Aula 13.2 2000 tribunais

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ADMINISTRAÇÃO P/ TRIBUNAIS, DP E MP (TODOS OS CARGOS) 
2000 questões comentadas 
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Aula 13.2 
ADMINISTRAÇÃO GERAL 
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES. 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS. 
GESTÃO DO CONHECIMENTO. 
 
Sumário 
Sumário .................................................................................................................................... 1 
Cronograma de Aulas ........................................................................................................... 2 
Introdução ............................................................................................................................... 4 
Questões Propostas – Gerenciamento pelas Diretrizes. ................................................... 5 
1. Questões sem comentários ........................................................................................... 5 
Gabaritos ............................................................................................................................. 7 
2. Questões comentadas ................................................................................................... 8 
Questões Propostas – Gestão por Competências. ........................................................ 15 
3. Questões sem comentários ......................................................................................... 15 
Gabaritos ........................................................................................................................... 34 
4. Questões comentadas ................................................................................................. 35 
Questões Propostas – Gestão do Conhecimento. ......................................................... 92 
5. Questões sem comentários ......................................................................................... 92 
Gabaritos ......................................................................................................................... 108 
6. Questões comentadas ............................................................................................... 109 
Considerações Finais ......................................................................................................... 158 
 
 
 
 
 
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Cronograma de Aulas 
AULA CONTEÚDO DATA 
Aula 
demonstrativa 
Apresentação do curso. ADMINISTRAÇÃO 
GERAL - Introdução à Administração. A 
Administração, o Administrador e as 
Organizações. Áreas de atuação da 
Administração. Funções Administrativas. 
Disponível 
Aula 01 
ADMINISTRAÇÃO GERAL - Teorias Administrativas 
(parte 1). Abordagem Clássica da 
Administração. Abordagem Humanística da 
Administração. Abordagem Neoclássica da 
Administração. Abordagem Burocrática da 
Administração. Abordagem Estruturalista da 
Administração. 
Disponível 
Aula 02 
ADMINISTRAÇÃO GERAL - Teorias Administrativas 
(parte 2). Abordagem Comportamental. 
Abordagem Sistêmica da Administração. 
Abordagem Contingencial da Administração. 
Disponível 
Aula 03 
ADMINISTRAÇÃO GERAL - Clima e Cultura 
Organizacional. 
Disponível 
Aula 04 
ADMINISTRAÇÃO GERAL - Processo de 
Planejamento. Introdução ao Processo de 
Planejamento. Planejamento Estratégico. 
Introdução ao Planejamento Estratégico. 
Disponível 
Aula 05 
ADMINISTRAÇÃO GERAL - Diagnóstico de 
ambiente - Matriz SWOT. Intenção Estratégica 
(Missão, visão e valores). Estratégia e Análise 
Competitiva. Matriz GUT. Planejamento 
baseado em cenários. Eficiência, eficácia e 
efetividade. Indicadores. 
Disponível 
Aula 06.01 
ADMINISTRAÇÃO GERAL - Balanced Scorecard. 
Redes e Alianças. Planejamento Tático. 
Planejamento Operacional. 
Disponível 
Aula 06.02 
ADMINISTRAÇÃO GERAL - Processo Decisório 
(Tomada de Decisão). Empowerment. 
Disponível 
Aula 07 
ADMINISTRAÇÃO GERAL - Organização e 
Desenho Organizacional. Estrutura 
Organizacional. Delegação, Centralização e 
Descentralização. Departamentalização. 
Organização, Sistemas e Métodos (OSM). 
Representações gráficas. Arranjo físico ou 
layout. Técnicas de Levantamento de Dados e 
Disponível 
 
 
 
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Informações. Formulários e Manuais 
Administrativos. 
Aula 08 ADMINISTRAÇÃO GERAL - Motivação. Disponível 
Aula 09 ADMINISTRAÇÃO GERAL - Liderança. Disponível 
Aula 10 ADMINISTRAÇÃO GERAL - Comunicação. Disponível 
Aula 11 
ADMINISTRAÇÃO GERAL – Grupos e trabalho em 
equipe. Gestão de conflitos. 
Disponível 
Aula 12 
ADMINISTRAÇÃO GERAL - Gestão de Processos. 
Ciclo PDCA. 
Disponível 
Aula 13 
ADMINISTRAÇÃO GERAL – Processo de Controle 
e Avaliação. 
Disponível 
Aula 13.1 
ADMINISTRAÇÃO GERAL - Gestão da Qualidade 
Total. 
Disponível 
Aula 13.2 
ADMINISTRAÇÃO GERAL - Gerenciamento pelas 
Diretrizes. Gestão por Competências. Gestão do 
Conhecimento. 
Disponível 
Aula 14 
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – Convergências e 
diferenças entre a gestão pública e a gestão 
privada. Governabilidade e Governança. 
Accountability (Transparência). 
Disponível 
Aula 15 
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – Noções gerais sobre 
Estado. Organização do Estado e da 
Administração Pública. 
Disponível 
Aula 16 
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - Modelos de Gestão 
Pública. Reformas Administrativas. 
Disponível 
Aula 17 
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - Excelência e 
Qualidade nos Serviços Públicos. GESPÚBLICA e 
MEGP. 
Disponível 
Aula 18 
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - Gestão por 
Resultados. Governo Eletrônico. 
Disponível 
Aula 19 
GESTÃO DE PESSOAS OU RECURSOS HUMANOS - 
Recrutamento e Seleção. Análise e Desenho de 
Cargos. 
22/10/2017 
Aula 20 
GESTÃO DE PESSOAS OU RECURSOS HUMANOS - 
Desempenho. Remuneração. Benefícios e 
Incentivos. Treinamento, Desenvolvimento e 
Educação. Qualidade de Vida no Trabalho 
(QVT). Responsabilidade Social e Corporativa. 
25/10/2017 
 
 
 
 
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Introdução 
Na aula de hoje, apresentamos mais três temas de menor incidência em provas de 
Tribunais: gerenciamento pelas diretrizes, gestão por competências e gestão do 
conhecimento. 
Vamos aos temas de hoje? 
 
 
 
 
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QUESTÕES PROPOSTAS – GERENCIAMENTO PELAS 
DIRETRIZES. 
1. Questões sem comentários 
 
 (CESPE - Auditor Federal de Controle Externo/Apoio Técnico e 
Administrativo/Planejamento e Gestão/2008) 
Acerca do gerenciamento por diretrizes, julgue o item a seguir. 
Um órgão público que fixe seus objetivos com base no seu plano mensal pauta-se 
pelo gerenciamento pelas diretrizes. 
 
 (FEMPERJ - Analista de Controle Externo (TCE-
RJ)/Organizacional/Organizacional/2012) 
O conceito de Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) é baseado na técnica 
japonesa Hoshin Kanri, que consiste no desenvolvimento da administração da 
qualidade total focada no gerenciamento de mudanças e na importância da 
liderança, que deve assumir a responsabilidade pelasmudanças, metas e objetivos 
definidos. O Hoshin Kanri proporciona um processo passo a passo para o 
planejamento, a execução e a revisão das mudanças. Nessa abordagem, o 
Planejamento Estratégico é composto de: 
a) plano interfuncional (5 a 10 anos) e plano funcional (1 a 2 anos); 
b) plano interfuncional (5 a 10 anos), plano funcional (3 anos) e plano setorial 
(anual); 
c) plano de longo prazo (5 a 10 anos), plano de médio prazo (3 anos) e plano anual; 
d) plano de longo prazo (interfuncional), plano de médio prazo (setorial) e plano de 
curto prazo (funcional); 
e) plano plurianual (5 a 10 anos) e planos operacionais (1 a 3 anos). 
 
 (CESPE - Auditor Federal de Controle Externo/Apoio Técnico e 
Administrativo/Planejamento e Gestão/2008) 
Acerca do gerenciamento por diretrizes, julgue o item a seguir. 
O gerenciamento pelas diretrizes é constituído de dois sistemas: gerenciamento 
funcional, que cuida da manutenção e melhoria contínua da rotina diária e 
gerenciamento interfuncional, que cuida da solução dos problemas prioritários da 
alta administração. 
 
 
 
 
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 (CESPE - Auditor Federal de Controle Externo/Apoio Técnico e 
Administrativo/Planejamento e Gestão/2008) 
Acerca do gerenciamento por diretrizes, julgue o item a seguir. 
Uma organização, ao realizar reuniões frequentes em todos os níveis, por intermédio 
das chefias imediatas, estará desdobrando as diretrizes, pois desdobrar uma diretriz 
significa comunicá-la e deixá-la sob a responsabilidade de outras pessoas, de modo 
que ela seja replicada de forma fidedigna e idêntica em todos os níveis da 
organização. 
 
