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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM PEQUENA INDÚSTRIA: METODOLOGIA, APLICAÇÃO E RESULTADOS. Fernando Cezar Leandro Scramim Universidade Federal de São Carlos - Departamento de Engenharia de Produção Via Washington Luís, Km 235 - Cx. Postal 676 - CEP 13565-905 São Carlos - SP Mário Otávio Batalha Professor Adjunto do Depto de Engenharia de Produção da UFSCar ABSTRACT This paper aims to show the conclusions resulting of the application of the strategic planning methodology in a small busniness (foam maker, matrress and pillows) located in the North of Paraná (Brazil). Keywords: strategic planning; small business; competitive environment. 1. Introdução A maioria das decisões empresariais são tomadas dentro de um contexto conturbado e de informações imprecisas. Na maioria das vezes, tais decisões requerem um grau de julgamento carregado de subjetividade e podem mudar significativamente as estratégias e resultados de uma empresa. O grande sucesso que as metodologias de planejamento estratégico (PE) tem alcançado no meio empresarial está justamente ligado a redução deste grau de incerteza. Mesmo não sendo garantia absoluta de sucesso nos negócios, o PE, quando bem aplicado, aumenta o grau de acertos da empresa no que tange as estratégias a serem por ela adotadas, dos planos de ação que decorrem destas estratégias e, finalmente, dos objetivos a serem alcançados por estas estratégias. O ambiente competitivo atual tornou-se essencialmente instável. Assim, a empresa que comporta-se segundo a percepção de que sua prosperidade está garantida e torna-se menos atenta aos sinais enviados pelo ambiente concorrencial no qual compete está, em verdade, vendo o início do seu declínio. Toda organização possui uma estratégia, mesmo que não explícita, para atingir seus objetivos. O processo de planejamento estratégico tem o objetivo de disciplinar o “pensamento estratégico” buscando transformá-lo em ações concretas para atingir, de maneira conveniente, os objetivos preestabelecidos (Batalha & Sproesser, 1996). Pensar, e o que é mais importante, gerir estrategicamente, significa criar condições para que os profissionais de uma empresa decidam rapidamente diante de oportunidades e ameaças, estabelecendo o rumo a ser seguido pela empresa, para otimizar assim as vantagens competitivas em relação ao ambiente concorrencial em que atuam. Existem basicamente três tipos de planejamento: o estratégico, o tático e o operacional. Cada um deles podendo estar associado à pirâmide organizacional de uma empresa (Batalha & Sproesser, 1996). O PE corresponde à uma visão de longo prazo. Ele deve ser desdobrado em estratégias táticas (menor horizonte de planejamento), as quais, por sua vez, devem se refletir em rotinas operacionais que norteiam as atividades de curtíssimo prazo da empresa, e, tudo isso, evidentemente, indo de encontro a estratégia geral definida no PE (Batalha & Sproesser, 1996). É dentro deste contexto que este trabalho foi desenvolvido. Ele tem como objetivo apresentar o resultado da aplicação de uma metodologia de PE à uma pequena empresa (será entendido como pequena empresa negócios contendo de 20 a 100 funcionários) (Batalha & Demori, 1990) do setor químico, fabricante de espuma, colchões e travesseiros, situada na região norte do estado do Paraná, bem como discutir a aplicabilidade desta ferramenta gerencial (PE) à pequenas empresas. 2. Metodologia de planejamento estratégico O PE é um meio amplo e sistemático de preparar ações relativas à escolha de mercados e produtos adequados, tendo em vista uma situação saudável de longo prazo para a empresa. Ele inclui a análise quanto ao meios e recursos necessários pela empresa, tais como P&D, estrutura industrial e comercial, política de pessoal, métodos de marketing e finanças, para atingir seus objetivos. A metodologia usada é uma das muitas disponíveis na literatura, adaptada às condições da empresa e do ambiente onde ela foi aplicada. A metodologia consiste de uma seqüência lógica, que não deve ser invertida e nem alguma ação suprimida, sob pena do fracasso da implementação e conseqüentemente dos resultados pretendidos. Etapa 1 - Sensibilização. A etapa de sensibilização envolve a definição de estratégia a ser adotada no conjunto do trabalho. Neste caso ela