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1 PRO Estudo de Tempos e Métodos Estudo de Tempos e Métodos Paulino G. FrancischiniPaulino G. Francischini 2 PRO Objetivo do CursoObjetivo do Curso ll Fornecer os conceitos fundamentais do Estudo de Tempos e e Fornecer os conceitos fundamentais do Estudo de Tempos e e Projetos de MétodosProjetos de Métodos ll Fornecer noções teóricas e ferramentas de trabalho para a Fornecer noções teóricas e ferramentas de trabalho para a definição de análise de problemas de método de trabalhodefinição de análise de problemas de método de trabalho ll Apresentar metodologia sistemática para a execução de Projetos Apresentar metodologia sistemática para a execução de Projetos de Métodos e Medida do Trabalhode Métodos e Medida do Trabalho ll Exercitar as técnicas fundamentais a serem apresentadasExercitar as técnicas fundamentais a serem apresentadas 3 PRO ·· BANDEIRA, A. A. Indicadores de desempenho para gestão de uma usiBANDEIRA, A. A. Indicadores de desempenho para gestão de uma usina hidrelétrica. São Paulo, 1997. Dissertaçãona hidrelétrica. São Paulo, 1997. Dissertação de mestrado de mestrado -- Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. ·· BELASCO, K.S. BELASCO, K.S. BankBank productivityproductivity. . IilinoisIilinois, , BankersBankers PublishingPublishing CompanyCompany. 1990. 1990 ·· BROWN, BROWN, MarkMark GrahamGraham KeepingKeeping ScoreScore : : UsingUsing the the RightRight MetricsMetrics to to DriveDrive WorldWorld ClassClass Performance Performance ·· CHRISTOPHER, W.F. CHRISTOPHER, W.F. ThorThor, C.G. , C.G. HandbookHandbook of of productivityproductivity measurement and measurement and improvementimprovement. . PortlandPortland. . ProductivityProductivity. . 19931993 ·· FROST Bob; FROST Bob; MeasuringMeasuring Performance “Performance “MassMass MarketMarket”” ·· GARVIN, D. GARVIN, D. -- ““CompetingCompeting on the on the EightEight DimensionsDimensions of Quality” of Quality” -- Harvard Harvard BusinessBusiness ReviewReview, pp 101, pp 101--109, 109, nov/decnov/dec 19871987 ·· GARVIN, D. GARVIN, D. -- ““WhatWhat Does Does ProductProduct QualityQuality ReallyReally MeanMean?”.?”.-- SloanSloan ManagementManagement ReviewReview, pp 25, pp 25--43, 43, fallfall 19841984 ·· GOLD, B. GOLD, B. -- ““FoundationsFoundations of of EstrategicEstrategic PlanningPlanning for for ProductivityProductivity ImprovementImprovement”” -- Interfaces, 15:3 Interfaces, 15:3 may/junmay/jun, pp 15, pp 15--30, 198530, 1985 ·· Harvard Harvard BusinessBusiness School Harvard Business Review on Measuring Corporate PerformancSchool Harvard Business Review on Measuring Corporate Performance (Harvard Business Review e (Harvard Business Review Series)Series) ·· HAYES, R. H.; Wheelwright, S.C. Restoring our competitive edge. HAYES, R. H.; Wheelwright, S.C. Restoring our competitive edge. New York, John Wiley and Sons, 1984 New York, John Wiley and Sons, 1984 ·· HRONEC Steven m. Vital Signs : Using Quality, time, and Cost PerHRONEC Steven m. Vital Signs : Using Quality, time, and Cost Performance Measurements to Chart Yourformance Measurements to Chart Your Company´s Future.Company´s Future. BibliografiaBibliografia 4 PRO BibliografiaBibliografia ·· HODGETTS Richard M.; HODGETTS Richard M.; MeasuresMeasures of Quality and of Quality and HighHigh Performance: Performance: SimpleSimple ToolsTools and and LessonsLessons LearnedLearned fromfrom America´sAmerica´s MostMost SuccessfulSuccessful CorporationsCorporations ·· ISHIWARA, A. Uma visão do modelo ISHIWARA, A. Uma visão do modelo japonesjapones da produtividade. Curitiba, Instituto Brasileiro da Qualidade eda produtividade. Curitiba, Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade no Paraná, 1996.Produtividade no Paraná, 1996. ·· JOHNSON, H. T. Performance measurement at JOHNSON, H. T. Performance measurement at companycompany levellevel: The : The japanesejapanese experienceexperience. . AmsterdamAmsterdam, , ElsevierElsevier, , 1991.1991. ·· KAPLAN Robert S., NORTON David P. The Balanced Scorecard : KAPLAN Robert S., NORTON David P. The Balanced Scorecard : TranslatingTranslating StrategyStrategy intointo ActionAction ·· KAYDOS, W. Operational performance measurement: KAYDOS, W. Operational performance measurement: increasingincreasing total total productivityproductivity. New York. . New York. StSt. . LucieLucie PressPress. 