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Qualit@s Revista Eletrônica ISSN 1677 4280 Vol.13. No 1 (2012) 
 
O VALOR DA PROGRAMAÇÃO NA PRODUÇÃO: 
GERENCIAMENTO DE RECURSOS PARA A EFICIÊNCIA NA CONSTRUÇÃO 
CIVIL 
 
 
Carla Conte Martini 
Mercedes Lusa Manfredini 
Tassiara Baldissera Camatti 
Maria Emilia Camargo 
Marcia Rohr da Cruz 
 
 
RESUMO 
Este estudo foi realizado com a intenção de explicitar, com base em referências bibliográficas 
baseadas nas teorias de programação da produção, em especial teorias da administração da 
produção voltadas para a área da construção civil. Procurou-se com o levantamento 
bibliográfico apresentar práticas que tenham como resultado a partir da sua aplicação, a 
redução de custos, a otimização dos recursos e como conseqüência se obtenha como 
resultados uma maior lucratividade e competitividade. Para isso buscou-se verificar a 
aplicação real para fins de amplo entendimento dos benefícios das práticas e também das 
lacunas teóricas existentes na aplicação prática, utiliza-se para isto o método PDCA aplicado 
à construção civil. 
 
Palavras-chave: programação da produção; produção; construção civil. 
 
 
 
ABSTRACT 
 
This study was intended to clarify the basis of references based on the theories of production 
planning, especially theories of production management aimed at the construction area. We 
tried to make the bibliographic practices which result from its implementation, cost reduction, 
optimization of resources and consequently to obtain results as increased profitability and 
competitiveness. To this aim was to verify the actual application for a broad understanding of 
the benefits of practical and theoretical gaps also exist in practical application, is used for this 
method PDCA applied to construction. 
 
Key-words: production scheduling; production; construction. 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
 Para Drucker (1992) os fatores tradicionais de produção, sendo estes terra, mão-de-
obra e dinheiro, em especial por sua mobilidade não são suficientes para garantirem vantagem 
competitiva a uma empresa, e muito menos para nação. Ao invés disso, o gerenciamento 
tornou-se o fator decisivo da produção. 
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Dessa forma, em um contexto de grande mudança, a indagação de Drucker (1992) vem 
corroborar com o novo cenário em que se encontram as organizações, onde o diferencial que 
agrega valor ao produto ou serviço não é mais concebido mediante somente os fatores de 
produção, mas sim, dos agregados necessários para que o consumidor perceba esses 
diferenciais. 
Nesse sentido, as organizações deixam de ser representadas por meio de pirâmides, 
símbolos representativos da estrutura, controle, posição e burocracia, e passam a ser 
entendidas como redes e teias, caracterizadas pelo alto desempenho, equipes especializadas, 
processos horizontais, sistemas virtuais, sem fronteiras e caóticos (DRUCKER, 1992). 
 Neste cenário, as organizações são vistas como sistemas que interagem em um 
ambiente de grande e constante mudança, buscando sedimentar uma forma produtiva que 
agregue resultados positivos à gestão do negócio. Na área dos sistemas de produção, uma das 
ferramentas eficazes para a administração de recursos é a programação em produção, que 
define o ritmo e a forma da produção. 
 
2. SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
 
 Os sistemas de produção nunca estiveram em destaque como nos dias atuais. Fruto de 
uma acirrada disputa por mercados globalizados, as organizações investem em melhorias dos 
sistemas produtivos, buscando vantagens competitivas. Queda de barreiras alfandegárias, 
mercados comuns, privatizações, novas tecnologias e concorrência sem limites pressionam as 
organizações para que seus sistemas produtivos sejam flexíveis, rápidos na implantação de 
novos projetos e apresentem baixos lead times e estoques (PALOMINO, 1995). 
 Em seu trabalho, Palomino (1995), coloca que toda empresa, para poder funcionar, 
adota um sistema de produção com vistas a realizar suas operações e produzir seus produtos 
ou serviços da melhor maneira possível, e com isto garantir sua eficiência e eficácia. Um 
Sistema de produção começa a tomar forma desde que se formula um objetivo e se elege o 
produto que se vai comercializar. Deste modo, toda empresa, como um sistema de produção, 
tem por finalidade organizar todos os setores que fazem parte da mesma para realizar suas 
operações de produção, adotando uma interdependência lógica entre todas as etapas do 
processo produtivo, desde que as matérias primas ou materiais deixam o almoxarifado até 
chegar posteriormente (depois de sofrer uma alteração) ao depósito de produtos acabados na 
qualidade de produto final (PALOMINO, 1995). 
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 MOREIRA (2000) define sistema de produção como o conjunto de atividades e 
operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens ou serviços. O autor identifica 
alguns elementos constituintes fundamentais no sistema de produção: os insumos, o processo 
de conversão, os produtos/serviços e o subsistema de controle, conforme figura 1. 
 Os insumos são os recursos a serem transformados diretamente – matérias-primas – e 
os recursos que movem o sistema – mão-de-obra, capital, instalações e outros. O processo de 
conversão muda o formato das matérias-primas em manufatura, enquanto em serviços cria-se 
o serviço. O sistema de controle objetiva assegurar que as programações sejam cumpridas por 
meio de padrões pré-estabelecidos. 
 Como o sistema de produção é um sistema aberto, está sujeito às influências e 
restrições do meio ambiente. 
Figura 1: Elementos do sistema de produção 
 
Fonte: MOREIRA (2000). 
 Estas influências e restrições vêm de duas linhas: internas e externas. As internas 
dizem respeito às outras áreas funcionais da empresa (Marketing, Finanças, Recursos 
Humanos e outras). As externas abordam as condições econômicas gerais do país, as políticas 
e regulações governamentais, a competição e a tecnologia. 
 Para TUBINO (1997), os sistemas produtivos exercem uma série de funções 
operacionais, que podem ser agrupadas em três categorias: Finanças, Produção e Marketing. 
Estes três grupos seguem a tendência de serem Inter-relacionados, eliminando barreiras 
funcionais, que limitam o sucesso do sistema de produção. Assim, as três funções devem ter 
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suas atividades desenvolvidas em perfeita harmonia, num livre trânsito de comunicação para 
os reais objetivos de melhoria do sistema de produção. 
 O trabalho em sinergia visa aproximar toda a organização dos seus objetivos 
agregando valor ao produto de diversas formas. A importância da função produção está 
justamente, em transformar insumos em bens ou serviços por meio de um ou mais processos 
adicionando valor aos mesmos durante o processo de transformação. Ou seja, a organização 
que funciona como um sistema integrado em suas atividades, sendo um organismo altamente 
complexo, é dissecada em processos de produção para que seja possível o gerenciamento, 
planejamento e controle de sua produtividade, com vistas aos objetivos traçados e seu 
posicionamento no mercado. 
3. O MACROSSETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL 
A atividade da construção impacta a economia brasileira de forma bem mais ampla do 
que aquela diretamente visualizada através de um produto imobiliário ou de uma obra de 
construção pesada como uma estrada, por exemplo. Na verdade, a importância e o impacto 
desta atividade sobre o ambiente econômico se estabelece a partir do notável padrão de 
articulação intersetorial que se forma através da cadeia produtiva,que liga desde fornecedores 
de matérias-primas, insumos diversos e equipamentos (que estão para trás da cadeia), até 
mesmo atividades de serviços (aluguéis, hotéis, consultorias, etc), que estão para frente. 
Através da identificação das inter-relações entre os elos da cadeia, é possível dimensionar o 
macrossetor e, assim, pode-se avaliar o impacto resultante do seu efeito multiplicador sobre a 
economia em termos da geração de produto, renda, emprego, impostos, etc. 
 Com base nos dados contidos no trabalho realizado pelo Instituto Brasileiro de 
Economia – IBRE da Fundação Getúlio Vargas – FGV, intitulado “Macrossetor da 
Construção”, é possível desenvolver-se alguns tópicos que sintetizam a relevância e a 
importância estratégica que a dinamização permanente do macrossetor da construção 
proporcionaria para a economia brasileira. 
 