foi definida como sendo “um conjunto de decisões e ações relativa a escolha dos meios e articulação dos recursos para se atingir um objetivo”. O conceito de estratégia não deve ser confundido com o de PE. O PE pode ser visto como sendo “o processo metodológico que visa determinar estratégias, formas de implementá-la e mecanismos de controle para as ações decorrentes desta implementação”. Por outro lado, a Gestão Estratégica consiste em um conceito amplo que envolve os dois conceitos anteriores e que reflete a filosofia da empresa. Etapa 2 - Definição da missão. A definição da missão tem por função justificar a existência da organização, buscando definir “onde se quer chegar”, qual o seu “negócio” e no que ela deve se concentrar no futuro, devendo ser a mais abrangente possível, sem, entretanto, tornar-se tão ampla que inviabilize sua função de apontar os futuros caminhos da empresa. Por outro lado, deve-se evitar uma definição de missão que restrinja demais as ações estratégicas futuras da organização. Etapa 3 - Definição dos Objetivos Gerais. Os objetivos representam os fins que a empresa pretende atingir, sendo influenciada basicamente pelas forças externas (meio- ambiente), pela realidade da empresa, pelas relações internas de poder e pela cultura dos estrategistas (diretores). Etapa 4 - Segmentação Estratégica. A segmentação estratégica se aplica em empresas que fabricam diferentes produtos e, portanto, atuam em diferentes mercados, os quais, por sua vez, podem possuir fatores-chave de sucesso diferentes. Os métodos de segmentação estratégica utilizam três dimensões básicas: a característica do comprador, as aplicações do produto e as tecnologias utilizadas. Etapa 5 - Diagnóstico Estratégico. O diagnóstico estratégico consiste da análise dos fatores externos e fatores internos à empresa. Para a análise externa utilizou-se o modelo de Análise Estrutural de Indústrias, o qual procura relacionar uma companhia ao seu meio ambiente, se tornando a essência da formulação de uma estratégia competitiva (PORTER,1986). Neste modelo de análise determina-se o grau da concorrência em uma indústria através da análise de cinco forças competitivas básicas: poder de negociação de fornecedores, poder de negociação de compradores, ameaça de produtos substitutos, entrantes potenciais e a rivalidade entre as empresas existentes. Desta análise buscou-se determinar os fatores-chave de sucesso dos negócios nos quais a empresa está envolvida. Para a análise interna realizou-se um check list de todas as funções da empresa, definindo pontos fortes e pontos fracos da organização, buscando definir algumas vantagens competitivas, ou seja, a capacidade da empresa em controlar os fatores-chave de sucesso. Como resultado do diagnóstico do ambiente externo chega-se aos fatores-críticos (chave) de sucesso, os quais, em última análise, dependem da estrutura do setor. Ser melhor que os concorrentes neste fatores é o que traz vantagem competitiva para uma empresa. Entretanto, primeiro a empresa deve se qualificar, atingindo um patamar mínimo em todos os fatores competitivos para, a partir daí, buscar vantagem competitiva em algum fator-crítico de sucesso (Batalha & Sproesser, 1996). Etapa 6 - Delineamento de Estratégias. Em linhas gerais, existem duas estratégias genéricas para uma empresa buscar vantagem (PORTER, 1992): a dominação pelos custos e a diferenciação. Estas duas estratégias genéricas podem ser combinadas com possíveis estratégias quanto ao campo concorrencial: a focalização e a diversificação (PORTER, 1986). A estratégia de dominação pelos custos exige otimização das atividades,produtos padronizados para gerar uma economia de escala, apresentando pouca flexibilidade de produção. A diferenciação deve buscar produtos (bens ou serviços) que possuam alguma característica que represente um ganho ao cliente (valor percebido pelo cliente) que justifique um “preço-prêmio” pelo bem ou serviço prestado junto à cadeia de valores do comprador (PORTER, 1992). Focalização ou diversificação refere-se a quantidade de mercados em que uma empresa se qualifica para concorrer. Geralmente uma empresa nasce focalizada, trabalhando com um segmento de mercado, e, conforme sua aprendizagem e crescimento financeiro tende a diversificar-se, buscando nichos de mercados ou mercados alternativos. Etapa 7 - Definição de Planos de Ação: Definidas as estratégia, deve-se elaborar planos de ação, com as atividades necessárias para por em prática tais decisões, considerando todas as análises de ambiente externo e interno, a responsabilidade social da empresa e os valores dos dirigentes . Etapa 8 - Mecanismos de controle e acompanhamento. A empresa deve prever mecanismos que permitam controlar as ações necessárias a implementação da estratégia e possíveis mudanças nos fatores-críticos de sucesso que venham influenciar a conveniência da aplicação da estratégia escolhida. Além disso, estes mecanismos devem servir para detectar o mais rapidamente possível possíveis desvios entre os objetivos traçados e os alcançados. 3. Caracterização da empresa A empresa na qual implementou-se a metodologia de PE atua no setor de espumas e colchões desde 1972, quando iniciou suas atividades na região norte do estado do Paraná. A empresa surgiu através da união de dois empreendedores que montaram uma pequena unidade de fabricação de espumas e, a partir daí, começaram a manufaturar os blocos de espuma, adquirindo as primeiras serras e máquinas de costura para colchões. Após 5 anos a sociedade foi rompida. Um dos sócios montou a sua própria fábrica, que viria a ser (e ainda é) um dos principais concorrentes, a nível regional, da empresa em estudo. Atualmente a fábrica é dirigida pelas duas filhas e um filho do fundador, que passou a se dedicar a outras atividades da família. Assim que a segunda geração da família assumiu a direção da empresa, concluiu-se que existia uma necessidade de maior organização em suas práticas gerenciais e operacionais. O quadro não era satisfatório. A empresa apresentava custos de produção muito altos e desordem nas instalações fabris com muitas perdas produtivas (matéria- prima, mão-de-obra, etc.). Os novos administradores buscavam uma nova organização, mais produtiva, para atuar com maior eficácia no mercado e expandir os negócios. Diante disso, foi solicitada uma intervenção para a implementação de técnicas gerenciais mais modernas para toda a organização, buscando melhorias de qualidade e produtividade para a empresa. Na ocasião a fábrica contava com 87 funcionários ao todo, desde a produção de espuma até a embalagem final dos colchões. A capacidade produtiva era de aproximadamente 1.000 colchões/dia, onde a linha dos chamados colchões populares representava 70 % do total produzido e, 30 % para a produção da linha alta - produtos mais elaborados e de maior valor agregado. 4. Aplicação da metodologia A etapa de sensibilização deu-se através de seminários à alta direção da empresa, onde procurou-se definir o que é estratégia industrial, qual sua função, seus benefícios e qual a razão de interesse por ela. A missão definida pela diretoria da empresa foi: “Fabricar e comercializar acessórios que promovam um repouso confortável para as pessoas.” Portanto, a diversificação pode ser dar segundo variações da matéria-prima utilizada na fabricação de colchões e na criação de novos produtos, por exemplo. Entretanto, deve-se ter em mente que uma missão não deve ser definitiva, devendo esta se adequar às mudanças que possam afetar a empresa. Os objetivos gerais traçados para a empresa foram: Buscar maior participação no mercado de colchões populares e buscar diversificação com produtos mais elaborados, de maior valor agregado, para atingir nichos de mercado. No caso da empresa em questão há somente segmentação quanto às características dos compradores, fundamentalmente determinada pela classe social dos mesmos. As aplicações do produto e as tecnologias utilizadas diferem muito pouco para o mix de produtos da empresa. Para o diagnóstico estratégico organizou-se duas reuniões (uma para análise externa e outra para análise interna) no período noturno (fora do expediente), com a presença dos três diretores e de mais sete gerentes/supervisores, administrativos e do setor de produção. Foram formados três grupos para a realização do brainstorming, onde os presentes foram apresentando suas percepções sobre ameaças que a empresa estava sofrendo, as oportunidades mercadológicas que a empresa poderia aproveitar, os pontos fortes da organização e as deficiências apresentadas pela empresa. Os resultados destas reuniões foram compilados e sintetizados na Tabela 1, para análise