 (CESPE - Auditor Federal de Controle Externo/Apoio Técnico e 
Administrativo/Planejamento e Gestão/2008) 
Acerca do gerenciamento por diretrizes, julgue o item a seguir. 
O desdobramento das diretrizes, além de basear-se na análise do processo de cada 
estágio, tem de ser negociado tanto vertical quanto horizontalmente, objetivando-
se o contínuo ajuste do procedimento. 
 
 (CESPE - Auditor Federal de Controle Externo/Apoio Técnico e 
Administrativo/Planejamento e Gestão/2008) 
Acerca do gerenciamento por diretrizes, julgue o item a seguir. 
Em uma organização que tem como objetivo estratégico aumentar a qualidade 
das auditorias realizadas, a mensuração de horas destinadas à capacitação sobre 
auditoria é um exemplo de indicador de resultado. 
 
 (CESPE - Auditor Federal de Controle Externo/Apoio Técnico e 
Administrativo/Planejamento e Gestão/2008) 
Acerca do gerenciamento por diretrizes, julgue o item a seguir. 
Em uma organização que tem como objetivo estratégico desenvolver 
competências organizacionais em novas técnicas de gestão, a mensuração dos 
departamentos que implantaram a ferramenta de tecnologia de informação de 
gestão de projetos é um exemplo de indicador de tendência. 
 
 
 
 
 
 
 
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Gabaritos 
 
 
 
01 02 03 04 05 06 07 
ERRADO C CERTO ERRADO CERTO ERRADO CERTO 
 
 
 
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2. Questões comentadas 
 
 (CESPE - Auditor Federal de Controle Externo/Apoio Técnico e 
Administrativo/Planejamento e Gestão/2008) 
Acerca do gerenciamento por diretrizes, julgue o item a seguir. 
Um órgão público que fixe seus objetivos com base no seu plano mensal pauta-se 
pelo gerenciamento pelas diretrizes. 
Comentário: 
No Brasil, o tema gerenciamento pelas diretrizes (GPD) é bastante aprofundado 
pelo autor Vicente Falconi Campos. É um modelo que está intrinsicamente 
vinculado à gestão da qualidade. 
O gerenciamento pelas diretrizes, que tem a sua gênese na Administração por 
Objetivos (APO), foi desenvolvido no Japão sob a denominação “Hoshin Kanri”. 
Segundo Campos (1996)1, o GPD é um sistema voltado para solucionar os problemas 
relativos aos temas prioritários da organização, concentrando e focalizando toda a 
força intelectual dos funcionários para resolver os problemas importantes e superar 
as situações desafiantes, para que a organização consiga atingir as metas que 
suportarão a sua sobrevivência. 
Na sistemática do GPD, a visão do planejamento estratégico se desmembra em 
objetivos estratégicos, ou seja, o planejamento estratégico é “quebrado” em 
pequenos pedaços, fáceis de serem compreendidos e executado, independente 
da função do colaborador na organização. Assim, a divulgação das orientações 
da alta administração é conduzida de forma metódica através do desdobramento 
das diretrizes. 
Em suma, desdobrar uma diretriz significa dividi-la em várias outras diretrizes sob a 
responsabilidade de outras pessoas, num relacionamento meio-fim, de forma a 
garantir o cumprimento da diretriz original. 
Para Campos (2004)2, o desmembramento da estratégia é composto por: 
 Plano de Longo Prazo: a direção de nível estratégico propõe a visão 
desafiadora, o rumo da organização para 5 a 10 anos, com suas diretrizes e 
metas; com essas definições, são determinadas as ações necessárias para o 
atingimento das metas impostas pela visão estratégica no Planejamento 
Estratégico. 
 
1 CAMPOS, V. F. Gerenciamento pelas diretrizes. 2.ed. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 
1996. 
2 CAMPOS, V. F. Gerenciamento pelas diretrizes. 4.ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços 
Ltda, 2004. 
 
 
 
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 Plano de Médio Prazo: após as definições da direção, o nível tático 
desmembra entre os gerentes as diretrizes do nível superior para, no mínimo, 3 
anos, onde o somatório de todos os projetos deve atingir as metas da direção. 
 Plano Anual: nesse nível é inserido o detalhamento dos planos de longo e 
médio prazo para o primeiro ano, com metas concretas até o ponto de se 
transformarem em planos de ação e serem inseridas no orçamento anual. A 
obrigação de passar para o nível operacional as metas diárias é dos gerentes 
táticos, para assim estabelecer um controle do alcance das metas anuais e 
de longo prazo. 
Assim, o gerenciamento pelas diretrizes baseia-se em metas anuais da organização, 
essas definidas com base no planejamento de longo prazo (planejamento 
estratégico). Daí o erro do item. 
GABARITO: ERRADO. 
 
 (FEMPERJ - Analista de Controle Externo (TCE-
RJ)/Organizacional/Organizacional/2012) 
O conceito de Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) é baseado na técnica 
japonesa Hoshin Kanri, que consiste no desenvolvimento da administração da 
qualidade total focada no gerenciamento de mudanças e na importância da 
liderança, que deve assumir a responsabilidade pelas mudanças, metas e objetivos 
definidos. O Hoshin Kanri proporciona um processo passo a passo para o 
planejamento, a execução e a revisão das mudanças. Nessa abordagem, o 
Planejamento Estratégico é composto de: 
a) plano interfuncional (5 a 10 anos) e plano funcional (1 a 2 anos); 
b) plano interfuncional (5 a 10 anos), plano funcional (3 anos) e plano setorial 
(anual); 
c) plano de longo prazo (5 a 10 anos), plano de médio prazo (3 anos) e plano anual; 
d) plano de longoprazo (interfuncional), plano de médio prazo (setorial) e plano de 
curto prazo (funcional); 
e) plano plurianual (5 a 10 anos) e planos operacionais (1 a 3 anos). 
Comentário: 
A resposta é letra C. 
Vimos que o desmembramento da estratégia é composto por: 
 Plano de Longo Prazo: a direção de nível estratégico propõe a visão 
desafiadora, o rumo da organização para 5 a 10 anos, com suas diretrizes e 
metas. 
 Plano de Médio Prazo: após as definições da direção, o nível tático 
desmembra entre os gerentes as diretrizes do nível superior para, no mínimo, 3 
anos. 
 
 
 
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 Plano Anual: nesse nível é inserido o detalhamento dos planos de longo e 
médio prazo para o primeiro ano, com metas concretas até o ponto de se 
transformarem em planos de ação e serem inseridas no orçamento anual. 
GABARITO: C. 
 
 (CESPE - Auditor Federal de Controle Externo/Apoio Técnico e 
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Acerca do gerenciamento por diretrizes, julgue o item a seguir. 
O gerenciamento pelas diretrizes é constituído de dois sistemas: gerenciamento 
funcional, que cuida da manutenção e melhoria contínua da rotina diária e 
gerenciamento interfuncional, que cuida da solução dos problemas prioritários da 
alta administração. 
Comentário: 
É importante destacar que não existe uma regra única para implantação do GPD. 
Várias organizações japonesas descobriram que o procedimento é de “tentativa e 
erro”; logo, cada empresa ou instituição tem seu próprio caminho. 
Convergindo o foco à finalidade, o GPD é constituído por dois sistemas: 
▪ Gerenciamento Funcional, que cuida da manutenção e melhoria contínua 
das operações do dia-a-dia de uma organização. Esse tipo de 
gerenciamento é também chamado de “Gerenciamento da Rotina do Dia a 
Dia” (“Daily Work Routine Management”) ou “Gerenciamento pela 
Organização” e é a prática do controle da qualidade. 
▪ Gerenciamento Interfuncional, que cuida da solução de problemas 
prioritários da alta administração através do desdobramento das diretrizes e 
seu controle interfuncional. 
 
 
 
 
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Gerenciamento funcional
(controle da rotina)
Estabelecimento de padrões
Manutenção de padrões
Metas estabelecidas pela 
média gerência e chefias
Gerenciamento interfuncional
(diretrizes da alta direção)
Estabelecimento das diretrizes
Desdobramento das diretrizes
Metas estabelecidas pela 
alta direção
Melhoria de padrões
Controle das diretrizes 
desdobradas
 
GABARITO: CERTO. 
 
 (CESPE - Auditor Federal de Controle Externo/Apoio Técnico e 
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Acerca do gerenciamento por diretrizes, julgue o item a seguir. 
Uma organização, ao realizar reuniões frequentes em todos os níveis, por intermédio 
das chefias imediatas, estará desdobrando as diretrizes, pois desdobrar uma diretriz 
significa comunicá-la e deixá-la sob a responsabilidade de outras pessoas, de modo 
que ela seja replicada de forma fidedigna e idêntica em todos os níveis da 
organização. 
Comentário: 
De fato, desdobrar uma diretriz significa dividi-la em várias outras diretrizes sob a 
responsabilidade de outras pessoas, num relacionamento meio-fim, de forma a 
garantir o cumprimento da diretriz original. 
No entanto, essas diretrizes, apesar de relacionadas, não são réplicas! Cada nível 
da organização possui especificidades que refletem nas características das suas 
diretrizes. 
Ou seja, as diretrizes possuem uma essência, mas não são inflexíveis. Assim, as 
diretrizes possuem um sentido amplo, organizacional, que poderá ser adaptado em 
cada departamento, conforme suas finalidades. 
GABARITO: ERRADO. 
 
