Remuneração estratégica

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Remuneração Estratégica
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Conceitos Gerais do Sistema de Remuneração Estratégica
Importância da Remuneração Estratégica: Nos últimos anos, temos assistido mudanças significativas nas organizações tentando acompanhar a competição instalada no mundo dos negócios. As organizações buscam novos caminhos, alteram o perfil de seus executivos, buscam implantar gestões que tenham flexibilidade e agilidade para atender a uma economia globalizada.
	A gestão de processos, conjugada com a gestão do conhecimento e a gestão da qualidade, associa-se à descentralização da administração de recursos humanos.	
		Descentralização da Administração de Recursos Humanos. Gestão de processos, Gestão do Conhecimento e Gestão da Qualidade.
Para compor este cenário, torna-se necessário uma remuneração compatível. Um modelo que vem tendo sua participação ampliada no âmbito das grandes empresas é a remuneração estratégica. 
Vamos buscar detalhes dos diversos modelos e submodelos de remuneração estratégica, para permitir que todos os alunos possam complementar sua visão de gestão de salários. Remuneração Funcional, Remuneração por Habilidades, Remuneração Variável, Tendências Remuneração, Salário Indireto, Remuneração por Competências, Alternativas Criativas. 
Qual o Objetivo destes modelos de Remuneração? Estes modelos de remuneração estratégica têm por objetivo atrair, manter e quando necessário, fidelizar os talentos necessários à continuidade do negócio.
Temos consciência de que agradar a todos é possível, temos porém a certeza da necessidade que todas as organizações têm de encontrar um modelo de recompensar os esforços de sua equipe de profissionais, de forma objetiva e realista. E em equilíbrio com as diversas forças a que estão submetidas as organizações, evitando o quanto possível formas estatísticas complexas que muitas vezes mistificam a área de salários, dificultando um melhor entendimento da maioria dos colaboradores. Existe, portanto, uma evolução desta área, adequando-se à realidade do atual cenário, alinhando-se planos estratégicos da organização, sem perder de vista o mercado em geral.
Concientize-se: Temos que nos conscientizar que a cada ano que passa teremos dificuldade de alguns componentes hoje disponíveis em nossa natureza, obrigando um avanço no campo da pesquisa e tecnologia, que estarão sempre em busca dos melhores profissionais competentes e criativos, motivados, antenados e dispostos a empenhar-se em seu desenvolvimento contínuo e buscando empresas que reconheçam este esforço e o remunerem de forma justa.
Conceitos Gerais de Remuneração Estratégica
Tendências em Remuneração: São as tendências no mercado relacionadas ás mudanças nas características no Trabalho, estruturas organizacionais e características da gestão empresarial, tendências declinantes e ascendentes nas organizações, que mudam em função da própria saúde e sobrevivência das organizações, no que se refere aos sistemas de remunerações existentes no mercado, Megatendências da era industrial para a era pós-industrial.
Remuneração Funcional: Conhecido popularmente como PCS ( Plano de Cargo e Salários), é um dos sistemas de remuneração mais tradicional entre os existentes e também o mais usual nas empresas em geral. O PCS é um sistema de remuneração interessante para aquelas empresas que sofreram uma rápida expansão ou grandes transformações em um curto espaço de tempo, pois é frequente que essas organizações fiquem consideravelmente ‘’bagunçadas’’ e a remuneração funcional é implantada em conjunto com um sistema de cargos e salários para adoção de conceitos que ajudarão a promover o equilíbrio interno.
Salário Indireto: Conhecido popularmente coo benefícios oferecidos pelas empresas aos seus empregados, representando, muitas vezes, uma parcela considerável da remuneração total.
Remuneração por Habilidades: A remuneração é paga em função do conhecimento ou habilidades certificadas. Podemos definir a habilidade como o conjunto de conhecimentos que podem ser formalmente aprendidos mais aptidão pessoal. Nesse sistema, os aumentos salariais estão vinculados a um processo de certificado, ou seja, os empregados necessitam demonstrar o domínio dos conhecimentos exigidos para desempenho das funções inerentes ao cargo.
