Fundamentos da Administração Unidade II(1)

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5 AdministrAção por objetivos e teoriA comportAmentAl
5.1 Administração por objetivos – Apo
Como decorrência da teoria neoclássica da administração, discorre da gestão centrada em resultados.
A teoria neoclássica alterou o foco das atividades meios para as atividades fins da organização, bem 
como para os seus objetivos e alvos estratégicos.
A questão da administração mudou do “Como administrar?” para o “Por que administrar?”. 
A primeira questão prevalecia nos postulados clássicos, teoria científica e teoria clássica, 
que enfatizavam em como fazer corretamente o trabalho (the best way de Taylor), porque 
estas teorias almejavam alcançar a eficiência. Com a APO, passou‑se a dar ênfase em fazer o 
trabalho certo, ou seja, o trabalho mais relevante para se alcançar os objetivos da organização, 
em outras palavras: para alcançar a eficácia. A execução tomou a posição que sempre deveria 
ter tido: a de meio para o alcance dos fins organizacionais, em vez de ser considerado um fim 
em si mesmo.
A APO é identificada pelo seu pragmatismo e constitui um modelo de gestão muito difundido. 
Surge em 1954, quando Peter F. Drucker lança o livro The practice of management (Prática de 
administração de empresas), onde é caracterizada pela primeira vez esta abordagem.
A teoria direciona os esforços dos gestores para a solução de problemas, pois entende‑se que os 
fundamentos da administração estão enraizados nos métodos a serem adotados para identificar e 
solucionar problemas – dos mais simples e cotidianos até os mais complexos – que podem envolver 
todas as áreas da organização.
O relacionamento entre os subordinados e as chefias mudou da prevalência hierárquica para 
um relacionamento de parceria. Este relacionamento mais equilibrado foi alcançado por meio 
do estabelecimento de objetivos e metas de forma conjunta e, ao mesmo tempo, o aumento do 
comprometimento de ambos para a consecução destes resultados.
O nível de envolvimento das equipes passou a ser imprescindível para a eficiência e eficácia 
gerencial. O envolvimento deve aumentar e se intensificar até se tornar um comprometimento 
pessoal com a eficiência nas atividades e com a eficácia na realização dos objetivos 
estabelecidos.
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 saiba mais
Consulte o site abaixo, para um artigo a respeito de qualidade de 
vida no trabalho, onde se evidencia a importância do envolvimento 
e comprometimento nas relações intrínsecas a uma empresa: 
<http: / /www.perspect ivasonl ine .com.br / rev ista/2008vol2n6/
volume%202(6)%20artigo14.pdf>.
Como as metas são estabelecidas conjuntamente entre chefes e subordinados, faz‑se necessário definir 
meios para monitoramento do desempenho tanto de um como de outro. Os indicadores de desempenho 
de produtividade, custos, qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade devem ser aplicados com 
precisão e permitir o acompanhamento e embasamento da tomada de decisões, ajustando‑se assim, os 
procedimentos em todos os níveis hierárquicos. O principal é que os resultados estejam sempre sendo 
buscados. E por todos.
A APO integra todos os níveis de objetivos organizacionais, desde os objetivos estratégicos que são 
globais e envolvem a organização como um todo, passando pelos objetivos táticos que focalizam o 
planejamento e ações no âmbito das áreas funcionais da organização, e finalizando com os objetivos 
operacionais, que são transformados em metas e planos de ação, viabilizando a realização ordenada do 
trabalho necessário.
O planejamento participativo, coordenado pela alta administração e com o comprometimento 
e participação de todos os colaboradores, produz uma vantagem muito fragrante, relativa à clara 
comunicação e o fácil entendimento dos objetivos e estratégias que devem ser levados a cabo por todos 
os funcionários‑parceiros. Evita‑se, desta forma, desentendimentos e interpretações distorcidas das 
políticas, diretrizes e estratégias organizacionais, bem como dos procedimentos derivados dos planos 
que deverão ser implementados.
 lembrete
A APO é o sistema de administração que relaciona as metas organizacionais 
com o desempenho individual, em todos os níveis administrativos.
O processo da APO pode ser uma operação de guerra para ser implantado e operado no cotidiano da 
empresa. Para facilitar o seu entendimento, pode‑se resumi‑lo a:
•	 Estabelecimentos	de	metas	e	objetivos	organizacionais.
•	 Desenvolvimento	do	plano	de	ação.
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•	 Revisão	periódica.
•	 Avaliação	periódica.
A administração por objetivos é de natureza mais pragmática e voltada para resultados. Isto 
condiciona os colaboradores a pensar e agir em função de fatos, dados reais e sem perder o foco de suas 
metas. Os procedimentos convergentes para o alvo estratégico tornam a atuação na empresa muito 
mais	satisfatória.	E	 se	os	objetivos	 individuais	estiverem	alinhados	com	os	objetivos	organizacionais,	
o nível de comprometimento e motivação dos colaboradores torna‑se incomensurável. As principais 
vantagens apresentadas pelo método resumem‑se a:
•	 Concentração	de	esforços	na	eficácia	organizacional.
•	 Controle	do	desempenho	e	identificação	de	oportunidades	de	melhorias.
•	 Dinâmicas	organizacionais	especificando	as	responsabilidades.
•	 Melhoria	da	comunicação	e	identificação	de	necessidades	de	treinamentos.
•	 Aperfeiçoamento	do	sistema	de	avaliação,	além	de	promoção	e	remuneração	mais	equitativas,	
com base no desempenho.
 saiba mais
Na obra indicada abaixo, o guru da administração Peter Drucker antevê 
os desafios que surgiam para o século XXI. Leitura essencial pra quem 
pensa hoje a administração, assim como para os que começam a trilhar os 
caminhos desta área de atuação.
Livro: Desafios gerenciais do século XXI.
Autor: Peter F. Drucker.
Editora: Thomson Learning.
Ano: 1999.
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5.2 teoria comportamental
Figura 38	–	Abraham	Maslow	
(1908‑1970)
Representante,	 com	 galhardia,	 da	 área	 de	 psicologia,	
norte‑americano que contribuiu decisivamente para o 
desenvolvimento da corrente behaviorista, que influenciou todas 
as áreas de estudos da época. Na década de 1930 desenvolveu 
a pirâmide das necessidades humanas, que resultaram na 
conhecida“pirâmide	 de	 Maslow”.	 Foi	 defensor	 da	 idéia	 de	 que	
as necessidades humanas deveriam ser satisfeitas em ordem 
crescente na hierarquia estabelecida. Primeiramente, deveriam 
ser	satisfeitas	as	necessidades	fisiológicas,	as	mais	básicas.	Obtido	
este resultado, seria necessário satisfazer as de segurança e assim 
sucessivamente.
Foi influenciado por grandes pensadores, como Peter Drucker e 
McGregor,	voltando‑se	para	o	estudo	das	organizações	empresariais.
Foi escolhido o “humanista do ano” no final da década de 1960, pela Associação Americana de 
Psicologia.
A teoria comportamental (ou teoria behaviorista) da administração, em contrapartida aos preceitos 
das teorias normativas e prescritas anteriormente enunciadas (a teoria clássica, a teoria das relações 
humanas e a teoria burocrática), passou a dar ênfase nas pessoas, mas não com uma visão restritiva e 
sim	com	uma	abordagem	ampla	e	holística	do	ambiente	organizacional,	bem	mais	próxima	da	realidade	
das empresas.
5.2.1 A motivação
A teoria comportamental apresenta estudos voltados a compreender o comportamento humano 
dentro das organizações, ou seja, o que leva o colaborador a agir de uma forma ou de outra. O estudo 
da motivação é a base para o entendimento de uma força significativa, que influencia o comportamento 
humano.
A motivação pode ser entendida pela vontade e o desejo de imprimir esforços, voltados para a 
conquista de objetivos e resultados. Estes objetivos ou metas podem ser individuais ou organizacionais 
e se dispõem a atender expectativas e satisfazer certas necessidades. É um fenômeno individual, cada 
indivíduo	 tem	suas	características	próprias	e	deve	assim	ser	 tratado.	A	cada	estímulo,	o	 indivíduo	
escolherá um comportamento a ser empregado. Com isso, cabe ao gestor criar condições favoráveis 
para que os seus colaboradores sintam‑se motivados a agir em prol da consecução dos objetivos 
estabelecidos.