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Acerca do gerenciamento por diretrizes, julgue o item a seguir. 
 
 
 
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O desdobramento das diretrizes, além de basear-se na análise do processo de cada 
estágio, tem de ser negociado tanto vertical quanto horizontalmente, objetivando-
se o contínuo ajuste do procedimento. 
Comentário: 
O item está CERTO. 
Campos (1992)3 cita dois métodos de desdobrar uma diretriz: 
1º método - Para cada meta são estabelecidas medidas prioritárias suficientes 
para seu atingimento, das quais se originam novas metas em níveis 
hierárquicos inferiores; nesse método, os indicadores e as medidas já são 
estabelecidos nos níveis hierárquicos mais altos, com suas adaptações sendo 
realizadas nos níveis inferiores. 
2º método - São feitos os desdobramentos das metas em todos os níveis 
hierárquicos e depois para cada nível o desdobramento das medidas. 
Dos dois métodos, o autor explica os estágios básicos do gerenciamento pelas 
diretrizes, considerando o primeiro método, que é o mais utilizado. Vejamos: 
1º estágio - As metas anuais da organização são estabelecidas a partir do 
Planejamento Estratégico. Após o estabelecimento dessas metas, é 
conduzida uma análise do processo com a participação de toda a alta 
administração para determinar as medidas necessárias para o atingimento 
daquelas metas; 
2º estágio - As diretrizes são desdobradas e são propostas medidas prioritárias 
para atingir as metas através de uma análise do processo. Essa análise de 
processo deve ser conduzida com base em dados e fatos em que se 
consideram as diretrizes superiores, as análises dos resultados do ano anterior, 
as mudanças do meio ambiente e a visão e estratégia do próprio gerente. 
Neste ponto, é importante que cada gerente tenha seus resultados do ano 
anterior já analisados pelo método de Análise de Pareto. Esse processo 
continua até o último nível gerencial, onde todas as medidas serão não-
desdobráveis. O procedimento do desdobramento das diretrizes, além de ser 
baseado na análise do processo de cada estágio, é negociado tanto vertical 
quanto horizontalmente, objetivando o ajuste. A somatória de todas as metas 
dos gerentes funcionais deve ser suficiente para atingir a meta da 
organização; 
3º estágio - Estabelecem-se os itens de controle para que seja possível medir 
adequadamente os resultados. É montado um diagrama de matrizes em 
cada nível hierárquico, onde são mostradas as metas e seus itens de controle 
 
3 CAMPOS, V. F. Controle da qualidade total (no estilo japonês). Belo Horizonte: Fundação Christiano 
Ottoni, 1992. 
 
 
 
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na direção vertical e as medidas e seus itens de verificação na horizontal. Isso 
permite ver as medidas prioritárias; 
4º estágio - Exercer o controle (PDCA) no gerenciamento pelas diretrizes é 
atuar nas causas dos desvios. Se o planejamento fosse perfeito, não seria 
necessário verificar o atingimento as metas; portanto, o gerente deve ficar 
atento ao processo, verificando o que aconteceu de errado e porque 
aconteceu errado; 
5º estágio - Além do acompanhamento contínuo do processo de melhoria, 
reuniões periódicas devem ser marcadas em todos os níveis hierárquicos paraacompanhamento dos planos; 
6º estágio - Uma vez por ano é realizada uma reunião de cada área, com a 
participação da alta administração, para reflexão e verificação do nível de 
atingimento das metas e se o gerenciamento pelas diretrizes está sendo 
promovido de forma efetiva. 
GABARITO: CERTO. 
 
 (CESPE - Auditor Federal de Controle Externo/Apoio Técnico e 
Administrativo/Planejamento e Gestão/2008) 
Acerca do gerenciamento por diretrizes, julgue o item a seguir. 
Em uma organização que tem como objetivo estratégico aumentar a qualidade 
das auditorias realizadas, a mensuração de horas destinadas à capacitação sobre 
auditoria é um exemplo de indicador de resultado. 
Comentário: 
Os tipos de indicadores são diversos, específicos para o que se pretende medir. 
Assim, não há como enumerar uma lista taxativa, mas os mais comuns são os 
seguintes: 
✓ Indicadores estratégicos: informam o quanto a organização se encontra na 
direção da consecução de sua missão, visão e objetivos. Refletem o 
desempenho em relação aos fatores críticos de sucesso. 
✓ Indicadores de eficiência (produtividade): medem a proporção de recursos 
consumidos com relação às saídas dos processos. 
✓ Indicadores de eficácia (qualidade): focam as medidas de satisfação e as 
características do produto/serviço. 
✓ Indicadores de efetividade (impacto): focam as consequências dos produtos, 
serviços ou processos. A efetividade está vinculada ao valor agregado, a 
transformação produzida no contexto em geral. 
✓ Indicadores de tendência: permitem fazer inferências mais seguras sobre o 
futuro. Eles representam uma codificação do conhecimento e demonstram 
tendências de comportamento. 
 
 
 
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✓ Indicadores de capacidade: medem a capacidade de resposta de um 
processo através da relação entre as saídas produzidas por unidade de 
tempo. 
Voltando à questão, se o objetivo estratégico é aumentar a qualidade das 
auditorias realizadas, a mensuração de horas destinadas à capacitação sobre 
auditoria é um meio para aperfeiçoar um resultado. Assim, pode ser qualificado 
como um indicador de processo ou um indicador de eficiência, mas não um 
indicador de resultado. 
GABARITO: ERRADO. 
 
 (CESPE - Auditor Federal de Controle Externo/Apoio Técnico e 
Administrativo/Planejamento e Gestão/2008) 
Acerca do gerenciamento por diretrizes, julgue o item a seguir. 
Em uma organização que tem como objetivo estratégico desenvolver 
competências organizacionais em novas técnicas de gestão, a mensuração dos 
departamentos que implantaram a ferramenta de tecnologia de informação de 
gestão de projetos é um exemplo de indicador de tendência. 
Comentário: 
O enunciado afirma que a organização está a desenvolver o modelo de gestão por 
competências. Os indicadores de tendência medem aspectos que indicam se a 
organização está no caminho certo para alcançar seus objetivos. Logo, a 
mensuração dos departamentos que implantaram a ferramenta de tecnologia de 
informação de gestão de projetos é um exemplo de indicador de tendência, 
indicadores esses que sinalizam a estratégia adotada para alcançar o objetivo 
proposto, qual seja, a implementação do modelo de gestão por competências. 
GABARITO: CERTO. 
 
 
 
 
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QUESTÕES PROPOSTAS – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS. 
3. Questões sem comentários 
 
 (FCC - Analista Judiciário (TRF 1ª Região)/Administrativa/2011) 
Gestão estratégica por competências implica 
a) mapear as competências técnicas dos funcionários e realocar cada um de 
acordo com sua especialização. 
b) focar o planejamento estratégico da organização na melhoria do 
comportamento dos funcionários frente aos desafios da globalização. 
c) integrar ao planejamento da organização os conhecimentos, as habilidades e as 
atitudes necessárias à realização das suas metas. 
d) adequar a política de remuneração da organização ao nível de competência 
formal dos funcionários, de acordo com o mercado. 
e) incorporar ao planejamento estratégico da organização as competências das 
organizações parceiras com foco na missão principal. 
 
 (CESPE - Analista do Ministério Público da União/Administrativo/2010) 
No que se refere à gestão por competências, julgue o item abaixo. 
Quanto à relevância no contexto organizacional, as competências classificam-se 
em emergentes, estáveis, declinantes ou transitórias. 
 
 (CESPE - Analista do Ministério Público da União/Saúde/Psicologia/2010) 
Acerca da gestão de pessoas nas organizações, julgue o item subsequente. 
A gestão por competência, voltada para o estabelecimento dos comportamentos 
condizentes com a estratégia da organização, favorece a padronização dos 
comportamentos dos membros da organização. 
 
 (CESPE - Analista do Ministério Público da União/Saúde/Psicologia/2010) 
Acerca da gestão de pessoas nas organizações, julgue o item subsequente. 
O objetivo final do modelo de gestão baseado em competências é fazer que o 
indivíduo se diferencie ao apresentar o produto de seu trabalho. 
 