 O macrossetor da construção representa 18,4% do PIB do País, considerando-se os 
efeitos diretos, indiretos e induzidos. O efeito induzido pode ser explicado da seguinte forma: 
o macrossetor para produzir paga salários aos trabalhadores, que por sua vez, se convertem 
em demanda por bens produzidos fora do macrossetor, tais como alimentos, roupas, 
eletrodomésticos, automóveis, etc. Isto significa, considerando-se a última estimativa oficial 
(Contas Nacionais de 2004) apresentada pelo IBGE para o PIB brasileiro – R$ 1,766 trilhão a 
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preços de mercado e R$ 1,581 trilhão referentes ao valor adicionado, que o macrossetor da 
construção movimenta cerca de R$290 bilhões na economia nacional. 
 A participação das atividades econômicas mais importantes que agregam o produto 
gerado pelo macrossetor é a seguinte: 
 - Atividade da construção: 71,78% do macrossetor; 
 - Indústria associada à construção: 19,66% do macrossetor; 
 - Serviços associados à construção: 8,57% do macrossetor. 
 Outra característica importante do macrossetor da construção é a sua elevada 
capacidade de gerar empregos: cerca de 6,2 milhões de trabalhadores estão diretamente 
ocupados na cadeia produtiva da indústria da construção, em 2004, o que corresponde a 8,5% 
do total de postos de trabalho existentes no país no período. Já considerando-se o somatório 
dos efeitos multiplicadores (diretos, indiretos e induzidos) de emprego do macrossetor na 
economia, o número atinge a 12,1 milhões de trabalhadores ocupados em toda a economia 
brasileira. Em outros números: Para cada R$ 1 bilhão aplicado na produção da indústria da 
construção, através do exemplo, de financiamentos à produção habitacional, são gerados, 
considerando-se os efeitos multiplicadores diretos, indiretos e induzidos, 39,9 mil empregos 
na economia. 
 O macrossetor e a indústria da construção civil são responsáveis por grande parte do 
crescimento da economia brasileira, no que tange ao impacto gerado pelos efeitos diretos, 
indiretos e induzidos. 
4. A PRODUÇÃO EM CONSTRUÇÃO CIVIL 
 A construção civil é tida por inúmeros autores, como uma das áreas de atuação que 
ainda desenvolvem sua técnica de forma primária, utilizando recursos humanos para executar 
trabalho 90% braçal e onde se estabelece um limiar entre a aplicação técnica e a efetividade 
humana. Nesse sentido, vê-se necessário acessar a ferramentas de planejamento e controle da 
produção em construção civil para que se possibilite a otimização dos recursos disponíveis 
para maior produtividade. 
 Neste contexto, diversas pesquisas se intensificaram almejando uma metodologia de 
gestão da produção que se adequasse às peculiaridades do sistema de produção da construção 
civil. Segundo Souza (1997) e Melhado (1999), as empresas construtoras passaram a investir 
na melhoria da qualidade através do uso de tecnologias inovadoras e da implantação de 
sistemas de gestão de qualidade. 
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 Durante a década de oitenta, a indústria da construção civil iniciou seu processo de 
absorção da filosofia de Gestão da Qualidade Total, direcionando o foco do seu negócio para 
o consumidor final e aprimorando continuamente seu sistema de produção (Ahuja, 1994). A 
partir da década de noventa, os sistemas de gestão da qualidade já estavam presentes em 
muitas empresas construtoras, dos mais variados níveis de faturamento (Melhado, 1998). A 
qualidade passou, então, a ser vista pelas empresas construtoras não apenas sob o ponto de 
vista do produto industrial – Controle de Qualidade – mas também sob a óptica da gestão e 
como um vetor determinante na competitividade das organizações. 
 A adoção de um sistema de Gestão de Qualidade Total pelas empresas de construção 
civil, segundo Vieira Netto (1988), tinha o objetivo de assegurar que todas as metas fossem 