Não se pode mensurar a motivação, não como ela ser objeto de instrumentos de medição. Sendo 
assim, mede‑se o comportamento motivado, a ação e as forças internas e externas que influenciam na 
escolha do procedimento.
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Quando	 está	 relacionada	 a	 recompensas	 emocionais	 e	 psicológicas	 como	 posição	 social	 e	
respeito, a motivação está muito ligada ao resultado da interação com os superiores hierárquicos e é 
denominada motivação intrínseca. Já a motivação extrínseca é identificada quando impulsionada 
por recompensas tangíveis como remuneração, benefícios, melhoria de cargo e está mais ligada ao 
contexto do ambiente de trabalho.
Denomina‑se ciclo motivacional o processo de estímulo que é encabeçado pelo superior 
hierárquico, que tem o papel de encaminhar o indivíduo na direção do alcance dos resultados 
planejados. Há um estímulo inicial, que pode derivar do líder hierárquico ou de outras condições 
favoráveis.	Recebido	o	estímulo,	este	impulso	será	utilizado	como	propulsão	pelo	indivíduo,	de	forma	
a fazer frente às suas necessidades identificadas, gerando‑se uma tensão e uma grande vontade de 
atuar. A partir deste ponto, assume‑se uma atitude proativa diante dos problemas já delimitados 
e tomam‑se as decisões necessárias. Porém, somente a decisão não é suficiente: é preciso muito 
esforço, persistência e dedicação para agir e fazer acontecer. A vontade é determinante para que 
os procedimentos definidos sejam levados a cabo, custe o que custar. De outra forma, os efeitos 
desejados	só	serão	alcançados	ao	acaso.
Este ciclo se divide em seis etapas, iniciando‑se nas necessidades individuais não satisfeitas, o 
que gera uma procura de alternativas para satisfazer essas necessidades; escolhe‑se então uma das 
alternativas para se alcançar o objetivo desejado e toma‑se uma atitude. Ou seja, parte‑se para a ação 
propriamente dita.
Por último, avaliam‑se cada ação praticada e verificam‑se as medidas corretivas a serem 
tomadas, da mesma forma que se apontam as ações efetivas que lograram êxito na empreitada. 
Desta forma, o ciclo motivacional fecha‑se e repete‑se, sendo realimentado pelos êxitos e pelos 
ajustes necessários em forma de novos estímulos motivacionais. Espera‑se, mais positivos que 
negativos.
Estímulo
Necessidade, 
tensão, vontade
Atitude
Postura
Decisão
Ação Esforço
Avaliação
Comportamento motivado
Figura 39 – Ciclo motivacional
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5.2.2 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow
Os	estudos	de	Abraham	Maslow	direcionaram	as	atenções	para	o	comportamento	humano	com	base	
na motivação. A partir de um escalonamento das necessidades, estruturou a sua conhecida pirâmide 
das necessidades humanas.
Autorrealização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Figura 40	–	Pirâmide	de	necessidades	de	Maslow
As	 necessidades	 humanas	 segundo	 Maslow	 são	 a	 manifestação	 dos	 estímulos	 internos	 que	
demonstram as tendências do indivíduo em atuar ou se retrair diante de determinadas situações, ou mesmo, 
interessar‑se por um bem ou a realização de um trabalho. Estas necessidades foram hierarquicamente 
ordenadas e abrangem cinco níveis distintos. Os níveis servem como referência para as prioridades de 
necessidades a serem satisfeitas de baixo para cima. Ao satisfazer um nível de necessidades, passa‑se 
automaticamente	a	ansiar	pela	satisfação	das	necessidades	do	próximo	nível.
No primeiro nível, depara‑se com as necessidades fisiológicas, que corresponde às necessidades mais 
básicas do ser humano, as de sobrevivência. Inclui alimento, água, oxigênio, sono, sexo, entre outras. Nascem 
com o ser humano, portanto, são instintivas. Exemplo: as primeiras comunicações de um bebê com a mãe são 
por meio do choro, demonstrando suas necessidades de alimento, calor e outras necessidades básicas.
No nível acima, surgem as necessidades de segurança. O indivíduo busca proteção contra ameaças 
e privações. Estabelecem‑se as relações com a empresa, família e com outras pessoas, gerando uma 
dependência em função da manutenção da estabilidade e sensação de segurança.
Exemplo: o homem não consegue pensar claramente se não tiver o mínimo de certeza de como 
vai manter‑se na semana ou meses seguintes. Por isso, é muito importante a estabilidade no emprego, 
como condição mínima para o acesso à vida e poder ter outras aspirações. Para tanto, o indivíduo deve 
sentir‑se seguro no trabalho.
Já as necessidades sociais, ou de pertencer, atende a uma característica humana de compor um 
grupo social. Fazer parte, conviver e relacionar‑se socialmente, também, é uma questão de sobrevivência 
humana. O homem é um ser social.
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A	partir	do	momento	em	que	o	homem	é	aceito	socialmenteem	diversos	grupos	sociais,	a	próxima	
etapa a cumprir é a da necessidade de estima. Nesta fase de necessidades, não basta pertencer ao 
grupo. É necessário resgatar a sua individualidade dentro do grupo. Procura‑se o destaque individual, seja 
por uma virtude, característica física, uma destreza motora ou intelectual. A aquisição do status dentro 
do grupo se faz necessária para satisfazer o ego humano. A não obtenção desta posição reconhecida 
pelo grupo causa frustrações e sentimentos de inferioridade diante dos demais membros.
No topo da pirâmide estão as necessidades de autorrealização a satisfazer. Em um processo de 
internalização da busca por satisfação, o ser humano encontra o desejo de explorar e demonstrar suas 
potencialidades	humanas.	 Trata‑se	de	expressar	 sua	potencialidade	por	meio	de	uma	obra	própria	e	
exclusivamente arquitetada. Exemplo: Transmissão dos seus conhecimentos, por meio do ensino ou 
preparação de um substituto, projeto e construção da casa dos sonhos, aquisição e velejamento em 
embarcação	própria,	elaboração	e	publicação	de	um	livro	e	outras	realizações.
Quando um gestor consegue identificar em que estágio de necessidade está o seu colaborador, terá 
mais possibilidades de descobrir quais as condições de trabalho, estímulos pessoais e clima profissional 
deverão ser criados e oferecidos de forma a influenciar positivamente o seu comportamento. O acerto 
nas escolhas propiciará condições para o colaborador assumir um comportamento motivado, de forma 
evolutiva e intensa.
5.2.3 Teorias motivacionais
A. Teoria ERC de Alderfer
Com	base	na	teoria	de	necessidades	de	Maslow,	foi	enunciada	pelo	psicólogo	Clayton	Alderfer	e	vem	
reforçar que a motivação humana pode ser calibrada de acordo com uma hierarquia de necessidade. 
Porém, não de forma linear e progressiva, como afirma o primeiro. As pessoas oscilam aleatoriamente 
entre as camadas da pirâmide e a qualquer momento uma delas pode sair do topo e retornar para 
as necessidades da base da pirâmide. Apresenta três fatores essenciais para a motivação humana: 
necessidade existencial, necessidade de relacionamento e necessidade de crescimento.
Quadro 11 – Os fatores essenciais de Alderfer
Fatores essenciais de Alderfer
Necessidades existenciais Correspondentes	às	necessidades	básicas	de	Maslow,	ou	seja,	instintivas	e	
relacionadas à sobrevivência do indivíduo.
Necessidades de relacionamento Necessidade social do ser humano. Estabelecimento dos relacionamentos 
interpessoais, ou seja, pertencer aos grupos sociais e prática da sociabilidade.
Necessidades de crescimento Necessidade do ser humano em destacar‑se pelas suas potencialidades, 
criando, sugerindo, participando e colaborando com o grupo social e com a 
humanidade. 
Acrescentam‑se mais alguns aspectos da flexibilidade do indivíduo ao transitar pelos níveis de 
necessidades. Existe uma frustração quando o indivíduo não consegue vencer as dificuldades para 
satisfazer‑se em determinado nível, o que pode ocasionar um movimento regressivo para o nível 
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imediatamente inferior. Da mesma forma que mais de um nível de necessidades pode ser almejado e 
buscado, simultaneamente, por quaisquer indivíduos.
B. Teoria da realização ou das necessidades adquiridas de McClelland
Trata as necessidades de forma emergente. Ou seja, entende‑se que as necessidades humanas podem 
ser aprendidas ou socialmente adquiridas, de acordo com as experiências do indivíduo durante sua vida. 