 
 
 
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ADMINISTRAÇÃO P/ TRIBUNAIS, DP E MP (TODOS OS CARGOS) 
2000 questões comentadas 
Aula 13.2 – Prof. Adriel Sá 
 
 (CESPE - Analista do Ministério Público da União/Saúde/Psicologia/2010) 
Acerca da gestão de pessoas nas organizações, julgue o item subsequente. 
A identificação das competências organizacionais de uma empresa deve ser feita 
a partir da especificação das competências individuais. 
 
 (CESPE - Analista do Ministério Público da União/Saúde/Psicologia/2010) 
Acerca da gestão de pessoas nas organizações, julgue o item subsequente. 
O desempenho no trabalho, manifestação do resultado da aprendizagem 
individual, corresponde à própria competência profissional. 
 
 (FCC - Técnico Judiciário (TRE RS)/Administrativa/2010) 
A gestão de pessoas por competências é a adoção de uma estratégia 
a) para o desenvolvimento de competências dos funcionários no processo seletivo 
para se alcançar propósitos organizacionais de médio e longo prazo. 
b) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos funcionários 
para se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais operacionais. 
c) para a implementação de um programa de seleção de talentos para se 
alcançar propósitos ou objetivos organizacionais operacionais e de longo prazo. 
d) avançada de captação e treinamento de funcionários para se alcançar 
propósitos ou objetivos organizacionais de longo prazo. 
e) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos funcionários 
para se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais de longo prazo. 
 
 (CESPE - Analista Judiciário (CNJ)/Apoio Especializado/Psicologia/2013) 
Acerca de gestão do conhecimento e da gestão por competências, julgue o item 
que se segue. 
Uma das melhores formas de se compreender o desempenho é relacionar as 
competências a resultados significativos, que descrevem comportamentos 
desejáveis, e não a traços ou construtos dificilmente operacionalizáveis. 
 
 (FCC - Analista Judiciário (TRT 6ª Região)/Judiciária/"Sem 
Especialidade"/2012) 
A concepção de gestão por competências pressupõe a focalização prioritária nas 
competências 
a) educacionais. 
b) individuais. 
 
 
 
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ADMINISTRAÇÃOP/ TRIBUNAIS, DP E MP (TODOS OS CARGOS) 
2000 questões comentadas 
Aula 13.2 – Prof. Adriel Sá 
 
c) gerenciais. 
d) essenciais. 
e) funcionais. 
 
 (CESPE - Técnico Judiciário (TRT 10ª Região)/Administrativa/2013) 
Acerca de noções de administração, julgue o item. 
O desempenho humano no trabalho está relacionado a motivação, 
conhecimentos, habilidades e atitudes, bem como à existência de suporte 
organizacional para que as atividades, tarefas e responsabilidades sejam realizadas 
de maneira adequada e conforme os padrões esperados. 
 
 (CESPE - Analista Judiciário (TRT 10ª Região)/Administrativa/"Sem 
Especialidade"/2013) 
Julgue o item a seguir, acerca da gestão de pessoas. 
O desenvolvimento dos servidores públicos que se baseia na noção de 
competência é um exemplo de como a administração por objetivos tem-se tornado 
tendência na administração pública brasileira. 
 
 (CESPE - Analista Judiciário (TRT 10ª Região)/Administrativa/"Sem 
Especialidade"/2013) 
Julgue o item a seguir, acerca da gestão de pessoas. 
Entre os resultados possíveis de um mapeamento de competências, o principal deles 
é a lacuna de competências. A partir desse resultado, podem-se estabelecer as 
prioridades da gestão de pessoas. Quando há lacunas grandes de competências 
e não há mão de obra qualificada disponível, recomenda-se o desenvolvimento e 
a capacitação das pessoas. Porém, quando há lacuna de competência, mas há 
mão de obra qualificada disponível, pode-se priorizar a seleção ou a 
movimentação nas organizações. 
 
 (CESPE - Analista Judiciário (TRT 10ª Região)/Administrativa/"Sem 
Especialidade"/2013) 
Julgue o item a seguir, acerca da gestão de pessoas. 
O mapeamento de competências nas organizações procura identificar as 
competências relevantes para o alcance dos objetivos organizacionais a partir de 
técnicas de coleta e análise de dados como entrevistas, grupos focais, questionários 
e estatísticas, entre outros mecanismos. 
 
 
 
 
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2000 questões comentadas 
Aula 13.2 – Prof. Adriel Sá 
 
 (CESPE - Técnico do Ministério Público da União/Apoio Técnico e 
Administrativo/Administração/2013) 
Julgue o próximo item, que versam sobre processo de gestão de pessoas. 
O modelo de gestão estratégica com base em competências é considerado uma 
prática cuja finalidade é melhorar o desempenho global da organização por meio 
do incremento do desempenho individual dos empregados. 
 
 (FCC - Analista Judiciário (TRF 4ª Região)/Apoio 
Especializado/Psicologia (do Trabalho)/2010) 
Para Mills e colaboradores, existem recursos e competências importantes para a 
organização − por serem fontes para sustentar atuais ou potenciais vantagens 
competitivas −, e existem recursos e competências da organização que não 
apresentam nada de especial no momento presente. Todos, entretanto, são 
recursos e competências da organização. Daí a importância de criar categorias 
distintivas. Tais autores propõem as seguintes competências: 
a) essenciais; distintivas; de unidades de negócio; de suporte e capacidade 
dinâmica. 
b) técnicas; comportamentais; negociais; comerciais e administrativas. 
c) técnicas; comportamentais; por negócios; gerais e específicas. 
d) comportamentais; por negócios; específicas; gerais e primordiais. 
e) essenciais; gerais; específicas por negócio; gerenciais; negociais e 
administrativas. 
 
 (FCC - Analista Judiciário (TRF 5ª Região)/Administrativa/2013) 
Conjunto de características cognitivas e atitudinais que faz com que uma pessoa 
seja vista e avaliada de uma determinada maneira: 
a) Habilidade. 
b) Subjetividade. 
c) Postura. 
d) Identidade. 
e) Consciência. 
 
 (FCC - Analista Judiciário (TRF 5ª Região)/Administrativa/2013) 
Em recursos humanos, a competência é utilizada como um acrônimo conhecido 
como CHA, isto é, uma forma de representar as palavras: 
a) Confiança, Harmonia e Atitudes. 
 
 
 
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b) Capacidades, Harmonia e Arejamento. 
c) Competitividade, Hierarquia e Atividades. 
d) Conhecimento, Habilidades e Atitudes. 
e) Colaboração, Habilidades e Autonomia. 
 
 (FGV - Analista Judiciário I (TJ AM)/Administração/2013) 
A administração de pessoal ou de recursos humanos vem passando por várias 
modificações a fim de estabelecer responsabilidades mútuas 
(empresa/funcionário) com os resultados. Tendo em vista as mudanças no cenário 
organizacional, a gestão por competências é um desafio para os gestores. 
A esse respeito, analise o fragmento a seguir. 
“…são combinações sinérgicas de conhecimento, habilidades e atitudes, expressas 
pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que 
agregam valor às pessoas e organizações”. 
O fragmento acima se refere 
a) às competências organizacionais. 
b) ao desempenho profissional. 
c) às competências humanas. 
d) aos objetivos estratégicos. 
e) ao desenvolvimento intelectual. 
 
 (CESPE - Analista Judiciário (STF)/Administrativa/"Sem 
Especialidade"/2013) 
Acerca da gestão de pessoas por competências, julgue o item subsequente. 
Competências fundamentais ou competências transversais são tipos definidos de 
acordo com os elementos específicos de cada cargo e dos processos das unidades 
organizacionais para que se tracem perfis alinhados aos diferentes espaços 
ocupacionais. 
 
 (CESPE - Analista Judiciário (STF)/Administrativa/"Sem 
Especialidade"/2013) 
Acerca da gestão de pessoas por competências, julgue o item subsequente. 
A modelagem de competências estabelece a tipologia e os níveis de 
complexidade para que as atividades de mapeamento e avaliação de 
competências sejam realizadas nas organizações. 
 
 
 
 
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 (FCC - Analista Judiciário (TRT 19ª Região)/Judiciária/Oficial de Justiça 
Avaliador Federal/2014) 
Acerca do conceito de Gestão por Competências, considere: 
I. Objetiva mapear as competências necessárias para a organização, identificar as 
competências já disponíveis e gerenciar, com vistas a eliminar, as lacunas ou gaps 
identificados. 
II. Possui foco no aprendizado e aprimoramento constante do empregado, 
realizando, como etapa vinculada à remuneração por resultados, o mapeamento 
das competências adquiridas. 
III. Aplica-se, também, às ações de recrutamento e seleção de pessoal, como forma 
de minimizar as lacunas de competência identificadas na organização. 
Está correto o que consta APENAS em 
a) I e III. 
b) I e II. 
c) II e III. 
d) III. 
e) II. 
 
