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RESUMO Administração de Produção_AV1_2013_2

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Administração de Produção – 6 período
1. Introdução a Administração da Produção e Operações
A função produção pode ser entendida como o conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em um outro com maior utilidade. Ela acompanha o homem desde a Antigüidade, quando polia a pedra a fim de transforma-la em um utensílio doméstico.
Com o passar do tempo, alguns homens começaram a destacar-se em determinadas tarefas, passando a produzi-las sob encomenda. Surgia assim os artesãos e as primeiras formas de produção organizadas, pois havia prazo de entrega, preço, especificações etc.
A produção artesanal só começou a entrar em decadência com a Revolução Industrial. Com a descoberta da máquina a vapor por James Watt, tem início o processo de substituição da força humana pela força da máquina. Os artesão deixam de trabalhar em suas oficinas para serem agrupados nas primeiras fábricas.
	Alguns aspectos tornam visíveis a mudança do processo de produção artesanal para industrial. Principais mudanças da produção artesanal para industrial
 Por exemplo:
padronização dos produtos;
padronização dos processos de fabricação;
treinamento da mão-de-obra;
surgimento dos gerentes e supervisores;
desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle da produção
Muitos dos conceitos que hoje parecem óbvios não eram na época, como o conceito de padronização de componentes, desenvolvido para dar mais agilidade a produção de armas para o exército americano.
No fim do século XIX surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick Taylor, considerado o pai da Administração Científica, que procurou introduzir o conceito de produtividade.
A procura incessante por melhores métodos de trabalho e processos de produção, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor custo possível.
A produtividade pode ser medida através da análise da relação entre as Saídas (ou seja, a medida quantitativa do que foi produzido, como o valor das receitas provenientes da venda dos serviços ou produtos finais) e as Entradas (ou seja, a medida quantitativa dos insumos, como a quantidade ou o valor das matérias-primas, mão-de-obra, energia elétrica etc.).
Produtividade = medida das saídas
 medida das entradas
	Em meados de 1910 Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucionando os métodos e processos produtivos até então existentes. Surge o conceito de produção em massa, caracterizada por grandes volumes de produtos extremamente padronizados, isto é, baixíssima variação dos tipos de produtos finais.
A produção em massa aumentou de maneira fantástica a produtividade e a qualidade, e foram obtidos produtos bem mais uniformes, em razão da padronização e da aplicação de técnicas de controle estatístico de qualidade. No Brasil, em 1996, já tínhamos fábricas que montavam 1.800 automóveis em um dia, uma média de 1,25 automóvel por minuto.
O conceito de produção em massa e as técnicas produtivas dele decorrentes predominaram nas fábricas até meados da década de 60, quando surgiram novas técnicas produtivas, que vieram a caracterizar a denominada produção enxuta. Alguns conceitos introduzidos pela produção enxuta são bastante conhecidos, tais como o 
just-in-time, 
a engenharia simultânea, ("Engenharia Simultânea é uma abordagem sistemática para o desenvolvimento integrado e paralelo do projeto de um produto e os processos relacionados, incluindo manufatura e suporte. Essa abordagem procura fazer com que as pessoas envolvidas no desenvolvimento considerem, desde o iníci)o, todos os elementos do ciclo de vida do produto, da concepção ao descarte, incluindo qualidade, custo, prazos e requisitos dos clientes)
as células de produção e (um conjunto de máquinas fisicamente separado para produzir uma família de peças. Os agrupamentos apresentados na figura acima são caracterizados como células de manufatura. Desta forma, famílias de peças que precisam ser fabricadas com uma certa frequência e em lotes podem utlilizar-se da manufatura celular.)
É costume o departamento de produção de uma empresa apresentar-se dividido em setores que recebem diferentes nomes: setor de corte, setor de prensa, setor de roscas, setor de zincagem etc.