1998. 1998 ·· MIYAKE, D. I. Programas de melhoria de Produtividade e QualidadeMIYAKE, D. I. Programas de melhoria de Produtividade e Qualidade: um estudo comparativo dos modelos “: um estudo comparativo dos modelos “JustJust inin--Time” (JIT), “Total Time” (JIT), “Total qualityquality controlcontrol” e “Total ” e “Total productiveproductive mainterancemainterance” (TPM). São Paulo, 1993. Dissertação de ” (TPM). São Paulo, 1993. Dissertação de Mestrado Mestrado –– Escola Politécnica, Universidade de São Paulo.Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. ·· MOREIRA, D.A. Os benefícios da produtividade industrial. São PauMOREIRA, D.A. Os benefícios da produtividade industrial. São Paulo, Pioneira, 1994.lo, Pioneira, 1994. ·· MUSCAT, A. R. N. Modelo para integração de decisões sobre sistemMUSCAT, A. R. N. Modelo para integração de decisões sobre sistemas de operações. São Paulo 1993. Teseas de operações. São Paulo 1993. Tese (Doutorado) (Doutorado) –– Escola Politécnica, Universidade de São Paulo.Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. ·· MUSCAT, A. ; Fleury, A. MUSCAT, A. ; Fleury, A. -- “Indicadores da Qualidade e Produtividade na Indústria Brasilei“Indicadores da Qualidade e Produtividade na Indústria Brasileira” ra” -- Revista IndicadoresRevista Indicadores da Qualidade e Produtividade, nº 02, da Qualidade e Produtividade, nº 02, pp82pp82 a 107, 1993a 107, 1993 5 PRO BibliografiaBibliografia ·· JURAN, J; JURAN, J; GrynaGryna,F. ,F. -- “Quality “Quality PlanningPlanning and Analysis” and Analysis” -- McGrawMcGraw--HillHill, USA, 1993., USA, 1993. ·· KAPLAN Robert S., Norton David P. The Balanced Scorecard : KAPLAN Robert S., Norton David P. The Balanced Scorecard : TranslatingTranslating StrategyStrategy intointo ActionAction ·· KAYDOS, W. Operational performance measurement : KAYDOS, W. Operational performance measurement : increasingincreasing total total productivityproductivity. New York. . New York. StSt. . LucieLucie PressPress.. 19981998 ·· KUROSAWA, K. KUROSAWA, K. ProductivityProductivity measurement and management at measurement and management at companycompany levellevel: The : The japanesejapanese experienceexperience. . AmsterdamAmsterdam,, ElsevierElsevier, 1991, 1991 ·· SLACK, N. SLACK, N. -- “Vantagem Competitiva em Manufatura” “Vantagem Competitiva em Manufatura” -- Atlas, São Paulo, 1993Atlas, São Paulo, 1993 ·· SLACK et SLACK et aliialii -- “Administração da Produção”“Administração da Produção”-- (Edição compacta) (Edição compacta) -- Atlas, São Paulo, 1999Atlas, São Paulo, 1999 ·· SINK, D.S. Tuttle, T.C.SINK, D.S. Tuttle, T.C. PlanningPlanning and measurement and and measurement and evaluationevaluation, , controlcontrol and and improvementimprovement. New York, John . New York, John WileyWiley, 1985., 1985. ·· SUMANTH, D.J. SUMANTH, D.J. ProductivityProductivity engineeringengineering and management. and management. McGrawMcGraw –– Hill, 1984.Hill, 1984. ·· MUSCAT, A. R, N. Produtividade e Gestão da Produção. São PauloMUSCAT, A. R, N. Produtividade e Gestão da Produção. São Paulo 1987. 1987. –– Escola Politécnica, Universidade de SãoEscola Politécnica, Universidade de São Paulo.Paulo. 6 PRO ConceitosConceitos Estudo de Tempos e Métodos (ET&M) é o estudo sistemático Estudo de Tempos e Métodos (ET&M) é o estudo sistemático dos sistemas de trabalho com os seguintes objetivos:dos sistemas de trabalho com os seguintes objetivos: üü Desenvolver o método mais adequado,geralmente aquele de Desenvolver o método mais adequado, geralmente aquele de menor customenor custo üü Padronizar este métodoPadronizar este método üü Determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e Determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente treinada, trabalhando em um ritmo normal, para devidamente treinada, trabalhando em um ritmo normal, para executar uma tarefa ou operação específicaexecutar uma tarefa ou operação específica üü Orientar o treinamento no método especificadoOrientar o treinamento no método especificado 7 PRO Partes do ET&MPartes do ET&M ll Projeto de MétodosProjeto de Métodos üü Encontrar o Encontrar o melhormelhor métodométodo de se executar uma tarefade se executar uma tarefa ll Estudo de Tempos ou Medida do