externa e na Tabela 2, para a análise interna. OPORTUNIDADES AMEAÇAS - Lançar novos produtos; - Abrir novos mercados; - Consolidar os atuais mercados; - Identificar necessidades dos clientes; - Autonomia nas negociações; - Angariar mais clientes na região; - Vender produtos melhores e mais caros (maior valor agregado); - Diversificar produtos. - Empresas de estofados mudando para o ramo de colchões; - Empresas que vendem sem nota fiscal; - Monopólio de alguns fornecedores; não há negociação (produtos químicos - matéria- prima de espuma ); - Baixa relação custo/preço (baixa margem); - Concorrência mais forte; - Falta de rapidez na negociação com clientes. Tabela 1 - Análise de Oportunidades e Ameaças. Como fator crítico de sucesso para o negócio foi definido um bom sistema de distribuição, atuando junto à grandes redes de lojas de móveis e distribuidores de colchões no atacado. Assim, para a empresa verificou-se um potencial para alcançar uma vantagem competitiva, pois ele já possuía credibilidade no mercado em função da estabilidade financeira e do tempo de permanência atuando com produtos de qualidade superior (linha popular). O delineamento de estratégias definiu a adoção de duas estratégias quanto à cadeia de valor dos compradores. Para o “segmento” dos colchões populares a estratégia seria a busca da dominação pelos custos, negócio bastante consolidado pela empresa, possuindo capacidade produtiva para tanto. Para o “segmento” dos colchões da chamada “linha alta” a estratégia deveria concentrar-se em buscar produtos de maior valor agregado, com vantagens adicionais para os clientes. Ou seja, encontrar nichos de mercados dentro do setor de produtos para dormitório. PONTOS FORTES PONTOS FRACOS - Tempo no mercado; - Estabilidade financeira; - Credibilidade; - Patrimônio; - Capacidade para dobrar produção; - Colchões populares (“um dos melhores do mercado”); - Rede de distribuição; - Recursos humanos; - Média flexibilidade na produção; - Versatilidade das pessoas. - Manutenção produtiva; - Controle financeiro; - Marketing; - Falta de conhecimento do mercado; - Assistência técnica; - Qualidade da produção de espuma; - Alto custo; - Prazo de vendas; - Embalagens; - Baixa garantia; - Falta de padronização de procedimentos. Tabela 2 - Análise de Pontos Fortes e Pontos Fracos. Quanto ao campo concorrencial, não optou-se por buscar diversificação de mercados, e sim, a concentração de esforços na fabricação de espumas para confecção de colchões, com a venda de subprodutos (“retalhos” ou flocos de espuma) para outras finalidades. Necessitava-se de uma planta flexível, para atender aos requisitos de flexibilidade de modelos para a “linha alta” e ao mesmo tempo veloz (padronizada) para a fabricação em série de produtos de “linha popular”. Projetou-se, assim,um lay-out celular, composto de células de fabricação (costura) de colchões populares com postos definidos e alta alimentação das operações de apoio (corte de tecido, corte de espuma, etiquetas, etc.), e células mais flexíveis para fabricação de uma gama maior de modelos da “linha alta”. A empresa iniciou um processo de implantação de filosofias da Qualidade Total, com padronização dos procedimentos operacionais, implantação do Programa 5S em todos os setores e programação da produção através do sistema Kanban, tudo isso buscando aumentar a flexibilidade de produção e reduzir tempos improdutivos. Implantou-se também um programa de manutenção preventiva, elaborando cronogramas para a realização das manutenções periódicas em todos os equipamentos produtivos, com treinamento para realização de reparos e manutenções diárias pelos próprios operadores. Assim, a redução do custo de fabricação tornou-se uma tarefa diária, buscando uma maior relação custo/preço, para alcançar maior vantagem competitiva em relação às ameaças de novos entrantes (empresas de estofados mudando para o ramo de colchões) e em relação à práticas desleais dos atuais concorrentes (vendas sem nota fiscal). Para maior diferenciação de produtos de linha alta decidiu-se a compra de uma bordadeira multi-agulhas para confecção de tecidos com forro e com costuras decorativas, a elaboração de colchões de dupla densidade (chamado Romeu & Julieta), para casal, melhoria da embalagens plásticas, etc. Tudo isso buscando uma maior percepção de valor pelos clientes