A partir da sua interação com os ambientes físico e social, possibilita uma curva de experiência, onde 
acumulam‑se conhecimentos e evoluem as suas necessidades. A seguir, apresentam‑se as necessidades 
identificadas	por	McClelland:
•	 Necessidade de realização: aspirações de se destacar pelas suas potencialidades. Prevalece o 
desejo de ser o melhor, mais eficiente e buscar a excelência no que faz. Necessidade de empreender, 
correndo riscos calculados, assumindo responsabilidade e estabelecendo e alcançando os seus 
objetivos.
•	 Necessidade de poder: Necessidade de fazer prevalecer a sua vontade em detrimento da 
vontade dos outros. Vontade de assumir o controle das situações, influenciando os demais para 
a consecução dos resultados desejados ou comuns. Desenvolver e exercitar um grande poder 
pessoal de persuasão, destinando‑se à assunção de postos de liderança.
•	 Necessidade de afiliação: Necessidade social humana. Desejo de relacionamento social, 
interpessoais, de amizades. Nesta fase, os relacionamentos são duradouros e muitas vezes 
priorizados em excesso, deixam em segundo plano a realização do trabalho. O que importa é o 
relacionamento	intenso	e	satisfatório	com	os	demais	membros	do	grupo.
Para a efetiva gestão do processo de satisfação de suas necessidades, o indivíduo tem necessidade de 
muitos e confiáveis feedbacks, para que haja um reforço positivo, em prol de sua busca pela plenitude. 
O importante neste processo é o estabelecimento de objetivos e metas desafiadoras e que estimulem e 
motivem o indivíduo a enfrentar as barreiras, conquistar, e a partir daí, sentir‑se pleno e satisfeito.
C. Teoria da expectação de Victor Vroom
A teoria da expectação, desenvolvida em 1964, baseia‑se na visão econômica do ser humano. 
Destacam‑se os interesses envolvidos nas escolhas dos indivíduos em relação às suas atividades, de 
acordo com o que for prioritário no momento da escolha.
Algumas afirmações sobre o comportamento do homem na organização, são fundamentais para o 
entendimento desta teoria. São elas:
•	 A	combinação	de	influências	do	íntimo	do	indivíduo	e	do	ambiente	onde	convive,	que	determinam	
o seu grau de motivação.
•	 Os	indivíduos	tomam	decisões	sobre	seu	comportamento	na	organização.
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•	 Os	desejos	e	objetivos	são	diferentes	para	cada	um	dos	indivíduos.
•	 A	 decisão	 sobre	 as	 alternativas	 oferecidas	 baseia‑se	nas	 expectativas	 sobre	 o	 resultado	que	o	
comportamento escolhido vai gerar.
Motivação
Força do desejo de 
alcançar objetivos 
individuais
Expectativas
Relação	percebida	entre	
produtividade e alcance 
dos objetivos individuais
Valência
Capacidade percebida 
de	influenciar	o	próprio	
nível de desempenho
Instrumentalidade
Figura 41	–	Modelo	motivacional	de	Vroom
Os componentes principais da teoria se esboçam por meio de três categorias, a saber: expectativa, 
valência e instrumentalidade.
A expectativa consiste nos esforços reunidos no intuito de conduzir o colaborador aos resultados 
almejados. É a crença do colaborador na efetividade destes esforços que o induz a continuar e a 
perseverar.
Valência é a intensidade do desejo de um indivíduo, em função do alcance de resultados específicos, 
no que tange ao valor percebido por ele, pela relação entre a sua produtividade e os incentivos e 
recompensas aferidos.
Já a instrumentalidade refere‑se ao desempenho que pode imprimir e a grandeza proporcional da 
recompensa percebida. Se a dedicação for devidamente remunerada, a relação é positiva e incentivadora; 
caso contrário, não.
Emboranão devidamente testada, a teoria apresentou um jogo de interesses em que o indivíduo vai 
continuar se empenhando cada vez mais, se perceber que seus esforços estão sendo recompensados. 
Por um excesso de racionalidade o indivíduo sempre vai pesar a relação custo‑benefício antes de decidir 
qual alternativa de comportamento irá escolher.
D. Teoria da equidade de Stacy Adams
Comparando as recompensas com as dos seus colegas de trabalho, os trabalhadores almejam a justiça 
de tratamento nas organizações. Esta justiça denomina‑se equidade de tratamento. Corresponde 
à relação entre a produção de trabalho que o indivíduo oferece, em comparação e com as devidas 
recompensas recebidas e a situação equivalente de seus outros colegas.
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 saiba mais
Leia o texto Gestão	do	desempenho	humano:	um	estudo	de	caso	em	
um	Hospital	Geral	de	Fortaleza	(CE), disponível em: <http://www.scielosp.
org/scielo.php?pid=S1413‑81232010000700040&script=sci_arttext>.
A relação de comparação social inversa é a inequidade, que ocorre quando o sentimento de 
desigualdade e diferença de tratamentos que a empresa dispensa aos diversos colaboradores gera uma 
sensação de frustração e desmotivação naqueles que se sentem injustiçados.
E. Teoria do reforço de Skinner
A teoria do reforço está fundamentada no princípio dos reforços positivo e negativo. Para estimular 
comportamentos considerados bons, que surtem efeitos positivos, o gestor deve utilizar‑se de reforços 
positivos para estimular a intensificação e continuidade destes comportamentos. Existem diversas 
formas de distribuir o reforço positivo: premiações, promoções, um elogio a um trabalho bem feito e o 
reconhecimento manifestado, oral ou por escrito, de um trabalho bem realizado. São os motivadores 
flagrantemente apresentados, expostos e publicados que incentivam o colaborador e o induzem à 
atitude de alto desempenho.
Esta teoria prega que o reforço condiciona o indivíduo, afetando o seu comportamento. De acordo 
com a experimentação de prazer e dor, positivo e negativo, o colaborador responderá aos estímulos, 
fornecidos pelo gestor, quando terá o comportamento ruim desencorajado pelo reforço negativo e 
vice‑versa.
5.2.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg
Partindo	 dos	 estudos	 da	 teoria	 da	 hierarquia	 de	 necessidades	 de	 Maslow,	 Herzberg	
discordou	 de	 vários	 aspectos	 enunciados.	 Quando	 Maslow	 afirmou	 que	 as	 necessidades	
humanas são internas, Herzberg concorda. Porém, ele irá discordar da afirmação de que a 
insatisfação humana provém de fatores extrínsecos do trabalho e a satisfação provém dos 
fatores intrínsecos.
Quadro 12 – Os dois fatores de Herzberg
Fatores motivacionais Fatores higiênicos
Trabalho em si
Realização
Reconhecimento
Progresso profissional
Responsabilidade
Condições de trabalho
Administração da empresa
Salário 
Relações	com	o	supervisor
Benefícios e serviços sociais
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Os fatores de higiene são fatores ambientais extrínsecos, que evitam a insatisfação e estão 
relacionados com aspectos externos ao conteúdo do cargo, ou seja, o contexto do cargo. São eles: 
o ambiente empresarial, as condições de trabalho, salários, prêmios, benefícios, vida pessoal, status e 
relacionamentos sociais.
Enquanto isso, os fatores de motivação são intrínsecos ao cargo, sendo associados a sentimentos 
positivos relacionados com o conteúdo do cargo, como por exemplo, o sentimento do colaborador em 
relação ao cargo, o trabalho em si, realização pessoal, reconhecimento e nível de responsabilidades.
Para Herzberg, a insatisfação não é a mesma coisa que a não satisfação, uma vez que pode‑se não 
estar insatisfeito, mas ao mesmo tempo, pode‑se também não estar satisfeito.
A metodologia empregada nesta teoria é muito criticada por ser muito restrita ao modelo adotado. 
Quando tudo é reconsiderado fora deste modelo, surgem muitas discrepâncias. As suposições de que 
dois conjuntos de fatores operam primariamente em uma única direção faz muito pouco sentido.
A chave da motivação, segundo Herzberg, está na reestruturação e enriquecimento dos cargos, quer 
seja horizontalmente, ao atribuir responsabilidades que antes pertenciam a um superior hierárquico e 
conjuntamente redistribuir responsabilidades menores aos cargos no nível inferior da escala, ou seja 
verticalmente, quando agrega‑se ao cargo tanto atribuições do posto de trabalho que antecede ao 
seu, no processo de atividades, quanto do posto que está à sua frente, aumentando o seu nível de 
responsabilidade.