TrabalhoEstudo de Tempos ou Medida do Trabalho üü Determinar o Determinar o tempotempo--padrãopadrão para executápara executá--lolo 8 PRO Perguntas a serem respondidas ...Perguntas a serem respondidas ... Qual a melhor maneira de se executar uma determinada tarefa?Qual a melhor maneira de se executar uma determinada tarefa? Método PadrãoMétodo Padrão Qual deveria ser o tempo necessário para executar um ciclo do Qual deveria ser o tempo necessário para executar um ciclo do Método Padrão?Método Padrão? Tempo PadrãoTempo Padrão 9 PRO Aplicações do ET&MAplicações do ET&M ll Avaliação do desempenho atual ou passadoAvaliação do desempenho atual ou passado üü Medida de produtividadeMedida de produtividade üü Plano de incentivosPlano de incentivos üü Avaliação de métodos de trabalho alternativosAvaliação de métodos de trabalho alternativos üü ControleControle ll Previsão do desempenho futuroPrevisão do desempenho futuro üü Estimativa de custos (interno ou terceirizado)Estimativa de custos (interno ou terceirizado) üü Seleção de recursosSeleção de recursos üü Organização das tarefasOrganização das tarefas üü Arranjo físico das instalaçõesArranjo físico das instalações 10 PRO O que é Tempo Produtivo?O que é Tempo Produtivo? ll Tempo Produtivo (Agregação de Valor)Tempo Produtivo (Agregação de Valor) üü OperaçõesOperações ll Tempo Improdutivo (Sem Agregação de Valor)Tempo Improdutivo (Sem Agregação de Valor) üü InspeçõesInspeções üü EsperasEsperas üü ArmazenamentoArmazenamento üü TransporteTransporte 11 PRO Eliminar o Tempo que Eliminar o Tempo que NÃONÃO Agrega Agrega ValorValor ll Solução EficienteSolução Eficiente: : fazer certo a coisa fazer certo a coisa üü Desempenho: fez o que Desempenho: fez o que esperavaesperava que fizesse?que fizesse? ll Solução EficazSolução Eficaz: : fazer a coisa certafazer a coisa certa üü Abordagem críticaAbordagem crítica ØØÉ necessária esta tarefaÉ necessária esta tarefa?? üü Por quê fazemos o que fazemosPor quê fazemos o que fazemos üü Por quê fazemos desta maneiraPor quê fazemos desta maneira 12 PRO Metodologia de Solução de Metodologia de Solução de ProblemasProblemas 1.1. Definir o problemaDefinir o problema 2.2. Analisar o problemaAnalisar o problema 3.3. Busca de possíveis soluçõesBusca de possíveis soluções 4.4. Escolher uma soluçãoEscolher uma solução 5.5. Implantar a soluçãoImplantar a solução 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Errado Certo 13 PRO Definir o Problema: O Problema Definir o Problema: O Problema Existe?Existe? ll São realmente problemas?São realmente problemas? üü Problemas sem soluçãoProblemas sem solução üü Problemas com uma única soluçãoProblemas com uma única solução üü Problema com várias soluçõesProblema com várias soluções ll Falsa dicotomiaFalsa dicotomia üü Nove mais quatro são catorze ou quatorze?Nove mais quatro são catorze ou quatorze? üü Na política, se você não é de esquerda, é de direitaNa política, se você não é de esquerda, é de direita üü Em um filme de faroeste, se não for mocinho é bandidoEm um filme de faroeste, se não for mocinho é bandido 14 PRO Restrições de um problemaRestrições de um problema Espaço de Solução do Problema Restrições reais Restrições pelo conhecimento Restrições fictícias 15 PRO ExemploExemplo Encontrar uma linha poligonal constituída por 4 segmentos de Encontrar uma linha poligonal constituída por 4 segmentos de reta que passe por todos os pontos da figura abaixoreta que passe por todos os pontos da figura abaixo xx xx xx xx xx xx xx xx xx 16 PRO ExemploExemplo Construir 4 triângulos Construir 4 triângulos equiláterosequiláteros de ladode lado ll utilizando apenas 6 utilizando apenas 6 segmentos de reta de tamanho segmentos de reta de tamanho ll l = 4 x l ll 17 PRO Histórico:Histórico: TaylorismoTaylorismo: : Movimento de racionalização idealizado por Movimento de racionalização idealizado por FrederickFrederick Taylor, Taylor, considerado o Pai da Administração Científica, autor de considerado o Pai da Administração Científica, autor de Princípios de Administração CientíficaPrincípios de Administração Científica, introduzido nos EUA no , introduzido nos EUA no início do século XX.início do século XX. Características:Características: üü Separação entre Separação entre pensarpensar e e fazerfazer üü ProdutividadeProdutividade depende