Remuneração Por Competências: Esse sistema de remuneração passou a ser interessante em função de diversos fatores, tais como: o crescimento do setor de serviços na economia, aumento da demanda de profissionais qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral, implantação de sistemas maus flexíveis e redução de estruturas hierárquicas rígidas e popularidade envolve conhecimento, habilidade e atitudes. Esse sistema é mais aplicável aos níveis gerenciais e sua implementação exige mudanças no modelo de gestão e no estilo gerencial.
Remuneração Variável. É o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remuneração fixa e atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com valor percebido. Participação Acionária e Previdência Complementar são conhecidas como remuneração Variável a Longo Prazo, enquanto Programas de Participação nos Lucros e Resultados, Bônus e Prêmios como curto prazo. Os Objetivos de remuneração variável são: Criação de vínculos entre o desempenho e a recompensa, compartilhamento dos resultados em empresa e transformação do custo fixo em variável.
Alternativas Criativas: São maneiras de remuneração que promovem um vínculo imediato entre o fator gerado e o reconhecimento feedback e orientação são muito importantes pois exigem uma relação muito grande exigem uma relação muito grande entre a motivação, recompensa e desempenho. 
Para que a Remuneração Estratégica seja implantada em uma empresa, é preciso que se cumpram as seguintes etapas: 1º Diagnóstico da Empresa, 2º Direcionamento da Empresa, 3º Definição do Modelo Conceitual, 4º Construção de um Sistema de Remuneração,5º Implantação do Sistema de Remuneração Estratégica, 6º Garantia da Evolução Contínua do Sistema.
1ºDiagnóstico da Empresa: O objetivo desta primeira etapa é aprofundarmos nosso conhecimento no contexto da empresa para a qual se pretende construir o sistema de remuneração estratégica. Um diagnóstico técnico em todos os aspectos da organização é fundamental para se entender os meandros da complexidade desta organização. Deve ainda também ser flexível o suficiente para tornar-se utilizável em diferentes empresas, possibilitando explorar as características culturais de cada uma. 
Devemos aliar um modelo simples de diagnóstico com a capacidade de trazer à tona as intricadas redes de relações que compõem as empresas. A proposta é que diagnóstico ou retrato da empresa seja composto de três imagens essenciais: Relacionada à Estratégia e ao contexto competitivo da empresa: O objetivo é identificar as características principais da empresa nos três níveis de formulação estratégica – da corporação, do negócio e da função. Relacionada ao Estilo Gerencial: O Objetivo é compreender alguns elementos da cultura organizacional, como: os processos decisórios, a relação líder-liderado e a resistência ou apoio de mudanças. Relacionada à Estrutura: O objetivo é identificar, utilizando uma tipologia, qual o modelo ou modelos existentes na organização. Complementarmente, o diagnóstico deve também envolver o sistema de remuneração existente. Neste caso, o objetivo é compreender como avaliar o funcionamento do sistema em uso. As seguintes questões devem ser analisadas: 1º Qual a configuração do sistema de remuneração adotado? 2ºQuais os pontos fortes e fracos do sistema em uso? 3ª Qual o grau de organicidade entre o sistema em uso e a estratégia, o estilo gerencial e a estrutura da empresa? 4º qual o grau de organicidade entre o sistema em uso e os demais sistemas de apoio? 5º Como o sistema em uso poderia facilitar ou gerar barreiras à realização da estratégia da empresa? 6º Como o sistema em uso poderia facilitar ou dificultar processos de mudança organizacional?
2º Direcionamentoda Empresa: Onde queremos chegar?. O Diagnóstico não visa apenas construir um quadro estático da organização. O objetivo deve sem mais amplo, o de construir um retrato com profundidade....
... que resgate tanto a história da empresa, .... Relacionando o passado à razão de ser no presente, ... Como também seja capaz de projetar a visão de futuro da organização. Portanto, durante a fase de diagnóstico, deve se identificar o direcionamento da empresa. Algumas questões deve ser consideradas: 1º Para onde levarão as diretrizes estratégicas? 2º Quais os condicionadores e fatores críticos de sucesso para a realização da visão de futuro? 3º Quais serão as características do estilo gerencial que permanecerão e quais deverão mudar? 4º Como a empresa vê a evolução de sua estrutura organizacional?