5.2.5 Teorias X e Y de McGregor
Figura 42	–	Douglas	McGregor	
(1906‑1964)
Grande	pensador,	Douglas	McGregor,	era	economista	e	foi	professor	
de Harvard. PHD	em	psicologia	social,	sendo	também	professor	do	MIT	
– Massachussets	Institute	of	Tecnology.
McGregor	escreveu	The human side of enterprise (O lado humano das 
organizações), em 1960, e definiu as teorias X e Y, nas quais, procurou 
nortear as relações entre as empresas e seus trabalhadores.
Segundo a teoria X, as pessoas não gostam do trabalho e o evitariam 
se pudessem. Já a teoria Y defende que o esforço físico e mental são 
naturais para o ser humano. Sendo que o ser humano é proativo e 
auto‑gerido no trabalho.
As teorias comportamentais primam por abordar diversos estilos administrativos, moldados de 
acordo	com	as	características	do	corpo	da	equipe	liderada.	A	contribuição	de	McGregor	foi	analisar	dois	
tipos de equipes a serem gerenciadas e, com base nelas, desenvolveu as teorias X e Y.
A	teoria	X	parte	do	princípio	de	que	o	homem	não	é	afeito	ao	trabalho.	Em	uma	visão	muito	próxima	
da teoria científica de Taylor, bem como da teoria clássica de Fayol, o trabalho deveria ser muito bem 
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planejado e acompanhado de perto pelos gestores – senão, não seria realizado. Ou, então, seria realizado 
de	forma	insatisfatória.
Quadro 13 – A teoria X de McGregor
Teoria X
Indivíduos Liderança ideal
Indolente e preguiçoso por natureza. Rígida	e	autocrática.
Não gosta de assumir 
responsabilidade.
Acompanhamento passo a passo do 
trabalho. Supervisão acirrada.
Egocêntrico e seus objetivos pessoais 
opõem‑se aos da organização.
Direção dos esforços individuais em prol 
dos objetivos organizacionais.
Prefere ser dirigido. Controle minucioso das ações. 
Resiste	a	mudanças. Persuasão e modificação de comportamentos.
Dependente ao extremo. Prática da remuneração como motivação.
A teoria Y trata da moderna concepção de administração. Fundamenta‑se na eliminação 
de preconceitos e na assunção da complexidade e boa intenção natural da personalidade 
humana.
Quadro 14– A teoria Y de McGregor
Teoria Y
Indivíduos Liderança ideal
Têm prazer em trabalhar. Flexível e participativa.
Comprometidos com as necessidades 
da empresa.
Preocupado em compartilhar os 
objetivos individuais e organizacionais.
Motivados	e	com	comportamentos	
adequados.	Responsáveis.
Descentralizador. Prática do 
empowerment. 
Autocontrole e autodirigido. Liberal e democrático. 
Aceita os desafios da mudança. 
Flexível.
Informa e toma conhecimento das 
mudanças necessárias.
Independente e empreendedor. Incentivador e comprometido com o desenvolvimento das pessoas.
 saiba mais
Nesta sopa de letrinhas, ainda cabe a teoria Z, de William Ouchi. Para 
conhecê‑la, leia o texto contido no link abaixo: <http://www.rausp.usp.br/
download.asp?file=1903067.pdf>.
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6 A orgAnizAção – pArte 1
6.1 projeto organizacional
A organização da empresa é definida como o agrupamento da funções e recursos, de forma a 
alcançar os objetivos e resultados estabelecidos.
Organizar consiste em uma atividade administrativa voltada para a obtenção da otimização dos recursos 
humanos	(RH),	recursos	materiais	(RM),	e	recursos	tecnológicos	(RT),	utilizando‑se	de	técnicas	científicas	
envolvendo aspectos comportamentais e instrumentais, dos ambientes interno e externo da entidade.
A estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações 
e decisões das divisões da organização.
O termo organização tem sido empregado como sinônimo de arranjo, sequenciamento e eficiência. 
Porém, nesta tratativa, a organização deve ser compreendida não apenas pela visão estrutural e seus 
cargos definidos pelos respectivos títulos; atribuições básicas; responsabilidades; relações formais; nível 
de autoridade e aspectos culturais.
Segundo Daft (2002), “as organizações são entidades sociais que são dirigidas por metas, são 
desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados e são ligados ao 
ambiente externo”.
E Daft (2002) dirá, também, que a importância das organizações consiste em:
•	 Aportar	recursos	para	alcançar	metas	e	resultados	desejados.
•	 Gerar	bens	e	serviços	com	eficiência.
•	 Promover	a	inovação.
•	 Aplicar	tecnologia	avançada	de	fabricação	e	de	informação.
•	 Adaptar‑se	e	influenciar	o	ambiente	turbulento	e	em	transformação	constante.
•	 Agregar	valor	para	os	acionistas,	clientes	e	colaboradores.
•	 Enfrentar	os	crescentes	desafios	da	diversidade,	ética,	motivação	e	sinergia	entre	os	colaboradores.
As organizações são tratadas, também, como sistemas‑empresas e Daft (2002) distingue o estudo 
das organizações entre sistemas abertos e fechados. 
Por sistemas fechados entende‑se aqueles que não dependeriam de seu ambiente; eles seriam 
autônomos, encerrados e isolados do mundo externo. Este tipo de sistema é uma ficção, não sendo 
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viável sua existência. A única maneira de encará‑lo é como aquele que mantém apenas uma relação 
restrita com o seu ambiente.
Já os sistemas abertos tangem às organizações que devem interagir intensamente com o ambiente 
para sobreviver. Importa e exporta recursos para o ambiente, modificando‑o e devendo se modificar 
continuamente para se adaptar a este ambiente dinâmico e mutável.
6.1.1 Configuração organizacional
Em	uma	estrutura	proposta	por	Henry	Mintzberg	(apud Daft, 2002), sugere‑se que a organização possua 
os seguintes componentes: o núcleo técnico, o suporte técnico, o suporte administrativo e a administração.
O núcleo técnico corresponde ao nível operacional da organização, abrangendo o pessoal que 
realiza o trabalho básico da organização, desempenhando o papel do subsistema da produção. São 
responsáveis pela geração dos produtos e serviços, por meio do processamento das matérias primas e 
insumos.
O suporte técnico atende a necessidade de atualização de conhecimentos, informações e mudanças 
de	expectativas	dos	clientes	e	do	mercado	em	geral.	Responde	pela	flexibilidade	diante	do	ambiente	
externo,	 por	meio	 do	 acompanhamento	 das	mudanças	 e	 inovações	 tecnológicas	 e	 identificação	 de	
oportunidades e ameaças. Participam destas atividades os técnicos e pesquisadores da empresa.
Já o suporte administrativo cuida da padronização das atividades e da manutenção dos níveis de 
funcionamento da operação. Conserva a organização, incluindo os seus elementos físicos e humanos, 
incluindo as atividades ligadas à gestão de recursos humanos, finanças, gestão de serviços, entre outras.
Enquanto isso, a administração, que se apresenta como um subsistema distinto dos demais, 
abrange a alta e a média gestão da empresa. Coordena e integra as outras áreas por meio da definição, 
implementação e controle das políticas, diretrizes e estratégias organizacionais. Estratégica e principal 
usuária dos resultados dos sistemas de informação da organização, dimensiona e controla os objetivos 
e estratégias da corporação como um todo.
6.1.2 Dimensões do projeto organizacional
Ao projetar uma organização, deve‑se cuidar do estabelecimento de regras e normas de funcionamento 
para prever acontecimentos futuros e municiar os colaboradores, supervisores e gestores de instrumentos 
para atuarem, formalmente, e enfrentá‑los.
Diversas dimensões são consideradas, pois os acontecimentos exigirão um bom entendimento das 
forças e fraquezas internas, bem como das regras e normas que não podem ser muito rígidas para não 
“engessar” a organização e nem muito “elásticas” que impossibilitem o controle e definição clara dos 
procedimentos a serem adotados. Outro aspecto importante tange à divisão do trabalho e atribuição 
de responsabilidades, que possibilitarão a profissionalização e especialização dos agentes que decidirão, 
planejarão e executarão o trabalho para o qual se destina a organização.