diretamente da depende diretamente da remuneraçãoremuneração üü O Homem é um O Homem é um mero instrumento de trabalhomero instrumento de trabalho 18 PRO Princípios de Administração Princípios de Administração CientíficaCientífica 1.1. O desconhecimento por parte da Administração do processo O desconhecimento por parte da Administração do processo produtivo é a raiz dos problemas de controle:produtivo é a raiz dos problemas de controle: Propostas:Propostas: üü Estudo dos movimento elementares de cada operário, Estudo dos movimento elementares de cada operário, identificando os úteis e eliminando os inúteis para intensificaridentificando os úteis e eliminando os inúteis para intensificar o trabalhoo trabalho üü Eliminar a iniciativa operária na escolha do melhor métodoEliminar a iniciativa operária na escolha do melhor método üü Administração passa a definir e Administração passa a definir e imporimpor o melhor método de o melhor método de trabalho com o respectivo trabalho com o respectivo tempo padrãotempo padrão 19 PRO Princípios de Administração Princípios de Administração CientíficaCientífica 2.2. Se o trabalho for estudado, analisado e simplificado (dominado) Se o trabalho for estudado, analisado e simplificado (dominado) pela Administração, o operário adequado pode ser escolhido pela Administração, o operário adequado pode ser escolhido mais facilmentemais facilmente PropostasPropostas üü Não há necessidade de homens excepcionaisNão há necessidade de homens excepcionais üü Cada tipo de trabalho requer um tipo específico de operárioCada tipo de trabalho requer um tipo específico de operário üü Fornecer treinamento adequadoFornecer treinamento adequado üü Habilidades pessoais específicasHabilidades pessoais específicas 20 PRO Princípios de Administração Princípios de Administração CientíficaCientífica 3.3. O Planejamento e Controle da Produção são funções da O Planejamento e Controle da Produção são funções da gerência e não mais do encarregadogerência e não mais do encarregado Propostas:Propostas: üü Gerência deve apoiarGerência deve apoiar--se em especialistasse em especialistas üü Organização em departamentos específicosOrganização em departamentos específicos üü Elemento central da Programação e Controle da Produção Elemento central da Programação e Controle da Produção são as Ordens de Serviço (O.S.’s)são as Ordens de Serviço (O.S.’s) 21 PRO Novo Conceito de Solução de Novo Conceito de Solução de ProblemasProblemas P C DAClasse não pensante Classe pensante P C A OperárioGerente P C DA 22 PRO Método de análiseMétodo de análise ll Priorizar o processo a ser analisadoPriorizar o processo a ser analisado ll Desenhar o processoDesenhar o processo ll Dividir o processo em atividadesDividir o processo em atividades ll Dividir a atividade em elementosDividir a atividade em elementos % de Valor % de Itens PA MP PA MP ! Ativ. ! Ativ. ! Ativi. ! Ativ. ! Ativ. Ativ. ! Ati! ! Elemento ! Elemento ! Elemento ! Atividade 23 PRO Priorização de ProcessosPriorização de Processos Curva ABCCurva ABC ll Conceito:Conceito: üü Ordenação e classificação dos itens pela importância relativa Ordenação e classificação dos itens pela importância relativa (priorização)(priorização) üü Poucos vitais, muitos triviaisPoucos vitais, muitos triviais ll Aplicação:Aplicação: üü Quais os trabalhos mais importantes e concentrarQuais os trabalhos mais importantes e concentrar--se neles se neles (mais demorados, maior custo, mais freqüentes)(mais demorados, maior custo, mais freqüentes) 24 PRO Curva ABCCurva ABC ClassificaçãoClassificação ll Agrupamento em 3 classesAgrupamento em 3 classes üü Classe A:Classe A: Poucos itens (< 20%)Poucos itens (< 20%) Grande peso no efeito total (70 a 80%)Grande peso no efeito total (70 a 80%) üü Classe B:Classe B: Itens de importância intermediáriaItens de importância intermediária üü Classe C:Classe C: Grande quantidade de itens (> 50%)Grande quantidade de itens (> 50%) Pouco peso no efeito total (< 10%)Pouco peso no efeito total (< 10%) 25 PRO Curva ABCCurva ABC % de Valor % de Itens A B C 26 PRO Curva ABCCurva ABC Exemplo de AplicaçãoExemplo de Aplicação Atividades em uma Agência BancáriaAtividades em uma Agência Bancária Nº Tarefa Min/dia Acumulado % Acum. 1 Abertura de C.C. 177 177 37.0 2 Entrega de talões 42 219 45.9 3 Aplicações em CDB 22 241 50.5 4 Aplicações em Fundos 15 256 53.8 5 Consultas à mesa 14 270 56.3 6 Abert. de cheque esp. 12 282 58.8 ... ................................... ..... ....... ........ 