cumpridas durante a execução do projeto, a otimização do desempenho técnico e de produção 
e a compatibilização dos custos em função do empreendimento. A intenção era incrementar a 
eficiência visando ganhos de competitividade. 
 Para que todas as tarefas fossem cumpridas, seria necessária a adoção de um sistema 
de gerenciamento que envolvesse as diversas fases do empreendimento e os insumos. Isto 
devido à necessidade de planejar, programar, executar e controlar o andamento dos trabalhos, 
como solucionar problemas que surgem devido à participação de várias e diferentes entidades 
no processo (projetista, empreiteiros, fornecedores, órgãos públicos, etc.). 
 Outros pontos que justificam a adoção do sistema de Gestão da Qualidade pelas 
empresas de construção são os fatores externos a organização, tais como: a abertura do 
mercado nacional, a crescente competitividade, melhor adequação do produto as expectativas 
do cliente, redução de custos, prazos de entrega e garantia de qualidade. 
 Nesta perspectiva, diversos métodos de gestão da produção foram idealizados para a 
construção civil, alguns contendo uma metodologia convergente com a descrita no método 
PDCA. Um desses métodos pode ser apontado por Ahuja (1994), que em seus estudos 
apresenta um “ciclo de vida” para um projeto de construção civil. Este é composto de quatro 
fases e denominado CDEF – Conceive (concepção), Develop (desenvolvimento), Execution 
(Execução) e Finish (Finalização). 
 A primeira etapa do ciclo de Ahuja consiste no planejamento do projeto, sua 
identificação e posterior concepção. Para tanto, desenhos preliminares, estudo e projetos 
arquitetônicos indicando o cronograma físico da obra são executados, assim como a 
viabilidade físico-financeira do projeto em questão. 
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 A segunda etapa determina os recursos necessários para prover o desenvolvimento do 
projeto, desenvolvendo, definindo e aprovando planilhas de recursos financeiros e humanos 
que são incorporadas ao corpo do projeto, finalizando-o. 
 A terceira etapa do ciclo CDEF é a execução, que consiste na efetivação dos planos, 
projetos, metas e planilhas, definidos na etapa concepção. Ahuja (1994) aponta como sendo 
esta a etapa mais dispendiosa, pelo volume de trabalho e controle financeiro que agrega. Seu 
principal objetivo é fazer com que o trabalho seja concretizado conforme o planejado. Esta 
etapa envolve grande número de funcionários e parceiros (subempreiteiras), assim como 
fornecedores. 
 A última etapa do ciclo CDEF é a finalização, o término da obra, onde são avaliados e 
analisados os indicadores de produtividade, apontados na fase de execução, buscando a 
melhoria contínua e o aprimoramento do processo produtivo. 
 Estabelecendo uma análise comparativa do ciclo CDEF de Ahuja com o ciclo PDCA, 
verifica-se que: 
 - as duas primeiras etapas do ciclo CDEF, definidas comoConcepção e 
Desenvolvimento, correspondem à etapa “PLAN” do ciclo PDCA, regida pelo planejamento e 
o estabelecimento de metas. 
 - a segunda etapa, definida como Execução se apresenta de forma idêntica a fase “DO” 
do ciclo PDCA. 
 - a terceira etapa, definida como Finalização, assemelha-se a fase “ACT” do ciclo 
PDCA, envolvendo os quesitos de análise final, finalização do projeto e das metas 
estabelecidas. 
 Para a fase “CHECK” do ciclo PDCA, onde tem-se a presença da verificação da 
eficácia das ações, entende-se que o processo produtivo da construção civil deixa a desejar, 
por não apresentar uma etapa única que valorize e implante esta atividade. No entanto, muitas 
construtoras efetivam esta fase agregada à execução ou finalização, trabalhando com um 
acompanhamento constante da obra e de seus cronogramas, deixando em segundo plano a 
avaliação crítica geral. 
 Vieira Netto (1988) descreve um método de gestão da produção para a indústria da 