 (FCC - Analista de Procuradoria (PGE BA)/Administrativo/2013) 
Uma organização que deseja desenvolver uma visão inovadora e dinâmica da sua 
missão, valoriza em seus colaboradores, sobretudo, a competência interpessoal 
orientada para 
a) aplicar novas tecnologias, ferramentas e equipamentos em seus processos. 
b) compreender os sistemas tecnológicos centrais para o desenvolvimento da 
organização. 
c) obter, organizar e interpretar as informações necessárias ao desenvolvimento das 
atividades da organização. 
d) planejar e alocar recursos humanos e tecnológicos adequados às metas de 
modernização da organização. 
e) trabalhar em equipe e compartilhar novos conhecimentos e habilidades. 
 
 (FCC - Analista Judiciário(TRT 15ª Região)/Administrativa/"Sem 
Especialidade"/2013) 
A gestão por competências toma como referência a estratégia da organização e 
direciona as suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, avaliação, 
remuneração e gestão de carreiras para atingir seus objetivos. Uma das etapas 
desse processo é o denominado mapeamento de competências que 
 
 
 
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Aula 13.2 – Prof. Adriel Sá 
 
a) consiste no estabelecimento de um plano de carreira fundado na meritocracia. 
b) identifica a lacuna existente entre as competências já disponíveis na organização 
e aquelas necessárias para o alcance do desempenho esperado. 
c) corresponde a um programa de desenvolvimento organizacional e educação 
corporativa que objetiva a identificação e valorização das competências existentes 
na organização. 
d) é um processo de seleção e promoção pautado pela identificação de 
colaboradores dotados das competências requeridas pela organização. 
e) consiste na progressão funcional de acordo com processo de avaliação 360°, 
que leva em conta as competências pessoais e sua aderência às necessidades da 
organização. 
 
 (FCC - Analista Judiciário (TRT 15ª Região)/Apoio 
Especializado/Tecnologia da Informação/2013) 
Considere as afirmativas abaixo acerca da gestão por competências. 
I. Grupo focal é um dos instrumentos utilizados para identificação das competências 
necessárias a uma organização e consiste em uma entrevista coletiva. 
II. A primeira etapa da gestão por competências corresponde à definição de 
missão, visão de futuro e objetivos estratégicos da organização. 
III. O mapeamento das competências corresponde ao critério de alocação dos 
colaboradores da organização na sua estrutura. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
a) III. 
b) II e III. 
c) I e III. 
d) I e II. 
e) I. 
 
 (IADES - Técnico Judiciário (TRE PA)/Administrativa/"Sem 
Especialidade"/2014) 
Entre as dimensões que compõem a competência, assinale aquela que representa 
a técnica, a destreza e o saber-fazer. 
a) Conhecimento. 
b) Habilidade. 
c) Aprendizagem. 
d) Atitude. 
 
 
 
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e) Comportamento. 
 
 (FEPESE - Analista do Ministério Público (MPE SC)/2014) 
O conceito de competência é explicado pela teoria administrativa como o(a): 
a) Capacidade de gerar lucro. 
b) Conjunto de conhecimentos. 
c) Conjunto de fatores que fazem parte da personalidade. 
d) Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. 
e) Forte apego para a competitividade e motivação. 
 
 (FEPESE - Analista do Ministério Público (MPE SC)/2014) 
A gestão por competências visa uma forma de atuação diferenciada e eficiente, 
trabalhando com a ideia de coordenação de um conjunto de pilares conceituais 
integrados denominados: 
a) Eficiência, equipe, entusiasmo. 
b) Controle, humanismo, alteridade. 
c) Cultura, habilidade, administração. 
d) Capacidade, honestidade, administração. 
e) Conhecimentos, habilidades, atitudes. 
 
 (CESPE - Analista Judiciário (TJ CE)/Técnico-Administrativa/Ciências 
Contábeis/2014) 
No modelo de gestão por competências, o mapeamento de competências deve 
contemplar, necessariamente, 
a) os termos técnicos que caracterizam a área de trabalho mapeada. 
b) a descrição minuciosa e detalhada das competências. 
c) a validação semântica das competências descritas. 
d) o levantamento dos recursos financeiros existentes na organização. 
e) as descrições generalistas das competências identificadas. 
 
 (FCC - Analista de Controle Externo (TCE-GO)/Gestão de Pessoas/2014) 
Sobre Competências e sua Gestão, é correto afirmar: 
a) Uma pessoa, com base em sua competência e estimulada pelas necessidades 
da organização ampliará seu espaço ocupacional, portanto, o nível de 
 
 
 
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2000 questões comentadas 
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complexidade de suas atribuições e responsabilidades, e necessariamente mudará 
de cargo ou posição na empresa. 
b) Consideram-se competências essenciais àquelas classificadas como ordinárias, 
onipresentes, ou de fácil imitação. 
c) A detenção de um repertório de conhecimentos, habilidades e atitudes 
referentes a um cargo, e não a capacidade de entrega, é que norteiam e 
legitimam os processos seletivos, avaliativos, de orientação de desenvolvimento 
individual e de atribuição de recompensas. 
d) Uma competência essencial é um conjunto de habilidades e tecnologias, e não 
uma única habilidade ou tecnologia isolada. 
e) Na gestão por competências, o paradigma é de que a área de RH é a 
responsável por cuidar do desenvolvimento das pessoas com fins de formá-las 
sucessoras. 
 
 (FCC - Analista de Controle Externo (TCE-GO)/Gestão de Pessoas/2014) 
No modelo de Gestão por Competências há a etapa do mapeamento que orienta 
as ações organizacionais para captar e/ou desenvolver as competências 
identificadas como relevantes à organização. São exemplos de descrição correta 
de uma competência individual, EXCETO: 
a) Solucionar problemas matemáticos, sem utilizar calculadoras. 
b) Organizar processos, de acordo com o fluxograma definido pela empresa. 
c) Digitar textos, utilizando o aplicativo Word. 
d) Conhecer os produtos e serviços da organização. 
e) Redigir parecer, observando normas do manual de redação da organização. 
 
 (FCC - Analista de Controle Externo (TCE-GO)/Gestão de Pessoas/2014) 
Determinada empresa está implantando um novo modelo de gestão, onde a 
carreira e a remuneração dos funcionários será por competências. A empresa sabe 
que nesse modelo 
I. estão presentes conhecimentos aplicados nas situações com níveis de 
complexidade, habilidades do profissional e seus comportamentos, gerando 
resultados mensuráveis. 
II. o sistema estará estruturado em faixas amplas de salários (broadbands), se a 
estrutura organizacional estiver em transformação e adotar cargos amplos. 
III. o crescimento das pessoas na organização ocorre por tempo de casa. 
 
 
 
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IV. o conceito de Espaço Ocupacional relaciona-se ao agrupamento de cargos, de 
complexidade semelhante dentro da estrutura organizacional, sob uma única 
denominação. 
Está correto o que consta APENAS em 
a) I, III e IV. 
b) I, II e IV. 
c) II e IV. 
d) I, II e III. 
e) I e IV. 
 
 (CONSULPLAN - Analista Judiciário (TSE)/Administrativa/"Sem 
Especialidade"/2012) 
O papel das pessoas nas organizações passa por mudanças em função do foco 
crescente nas competências. Nesse sentido, NÃO faz parte do papel de um gerente 
de hoje 
a) enfatizar a eficácia. 
b) dividir o trabalho entre as pessoas. 
c) focalizar melhoria contínua. 
d) descentralizar as decisões. 
 
 (FCC - Técnico (CNMP)/Apoio Técnico 
Administrativo/Administração/2015) 
Na gestão por competências, a pessoa pode aumentar o nível de complexidade 
de suas atribuições e responsabilidades sem mudar de cargo ou posição na 
empresa. Esse processo é chamado de 
a) crescimento de carreira. 
b) novação. 
c) nível de complexidade das tarefas. 
d) core competence. 
e) ampliação do espaço ocupacional. 
 
 (FCC - Analista(CNMP)/Apoio Técnico Administrativo/Gestão 
Pública/2015) 
Quanto à gestão de pessoas por competências, considere: 
 
 
 
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I. Uma pessoa, com base em sua competência e estimulada pelas necessidades da 
organização, ampliará seu espaço ocupacional. Portanto, necessariamente, ela 
mudará de cargo ou posição na empresa. 
II. A remuneração por competências é parte variável do total de remuneração 
recebido pelos empregados. 
III. “Compreender as rotinas de trabalho” não descreve uma competência. 
IV. “Redigir parecer, observando normas do manual de redação da organização”, 
descreve competência. 
Está correto o que consta APENAS em 
a) II e III. 
b) I e IV. 
c) IV. 
d) I, II e III. 
e) II e IV. 
 