78 Reclamação de saldo 1 480 100.0 27 PRO Introdução às Técnicas de Registro Introdução às Técnicas de Registro AnalíticoAnalítico ll 1.1. Gráfico do Fluxo do ProcessoGráfico do Fluxo do Processo üü 1.11.1 FluxogramaFluxograma üü 1.21.2 MapofluxogramaMapofluxograma üü 1.31.3 Diagrama de Freqüência de PercursoDiagrama de Freqüência de Percurso ll 2.2. Gráficos de AtividadeGráficos de Atividade üü 2.12.1 Gráfico de Atividade simplesGráfico de Atividade simples üü 2.22.2 Gráfico de Atividade múltiploGráfico de Atividade múltiplo üü 2.32.3 Diagrama homemDiagrama homem--máquinamáquina 28 PRO FluxogramaFluxograma ll Natureza do gráficoNatureza do gráfico üü Homem Homem x Produtox Produto Analisa apenasAnalisa apenas Analisa apenasAnalisa apenas trabalho humano trabalho humano o percurso do produtoo percurso do produto üü Rotina da fábrica xRotina da fábrica x Rotina do escritórioRotina do escritório üü Fluxo principalFluxo principal xx Incorpora subIncorpora sub--processoprocesso Fluxo único FluxoFluxo único Fluxo em ramosem ramos 29 PRO Recomendações para FluxogramaRecomendações para Fluxograma üü Determinar a atividade a ser estudadaDeterminar a atividade a ser estudada üü Definir o objeto a ser seguidoDefinir o objeto a ser seguido üü Definir os pontos de início e fimDefinir os pontos de início e fim üü Cabeçalho com dadosCabeçalho com dados üü Descrição do processoDescrição do processo ØØDistânciasDistâncias ØØTempoTempo ØØSumário com dadosSumário com dados 30 PRO SimbologiaSimbologia – Operação – Inspeção – Armazenamento – Transporte – Espera 31 PRO FluxogramaFluxograma 32 PRO Fluxograma em ramosFluxograma em ramos ll Características:Características: üü Permite uma visão geral e concisa do processoPermite uma visão geral e concisa do processo üü Representa subRepresenta sub--processos indicando a entrada de processos indicando a entrada de componentes/informações/documentoscomponentes/informações/documentos üü Deve obedecer a uma simbologia padronizada para facilitar a Deve obedecer a uma simbologia padronizada para facilitar a visualizaçãovisualização 33 PRO Fluxograma em ramosFluxograma em ramos 34 PRO MapofluxogramaMapofluxograma ll Características:Características: üü Fluxograma elaborado sobre a planta onde se realiza a Fluxograma elaborado sobre a planta onde se realiza a atividade estudada atividade estudada üü Fornece uma visão geral do processoFornece uma visão geral do processo üü Favorece visualização de transportes muito longosFavorece visualização de transportes muito longos üü Não fornece dados sobre a intensidade dos fluxos de Não fornece dados sobre a intensidade dos fluxos de movimentaçãomovimentação üü Pode apresentar movimentos em múltiplos pavimentosPode apresentar movimentos em múltiplos pavimentos 35 PRO MapofluxogramaMapofluxograma 36 PRO Diagrama de Freqüência de Diagrama de Freqüência de PercursoPercurso 37 PRO SumárioSumário Item Método Atual Método Proposto Diferença Operações 10 8 2 Transporte 9 5 4 Inspeção 8 4 4 Armazenamento 7 4 3 Esperas 6 3 3 Distância (m) 37 31 6 38 PRO Gráficos de AtividadesGráficos de Atividades ll Características:Características: üü Registro de subRegistro de sub--divisões do processo em função do tempo, divisões do processo em função do tempo, fornecendo detalhes quanto ao aproveitamento do tempofornecendo detalhes quanto ao aproveitamento do tempo üü Objetivo de estudo: homem(s), máquina(s), homem(s) e Objetivo de estudo: homem(s), máquina(s), homem(s) e máquina(s)máquina(s) üü Permite a distinção de:Permite a distinção de: ØØTempo produtivo x tempo improdutivoTempo produtivo x tempo improdutivo ØØSincronização de movimentosSincronização de movimentos ØØBalanceamento do trabalhoBalanceamento do trabalho 39 PRO ConvençõesConvenções ll Atividade ProdutivaAtividade Produtiva ll Atividade ImprodutivaAtividade Improdutiva 40 PRO Gráfico Homem-Máquina Somente Máquinas Somente Homens Gráfico de Atividades Múltiplas Gráfico de Atividades Simples Tipos de Gráficos de AtividadesTipos de Gráficos de Atividades Gráficos de Atividades 41 PRO Gráfico de Atividade SimplesGráfico de Atividade Simples 