3º Definição do Modelo Conceitual: Nesta etapa, o diagnóstico empresarial é utilizado para definir o sistema de remuneração. O processo usual de construção de um sistema de remuneração normalmente parte de um retrato parcial da organização. Considerando as condições gerais e as necessidades da empresa, um gerente de recursos humanos, ou equivalente, propõe a adoção de um sistema, tendo em vista determinado leque de opções de seu conhecimento: Realiza-se um diagnóstico da empresa, conforme descrito nas etapas 2 e 3. Tem - se a partir daí, um retrato consideravelmente enriquecido. Este retrato é então traduzido na forma de características essenciais da organização; A partir destas características explicitam-se ok pressupostos do sistema de Remuneração Estratégica, ou seja, quais os elementos essenciais que o sistema deve conter; a partir destes pressupostos, e conhecendo-se em profundidade todas as alternativas de remuneração possíveis, definem-se as características do sistema; Realiza-se um diagnóstico da empresa, conforme descrito nas etapas 2e 3 tem –se a partir daí, um retrato consideravelmente enriquecido. Este retrato é então traduzido na forma de características essenciais da organização. Com estas características define –se o modelo a ser adotado. 
Observação: A vantagem principal desta forma de construção é garantir com que o sistema projetado seja o mais adequado não somente para a organização de hoje, mas também para a organização de amanhã. 
	A Variedade de formas de emprego dos componentes de remuneração é enorme. Portanto, existe grande flexibilidade para a construção do Mix de remuneração. Além disso, não existem modelos universais. Cada empresa terá de construir o seu próprio. Consideramos, agora, alguns princípios que relacionam o tipo de remuneração com o impacto na organização: 
Para Gerar impactos que sejam perceptíveis aos funcionários, a remuneração variável deve responder a uma parcela significativa da remuneração total. Para favorecer uma cultura empreendedora adote formas de remuneração por desempenho em todos os níveis da organização. A Remuneração por Habilidade tem Impacto sobre a profundidade, qualidade e geração de inovações. A capacitação dos funcionários e a média de salário individual tendem a aumentar. Mix de Remuneração deve ser ajustado conforme as características de cada unidade de negócio. O Mix de remuneração deve refletir o estilo gerencial e o que a organização é , e quer torna-se. Determine o composto de benefícios a partir do perfil de pessoas que se deseja atrair e reter. Diferentes tipos de benefícios atraem pessoas diferentes.
4º Construção de um Sistema de Remuneração: A atividade básica é a realização do teste de consistência entre o modelo ideal de remuneração, definido da etapa anterior, as características da organização. Isto se dá por intermédio da verificação de possíveis incoerências e da adaptação do sistema. As questões a serem estudadas nesta etapa são similares àquelas utilizadas no diagnóstico do sistema em uso – 1º
 etapa:
1ºExiste coerência interna no sistema? 2º Qual o grau de organicidade entre o sistema e i que virá a ser adotado, bem como a estratégia, o estilo gerencial e a o estrutura da empresa? 3º Qual o grau de organicidade entre o sistema a ser adotado e os demais sistemas de apoio? 4º
 Como o sistema a ser adotado poderia facilitar ou gerar barreiras à realização da estratégia da empresa? 5º Como o Sistema a ser adotado poderia facilitar ou dificultar processos de mudança organizacional?
5º Implantação do Sistema de Remuneração Estratégica: A primeira consideração a ser feita este passo é que a implantação do sistema de Remuneração Estratégica é, ao mesmo tempo, parte de um processo de mudança organizacional e, por si só, um processo de mudança por completo. Portanto, para concluir com sucesso a implantação, sugerimos serem utilizados os conceitos e metodologias próprias dos estruturados de intervenção organizacional.
Estratégica: As etapas principais na implantação são as seguintes: 
Planejamento: Explicitação dos objetivos de cada sub etapa e cronograma de ações.
Preparação dos líderes: Treinamento de todos os líderes da organização para a implantação e operacionalização do sistema.
Treinamento de facilitadores: Formação de especialistas dentro das diversas áreas da empresa.
Comunicação e sensibilização: Divulgação dos objetivos e formas de funcionamento do sistema para toda a organização.
 Construção de um sistema de medição para a implantação: O sistema de medicação deverá funcionar como a bússola, orientando ações corretivas e mudanças de rota.
6ºGarantia da Evolução Contínua do Sistema: A evolução de qualquer sistema organizacional envolve um período de melhoria contínua, quando são realizadas mudanças incrementais, como momentos de ruptura, e quando ocorrem saltos qualitativos. Na prática, nem sempre é possível, ou mesmo necessário, identificar um ou outro momento.