 (FGV - Analista (DPE MT)/Administrador/2015) 
O planejamento e a gestão estratégica de instituições e empresas demandam 
cuidados especiais com as pessoas que compõem o seu corpo vivo, pelo fato de 
eles serem os responsáveis, em última análise, pelo seu sucesso ou fracasso. 
Assim, o processo de escolha dessas pessoas deverá refletir, com clareza, o que se 
espera de cada uma no desempenho de suas atribuições. Para isso, os responsáveis 
deverão definir claramente o perfil de competências requerido para os cargos e 
funções. 
Assinale a opção que indica a definição correta de competência. 
a) Conjunto de conhecimentos aplicáveis ao desempenho. 
b) Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. 
c) Conjunto adequado de informações e habilidades. 
d) Conjunto de atitudes capazes de influenciar os rumos da empresa. 
e) Conjunto de posturas críticas requeridas para as tarefas. 
 
 (FCC - Analista Judiciário (TRT 3ª Região)/Administrativa/"Sem 
Especialidade"/2015) 
Um dos objetivos que integram o planejamento estratégico do Tribunal Regional do 
Trabalho de Minas Gerais é o de implementar a política de gestão de pessoas com 
foco em meritocracia. 
Sobre Gestão por Competências, considere: 
 
 
 
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I. Pode ser analisada sob o prisma da “competência técnica” e da “competência 
interpessoal”, onde somente a primeira assegura um desempenho adequado e de 
qualidade, uma vez que pode ser desenvolvida por meio de treinamentos 
específicos. 
II. Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e 
necessárias à consecução de determinado propósito. 
III. Passou a compreender a relevância dos seus estudos às organizações a partir do 
entendimento das transformações de natureza produtiva e social que afetaram as 
economias em desenvolvimento durante a década de 1990, com a intensificação 
do fenômeno da Globalização. 
IV. Em se tratando de estratégia, refere-se à habilidade de uma organização em 
sustentar uma coordenação de recursos e capacidades de forma a alcançar suas 
metas. 
Está correto o que consta APENAS em 
a) I e II. 
b) I e III. 
c) III e IV. 
d) II e IV. 
e) I e IV. 
 
 (FCC - Analista Judiciário (TRE PB)/Administrativa/2015) 
A gestão por competência toma como referência a estratégia da organização e 
direciona as suas ações de recrutamento e seleção, treinamento e avaliação para 
a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus 
objetivos. Um de seus principais instrumentos é o mapeamento de competências 
cuja função é 
a) a adequação das atribuições do cargo ao perfil do seu ocupante. 
b) o aprimoramento dos profissionais que atuam na organização. 
c) o estabelecimento de uma métrica para a avaliação de desempenho. 
d) a prospecção de profissionais no mercado concorrente. 
e) a identificação do perfil comportamental e técnico ideal para cada cargo ou 
função. 
 
 (CESPE - Auditor (TCE-PR)/2016) 
Considerando que a gestão por competência procura desenvolver um programa 
destinado a definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e 
 
 
 
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2000 questões comentadas 
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adequação ao negócio, assinale a opção que apresenta a correta associação 
entre o tipo de competência e sua definição. 
a) essencial / esperada de cada unidade de negócios da organização 
b) organizacional / capacidade de adaptação às circunstâncias temporais 
c) de suporte / mais elevada e chave para a sobrevivência da organização 
d) dinâmica / destinada a apoiar diversos departamentos 
e) distintiva / proporcionadora de vantagens competitivas 
 
 (FCC - Técnico Judiciário (TRT 9ª Região)/Administrativa/"Sem 
Especialidade"/2015) 
Uma etapa relevante na implementação da Gestão de Pessoas por Competências 
consiste no mapeamento das competências, o qual é feito com a utilização de 
diferentes instrumentos, entre os quais 
a) a análise de currículos de interessados em ocupar as vagas disponíveis. 
b) o grupo focal, como alternativa a entrevistas individuais. 
c) o estudo de mercado e de competências disponíveis para captação. 
d) headhunters, encarregados de selecionar os melhores profissionais disponíveis. 
e) consultorias especializadas para identificação dos colaboradores mais alinhados 
com as necessidades da organização. 
 
 (FCC - Analista Judiciário (TRT 9ª Região)/Administrativa/2015) 
Suponha que determinada organização pretenda aplicar, em seu processo seletivo 
para contratação de pessoal, os conceitos de Gestão por Competências, 
utilizando-se das ferramentas pertinentes. Em tal cenário, afigura-se relevante 
a) identificar as competências necessárias para os cargos correspondentes, e 
verificar as que não estão presentes dentro da própria organização. 
b) identificar as lacunas existentes entre as competências demandadas pela 
organização e aquelas disponíveis no mercado. 
c) mapear os processos de trabalho da organização, identificando os cargos 
necessários para melhorar sua efetividade. 
d) realizar a prévia redução das estruturas existentes na organização, no processo 
conhecido como downsizing. 
e) utilizar o mapa estratégico da organização, alinhando os recrutamentos com a 
missão estratégica identificada. 
 
 
 
 
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 (CESPE - Analista Judiciário (TRE PI)/Administrativa/2016) 
Em relação à gestão por competências, assinale a opção correta. 
a) Comparativamente a outras modalidades avaliativas, a avaliação de 
desempenho por competências é vantajosa porque elimina a subjetividade do 
avaliador. 
b) O mapeamento de competências é um processo periódico para avaliar o 
desempenho das pessoas quanto a conhecimentos, habilidade e atitudes. 
c) As competências individuais são o conjunto de capacidades cuja observação 
independe da mobilização do indivíduo para a realização de uma ação específica. 
d) As pessoas concretizam as competências organizacionais e fazem sua 
adequação ao contexto ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos 
da organização. 
e) O processo de gestão por competências é focado nas competências das 
pessoas, desconsiderando-se a articulação com as competências corporativas por 
estas serem patrimônio organizacional. 
 
 (CESPE - Técnico Judiciário (TRE PI)/Administrativa/2016) 
A respeito da gestãopor competência nas organizações, assinale a opção correta. 
a) Caminhos alternativos, flexíveis e adaptáveis para o desenvolvimento de 
competências resultam de processos de diagnóstico de lacunas de competências 
nas organizações. 
b) Na avaliação de competências nas organizações, os questionários, as entrevistas 
e os grupos focais são as principais técnicas utilizadas, pois proporcionam 
mensurações mais fidedignas que as demais técnicas. 
c) Em uma perspectiva processual, os componentes da competência podem ser 
constituídos por demandas de contexto organizacional, social ou econômico. 
d) No mapeamento de competências, a construção de descrições longas, 
constituídas por múltiplas ideias, auxilia na caracterização do espaço ocupacional 
dos profissionais na organização. 
e) Competências com maior grau de transversalidade entre as diversas áreas de 
uma organização configuram-se como emergentes quanto à relevância, bem 
como gerais quanto à amplitude. 
 
 (CESPE - Técnico Judiciário (TRE PI)/Administrativa/2016) 
As competências de uma organização são muito mais do que a soma dos 
conhecimentos gerais de cada empregado individualmente; outros aspectos estão 
incluídos no conceito de competência organizacional, inclusive no setor público. 
Acerca desse assunto, assinale a opção correta. 
 
 
 
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a) Perenes são competências que têm o papel de distinguir um desempenho 
superior de um desempenho mediano. 
b) Transitórias são competências que, durante um tempo, são importantes para a 
organização e para as atividades desenvolvidas, mas que tendem a ser superadas. 
c) Declinantes são competências que precisam ser mobilizadas durante processos 
de mudança, embora sejam pontuais e menos enfatizadas na estratégia 
organizacional. 
d) Emergentes são competências que podem não ser relevantes para as atividades 
atuais da organização, mas que, caso se considerem a estratégia e a visão de 
futuro, serão enfatizadas posteriormente. 
e) Diferenciais são competências de um grupo fundamental de competências 
organizacionais intimamente relacionadas à obtenção do desempenho desejado, 
e que permanecem relevantes para as tarefas ao longo do tempo, 
independentemente da direção estratégica da organização. 
 
 (FCC - Analista Judiciário (TRT 23ª Região)/Administrativa/"Sem 
Especialidade"/2016) 
A gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional 
que toma como referência a estratégia da organização e direciona as suas ações 
de recrutamento e seleção, treinamento, avaliação, remuneração e gestão de 
carreira para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para 
atingir seus objetivos (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). 
Nesse contexto, a identificação das competências necessárias para que a 
instituição atinja seus objetivos: 
I. faz parte da etapa conhecida como mapeamento das competências, podendo 
utilizar diferentes instrumentos, como análise documental e entrevistas. 
II. deve ser conjugada com a identificação das competências já existentes na 
organização, identificando-se as lacunas a serem preenchidas. 
III. corresponde à etapa final do processo, devendo ser consolidada na nova 
estrutura de cargos e salários da entidade. 
Está correto o que consta APENAS em 
a) II. 
b) I e II. 
c) II e III. 
d) I e III. 
e) III. 
 