nos produtos oferecidos pela empresa. Para melhoria da divulgação dos produtos e um melhor conhecimento do mercado, fatores apontados como deficientes no diagnóstico estratégico, formou-se uma equipe de análise do mercado, que passou a reunir-se duas vezes por semana, formada por dois gerentes administrativos e a diretora de assuntos comerciais, para buscar maior aproximação com representantes comerciais, elaborando políticas de divulgação da marca para angariar mais mercados, tanto na região como em outras regiões do país, utilizando-se de uma consolidada rede de distribuição e boa qualidade técnica dos atuais produtos fabricados e comercializados pela empresa. 5. Considerações práticas sobre a aplicação da metodologia Algumas dificuldades foram percebidas durante o processo de elaboração do PE e sua implantação, dada as dificuldades enfrentadas pelas pequenas empresas. Como a grande maioria destas empresas, a organização em questão é de origem familiar, onde a administração é carente de formação técnica e algumas decisões são tomadas sem o devido rigor técnico e científico, resultando em sucessivos equívocos quanto à condução dos negócios. Na etapa de sensibilização, procurou-se apresentar aos diretores a real importância de elaborar uma estratégia de atuação no mercado, aliada à experiência adquirida ao longo dos anos pelos dirigentes da empresa. Entretanto, durante uma apresentação das etapas necessária para elaborar o PE, um dos diretores se levantou e negou-se a participar das reuniões seguintes, alegando não precisar deste tipo de atividade para o exercício de suas funções, que era a de diretor técnico da fabricação de espumas, o setor químico da empresa. No entanto, em reflexão posterior, reconsiderou sua posição e passou a fazer parte dos grupos de trabalho novamente. Por ser uma empresa de pequeno porte, normalmente existem poucas pessoas que possam dar contribuições relevantes, mas, devido à boa formação dos gerentes envolvidos com a elaboração do PE, neste caso, houve um bom aproveitamento das sugestões e críticas formuladas por essas pessoas. Verificou-se um grande interesse desses integrantes (gerentes e supervisores), tanto na participação na elaboração do PE quanto nas demais ferramentas gerenciais implantadas na empresa, o que não é muito comum à tais empresas. Para a análise externa, a pequena empresa sofre com a falta de informações sobre os concorrentes (Batalha & Demori, 1990). Pontos como faturamento e tendências do mercado poderiam facilitar a comparação e o diagnóstico da situação do meio ambiente concorrencial. Não são em todos os negócios que existem informações institucionalizadas, acarretando em utilização constante do feeling dos dirigentes e de dados informais. 6. Conclusão Com este processo sistemático e lógico de planejamento estratégico a empresa conseguiu reunir os esforços em torno de alvos comuns, com a percepção de que todas as ações e atividades cotidianas da empresa tinham um propósito. O importante deste processo foi a alta integração entre as pessoas proporcionada pelo simples fato de pararem para pensar juntas no futuro, elaborando estratégias, táticas e procedimentos para o presente como forma de facilitar o alcance dos objetivos. Não se pode medir com precisão os resultados deste processo de elaboração de um planejamento estratégico. A empresa em questão, através da necessidade de padronização de procedimentos explicitada no diagnóstico interno, estipulou que a avaliação dos resultados deveria ser realizada semestralmente, e, o planejamento estratégico refeito anualmente, para redefinição de diretrizes em função do feedback das ações planejadas. Foi criado um sistema de informações para possibilitar a avaliação da performance da empresa, através de índices contábeis (gerência de custos) e índices financeiros (eficiência do capital investido), com a contratação de uma consultoria financeira. 7. Bibliografia BATALHA, M & DEMORI, F. A pequena e média indústria em Santa Catarina. Editora da UFSC, 1990, Florianópolis. BATALHA, M. & SPROESSER, R. Apostila, Notas de Aula - Organização Industrial. PPEG, DEP/UFSCar, São Carlos, 1996. PORTER,M. Estratégia competitiva. Ed. Campus, Rio de Janeiro, 1986. PORTER,M. Vantagem competitiva. Ed. Campus, Rio de Janeiro, 1992.
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