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As	 dimensões	 estruturais	 fornecem	 rótulos	 para	 descrever	 as	 características	 internas	 de	 uma	
organização, criando bases para medir e comparar as organizações.
Quadro 15 – As dimensões estruturais do projeto organizacional
Dimensões estruturais
Formalização Volume de documentação escrita da organização. Procedimentos, descrições de cargos, manuais e normas. Nível de burocracia da organização.
Especialização
Divisão do trabalho, nível de separação das tarefas na organização do trabalho. 
Se a especialização for intensa, o funcionário desempenhará um leque estreito de tarefas, porém, 
com mais domínio. Ao contrário, os funcionários desempenharão um número maior de tarefas, 
podendo não ter um domínio maior.
Hierarquia de autoridade
Define quem se reporta a quem. A hierarquiaé retratada nas linhas verticais da organização. 
Quanto mais estreitos forem os limites de controle, mais alta será a hierarquia. Se forem mais 
amplos, a hierarquia será mais baixa.
Centralização
Refere‑se	ao	nível	hierárquico	que	terá	a	autoridade	para	a	tomada	de	decisão.	Se	há	centralização,	
os níveis mais altos deterão o poder de decidir. Se não houver centralização, o poder será 
distribuído pelos níveis hierárquicos inferiores, proporcionalmente. Centralizar ou descentralizar 
depende da situação e do contexto em que se encontra a empresa, sendo melhor descentralizar, de 
forma geral.
Profissionalismo Nível de educação formal e de treinamento dos funcionários. Considera‑se o número médio de anos de formação dos funcionários.
Relações	(taxas)	de	pessoal As taxas incluem o grau administrativo, grau de assessoria profissional, grau burocrático, proporção de mão de obra direta e de mão de obra indireta.
As dimensões contextuais caracterizam toda a organização, inclusive seu porte, tecnologia, 
ambiente e metas. Descrevem o ajuste organizacional que influencia e molda as dimensões estruturais. 
Compreendem um conjunto de elementos superpostos subjacentes à estrutura e aos processos de 
trabalho de uma organização.
Quadro 16 – As dimensões contextuais do projeto organizacional
Dimensões contextuais
Tamanho
Magnitude	da	organização	em	termos	do	número	de	pessoas	na	organização,	tamanho	da	
instalação, volume produzido, faturamento, lucro. A ênfase maior aqui é dada ao número de 
pessoas na organização.
Tecnologia organizacional
Ações	técnicas	e	conhecimentos	utilizados	nas	operações	da	organização.	Relaciona‑se	à	fabricação	
dos	produtos	ou	serviços	da	organização.	São	os	sistemas	de	informação	(ERP,	CRM	outros),	
automação	(industrial,	de	varejo,	de	serviços)	e	robótica.	Natureza	do	subsistema	de	produção.
Ambiente 
Entre os elementos principais estão a indústria, o governo, os clientes, fornecedores, sociedade 
em geral, concorrentes, não concorrentes e empresas parceiras. Instituições que não pertencem à 
organização, mas que têm uma intensa interação com a mesma, afetando e sendo afetadas pelas 
alterações que nela ocorrem.
Metas	e	estratégias
Definem	o	propósito	e	as	técnicas	competitivas	que	as	distinguem	das	outras	organizações.	A	
estratégia pode ser traduzida em um plano de ação. As metas e estratégicas definem o escopo das 
operações e o relacionamento com os clientes, fornecedores e funcionários.
Cultura
Conjunto de valores, crenças, conhecimentos e normas essenciais compartilhados pelos 
funcionários da organização.
Refletem‑se	no	comportamento	ético,	compromisso	com	e	dos	funcionários,	eficiência	e	eficácia	
nos	serviços.	Não	é	escrita,	mas	pode	ser	identificada	nas	histórias,	slogans, cerimônias, maneiras de 
vestir e layout	dos	escritórios.
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Se forem considerados corretamente estes termos, viabilizar‑se‑ão as funções básicas de uma 
organização, bem como o estudo cuidadoso da estrutura organizacional da empresa, para que seja bem 
definida e possa atender as necessidades reais e os objetivos estabelecidos de forma integrada com a 
organização informal e as estratégias estabelecidas pelos gestores.
6.2 elaboração da estrutura organizacional
Segundo Oliveira (1992), a estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, 
autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.
A estrutura organizacional é dinâmica e não estática, principalmente quando são considerados os 
seus aspectos informais provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte de seu esquema 
de trabalho.
A estrutura organizacional deve ser elaborada, considerando as funções de administração, como um 
instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.
De acordo com Ackoff, o planejamento organizacional deveria estar voltado para os seguintes 
objetivos:
•	 	Identificar	as	tarefas	físicas	e	mentais	que	precisam	ser	desempenhadas.
•	 Agrupar	as	tarefas	em	funções	que	possam	ser	bem	desempenhadas	e	atribuir	sua	responsabilidade	
a pessoas ou grupos, isto é, organizar funções e responsabilidades.
•	 Proporcionar	aos	empregados	de	todos	os	níveis:
— informação e outros recursos necessários para trabalhar de maneira tão eficaz quanto possível, 
incluindo feedback sobre o seu desempenho real.
— medidas de desempenho que sejam compatíveis com os objetivos e metas empresariais.
— motivação para desempenhar tão bem quanto possível.
Segundo Oliveira (1992), o desenvolvimento da estrutura deve considerar os fatores condicionantes 
externos que vão afetar a configuração dos seus componentes, bem como os níveis de atuação dos 
gestores e de tomadas de decisões, que são denominados níveis de influência.
Na implantação integral ou de alterações pontuais, é muito importante a participação de todos 
os funcionários da empresa no processo. Com isso haverá um maior comprometimento, integração e 
motivação dos colaboradores.
Faz‑se muito necessária a avaliação da estrutura organizacional implantada, considerando‑se o 
alcance dos objetivos estabelecidos, bem como as influências dos aspectos formais e informais.
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Existem importantes fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da 
empresa. Segundo Peter Drucker (apud Oliveira, 1992), contam‑se:
•	 Os	tipos	de	objetivos	estabelecidos:	organizacionais	e	individuais.
•	 Atividades	e	estratégias	necessárias.
•	 Ordenamento	 dos	 procedimentos	 para	 gerar	 os	 bens	 ou	 serviços	 que	 satisfaçam	membros	 e	
clientes.
•	 As	funções	administrativas.
•	 O	nível	de	habilidades	dos	colaboradores.
•	 Limitações	tecnológicas.
•	 As	necessidades	sociais	dos	membros	da	empresa.
•	 O	porte	da	empresa.
Segundo Drucker, os elementos e as mudanças no ambiente externo, forças poderosas que dão 
forma à natureza das relações externas, devem ser considerados.
Apresenta‑se agora um método para o estabelecimento de uma estrutura organizacional, que 
considera como mais adequado a análise de seus fatores condicionantes, elementos componentes e 
níveis de influência, conforme apresentado a seguir.
De acordo com Vasconcelos (1972), para o delineamento da estrutura organizacional, deve‑se 
considerar e desenvolver:
•	 Componentes da estrutura organizacional.
•	 Condicionantes para a formação e adaptação.
•	 Níveis de influência existentes na estrutura.
6.2.1 Fatores condicionantes da estrutura
Caros alunos, de acordo com Oliveira (1972), existem diversos fatores que condicionam o 
estabelecimento de uma estrutura organizacional, formatando o seu perfil, tamanho, nível de 
complexidade, flexibilidade necessária para enfrentar os desafios externos, bem com os tipos de 
departamentalização a serem adotados para melhor atender às demandas do mercado.
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Recursos
humanos
Ambiente
externo
Sistema de responsabilidades
Departamentalização
Linha e assessoria
Atribuição de atividades
Sistema de autoridade
Amplitude e controle
Níveis hierárquicos
Delegação
Centralização/descentralização
Níveis de influência
Estratégico, tático, 
operacional
Sistema de decisões
Dados
Informações
Decisões
Ações
Resultados
Sistema de comunicação
O quê? Como?
Quando? Por quê?
Quanto?
De quem/Para quem?
. . . comunicar! !
Objetivos
Estratégias
Recursos
tecnológicos
Figura 43 – Estrutura organizacional
A. Fator humano
O ser humano é um elemento especial a ser considerado, pois é interno e externo ao mesmo tempo, 
representando o aspecto social da organização e tornando‑a imprevisível. Por mais cuidado que se 
tenha para elaborar as normas, os processos e a estrutura, o ser humano, ao ser inserido, desestabiliza‑se 
e se torna um foco de falhas e erros, ao mesmo tempo que pode modificar, ajustar e criar soluções que 
perpetuam a organização.