 
 
 
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ADMINISTRAÇÃO P/ TRIBUNAIS, DP E MP (TODOS OS CARGOS) 
2000 questões comentadas 
Aula 13.2 – Prof. Adriel Sá 
 
 (CESPE - Analista de Administração Pública (TC-DF)/Serviços Técnicos e 
Administrativos/Organizações/2014) 
No que se refere à gestão por competências, tendência na gestão de pessoas em 
diversas organizações do setor privado e público, bem como às demais tendências 
relacionadas à administração de recursos humanos, julgue o item a seguir. 
A gestão por competências traz à tona a noção de que o desempenho de uma 
organização é fruto de interações deliberadamente previstas entre atributos 
estratégicos, estruturais, contextuais e relacionados às próprias competências 
organizacionais e individuais. 
 
 (CESPE - Analista de Administração Pública (TC-DF)/Serviços Técnicos e 
Administrativos/Organizações/2014) 
No que se refere à gestão por competências, tendência na gestão de pessoas em 
diversas organizações do setor privado e público, bem como às demais tendências 
relacionadas à administração de recursos humanos, julgue o item a seguir. 
Conforme o conceito de competência enquanto mobilização de conhecimentos e 
habilidades orientada para resultados, o esforço do indivíduo motivado pode ser 
considerado o principal responsável pelo seu desempenho no ambiente de 
trabalho. 
 
 (Com. Exam. (MPE RS) - Agente Administrativo (MPE RS)/2016) 
A gestão acontece com base num conjunto de quatro competências pessoais que 
são essenciais para o bom desempenho da organização. Essas competências são: 
a) gerenciais, de coordenação; interativas; e sociais. 
b) técnicas; interpessoais; conceituais; e políticas. 
c) políticas; integrativas; cooperativas; e sociais. 
d) de intermediação; técnicas; de articulação; de atenção. 
e) negociais; conceituais; relacionais; e transacionais. 
 
 (CESPE - Auditor de Controle Externo (TCE-PA)/Administrativa/Gestão de 
Pessoas/2016) 
Julgue o item subsecutivo, acerca das características e dos elementos 
fundamentadores dos atuais modelos de gestão de pessoas. 
A gestão por competências, modelo estratégico de gestão de pessoas, estabelece 
o alinhamento das políticas e práticas de administração de recursos humanos com 
as diretrizes das organizações. 
 
 
 
 
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ADMINISTRAÇÃO P/ TRIBUNAIS, DP E MP (TODOS OS CARGOS) 
2000 questões comentadas 
Aula 13.2 – Prof. Adriel Sá 
 
 (CESPE - Auditor de Controle Externo (TCE-PA)/Administrativa/Gestão de 
Pessoas/2016) 
Julgue o item subsecutivo, acerca das características e dos elementos 
fundamentadores dos atuais modelos de gestão de pessoas. 
O conceito de espaço ocupacional é elemento central da gestão de pessoas por 
competências, pois indica que o nível de valor agregado atingido pelos 
funcionários se torna mais elevado na medida em que eles avançam na estrutura 
de cargos e salários da organização. 
 
 (CESPE - Auditor de Controle Externo (TCE-PA)/Administrativa/Gestão de 
Pessoas/2016) 
Julgue o item subsecutivo, acerca das características e dos elementos 
fundamentadores dos atuais modelos de gestão de pessoas. 
Na gestão por competências, assume-se a perspectiva formal de aprendizagem 
que estabelece que os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que formam as 
competências individuais devem ser desenvolvidos em ações de treinamento e 
educação. 
 
 (CESPE - Auditor de Controle Externo (TCE-PA)/Administrativa/Gestão de 
Pessoas/2016) 
A respeito dos processos e atividades relativos à gestão de pessoas, julgue o item a 
seguir. 
Na seleção de pessoas por competências, os métodos e procedimentos de 
avaliação são escolhidos em razão de sua capacidade de estimarem o potencial 
técnico e comportamental de desempenho dos candidatos no tocante a situações 
experimentadas na organização de trabalho e condizentes com o posto de 
trabalho. 
 
 (FCC - Analista Judiciário (TRT 20ª Região)/Administrativa/"Sem 
Especialidade"/2016) 
A gestão por competências é uma metodologia que toma por base inicial o 
mapeamento das competênciastécnicas e comportamentais necessárias para as 
atividades que o cargo executa. A partir daí, são identificadas quais as 
competências disponíveis na organização e quais aquelas que precisam ser 
desenvolvidas ou captadas no mercado. Entre os instrumentos utilizados em tal 
mapeamento se inclui(em): 
a) as reuniões de confrontação. 
b) os treinamentos de sensitividade. 
c) os grupos focais. 
 
 
 
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2000 questões comentadas 
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d) a retroação de dados. 
e) a análise sistêmica. 
 
 (FCC - Analista Judiciário (TRT 11ª Região)/Administrativa/"Sem 
Especialidade"/2017) 
Suponha que determinada entidade integrante da Administração pretenda 
implementar mecanismos de gestão por competências, utilizando-se dos conceitos 
e práticas correspondentes. Nesse contexto, iniciou identificando, a partir dos 
conhecimentos e habilidades requeridos para cada cargo, as competências 
necessárias para o seu desempenho e, paralelamente, aquelas efetivamente 
disponíveis na organização. Tal conduta se mostra 
a) correta, correspondendo ao denominado mapeamento de competências que 
aponta as lacunas a serem preenchidas. 
b) equivocada, já que essa etapa, conhecida como gerenciamento de lacunas, é 
a fase final da metodologia. 
c) correta, desde que realizada concomitantemente com a prospecção das 
competências disponíveis no mercado. 
d) equivocada, pois a identificação das competências disponíveis é que determina 
o desenho dos cargos. 
e) correta, correspondendo ao denominado gerenciamento de escopo, 
identificando as deficiências a serem superadas. 
 
 (FCC - Analista Judiciário (TRT 11ª Região)/Judiciária/"Sem 
Especialidade"/2017) 
Uma das etapas relevantes para implementação da gestão por competências 
consiste no mapeamento de competências. Entre o rol de instrumentos 
preconizados pela literatura para a realização desse mapeamento se inclui o grupo 
focal, utilizado 
a) como sucedâneo das entrevistas individuais, na forma de uma entrevista coletiva 
onde o entrevistador atua como moderador. 
b) para substituir a análise documental, tornando mais dinâmico o processo de 
identificação dos objetivos institucionais. 
c) como técnica de pesquisa, voltada à identificação das competências relevantes 
dentro de determinado contexto. 
d) para identificação das atribuições de cada cargo ou função, constituindo 
insumo fundamental para identificação das competências propriamente ditas. 
e) na forma de questionário, para segregar as competências técnicas, apartando-
as das comportamentais e situacionais. 
 
 
 
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2000 questões comentadas 
Aula 13.2 – Prof. Adriel Sá 
 
 
 (FCC - Analista Judiciário (TRE SP)/Administrativa/"Sem 
Especialidade"/2017) 
Uma determinada entidade integrante da Administração pública pretende aplicar 
conceitos de gestão por competências, para recrutamento, avaliação, 
movimentação e remuneração de seus integrantes. Nesse contexto, uma das 
principais etapas a serem percorridas consiste no denominado mapeamento de 
competências, que corresponde 
a) à prospecção dos melhores profissionais disponíveis no mercado e ao 
recrutamento e seleção para atuar na organização. 
b) ao desenho de cargos e funções de acordo com os desafios e oportunidades 
identificadas com base nos cenários apresentados. 
c) à identificação da missão e da visão da organização, bem como de suas forças 
e fraquezas. 
d) à identificação dos melhores profissionais disponíveis na organização e à 
alocação dos mesmos em postos estratégicos. 
e) à identificação das competências técnicas e comportamentais necessárias para 
o desempenho de cada cargo ou função da organização. 
 
 (CESPE - Analista Judiciário (TRE PE)/Administrativa/"Sem 
Especialidade"/2017) 
Em se tratando da gestão por competências, estabelecer as competências 
organizacionais é fundamental para promover o alinhamento com as 
competências das pessoas. Nesse contexto, consideram-se competências 
organizacionais básicas aquelas 
a) relacionadas com a gestão de recursos financeiros, comerciais e produtivos para 
a obtenção de melhores resultados. 
b) apresentadas nas atividades exercidas na organização, inerentes a cada 
indivíduo. 
c) necessárias ao funcionamento organizacional, inerentes à estrutura e à 
organização para a realização do trabalho. 
d) que retratam o conjunto interdependente de conhecimentos, habilidades e 
atitudes necessários para a realização das tarefas das equipes. 
e) relativas a clientes e fornecedores, fundamentais para o sucesso da organização. 
 