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Pega malote na pré-triagem 1 Caminha até caminhão 8 Coloca malote no caminhão 1 Caminha até pré-triagem 8 0 1 2 3 4 Pega malote na pré-triagem 1 Caminha até caminhão 1 Pega malote na pré-triagem 1 Caminha té pré-triagem 1 Antes DAntes Depoisepois Min. Min. 42 PRO Gráfico de Atividades MúltiplasGráfico de Atividades Múltiplas Características:Características: üü Considera duas ou mais seqüências simultâneas de Considera duas ou mais seqüências simultâneas de atividades numa mesma escala de tempoatividades numa mesma escala de tempo üü Inclui:Inclui: ll Atividade independenteAtividade independente:: quem (homem oumáquina) executa a quem (homem ou máquina) executa a ação detém o controle do tempoação detém o controle do tempo ll Atividade dependenteAtividade dependente: necessidade de disponibilidade : necessidade de disponibilidade simultânea de tempo de quem participa da operaçãosimultânea de tempo de quem participa da operação ll EsperaEspera: Ociosidade ou atividade não definida: Ociosidade ou atividade não definida 43 PRO Gráfico de Atividades MúltiplasGráfico de Atividades Múltiplas Conferência da malaa Descarga da malaa Transporte da malaa Separação da malaa Ociosidade Ociosidade Ociosidade 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 Seg. 44 PRO Gráfico HomemGráfico Homem--MáquinaMáquina ll Características:Características: üü Caso particular do Gráfico de Atividades Múltiplas que Caso particular do Gráfico de Atividades Múltiplas que registra o trabalho conjunto de operador(es) e máquina(s)registra o trabalho conjunto de operador(es) e máquina(s) üü Objetivo: minimização do tempo improdutivo (ou Objetivo: minimização do tempo improdutivo (ou maximização da taxa de utilização da capacidade) maximização da taxa de utilização da capacidade) dependendo do enfoque:dependendo do enfoque: ØØParada dos equipamentosParada dos equipamentos ØØOciosidade da mãoOciosidade da mão--dede--obraobra ØØRedução do tempo de cicloRedução do tempo de ciclo ll Tempo de CicloTempo de Ciclo: tempo decorrido durante uma seqüência : tempo decorrido durante uma seqüência repetitiva de eventosrepetitiva de eventos 45 PRO Gráfico HomemGráfico Homem--MáquinaMáquina 46 PRO Estudo de Tempos:Estudo de Tempos: Medida do TrabalhoMedida do Trabalho ll Objetivo: Objetivo: üü Determinação do Tempo Padrão Determinação do Tempo Padrão ll Métodos:Métodos: üü Medida direta do trabalhoMedida direta do trabalho ØØCronometragemCronometragem ØØAmostragem do TrabalhoAmostragem do Trabalho üü Medida indireta do trabalhoMedida indireta do trabalho ØØTempos Sintéticos PréTempos Sintéticos Pré--determinados (MTM)determinados (MTM) 47 PRO CronometragemCronometragem ll Técnica de medida observandoTécnica de medida observando--se in loco o local de trabalho ou se in loco o local de trabalho ou através de vídeosatravés de vídeos üü Exige preparação préviaExige preparação prévia üü Uso de equipamentos adequadosUso de equipamentos adequados üü Uso de técnicas para evitar alteração de ritmo ou hábitos do Uso de técnicas para evitar alteração de ritmo ou hábitos do funcionáriofuncionário üü Tratamento adequado ao funcionário para diminuir ou evitar o Tratamento adequado ao funcionário para diminuir ou evitar o stressstress durante a durante a cronometragemcronometragem 48 PRO Recomendações para Recomendações para CronometragemCronometragem ll Verificar se a operação é Verificar se a operação é repetitivarepetitiva ll Entrar em contato com os envolvidosEntrar em contato com os envolvidos üü Gerente, supervisor do setor e funcionárioGerente, supervisor do setor e funcionário ll Obter informações sobre a operação e o operador envolvidoObter informações sobre a operação e o operador envolvido üü Experiência na funçãoExperiência na função üü IdadeIdade Definir claramente o Definir claramente o inícioinício e o e o fimfim do ciclo a ser do ciclo a ser cronometradocronometrado 49 PRO CronometragemCronometragem 50 PRO CronometragemCronometragem Dividir o ciclo em elementosDividir o ciclo em elementos ll Considerar:Considerar: üü Elementos regulares x elementos menos freqüentesElementos regulares x elementos menos freqüentes (colocar peças na caixa)(colocar peças na caixa) (fechar a caixa)(fechar a caixa) üü Elementos intrínsecos x elementos extrínsecosElementos