O gestor administra com e por meio de pessoas. As pessoas realizam os trabalhos necessários ao 
alcance dos objetivos estabelecidos.
A eficácia e eficiência, ou seja, a efetividade de uma estrutura depende de sua qualidade intrínseca, 
pertinente aos seus componentes e características internas; do valor e da integração dos homens que 
nela atuam. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente, o importante é o 
comportamento e os conhecimentos das pessoas que desempenharão as suas funções.
O coeficiente humano, que atribui a qualidade, flexibilidade e capacidade inovativa da estrutura, é 
um produto dos seguintes fatores:
•	 Valor	dos	homens,	agregáveis	às	organizações.
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•	 O	conhecimento,	que	eles	possuem	da	estrutura.
•	 A	sua	motivação,	com	a	qual	fazem	a	estrutura	funcionar	da	melhor	forma	possível.
O precursor clássico, Henry Fayol, apresentou as qualidades humanas necessárias para atuar 
como gestor nas organizações, cuja importância aumenta à medida que a pessoa sobe na hierarquia. 
Consideram‑se as seguintes capacidades:
técnicas
de
cooperação
de
integração
administrativade
comando
Figura 44 – As capacidades do administrador
B. Fator ambiente externo
A análise do ambiente externo é uma questão básica para o desenvolvimento de qualquer 
pensamento estratégico empresarial. Por meio desta análise, identificam‑se as oportunidades que se 
podem aproveitar, bem como as ameaças a serem enfrentadas para o crescimento organizacional e, até 
mesmo, para a sobrevivência da organização.
Aplicável na fase inicial de criação da organização e da sua estratégia à época do seu nascimento, mas 
também à avaliação contínua das constantes mudanças no ambiente, que devem ser consideradas como 
relevantes para efeito de uma reestruturação ou aos ajustes necessários às demandas do ambiente.
Organização
Governo
Fornecedor Cliente
Microambiente
Concorrente
Legislação Cultura
Política Natureza
Economia Demografia
 Ambiente
Macroambiente
Tecnologia
Figura 45	–	Representação	gráfica	de	fatores	de	ambiente	externo	à	organização
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Outro aspecto a considerar, relacionando o fator ambiente externo e a estrutura organizacional, é o 
da análise do fluxo de decisões, na qual são identificadas as decisões administrativas necessárias para se 
dirigir uma empresa e as relações entre todos eles.
Russel	L.	Ackoff apresenta o seguinte roteiro para análise:
•	 Determinar	de	quais	pessoas,	na	sociedade,	são	as	necessidades	e	os	desejos	que	a	empresa	tenta	
atender.
•	 Determinar	como	essas	necessidades	ou	desejos	são	comunicados	à	empresa.
•	 Determinar	 como	 a	 informação	 necessária	 é	 administrada,	 registrada	 e	 transmitida	 a	 outras	
pessoas na empresa.
C. Fator sistema de objetivos e estratégias
Os objetivos são os alvos que a organização pretende atingir a curto, médio ou longo prazos, sendo 
que serão atingidos mediante o estudo e definição das estratégias, ou seja, os caminhos a trilhar para, a 
partir da situação onde se encontra, seguir rumo aos objetivos definidos. O fator sistema de objetivos e 
estratégias tem influência na estrutura organizacional à medida que, quando os objetivos e estratégias 
estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo 
que compõe a empresa.
D. Fator tecnologia
Segundo	Vasconcelos	 (1972),	o	 fator	 tecnológico	corresponde	ao	conjunto	de	 informações	
e conhecimentos a serem absorvidos e armazenados pela organização e que serão utilizados 
para operacionalizar as atividades da empresa de forma a atingir os objetivos estabelecidos. 
Dado o avanço e constante evolução dos conhecimentos, este fator ganha vulto e exige um 
dinamismo	 maior	 da	 organização,	 para	 que	 possa	 acompanhar	 os	 incrementos	 tecnológicos,	
avaliá‑los e internalizar aqueles que farão a diferença na operacionalização eficaz que se 
pretende desempenhar.
6.2.2 Componentes da estrutura – sistema de responsabilidade
Os componentes do macrossistema que compõe a estrutura organizacional são os sistemas 
encarregados pela sua montagem e funcionamento. Os quatro elementos componentes da estrutura 
organizacional distribuem e organizam o trabalho, definem as normas que atribuirão poder e alçadas 
pelos níveis hierárquicos, da mesma forma que delineiam e estabelecem os modos da comunicação 
formal	e	as	linhas	gerais	do	processo	decisório	de	certa	organização.
Ao analisar o sistema de responsabilidade, deve‑se considerar, primeiramente, que a organização é 
um termo utilizado de forma abreviada para designar organização do trabalho, resultado da alocação 
de atividades e constituído por:
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•	 Departamentalização.
•	 Linha	e	assessoria.
•	 Atribuições	das	atividades	das	unidades	organizacionais.
Entende‑se por responsabilidade as obrigações que uma pessoa tem de fazer alguma tarefa e 
prestar conta a alguém. Sendo assim, o sistema de responsabilidade refere‑se à alocação das atividades 
inerentes a esta obrigação (Vasconcelos, 1972). Portanto, quando um subordinado assume determinada 
obrigação, deve prestar contas à pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade.
A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado terá de prestar contas determina a 
quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto é que permanece na responsabilidadea obrigação 
do indivíduo a quem ela foi atribuída. Ou seja, a responsabilidade não se delega.
A. Departamentalização
Os tipos de estrutura organizacional são resultantes da departamentalização. A departamentalização 
pode ser considerada o subcomponente mais conhecido pelos funcionários da empresa. É o agrupamento, 
de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades recursos (humanos, materiais e 
tecnológicos)	em	órgãos	da	estrutura.
O organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional, 
embora esta representação gráfica não apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional, apenas 
os mais visíveis e palpáveis.
Existem algumas formas de a empresa departamentalizar as suas atividades. As mais tradicionais são:
•	 Departamentalização	por	quantidade.
•	 Departamentalização	funcional.
•	 Departamentalização	territorial	(ou	geográfica).
•	 Departamentalização	por	produtos	(ou	serviços).
•	 Departamentalização	por	clientes.
•	 Departamentalização	mista.
Entre as adaptativas e inovativas, encontramos:
•	 Departamentalização	por	projeto.
•	 Departamentalização	matricial.
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A.1 Departamentalização por quantidade
As pessoas são agrupadas em funções não diferenciadas, bastando nominar a função e quantificar 
os membros alocados. Estes colaboradores alocados, têm obrigação de executar tarefas sob as ordens 
de um superior. A sua aplicabilidade é muito restrita e limitada a atividades no nível operacional. Sua 
utilidade tem diminuído, principalmente devido a:
•	 Desenvolvimento	dos	recursos	humanos.
•	 Trabalhos	 de	 equipe	 especializada	 são	mais	 eficientes	 que	 os	 que	 se	 baseiam	 em	 número	 de	
pessoas.
•	 Não	 atender	 às	 exigências	 dos	 níveis	 intermediários	 e	 superiores	 da	 organização.	 Até	 nos	
níveis inferiores da hierarquia a sua validade se restringe a determinados setores do processo 
produtivo.
Supervisão
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Supervisão
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Supervisão
9 
Diretoria de 
produção
Gerência	de	
usinagem
Gerência	de	
montagem
Gerência	de	
materiais
Figura 46	–	Representação	gráfica	de	departamentalização	por	quantidade
Vantagem
•	 A	simplicidade	para	entendimento,	elaboração,	alteração	e	implementação.
Desvantagem
•	 A	simplicidade,	não	podendo	se	implementada	em	níveis	mais	elevados	da	estrutura,	devido	às	
complexidades e especificidades, ficando legada ao nível mais básico e operacional.
A.2 Departamentalização funcional
O	agrupamento	baseia‑se	nas	funções	criadas	pelo	teórico	clássico,	Henry	Fayol,	que	originalmente	
foram designadas como: técnicas (produção), comerciais, financeiras, contábil, segurança e 
administrativas.