construção civil nacional nos moldes descritos por Ahuja (1994), estabelecendo o conceito de 
ciclo de vida do empreendimento. Este consiste em quatro etapas também citadas por Ahuja 
(1994), estabelecidas por Vieira Netto (1988) da seguinte forma: concepção ou viabilidade, 
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planejamento ou projeto, execução e entrada em serviço ou operação comercial. As etapas se 
apresentam de maneira semelhante às já descritas no método de Ahuja (1994). 
 Assim, verifica-se que existem diversos métodos de gestão idealizados para o setor 
produtivo da construção civil, com nomenclaturas e definições diversas. Esses podem ser 
aplicados ao empreendimento como um todo ou a cada etapa do processo. O importante, no 
entanto, é entender que a cadeia produtiva na construção civil é um emaranhado de detalhes 
que agregam formação técnica específica, conhecimento da legislação, gerenciamento de 
recursos e controle de programação, a fim de conceber um empreendimento realmente viável. 
5. ASPECTOS METODOLÓGICOS 
O presente estudo pode ser caracterizado como pesquisa de levantamento 
bibliográfico, tendo em função disso um cunho qualitativo. Essa forma de pesquisa foi 
utilizada, tendo em vista a possibilidade de um melhor entendimento e compreensão do 
fenômeno analisado (MALHOTRA, 2001). A pesquisa também pode ser caracterizada como 
exploratória, em função de que buscou-se o entendimento do fenômeno a partir do objetivo e 
problema de pesquisa proposto. 
Segundo Tripodi et al. ( 1975), o estudo exploratório tem por objetivo fornecer uma 
quadro de referência que possa facilitar o processo de dedução de questões pertinentes na 
investigação de um fenômeno. A partir dessa exploração, é possível ao pesquisador a 
formulação de conceitos e hipóteses a serem aprofundadas em estudos futuros. 
Para a sistematização dos conceitos e a partir das teorias estudadas utilizou-se como 
objeto de estudo o uma empresa de negócios imobiliários, construção e incorporação com 
sede em Caxias do Sul. 
6. RELATO DA EMPRESA ESTUDADA 
6.1 - Perfil da Empresa 
Fundada há 15 anos e estabelecida há 4 anos em Caxias do Sul, a empresa do ramo 
imobiliário foca suas atividades nas áreas de compra e venda, regularização incorporação, 
projeto e construção de imóveis residenciais. Com a missão de “Satisfazer e beneficiar todos 
os clientes através da realização do sonho da casa própria”, a empresa desenvolve um trabalho 
voltado as 28 mil famílias da Serra Gaúcha que possuem renda entre R$ 600 e R$ 3000. Sua 
visão de futuro é “ser líder de mercado na venda de imóveis para a população da serra gaúcha 
e referência regional em serviços de habitação”. 
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Com princípios baseados em administrar pela razão e trabalhar respeitando a rede de 
relacionamentos que envolve clientes, colaboradores, parceiros e fornecedores, a empresa 
busca agregar em sua estrutura o trabalho técnico especializado de arquitetos, engenheiros, 
administradores e consultores de negócios que estejam voltados ao atendimento das 
necessidades do cliente, trabalhando com quatro macro objetivos essenciais em seu 
planejamento estratégico, utilizando, para isso, a análise das quatro premissas do BSC: 
financeiro, cliente, processos e aprendizagem e desenvolvimento. 
Com um crescimento pontuado em 35% no último ano, a Camatti Negócios visa em 
2006 obter a certificação máxima nos programas de qualidade PBQP-H e ISO 9001:2000. 
Para tanto, estruturou sua política de qualidade da seguinte forma: “A Camatti Negócios está 
comprometida em ser um agente facilitador para os seus clientes em busca da realização do 
seu sonho de aquisição da casa própria, oferecendo produtos e serviços de acordo com suas 
condições e necessidades. Busca manter um ambiente de trabalho adequado de forma a 
