, está no fato de que este trabalho visa uma melhoria no 
setor de extrusão, no que se refere à diminuição do índice de falhas. 
De acordo com Malhotra (2001), é necessário que o pesquisador defina uma 
população-alvo, pois somente assim será possível obter as informações desejadas. 
Para a coleta dos dados e conclusão da pesquisa foram envolvidos 
praticamente os funcionários operadores de máquinas, já que, são pessoas que 
conhecem praticamente todo o processo e que puderam ajudar na elaboração do 
estudo proposto, tendo em vista que o mesmo contribuirá para o melhor 
aproveitamento de seus trabalhos. 
 
4.3 Instrumento de Coleta de Dados 
 
Os dados necessários ao desenvolvimento do trabalho foram coletados 
junto à empresa estudada, através de dados secundários e levantamento de dados 
primários. 
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 A utilização da observação pessoal também foi de grande importância 
para esta pesquisa, pois através dela observou-se as falhas ocorridas no processo, 
visto que, Malhotra (2001), define que a utilização deste instrumento pode ajudar a 
planejar uma reorganização na empresa, bem como melhorar os processos. 
Portanto, o estudo foi baseado em uma análise quantitativa dos dados 
coletados nas dependências da empresa Plaslar Indústria de Plásticos Ltda, no 
setor de extrusão, demonstrando através da descrição do fluxo falho, desde a 
entrada até a saída do produto no processo. 
 
4.4 Critérios para Análise dos Dados 
 
Os dados foram analisados e apresentados na forma de texto e números 
explicativos e conclusivos a partir de uma leitura analítica, objetivando a apreensão 
do conteúdo. Também houve uma leitura interpretativa dos fatos, analisando o 
texto e os processos, estabelecendo uma relação entre ambos. 
Desta forma, se o resultado obtido através desta pesquisa for positivo, 
sugere-se a melhoria no método de medição, implantando um sistema automático 
para tal fim, a próxima etapa será o desenvolvimento do processo de implantação 
do sistema. 
 
4.5 Descrição das Etapas de Investigação: 
 
a. Coleta dos dados na empresa; 
b. Análise dos dados coletados; 
c. Interpretação dos dados coletados com leitura analítica; 
d. Elaboração de novos métodos de produção e controle; 
e. Implantação do método; 
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f. Treinamento para utilização do método; 
g. Redação do relatório final; 
h. Apresentação do relatório. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 Apresentação e Interpretação dos Dados 
 
 Com base na coleta e interpretação dos dados relacionados a 
produção de filmes plásticos reciclados na Plaslar Indústria de Plásticos, obteve-se 
os resultados apresentados na seqüência deste trabalho. 
 
5.1 Situação Atual 
 
A produção de sacolas camiseta gera um índice médio de sobras de 
produção de aproximadamente 12%. Índice este se refere ao plástico descartado 
após o corte realizado para confeccionar as alças. Trata-se de um processo normal 
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que gera aparas aceitáveis já que este descarte faz-se necessário para dar forma 
ao produto, o que pode ser visualizado de forma mais clara na figura 1. 
 
 
 
Figura 1 – Detalhe da Sobra de Produção 
Fonte: O autor 
 
 
O índice de sobras normais de produção é independente do tamanho da 
sacola, pois a empresa estabelece que para dar forma ao produto seja necessário 
o descarte de 12% da mesma. 
As falhas que ocorrem no filme durante o processo