Predomina nas estruturas organizacionais, até os dias de hoje, devido ao seu bom resultado em 
situações estáveis e o nível de especialização que é proposto para os colaboradores que ocupam os 
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postos de trabalho. Fundamentado na divisão do trabalho e especialização, é comum mesmo mesclado 
a outras departamentalizações mais flexíveis e versáteis.
Diretoria 
geral
Gerência	de 
produção
Gerência	de 
vendas
Gerência 
financeira
Figura 47	–	Representação	gráfica	de	departamentalização	funcional
Vantagens
•	 Maior	estabilidade,	segurança.
•	 Especialização	do	trabalho.
•	 Otimização	 dos	 recursos	 empresariais,	 por	 serem	 utilizados	 por	 especialistas	 em	 suas	 áreas	
específicas.
Desvantagens
•	 Não	apropriada	para	situações	que	exijam	mudanças	constantes	e	complexas.
•	 Comunicação	deficiente	entre	as	áreas.
•	 Formação	de	“feudos”,	o	que	dificulta	o	relacionamento	entre	as	áreas.
•	 Visão	parcial	da	empresa	devido	à	concentração	em	áreas	específicas.
A.3 Departamentalização territorial/geográfica
Quando o aproveitamento das oportunidades regionais está acima das questões funcionais 
e de outras questões organizacionais, a departamentalização geográfica assume um papel 
estratégico incomensurável. Usada em empresas territorialmente dispersas, baseia‑se no 
princípio	 de	 que	 todas	 as	 atividades	 que	 se	 realizam	 em	 determinado	 território	 devem	 ser	
agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador. A equipe deve ser recrutada e 
selecionada na região, para preservar as facilidades culturais e de costumes regionais, que 
facilitarão a interação e integração com o mercado local. Justifica‑se a sua adoção pela 
compensação dos custos estruturais com a maior proximidade, em todos os aspectos, com as 
oportunidades e nichos de mercados especialmente distribuídos nas regiões espalhadas pelo 
país e pelo mundo globalizado.
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Diretoria 
comercial
Gerência	 
13. Leste
Gerência 
25. Norte
Gerência 
01. Norte
Figura 48	–	Representação	gráfica	de	departamentalização	geográfica/territorial
Vantagens
•	 Exploração	e	aproveitamento	das	operações	e	oportunidades	locais	ou	regionais.
•	 Ação	e	reação	imediata	diante	de	desafios	e	problemas	regionais.
Desvantagens
•	 Duplicação	de	instalações,	a	qualquer	descuido	de	planejamento.
•	 Especialização	regional	às	custas	da	integração	corporativa.
A.4 Departamentalização divisional por produtos/serviços
A especialização nas categorias de produtos pode se tornar o ponto de ruptura na estrutura funcional e 
passar a ser o diferencial competitivo da operação como um todo. A departamentalização divisional por produtos 
e serviços corresponde ao agrupamento dos recursos e atividades de acordo com cada uma das categorias de 
produtos ou serviços da empresa. A intenção é ter instalações e pessoal capacitado para lidar com questões 
mercadológicas,	técnicas	e	culturais	inerentes	a	cada	grupo	de	produtos	que	será	disponibilizado	no	mercado.
A seguir, apresenta‑se uma parte do organograma representativo da departamentalização por produtos.
Diretoria 
geral
Divisão
pigmentos
Divisão
química
Divisão
plásticos
Figura 49	–	Representação	gráfica	de	departamentalização	por	produtos
Vantagens
•	 Coordenação	dos	resultados	por	grupos	de	produtos	e/ou	serviços.
•	 Conhecimentos	 específicos	 e	 treinamento	 dos	 funcionários	 por	 grupos	 ou	 tipos	 de	 produtos/
serviços.
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•	 Condiçõesfavoráveis	a	inovações	e	criatividade.
Desvantagens
•	 Dificuldade	de	implementação	de	políticas	e	diretrizes	corporativas.
•	 Pode	ocorrer	aumento	exagerado	do	poder	dos	gerentes	de	produtos,	causando	desestabilização	
da estrutura.
A.5 Departamentalização divisional por clientes
O cliente assumiu o controle das organizações, pois é o início e o fim do processo operacional. Cada 
vez mais exigente, deseja obter qualidade, com maior rapidez, confiabilidade, flexibilidade e com o melhor 
preço. É o chamado cliente “tirano”, que pode ser fidelizado, porém, deve ser conquistado a cada dia e, 
mais precisamente, a cada transação com a empresa. Na departamentalização divisional por clientes, as 
atividades são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes ou fregueses 
da empresa. As suas preferências, expectativas e critérios para decisão de compra serão acompanhados 
e tratados com a prioridade devida. Como a divisão é menor que o todo organizacional, as decisões 
estratégicas e as alterações de procedimentos necessárias serão tomadas com mais rapidez e correção.
Vantagens
•	 Favorece	a	empresa	a	tirar	proveito	das	condições	de	grupos	de	clientes.
•	 Reconhecimento	e	atendimento	efetivo	dos	clientes.
Diretoria 
comercial
Depto.
masculino
Depto.
infantil
Depto.
feminino
Figura 50	–	Representação	gráfica	de	departamentalização	por	clientes
Desvantagens
•	 Exigência	de	tratamento	especial	do	restante	da	empresa,	por	parte	do	gerente	de	carteira	de	clientes.
•	 Pode	causar	uma	utilização	inadequada	de	recursos	e	equipamentos.
A.6 Departamentalização por projetos
Para fazer frente aos crescentes desafios do mercado, que exigem flexibilidade e atendimento de 
necessidades específicas dos clientes, surgiu esta modalidade: a departamentalização por projetos, 
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que propõe que as atividades, recursos e pessoas sejam agrupadas para atender demandas específicas 
e temporárias. O gerente de projeto é responsável pela realização do trabalho e o atendimento da 
especificação, de acordo com o orçamento de recursos, tempo e qualidade. O projeto é um trabalho 
com datas de início e término, com produto final previamente estabelecido, em que são alocados e 
administrados os recursos, tudo isto sob a responsabilidade de um coordenador. Terminada a tarefa, o 
pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela é designado para outros departamentos, outros 
projetos, ou liberados.
Diretoria 
geral
Gerência	 
comercial
Gerência 
projetos
Gerência 
financeira
Projeto
Eurameris
Projeto
Telecom
Projeto
Bamer
Figura 51	–	Representação	gráfica	de	departamentalização	por	projetos
Vantagens
•	 Alto	grau	de	responsabilidade	e	comprometimento	da	equipe	de	projeto.
•	 Adaptabilidade	e	versatilidade,	sem	a	necessidade	de	alterar	a	estrutura.
•	 Melhor	atendimento	a	orçamento,	prazos,	qualidade	e	necessidades	do	cliente.
Desvantagens
•	 Possibilidade	de	geração	de	situação	de	recursos	ociosos	ou	de	recursos	escassos/faltantes.
•	 Dificuldade	de	relacionamento	com	o	restante	da	empresa.
•	 Possibilidade	de	deficiência	gerencial,	dado	o	tamanho	da	equipe,	complexidade	da	estrutura	ou	
do trabalho.
A.7 Departamentalização matricial
Visando o aproveitamento de todas as vantagens e a diminuição ou eliminação das dificuldades 
de dois tipos de departamentalização, juntaram‑se dois ou mais tipos de departamentalização para a 
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elaboração	desta	estrutura.	Geralmente,	esta	sobreposição	se	refere	à	fusão	entre	a	estrutura	funcional	
e a estrutura por projetos.
O princípio clássico de unidade de comando estabelecido por Henry Fayol, na teoria clássica da 
administração, em 1916, no seu livro Administração industrial e geral, que preconiza uma única 
liderança clara e inequívoca, conflita‑se com a situação de dupla liderança apresentada, a funcional 
e a de projetos. No entanto, o conflito interno pode ser evitado se a organização tiver adquirido certa 
maturidade e existir clara definição de atribuições de autoridade e responsabilidade a de cada um dos 
elementos componentes da estrutura.
A departamentalização matricial propõe a responsabilidade compartilhada, exige alto nível de 
confiança mútua e capacidade de improvisação na tomada de decisões. Dessa forma, é importante 
o desenvolvimento de competências de liderança dos elementos da alta gestão, que influenciam 
significativamente a intensidade de conflitos desse tipo de departamentalização. Quando se configura 
um quadro de maturidade e flexibilidade situacional das lideranças, os conflitos de sobreposição de 
autoridade tendem a ser minimizados e administrados com eficiência.