propiciar a segurança e o crescimento profissional de seus colaboradores”. 
De forma geral, pode-se dizer que a empresa vem obtendo bons resultados no ramo de 
atividade que desenvolve, tanto no crescimento de número de clientes e serviços oferecidos, 
quanto na qualificação de seus colaboradores para o atendimento personalizado e ágil aos 
clientes, dentro dos critérios pré-estabelecidos e das relações com parceiros, agentes de 
financiamento para casa própria, em geral órgãos públicos. 
6.2 – Etapas do processo de produção (CDEF/PDCA) 
A Camatti Negócios desenvolve seus empreendimentos através do processo exposto 
por Ahuja (1994), o ciclo CDEF – Conceive (concepção), Develop (desenvolvimento), 
Execution (Execução) e Finish (Finalização), visto que na área da construção civil a 
programação é fundamental para o êxito frente aos gargalos existentes. São eles: 
 - Agente financiador: como grande parte dos recursos aplicados nos 
empreendimentos deriva de financiamento bancário, a programação da produção deve 
obedecer ao calendário pré-estabelecido na contratação junto ao banco quanto ao prazo de 
vistoria das etapas da obra. Isso define a liberação dos pagamentos dos valores estimados e 
aprovados na planilha do empreendimento, conforme modelo estabelecido pelo agente 
financiador. Cabe ressaltar que ao todo, o banco efetiva quatro vistorias em cada obra, com 
engenheiros diferentes, a fim de verificar com veracidade a obediência aos critérios 
inicialmente definidos, visto que o imóvel servirá como garantia por 25 anos. 
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- Prefeitura: outro gargalo desta atividade é o poder público, responsável pela 
liberação do Habite-se da obra, que autoriza o registro do imóvel. Neste sentido, o 
empreendimento deve inicialmente ter projeto aprovado na prefeitura e obedecer as 
especificações do mesmo a fim de que a vistoria aprove a obra e libere o registro. Para tanto, 
tem-se o regramento pela legislação local, que define alguns critérios como caixa d´água de 
no mínimo 500L, fossa séptica individual para cada residência de no mínimo 1500L para 
casas de 2 dormitórios e 2100L para casas de 3 dormitórios, entre outras descritas no Código 
de Obras, no Plano Físico Urbano e Normas ABNT. 
- Recursos Humanos: para que o empreendimento obedeça as etapas estabelecidas é 
necessário forte gerenciamento dos recursos humanos. Engenheiros, mestre de obras, 
pedreiros e serventes, são os profissionais que atuam diretamente na obra, sendo necessária a 
programação para que o material esteja disponível no tempo certo, no canteiro de obras, a fim 
de possibilitar que a equipe de trabalho desempenhe suas atividades dentro dos prazos 
definidos. Para isso, têm-se três pessoas chave: 
* o controler que acompanha a programação inicial, controla os recursos necessáriose 
disponíveis e atua com auxilio do MS-Project; 
* o engenheiro responsável que visita diariamente a obra a fim de verificar se os 
requisitos técnicos e especificados no projeto estão cumpridos, utilizando para isso o registro 
fotográfico e o diário de obras; 
* o mestre de obras, que atua diretamente com a equipe no canteiro de obras, 
fiscalizando os detalhes do trabalho. 
Para que o processo de produção se desenvolva a contento, visando minimizar o efeito 
dos gargalos, é necessário amplo entendimento técnico a fim de definir as etapas, concebê-las 
com a equipe em tempo hábil e realizar o trabalho em conformidade com os padrões exigidos. 
6.2.1 – Primeira Etapa: Conceive (concepção) 
A Camatti Negócios desenvolveu o fluxograma de todos os seus processos, a fim de 
visualizar as etapas de forma prática. Nesse sentido, faz parte da Etapa Conceive o PP1 – 
Processo Produtivo 1 – Projetos. Esse é composto por 7 etapas e 22 atividades, englobando 
também o orçamento. 
6.2.2 – Segunda Etapa: Develop (desenvolvimento) 
 