intrínsecos x elementos extrínsecos (separar cartas)(separar cartas) (esperar pelo malote)(esperar pelo malote) üü Trabalho humano x trabalho da máquinaTrabalho humano x trabalho da máquina (operador monta (operador monta paletepalete) (empilhadeira movimenta ) (empilhadeira movimenta paletepalete)) üü Método Método PadrãpPadrãp x Incidentesx Incidentes (operação normal) (queda de ferramenta)(operação normal) (queda de ferramenta) 51 PRO RecomendaçõesRecomendações ll Dividir a operação em elementosDividir a operação em elementos üü Elementos curtos Elementos curtos üü Permita anotação dos tempos Permita anotação dos tempos cronometradoscronometrados üü Início e fim definidosInício e fim definidos üü Critérios para separação de elementosCritérios para separação de elementos ØØPerda de contatoPerda de contato ØØGanho de contatoGanho de contato ØØRuídoRuído 52 PRO DivisãoDivisão em em ElementosElementos Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Elemento 4 RuídoGanho de Contato Dispara cronômetro Perda de Contato 53 PRO RecomendaçõesRecomendações ll Coleta e registro de dadosColeta e registro de dados üü Uso de cronômetro/coletor de dadosUso de cronômetro/coletor de dados üü Técnicas de leituraTécnicas de leitura ØØContínuaContínua ØØRepetitivaRepetitiva ll Determinação do número de ciclos a serem Determinação do número de ciclos a serem cronometradoscronometrados ll Nivelamento dos temposNivelamento dos tempos ll Eliminar elementos extrínsecos. Ex: falhas ou acidentes no Eliminar elementos extrínsecos. Ex: falhas ou acidentes no trabalhotrabalho 54 PRO RecomendaçõesRecomendações ll Avaliação do ritmo do operadorAvaliação do ritmo do operador üü Comparação com médias históricasComparação com médias históricas üü Avaliação pessoal do Avaliação pessoal do cronoanalistacronoanalista üü Habilidade do operadorHabilidade do operador üü Esforço Esforço dispendidodispendido üü Condições de trabalhoCondições de trabalho üü Consistência (sub/super avaliação)Consistência (sub/super avaliação) ll Calcular as médias aritméticas dos tempos Calcular as médias aritméticas dos tempos cronometradoscronometrados üü Média Aritmética = Tempo Observado = TOMédia Aritmética = Tempo Observado = TO 55 PRO RecomendaçõesRecomendações ll Determinação do Tempo NormalDeterminação do Tempo Normal üü TN=Tempo Observado x Fator de TN=Tempo Observado x Fator de RítmoRítmo TN = TO x FRTN = TO x FR onde:onde: FR > 100% FR > 100% -- Ritmo acima do normalRitmo acima do normal FR = 100% FR = 100% -- Ritmo normalRitmo normal FR < 100% FR < 100% -- Ritmo abaixo do normalRitmo abaixo do normal 56 PRO Cálculo do Tamanho da AmostraCálculo do Tamanho da Amostra ll N’ = número de elementos necessáriosN’ = número de elementos necessários ll N = número de elementos N = número de elementos cronometradoscronometrados ll X = Tempos X = Tempos cronometradoscronometrados ll Para Para erro relativoerro relativo = 5% e = 5% e confiançaconfiança = 95%= 95% ll Se N’ < N então a amostra é Se N’ < N então a amostra é suficientesuficiente ll Se N’ > N então é necessário Se N’ > N então é necessário mais mais cronometragenscronometragens do elementodo elemento ( ) 2 2240 ' ÷ ÷ ÷ ø ö ç ç ç è æ - = å å å X XXN N 57 PRO Cálculos do Tamanho da AmostraCálculos do Tamanho da Amostra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 X X2 å ( ) 2 2240 ' ÷ ÷ ÷ ø ö ç ç ç è æ - = å å å X XXN N N 58 PRO DeterminaçãoDeterminação do Tempo do Tempo PadrãoPadrão ll Determinação das tolerâncias (TOL%)Determinação das tolerâncias (TOL%) üü Tolerância pessoal = Tolerância pessoal = geralmente 5%geralmente 5% üü Tolerância devidoà fadiga = Tolerância devido à fadiga = geralmente 5%geralmente 5% üü Tolerância para esperas fora de controle = Tolerância para esperas fora de controle = estimativaestimativa ll Cálculo do Tempo PadrãoCálculo do Tempo Padrão %100 100 . TOL TNTP - = 59 PRO Exercício de AplicaçãoExercício de Aplicação Sem divisão em elementosSem divisão em elementos 60 PRO Exercício de AplicaçãoExercício de Aplicação Com divisão em elementosCom divisão em elementos 61 PRO AmostragemAmostragem ll CaracterísticasCaracterísticas üü Medição de aspectos gerais do trabalhoMedição de aspectos gerais do trabalho üü Observação de vários operadoresObservação de vários operadores üü Não requer precisão rigorosa (eNão