Cada um desses setores executa um tipo de trabalho.
O arranjo físico em células de produção consiste em reagrupar as máquinas ou postos de trabalho de forma que cada grupo (célula) fabrique os produtos totalmente (do início até o fim).
o benchmarking. (Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de benchmark.)
Ao longo desse processo de modernização da produção, cresce em importância a figura do consumidor. Pode-se dizer que a procura da satisfação do consumidor é que tem levado as empresas a se atualizarem com novas técnicas de produção. É tão grande a atenção dispensada ao consumidor que este, em muitos casos, já especifica em detalhes o "seu" produto, sem que isto atrapalhe os processos de produção. Assim, estamos caminhando para a produção customizada, que, sob certos aspectos, é um "retorno ao artesanato", sem a figura do artesão.
Conceito da APO
A Administração da Produção e Operações (APO) é a administração do sistema de produção de uma organização, que transforma os insumos¹ nos produtos e serviços da organização. Um sistema de produção transforma insumos – matérias-primas, pessoal, máquinas, prédios, tecnologia, dinheiro, informação e outros recursos – em saídas – produtos e serviços. Esse processo de transformação é o coração daquilo que conhecemos ou chamamos de produção.
in(put) + com(sumo)]: neologismo com que se traduz a expressão inglesa input, que designa todas as despesas e investimentos que contribuem para a obtenção de determinado resultado, mercadoria ou produto até o acabamento ou consumo final. Insumo (input) é tudo aquilo que entra; produto (output) é tudo aquilo que sai.
Quem administra o sistema de produção são os gerentes da Administração da Produção ou simplesmente, Gerentes de Operações. A principal preocupação de um gerente de operações reside nas atividades do processo de transformação ou produção.
A administração da produção trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços. São as atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção. A função de produção na organização representa a união de recursos destinados à produção de bens e serviços. Qualquer organização possui uma função de produção porque produz algum tipo de bem/serviço. 
Segundo Ritzman (2004), a administração da produção pode ser entendida como a maneira pela qual as organizações dirigem e controlam os processos que transformam insumos em bens e serviços. O entendimento de processo é significativo quando se fala em administração da produção. Os processos são realizados por todas as organizações com a finalidade de gerar produtos para os clientes. De maneira simples pode-se afirmar que os insumos são transformados “dentro” de um processo, com o propósito de agregar valor.
1.2 O Estudo da APO 
O estudo da APO é vital para a empresa que quer se manter no mercado, global, sempre mutante. As decisões dos gerentes de operações são determinantes para a competitividade da firma.
Modelo de Transformação
Um grande banco possui vários processos, que podem ser divididos em subprocessos, como mostra a figura abaixo:
Fonte: adaptado de Ritzman, Larry. Administração da produção e operações (2004).
Qualquer operação produz bens e serviços, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformação. Por transformaçãopode-se entender o uso dos recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir outputs. Em resumo, a produção envolve um conjunto de recursos de input usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs de bens e serviços.
*Componentes do modelo de transformação 
a) Recursos transformados são aqueles tratados, transformados ou convertidos de alguma forma. 
Na produção de uma organização, geralmente, emprega-se um composto de:
materiais;
informações; e
consumidores.
Exemplos de operações e seus recursos transformados dominantes:
	Processadores de Materiais
	Processadores de Informações
	Processadores de Consumidores
	Empresas de manufatura
	contadores
	Cabeleireiro
	Operações de varejo
	matriz de bancos
	Hotéis
	Armazéns
	analistas financeiros
	Hospital
	Serviços postais
	serviço de notícia
	transporte de massa rápido
	Empresas de transporte
Rodoviário
	empresas de pesquisa de marketing
	teatro, parques temáticos 
dentista
	Linha de embarque de 
Containers
	empresas de
telecomunicações
	