Do ponto de vista evolutivo, a departamentalização matricial surgiu porque as formas tradicionais 
de organizar não eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo várias áreas do 
conhecimento científico e com prazos determinados para sua realização. Os motivos que conduziram a 
departamentalização funcional a dificuldades e fracassos, nestas circunstâncias foram:
•	 Baixo	grau	de	integração	entre	áreas	cada	vez	mais	especializadas.
•	 Falta	de	um	coordenador	geral	de	projeto	que	tivesse	visão	suficientemente	ampla	para	integrar	
as várias especializações e relacioná‑las com as necessidades dos clientes.
•	 Falta	de	motivação	dos	especialistas	 responsáveis	por	partes	de	uma	atividade	maior,	 sem	um	
entendimento	satisfatório	de	como	elas	estão	relacionadas	com	o	esforço	total.
Vantagens
•	 Maior	aprimoramento	técnico	da	equipe	de	trabalho.
•	 Coordenação	coerente	da	equipe	e	dos	recursos.
•	 Melhor	atendimento	a	orçamento,	prazos,	qualidade	e	necessidades	do	cliente.
Desvantagens
•	 Conflitos	de	interesses	entre	os	responsáveis	funcionais	e	os	de	projetos.
•	 Dupla	subordinação,	que	pode	resultar	em	dupla	insubordinação,	gerando	um	clima	de	ambiguidade	
de papéis e relações.
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geral
Gerência	 
engenharia 
elétrica
Gerência 
de projetos
Gerência 
engenharia 
mecânica
Projeto
Eurameris
Projeto
Telecom
Projeto
Bamer
Recursos
materiais
humanos
tecnológicos
Recursos
materiais
humanos
tecnológicos
Figura 52	–	Representação	gráfica	de	departamentalização	matricial
A.8 Departamentalização mista
É o tipo mais frequente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua 
realidade organizacional.
Diretoria 
geral
Gerência	 
comercial
Gerência 
de projetos
Gerência 
adm. e financeira
Projeto
Eurameris
Projeto
Telecom
Projeto
Bamer
Divisão
NorteDivisão
Leste
Divisão
Sul
Tesouraria
Contas a pagar
e a receber
Contábil
Figura 53	–	Representação	gráfica	de	departamentalização	mista
B. Linha e assessoria
Os	órgãos	de	linha	são	as	unidades	organizacionais	que	têm	ação	de	comando	e	responsabilizam‑se	
pela	 gestão	 dos	 recursos	 humanos,	materiais	 e	 tecnológicos	 disponibilizados	 para	 o	 funcionamento	
das operações. Têm autoridade e exercitam o seu poder decidindo, cotidianamente, os destinos da 
organização. As unidades organizacionais de assessoria não têm ação de comando, não tomam decisões 
sobre os recursos organizacionais, cabendo‑lhes o aconselhamento às unidades de linha no desempenho 
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de suas atividades. Suas opiniões e sugestões técnicas são muito respeitadas e, em geral, acatadas. 
Porém,	quem	toma	as	decisões	e	responde	por	elas	são	os	gestores	dos	órgãos	de	linha.
Linha
Linha
Linha
Linha Linha
Assessoria
Figura 54	–	Representação	gráfica	de	organização	linha‑staff
C. Atribuições de atividades
As atribuições das unidades organizacionais da empresa têm como base a especialização do 
trabalho.
A especialização está diretamente ligada à divisão do trabalho, baseando‑se no maior conhecimento 
dos diversos aspectos necessários à realização de determinado trabalho.
O equilíbrio da especialização do trabalho na estrutura organizacional, evita problemas de falta de 
motivação dos funcionários devido à realização de trabalhos repetitivos e de pouca criatividade.
 resumo
A APO, administração por objetivos, coroou os postulados neoclássicos, 
quando, pelo seu pragmatismo, alterou o relacionamento entre os subordinados 
e as chefias para um relacionamento de parceria. Este relacionamento mais 
equilibrado foi alcançado por meio do estabelecimento de objetivos e metas 
de forma conjunta e, ao mesmo tempo, o aumento do comprometimento 
de ambos para a consecução destes resultados. Alterou‑se, também, o nível 
de envolvimento das equipes, tornando‑o mais intenso, até se tornar um 
comprometimento pessoal com a eficiência nas atividades e com a eficácia 
na realização dos objetivos organizacionais estabelecidos.
O behaviorismo, por meio da teoria comportamental, tem uma 
importância fundamental para entender o envolvimento individual 
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com os ditames coletivos e organizacionais. O estudo da motivação 
humana, entendida pela vontade e o desejo de imprimir esforços 
voltados para a conquista de objetivos e resultados. Estes objetivos 
ou metas podem ser individuais ou organizacionais e se dispõem 
a atender expectativas e satisfazer certas necessidades. Diversos 
autores abordaram a motivação humana como a mola propulsora 
do	indivíduo	nas	organizações.	Iniciando	por	A.	Maslow	e	a	pirâmide	
de necessidades humanas, analisada de forma mais simples e direta 
por Herzberg, possibilitaram a estratificação e a hierarquização das 
necessidades humanas.
Quando se trata de organização, refere‑se ao conjunto de regras, 
previamente estabelecidas, que definem o funcionamento da organização, 
abrangendo: as responsabilidades, a autoridade, o sistema de decisões e o 
sistema de comunicação. O resumo ou síntese do que é a organização é o 
organograma, que apresenta graficamente aspectos principais da instituição, 
dentre eles a departamentalização adotada. A departamentalização é 
arquitetada	de	forma	a	atender	às	necessidades	mercadológicas,	processuais,	
hierárquicas ou mesmo organizacional da empresa, podendo se apresentar 
de forma funcional, por quantidade, por clientes, por produtos, regional, 
por projetos ou mesmo matricial.
 exercícios
Questão 1. (Adaptada de Enade 2009 – Administração) Um dos principais desafios do líder é 
conseguir a dedicação e o empenho de seus liderados na realização das atividades e tarefas que lhes 
competem, visando a alcançar os objetivos organizacionais. A liderança efetiva pressupõe, portanto, o 
conhecimento das principais teorias motivacionais que podem orientar as ações do líder com o objetivo 
de canalizar os esforços dos liderados.
Figura 55 – Evolução humana
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É correto afirmar, tendo em conta os conceitos básicos das teorias da motivação, que:
A) A expectativa dos indivíduos sobre a sua habilidade em desempenhar uma tarefa com sucesso é 
uma importante fonte de motivação no trabalho.
B) Objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem para diferentes interpretações e ações, são 
uma importante fonte de motivação no trabalho.
C) Os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho, quando acreditam que esse 
desempenho diferenciado resultará em recompensas para o grupo.
D) Todas as modalidades de recompensas e punições são legítimas, quando seu intuito é estimular os 
esforços individuais em prol dos objetivos organizacionais.
E) Todos os indivíduos possuem elevadas necessidades de poder e a busca por atender a essas 
necessidades direciona os seus esforços individuais.
Resposta	correta:	alternativa	A.
Análise das alternativas
A) Alternativa correta.
Justificativa: Segundo a teoria de dois fatores de Herzberg, os fatores motivacionais são 
intrínsecos e relacionados a sentimentos positivos que o colaborador tem em relação ao 
conteúdo do cargo, ou seja, o trabalho a ser realizado; a realização pessoal, por estar empossado; 
e o reconhecimento decorrente e as suas responsabilidades. Sendo assim, pode‑se afirmar que, 
quando o cargo é rico e desafiador, o colaborador sentirá que suas expectativas a respeito 
de desempenhar bem seu papel e obter sucesso na realização de suas tarefas servirão como 
importantes fatores motivacionais.
Como o funcionário estará motivado, o seu gerador interno será acionado e ele começará a executar 
a tarefa por ela mesma, pela realização, o reconhecimento, a responsabilidade e as possibilidades de 
progresso.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: Porque liderar consiste em gerar confiança e espírito colaborador entre as pessoas 
para melhorar seu desempenho, ou seja, consiste em guiar, influenciar e direcionar a um objetivo 
específico, por meio do oferecimento de atribuições e responsabilidades que as faça sentirem‑se 
motivadas. O fato de não oferecer objetivos claros e específicos aos trabalhadores os tornarão 
insatisfeitos com a realização do seu trabalho, representando um importante fator de desmotivação 
dos colaboradores.
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