requer precisão rigorosa (e00)) üü Anotação de observação instantânea (sim/não)Anotação de observação instantânea (sim/não) üü Alterar constantemente o trajeto percorrido pelo observador Alterar constantemente o trajeto percorrido pelo observador (roteiro)(roteiro) üü Horário de observações aleatórioHorário de observações aleatório 62 PRO Vantagens da AmostragemVantagens da Amostragem üü Menor custoMenor custo üü Estudo simultâneo de vários postos de trabalhoEstudo simultâneo de vários postos de trabalho üü Diminui possibilidade de variações ocasionaisDiminui possibilidade de variações ocasionais üü Evita constrangimento dos operadoresEvita constrangimento dos operadores üü Uso de analistas menos qualificadosUso de analistas menos qualificados üü Menos monótonos e fatigantesMenos monótonos e fatigantes üü Dispensam equipamentos sofisticadosDispensam equipamentos sofisticados 63 PRO Desvantagens da AmostragemDesvantagens da Amostragem üü Necessita proximidade dos postos observadosNecessita proximidade dos postos observados üü Não fornece informações detalhadasNão fornece informações detalhadas üü Não registra igualdade de métodos entre os operadoresNão registra igualdade de métodos entre os operadores 64 PRO Exercício de AplicaçãoExercício de Aplicação 65 PRO Medida indireta do trabalhoMedida indireta do trabalho ll Procedimento que analisa qualquer operação manual ou método Procedimento que analisa qualquer operação manual ou método em movimentos básicos requeridos para sua execução, em movimentos básicos requeridos para sua execução, associando a cada movimento um tempo sintético determinado associando a cada movimento um tempo sintético determinado pela natureza do movimento e pelas condições sob as quais ele pela natureza do movimento e pelas condições sob as quais ele é executadoé executado ll Tipos de sistema de tempos préTipos de sistema de tempos pré--determinados:determinados: üü Sistema FatorSistema Fator--Trabalho (REFA)Trabalho (REFA) üü Sistema BTMSistema BTM üü Sistema MTMSistema MTM 66 PRO MethodsMethods--TimeTime MeasurementMeasurement ll Características:Características: üü Desenvolvido a partir de filmagens de operaçõesDesenvolvido a partir de filmagens de operações üü Não exige estimativas do observadorNão exige estimativas do observador üü Utiliza tempos normalizados (TN) disponíveis em tabelasUtiliza tempos normalizados (TN) disponíveis em tabelas üü Unidade de medida de tempo: TMU ( ou UMT)Unidade de medida de tempo: TMU ( ou UMT) TMUTMU == 0,00001 H0,00001 H 0,0006 min0,0006 min 0,036 seg0,036 seg 67 PRO Exercício de AplicaçãoExercício de Aplicação 68 PRO Projeto de MétodosProjeto de Métodos ll Método antigoMétodo antigo ===>===> Melhoria do MétodoMelhoria do Método ll Método novoMétodo novo ===>===> Projeto do MétodoProjeto do Método ll ConteúdoConteúdo üü ErgonomiaErgonomia üü Velocidade de movimentosVelocidade de movimentos üü Princípios de Economia de MovimentosPrincípios de Economia de Movimentos 69 PRO ErgonomiaErgonomia ll Conceito:Conceito: üü Adaptação das tarefas e do ambiente de trabalho às Adaptação das tarefas e do ambiente de trabalho às características sensoriais, perceptivas e físicas do homemcaracterísticas sensoriais, perceptivas e físicas do homem ll Objetivo:Objetivo: üü Estudo do ser humano em relação às suas:Estudo do ser humano em relação às suas: ØØHabilidadesHabilidades ØØCapacidadesCapacidades ØØLimitaçõesLimitações 70 PRO Tabela Tabela AntropométricaAntropométrica 71 PRO Velocidade de movimentosVelocidade de movimentos ll Tarefa: Colocar Tarefa: Colocar clipsclips dentro de orifíciosdentro de orifícios Depósito das porcas Item Mão Direita Mão Esquerda Duas Mãos Caixa T (min) 0,01730 0,01832 0,02459 Prod/min 57,8 54,6 81,3 Moinho T (min) 0,01351 0,01510 0,01778 Prod/min 74,0 66,2 112,5 72 PRO Princípios de Economia de Princípios de Economia de MovimentosMovimentos üü Quanto ao uso do corpo humanoQuanto ao uso do corpo humano üü Quanto à disposição do local de trabalhoQuanto à disposição do local de trabalho üü Quanto ao projeto das ferramentas e dos equipamentosQuanto ao projeto das ferramentas e dos equipamentos 73 PRO MASP (Ferramentas)MASP (Ferramentas) Pareto Diagrama Ishikawa Lista de Verificação Histograma CEP Estratificação Gráficos
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