	O importante é ressaltar que o sistema de Remuneração Estratégica deverá ser objetivo de constante trabalho de evolução. Como o sistema está diretamente relacionado à estratégia da empresa, seus pressupostos deverão estar sempre sedo colocados a prova. Grandes mudanças de direcionamento estratégico são comumente causas de alteração ou adaptação de todos os sistemas organizacionais. Isto inclui o sistema de remuneração. Além de alterações estratégicas na empresa, outras fontes também poderão interferir e levar a mudanças no sistema: 1- Alteração de valores culturais ou estilo gerencial; 2- Mudanças na estrutura organizacional; 3- Reformulação de outros sistemas de apoio; 4- Aparecimento de novas alternativas de remuneração.
É também importante realizar sistematicamente benchmarking com empresas de referência. Devem ser tomados alguns cuidados para se evitar o excesso de alterações em curto espaço de tempo. Os sistemas de remuneração, assim como os outros sistemas organizacionais, possuem certa inércia. Interferências muito frequentes podem levar ao desequilíbrio e a geração de efeitos indesejáveis.
Video aula01
		Exercícios aula 01
Para que a Remuneração Estratégica seja implantada em uma Empresa, é preciso que se cumpram algumas etapas. Identifique qual alternativa está ERRADA: R: Definição dos Títulos dos Cargos e respectivos Salários de cada Empregado
A variedade de formas de emprego dos componentes de remuneração é enorme. Existe grande flexibilidade para a construção do mix de remuneração. Além disso, não existem modelos universais. Consideremos, agora, alguns princípios que relacionam o tipo de remuneração com o impacto na organização. I. Para favorecer uma cultura empreendedora, adote formas de remuneração por desempenho em todos os níveis da organização; II. Para gerar impactos que sejam perceptíveis aos funcionários, a remuneração variável deve responder a uma parcela significativa da remuneração total; III. A vantagem principal é garantir com que o sistema projetado atenda somente a organização de hoje, sem projetar a organização de amanhã. Assinale a alternativa correta: R: Apenas as alternativas I e II estão corretas
Esse sistema é mais aplicável aos níveis gerenciais e sua implementação exigem mudanças no modelo de gestão e no estilo gerencial:R: Remuneração por competências
Nesse sistema, os aumentos salariais estão vinculados a um sistema de certificação, ou seja, os colaboradores devem demonstrar o domínio dos conhecimentos exigidos para exercícios das funções inerentes ao cargo: R: Remuneração por habilidades
Praticar várias formas de remuneração alinhadas ao resultado da organização é uma forma atualizada de incentivar o desempenho dos recursos humanos de uma empresa. Qual dos itens relacionados não está em conformidade como conceito de remuneração estratégica? R: Horas extras
06. O sistema de remuneração por competência é mais aplicável aos níveis gerenciais, e sua implementação exige: ( V )mudanças no modelo de gestão e no estilo gerencial, ao mesmo tempo em que funciona como um catalisador dessas mudanças. ( F ) a mudança de foco do cargo para o ocupante, permitindo a organização maior flexibilidade em sua estrutura. ( F )mudanças nas características do trabalho, estruturas organizacionais e características da gestão empresarial. R: V - F – F
07. Em ambientes caracterizados por formas modernas de organização do trabalho, envolvendo celularização, multifuncionalidade e poucos níveis hierárquicos, não faz sentido recompensar a contribuição individual ou coletiva apenas com base em descrições de atividades e definição de responsabilidades. O sistema de remuneração estratégica tem sido utilizado como instrumento para gerenciar esta nova realidade das organizações porque: R: Ajuda a transformar uma visão usual de remuneração como fator de custos para uma visão que a considere fator de aperfeiçoamento, impulsionador de processos de melhoria e aumento de competitividade.