 
 
 
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2000 questões comentadas 
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Gabaritos 
 
 
 
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 
C CERTO ERRADO CERTO ERRADO * E CERTO D CERTO 
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 
ERRADO CERTO CERTO CERTO A C D C ERRADO CERTO 
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 
A E B D B D E C D D 
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 
B B E C B D E E B A 
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
D C D B CERTO ERRADO B CERTO ERRADO ERRADO 
51 52 53 54 55 56 
CERTO C A A E C 
 
 
 
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4. Questões comentadas 
 
 (FCC - Analista Judiciário (TRF 1ª Região)/Administrativa/2011) 
Gestão estratégica por competências implica 
a) mapear as competências técnicas dos funcionários e realocar cada um de 
acordo com sua especialização. 
b) focar o planejamento estratégico da organização na melhoria do 
comportamento dos funcionários frente aos desafios da globalização. 
c) integrar ao planejamento da organização os conhecimentos, as habilidades e as 
atitudes necessárias à realização das suas metas. 
d) adequar a política de remuneração da organização ao nível de competência 
formal dos funcionários, de acordo com o mercado. 
e) incorporar ao planejamento estratégico da organização as competências das 
organizações parceiras com foco na missão principal. 
Comentário: 
Podemos definir competência como a aplicação de conhecimentos, habilidade e 
atitudes (CHA) ao contexto de trabalho. 
Conhecimento é o saber teórico, constituindo o resultado do aprender a aprender. 
Habilidade é o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o conhecimento, ou seja, é a 
transformação do conhecimento em resultado. 
Atitude é o saber fazer acontecer. Ou melhor, é o querer fazer. Envolve a forma 
como a pessoa se comporta. 
Segundo o autor Idalberto Chiavenato, um dos aspectos mais importantes do 
planejamento estratégico de gestão de pessoas (GP) é o alinhamento da função 
de GP com a estratégia organizacional. É necessário traduzir os objetivos e 
estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de GP. Isto é feito através do 
planejamento estratégico de GP. 
Na gestão estratégia por competência, há essa ligação entre as competências e a 
estratégia da organização, isto é, integra-se o planejamento da organização aos 
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias à realização das metas 
estabelecidas. Por isso, nosso gabarito é a letra C. 
A letra A está incorreta. Nesse caso, a organização estaria apenas realocando os 
funcionários de acordo com suas competências. Todavia, não há uma integração 
entre o planejamentoe as competências requeridas para alcançar as metas 
estabelecidas. 
A letra B está incorreta. O planejamento estratégico é o planejamento mais amplo 
e abrangente da organização, definindo o comportamento em um ambiente 
 
 
 
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2000 questões comentadas 
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mutável, dinâmico e competitivo. Mais uma vez, a alternativa não aborda a 
integração entre competências e planejamento estratégico, apresentando uma 
única ação possível. 
A letra D está incorreta. Aqui temos apenas uma política de remuneração de 
pessoal; a gestão estratégica por competência vai bem mais além. 
A letra E está incorreta. Pergunta-se: o que garante que as competências das 
organizações parceiras se aplicam aos objetivos da organização? A gestão 
estratégica por competências envolve, como apresentado por Idalberto 
Chiavenato, o alinhamento da função de gestão de pessoas com a estratégia 
organizacional, envolvendo os processos de agregar, aplicar, recompensar, 
desenvolver, manter e monitorar pessoas alinhados ao alcance dos objetivos 
organizacionais. 
GABARITO: C. 
 
 (CESPE - Analista do Ministério Público da União/Administrativo/2010) 
No que se refere à gestão por competências, julgue o item abaixo. 
Quanto à relevância no contexto organizacional, as competências classificam-se 
em emergentes, estáveis, declinantes ou transitórias. 
Comentário: 
O item está CERTO. 
Sparrow e Bognanno (1994)4 inserem um ciclo de relevância ao longo do tempo, 
classificando as competências em quatro categorias distintas: emergentes, 
declinantes, estáveis (essenciais ou perenes) e transitórias. 
As competências emergentes são aquelas que mesmo não sendo muito relevantes 
no momento presente, seu grau de importância tende a crescer ao longo do 
tempo. 
As competências declinantes foram importantes no passado, mas se tornam menos 
relevantes para a organização devido às mudanças na tecnologia ou na estratégia 
organizacional. 
As competências estáveis (essenciais ou perenes) são aquelas competências 
fundamentais para o funcionamento da organização e permanecem relevantes ao 
longo do tempo. 
As competências transitórias são aquelas que, embora imprescindíveis em 
momentos críticos de transição, não estão diretamente relacionadas ao negócio 
da organização. 
 
4 SPARROW, P. R.; BOGNANNO, M. Competency requirement forecasting: issues for international 
selection and assessment. In: Managing Learning. Edited by Christopher Mabey & Paul Iles. London: 
Routledge, 1994. 
 
 
 
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GABARITO: CERTO. 
 
 (CESPE - Analista do Ministério Público da União/Saúde/Psicologia/2010) 
Acerca da gestão de pessoas nas organizações, julgue o item subsequente. 
A gestão por competência, voltada para o estabelecimento dos comportamentos 
condizentes com a estratégia da organização, favorece a padronização dos 
comportamentos dos membros da organização. 
Comentário: 
O item está ERRADO. 
A proposta da gestão por competências é compreender quais são as 
competências organizacionais críticas para o sucesso empresarial, desdobrá-las em 
termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de 
funcionários internos. 
Uma empresa só se mantém viva se consegue alinhar as competências de seus 
funcionários às reais necessidades do mercado. Ao implantar um modelo de gestão 
por competência, a organização induz todo o quadro de funcionários a discutir e 
focar suas ações no que é fundamental para a qualidade no trabalho e para o 
crescimento sustentável da empresa. 
Portanto, a ideia do modelo é aproximar (e não estabelecer ou padronizar 
comportamentos) as competências existentes na organização àquelas necessárias 
para a consecução dos objetivos organizacionais. 
GABARITO: ERRADO. 
 
 (CESPE - Analista do Ministério Público da União/Saúde/Psicologia/2010) 
Acerca da gestão de pessoas nas organizações, julgue o item subsequente. 
O objetivo final do modelo de gestão baseado em competências é fazer que o 
indivíduo se diferencie ao apresentar o produto de seu trabalho. 
Comentário: 
O item está CERTO. 
A gestão por competências apresenta como proposta permitir o desenvolvimento 
e de tornar sustentáveis aquelas competências consideradas como indispensáveis 
para que sejam atingidos os objetivos organizacionais. 
A função de gestão de pessoas ou gestão de recursos humanos exige ações 
estratégicas de negócios. Deve, sempre, considerar a complexidade e o ambiente 
de mudanças para reestruturar a organização e melhorar seu desempenho. 
Nesse sentido, a gestão de competências que aumentar o desempenho global da 
organização por meio incremento do desempenho individual das pessoas. Dessa 
 
 
 
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forma, é o talento de seus profissionais a peça fundamental no diferencial da 
organização em relação aos seus concorrentes. 
O autor Gilbert (1978)5 enfatiza que a competência humana é expressa em função 
do desempenho da pessoa no trabalho, o que envolve não apenas o 
comportamento que o indivíduo adota, mas também suas consequências, no 
tocante a realizações. 
Assim, tendo por base a ideia de que dominar determinados recursos pode 
determinar um desempenho superior por parte tanto de pessoas como de 
organizações, esse modelo busca, essencialmente, fazer que o indivíduo se 
diferencie ao apresentar o produto de seu trabalho. 
GABARITO: CERTO. 
 
 (CESPE - Analista do Ministério Público da União/Saúde/Psicologia/2010) 
Acerca da gestão de pessoas nas organizações, julgue o item subsequente. 
A identificação das competências organizacionais de uma empresa deve ser feita 
a partir da especificação das competências individuais. 
Comentário: 
O item está ERRADO. 
O processo de mapeamento de competências se inicia quando a organização 
identifica suas competências e estabelece os níveis de complexidade. Partindo 
dessa concepção, é necessário que a organização defina suas competências 
essenciais, de acordo com seus objetivos e estratégias, e posteriormente estabeleça 
quais são as competências individuais necessárias. 
Daí o erro do item! 
GABARITO: ERRADO. 
 
 (CESPE - Analista do Ministério Público da União/Saúde/Psicologia/2010) 
Acerca da gestão de pessoas nas organizações, julgue o item subsequente. 
O desempenho no trabalho, manifestação do resultado da aprendizagem 
individual, corresponde à própria competência profissional. 
Comentário: 
O item foi anulado (gabarito preliminar C). 
Justificativa da banca para anulação do item: “O item permite outras 
interpretações sobre o conceito de competência. A abordagem americana 
defende competência como algo que é expresso pelo desempenho. Já para a 
 
5 GILBERT, T. F. Human competence: engineering worthy performance. Nova York: McGraw-Hill, 1978. 
 
 
 
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concepção francesa, competência é desempenho. Diante disso, opta-se pela 
anulação do item”. 
Segundo Durand (1998)6, o desenvolvimento de competências se dá por meio da 
aprendizagem