 
A partir da aprovação do projeto, inicia-se o trabalho de desenvolvimento. Este é 
composto pela programação do empreendimento no MS-Project, preenchimento da 
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documentação necessária para aprovação do projeto nos órgãos competentes e preenchimento 
da planilha de custos do agente financiador. 
6.2.3 - Execution (Execução) 
Após a liberação do projeto e assinatura do agente financiador, inicia-se o processo de 
execução. Para tanto se utiliza o controle das etapas planejadas no MS-Project e alguns 
formulários padrão como o “Diário de Obras” e as “Ordens de Compra”. Cabe ressaltar que 
há política de compras estabelecida e atendimento aos recursos programados no orçamento da 
obra. O “Diário de Obras” agrega, inclusive, espaço para ações corretivas imediatas visando 
regularizar as não-conformidades encontradas na obra pelo engenheiro responsável, em sua 
visita diária. Estas além de relatadas são fotografadas e protocoladas junto ao mestre de obras. 
6.2.4 - Finish (Finalização) 
Com a conclusão do cronograma físico da obra, inicia-se a parte final do processo 
produtivo que antecede a entrega do empreendimento. Esta é composta pela vistoria de 
Habite-se, pelo registro do imóvel, pagamento de taxas de liberação de documentos, quitação 
financeira e vistoria final com assinatura do Termo de Entrega pelo proprietário. Esta última 
compreende o relatório fotográfico de todo empreendimento, em detalhes, a fim de 
demonstrar o estado real do imóvel na entrega. 
A avaliação dos indicadores de produtividade, apontados na fase de execução, é 
efetivada utilizando o formulário de Análise Crítica, contando com a participação dos 
gerentes de projeto e os técnicos responsáveis, buscando definir as melhorias necessárias para 
o aprimoramento do processo produtivo. A implantação das melhorias dá-se de forma 
imediata nos demais projetos em que se verifica a presença das mesmas não conformidades. 
 A empresa desenvolve diariamente o processo produtivo de construção civil. Em 
apenas seis meses, a empresa quadruplicou seu volume de unidades residenciais produzidas, 
possuindo atualmente mais de 100 obras em andamento em diversos bairros do município de 
Caxias do Sul. Nesse contexto, verifica-se que a opção da empresa por efetivar um trabalho 
focado na gestão da produção, foi fundamental para alavancar o cenário atual e efetivar a 
visão de futuro. 
Verifica-se que as ferramentas de programação utilizadas possuem coerência em sua 
aplicação e efetivam o controle do processo de forma seqüencial e integrada. Os recursos 
humanos envolvidos entendem, em sua maioria, o processo produtivo a que estão ligados e 
possuem conhecimento para desenvolver as atividades definidas. A empresa está voltada a 
resultado global, avaliando constantemente todas as etapas do processo e buscando melhorias 
para que a eficiência esteja efetivamente presente no desenvolvimento das atividades. Os 
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gargalos estão controlados e em constante monitoramento, a fim de prevenir eventuais 
paradas ou a estagnação do processo produtivo. 
É visível que a empresa possui inúmeros desafios em sua atuação no mercado. O 
maior deles é a grande demanda de imóveis entre R$45mil e R$80mil que proporcionam 
menor lucratividade (comissão base é 6%), mas que possuem o processo produtivo padrão, 
demandando o controle efetivo de etapas, gargalos e recursos como qualquer outro grande 
empreendimento que esteja em conformidade com as exigências do PBQP-H. Ou seja, como 
são unidades residenciais de menor valor a empresa possui lucratividade individual mínima, 
ao mesmo tempo em que necessita gerenciar o grande volume de empreendimentos como as 
grandes construtoras. 
No entanto, pela visão estabelecida pela própria empresa, este é o foco do trabalho: 
buscar lucratividade pelo volume, desenvolvendo um trabalho de qualidade em construção 
civil para as 28mil famílias da Serra Gaúcha que buscam moradia entre R$ 45mil e R$ 80mil 
reais. 
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Ao finalizarmos este artigo, entendemos que a programação da produção é 
fundamental para o gerenciamento dos recursos de forma eficiente na área da construção civil. 
Para isso, buscamos na teoria as bases da programação em produção, a fim de elucidar as 
etapas do processo produtivo e verificar por meio da aplicação das ferramentas de controles 
disponíveis, identificarem as melhores práticas no mesmo. 
O processo definido por Ahuja (1994), o ciclo CDEF – Conceive (concepção), 
Develop (desenvolvimento), Execution (Execução) e Finish (Finalização), representa de 
forma verídica o efetivado na prática pela empresa estudada e demonstra resultados positivos 
de sua aplicação. 
Para que o projeto arquitetônico de um imóvel residencial se torne realidade, é 
necessário mais que a vontade do cliente. A programação da produção visa, dessa forma, 
auxiliar que o processo aconteça de forma satisfatório, otimizando recursos e promovendo a 
integração dos objetivos das diversas áreas da empresa: conceber um imóvel residencial que 
atenda as necessidades do cliente obedeça aos requisitos técnicos definidos, esteja em 
conformidade com a legislação e seja financiável. 
Implantar o controle do processo produtivo na área de construção civil não é tarefa 
fácil, mas possível. Para isso, vê-se a necessidade de treinamento para os recursos humanos a 
fim de que possam, em todas as áreas interagentes no processo, possuir visão sistêmica e 
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entender a importância do papel individual na concepção da obra final. A programação da 
produção é assim, uma alternativa para envolver recursos físicos e pessoas em um 
cronograma estabelecido, identificando e minimizando gargalos, propondo novas formas de 
trabalho e efetivando a melhoria contínua no processo produtivo. 
Acredita-se que por meio da programação na produção, a área da construção civil 
agrega maior eficiência as etapas do processo produtivo e maior resultado na conclusão dos 
empreendimentos propostos. 
 
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
AHUJA, H.N. et.al. Project Management: techniques in planning and controlling 
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