08. Pensar estrategicamente a remuneração exige um diagnóstico sobre cultura organizacional. Nesse contexto, o objetivo é o de compreender alguns elementos da cultura, como os processos decisórios, a relação líder-liderado e a resistência ou apoio às mudanças. Qual das opções a seguir melhor se alinha à referida afirmativa? R: Os componentes da remuneração precisam estar relacionados à estratégia da organização, ao seu contexto competitivo e às crenças, costumes e valores organizacionais;
Aula02: Entendendo o Funcionamento de um Plano de Cargos e Salários em uma Organização
Muitas empresas ainda aplicam exclusivamente sistemas tradicionais de remuneração, baseados nas descrições de atividades e responsabilidades de cada função, chamada de remuneração funcional. Ao utilizar os principais elementos deste modelo como descrições de cargos, organogramas e plano de cargos e salários permite a muitas dessas empresas atender a uma estruturação básica na gestão de seus recursos humanos, podendo ser vista como uma fase de evolução natural.
 Quais seriam os motivos que levam a maioria das empresas a fazer o uso da remuneração funcional? Há três fatores a se considerar: O primeiro fator é porque a remuneração funcional é implantada como consequência natural do plano de cargos e salários.
Em empresas que atingem um crescimento rápido ou passam por profundas transformações, o plano de cargos e salários ajuda a dar equilíbrio interno à organização, proporcionando os alicerces que apoiam a estruturação dos trabalhos da área de Recursos Humanos e, por consequência, de toda a empresa.
Como segundo fator, poderíamos considerar que a remuneração funcional permite a equidade externa. Por meio de pesquisas salariais, a empresa pode comparar seus salários com os praticados no mercado e, assim, estabelecer critérios adequados para atrair e reter os talentos.
Terceiro, porque a remuneração funcional permite o equilíbrio interno. Ao estabelecermos os salários, tendo como ponto de partida uma mesma metodologia para toda a empresa, criamos um clima de confiabilidade que traz como consequência natural uma condição de justiça entre os colaboradores.
Os componentes da Remuneração Funcional são: Descrição de Cargos, Avaliação de Cargos, Pesquisa Salarial, Estratégias de Remuneração, Faixas Salariais, Política.
Os sete passos para a implantação de um programa de Remuneração Funcional são:
Levantamento das Atividades; 2. descrição dos Cargos; 3. análise de Cargos; 4. avaliação de Cargos; 5. pesquisa Salarial; 6. definição da Estrutura Salarial; 7. definição da Política Salarial.
Foco no Cargo, não na pessoa, Busca do sistema é a avaliação de cargos, Busca de equidade interna, através da avaliação de cargo, Busca da equidade externa, através da estratégia de Remuneração e Princípios da Remuneração funcional.
Críticas ao sistema de remuneração funcional: Promove um estilo burocrático de gestão, Reduz a amplitude e ação dos indivíduos e grupos; Inibe a criatividade; Inibe o espírito empreendedor; não considera o foco nos clientes internos e externos; Reforça a orientação do trabalho para o superior hierárquico, não tem orientação estratégica, nem de resultados; não encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos; torna as promoções excessivamente importantes; incentiva o carreirismo.
Analisando estas críticas, temos logo a ideia de implantar melhorias, mas antes temos que perceber as origens deste modelo tradicional. Veremos que estão diretamente relacionadas ao modelo organizacional que deu origem a esta remuneração que atendia às características burocráticas, organizadas segundo os seguintes princípios: Divisão rígida de funções e tarefas; Linhas de autoridade e responsabilidades bem definidas; Foco no controle. Aos poucos vamos percebendo nas organizações a chegada dos modelos de organização moderna com mais flexibilidade, geridas por processos enfatizando o trabalho em equipe, não tendo sentido manter um sistema que não apoia estas tendências naturais da evolução empresarial.
 Metodologia de Modernização da Remuneração Funcional: Mesmo tendo um volume grande de críticas, a remuneração tradicional ainda tem seu lugar dentro de um mix de remuneração. Muitas desvantagens e dificuldades apontadas anteriormente podem ser contornadas.
Como fazer uma abordagem Moderna: Uma abordagem moderna da remuneração tradicional deve procurar: Alinhamento do esforço individual com as políticas, estratégias e diretrizes organizacionais; orientação para a gestão por processo e para resultados; dar apoio ao trabalho em equipe e as práticas participativas; permitir o desenvolvimento contínuo do indivíduo.
Como fazer a descrição de cargos? descrição de cargos pode remeter a uma reflexão sobre a identidade e a missão da função. Os aspectos-chave da descrição de cargo modificada são: O foco nos processos; as informações sobre clientes internos e externos; a identificação dos serviços ou produtos fornecidos; explicação das expectativas dos clientes.
Com estas alterações, vamos conduzindo a remuneração para servir como apoio às políticas estratégicas da organização.
A redução do número de cargos nas organizações vem sendo uma tendência natural da evolução tecnológica, criando categorias mais abrangentes e genéricas. As descrições de cargo passam a servir de instrumento de apoio às novas estratégias, deixando as definições de especificidades para o dia a dia. Com essa alteração, o sistema ganha simplicidade, agilidade e flexibilidade.
A ampliação das faixas salariais é: outra prática cada dia mais utilizada, principalmente por empresas que praticaram a redução do número de níveis hierárquicos.
Em sistemas tradicionais, é : comum utilizar amplitudes em torno de 40%. Nos modelos com faixas mais largas, as amplitudes variam de 80 a 150%. Com essa prática, o sistema ganha flexibilidade na administração de salários e carreiras, permitindo ações de introdução de novas políticas organizacionais.
Podemos tirar duas conclusões sobre essa forma de remuneração:
A remuneração funcional pode e deve ser continuada e usada por muito tempo. Várias empresas continuarão empregando esse sistema para atingir um patamar de estruturação mais adequado.
Para as empresas que passaram por grandes processos de mudança e para as que possuem o conhecimento como principal insumo de suas operações, deverão gradativamenteabandonar o modelo, mantendo apenas a utilização de alguns de seus componentes.
Vídeo aula 02: Diagnóstico da Empresa: O diagnóstico de uma empresa é essencial para a definição de desdobramentos das demandas de modelos de gestão e remuneração. Empresa precisa compreender seu ambiente, seu mercado e com bases nestas definições deve desenhar as metas relacionadas ás remunerações.
 Diagnostico da Empresa: Levantamento do diagnóstico:
Conhecer a empresa, Conhecer a empresa no âmbito macro e micro, conhecer as finanças da empresa; Conhecer o mercado que atua; Conhecer o Capital Intelectual; Definição de um Modelo Conceitual 
Modelo Conceitual: Levantamento do diagnóstico: É preciso conhecer o perfil da Corporação, Missão, Visão e Valores e Estratégias Futuro.
 Portanto: Deve-se projetar um desenho de um modelo conceitual que determine, entre outros aspectos; os tipos de funcionários, Benefícios ofertados, o melhor tipo de remuneração para alcançar os resultados na organização.
Plano de carreira: No mercado atual, invariavelmente existe relevante rotação de colaboradores. Profissionais da atualidade buscam não apenas bons salários, mas crescimento continuo e oportunidades,
Plano de Carreira: Define planos e metas para reter bons profissionais. Possuir um plano de carreira estruturado e definido é um elemento motivador para seus empregados. Proporciona visão clara de curto e longo prazo, identificando degraus que o colaborador vai subir e as reais condições para esta evolução profissional. Um plano de carreira estratégico interfere diretamente na motivação dos colaboradores, reduz a rotatividade e aumenta a produtividade do staff, além da retenção de profissionais qualificados e geradores de resultados
 Panorama e Tendência: Brasil ainda é um país vinculado aos antigos modelos de remuneração de seus empregados; Sistema em geral é dependente apenas de convenções coletivas que impõem reajustes salariais nem sempre lastreados na condição econômica do país. Ambiente geralmente estático, inflexões aos colaboradores, centralização de funções, pouco desenvolvimento contínuo.
Críticas Comuns aos Sistemas: Remuneração Funcional: Alta burocracia; Restrição de criatividade e desenvolvimento; Não há orientação estratégica; Sistema rígido e hierarquizado; Modelo não se enquadra as tendências contemporâneas de mercado. Remuneração Habilidades e Competências: Desenvolvimento lento no país; Pouca receptidade dos Shareholders; implementação mais custosa, especialmente no início; Se mal implementado pode gerar uma grande dependência de pessoas- chave; dependendo do setor, empresas não encontram profissionais adequados ao modelo. Remuneração Indireta: Pouca flexibilidade de benefícios; Nem todos os benefícios atendem universalmente os funcionários: Necessidade da empresa se alinhar ao mercado para captar determinados. Alternativas Criativas: Funcionários podem apenasse basear as metas; Melhoria contínua relacionada a pontos distintos das metas são abandonados; Estagnação de alguns processos.