b) Recursos de transformação são aqueles que agem sobre os recursos transformados.
Na produção de uma organização existem dois tipos de recursos de transformação:
instalações – prédios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de produção;
funcionários – são aqueles que operam, mantêm, planejam e administram a produção.
Exemplos de recursos de transformação encontrados em algumas operações:
	
	empresa de navegação
	fábrica de papel
	estação de rádio
	tipos de instalações
	navios
docas 
prédios no cais
	bobinadeiras
máquinas de fabricar papel
	equipamento de radiodifusão transmissores
	
	armazéns 
equipamentos
	máquinas de corte caldeiras
	equipamentos de estúdio
	tipos de funcionários
	marinheiros
engenheiros
	operadores
químicos
	disc jockeis
locutores
	
	pessoal de cozinha
	engenheiros industriais
	Técnicos
	
	pessoal de limpeza
	engenheiros químicos
	
c) Processo de transformação
O Processo de Transformação depende, basicamente, da natureza de seus inputs, ou seja, dos recursos transformados.
Processador de Materiais
podem transformar as propriedades físicas: forma, composição ou características; ou
podem mudar a localização, a posse, e ainda, acomodar ou estocar os materiais.
Processador de Informações
podem alterar as propriedades da informação;
podem manter a posse da informação;
podem estocar as informações; e
podem mudar a localização da informação.
Processador de Consumidores
alteram as propriedades físicas;
acomodam os consumidores;
mudam a localização;
transformam o estado fisiológico; e ainda
transformam o estado psicológico
d) Outputs
Os outputs ou os produtos de um modelo de transformação podem ser divididos em bens e serviços. As diferenças mais relevantes entre os bens e os serviços envolvem os seguintes aspectos técnicos:
a natureza do que se oferece ao cliente e do seu consumo;
a uniformidade dos insumos necessários;
as possibilidades de uniformização;
o grau de padronização daquilo que é oferecido
	Característica
	Empresas de bens
	Empresas de serviços
	Produto
	físico
	Intangível
	Estoques
	comuns
	Impossível
	padronização dos insumos
	comum
	Difícil
	influência da mão-de-obra
	média/pequena
	Grande
	padronização dos produtos
	comum
	Difícil
*Atividades da Administração da Produção
Os gerentes de produção possuem alguma responsabilidade por todas as atividades da organização que contribuem para a produção efetiva de bens e serviços, sendo que estas responsabilidades podem ser classificadas em diretas, indiretas e de responsabilidade ampla. 
As responsabilidades diretas da administração da produção, em geral, são:
Entendimento dos objetivos estratégicos da produção – deve-se entender o que se está procurando atingir. Isso implica no desenvolvimento de uma visão clara de como contribuir para o atingimento dos objetivos organizacionais.
Desenvolvimento de uma estratégia de produção para a organização – formular um conjunto de princípios gerais que possa orientar a tomada de decisão em direção aos objetivos de longo prazo.
Projeto dos bens, serviços e processos de produção – definir a forma física, o aspecto e a composição físicas dos bens, serviços e processos.
Planejamento e controle da produção – é a atividade de decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto.
Melhoria do desempenho da produção – buscar aperfeiçoar as operações de produção, de forma a superar os concorrentes.
As responsabilidades indiretas dos gerentes de produção dizem respeito ao trabalho conjunto com outras partes da organização, como por exemplo o marketing, os recursos humanos entre outros.
Já as responsabilidades amplas dizem respeito a um conjunto de responsabilidades que ultrapassa os limites da organização, como por exemplo: responsabilidade social, proteção ambiental, consciência tecnológica, gestão do conhecimento e a globalização. Todas essas responsabilidades amplas representam desafios consideráveis para os gerentes de produção.
1.3 Marcos Históricos na APO 
- Evolução Histórica da Adm. da Produção
- Função de Produção
É o conjunto de atividades que conduzem a transformação de um bem tangível ou não em outro com maior utilidade, dentro de um determinado cenário.
- Evolução
- Pedra polida (Ferramentas rudimentares)
- Produção organizada – artesãos /Ofícios ou profissões elementares /Mestre /Companheiro (meia-colher)Aprendiz (servente)
- Revolução Industrial (1764 – James Watt – máquinas a vapor / Manufatura fabril – fábricas / Organização / Padronização: produtos e processos / Habilitação da mão-de-obra / Gerência e Supervisão / Planejamento e controle financeiro/ Técnicas de vendas - 1790 – Eli Whitney – padronização/projeto do produto
- Séc XIX – Frederick Wislow Taylor / Adm. Científica / Produtividade = output/input
1910 – Henry Ford / Produção em massa / Linha de montagem / Engenharia industrial
1920 – Henri Fayol (divisão do trabalho / autoridade unificada / disciplina) - Administração geral / Visão gerencial superior
- A partir de 1960: (Pensamento enxuto / Produção limpa / Just in time – JIT (Taiichi Ohno) / Engenharia simultânea / Tecnologia de grupo / Consórcio modular / Célula de produção / Função de qualidade / Comakership / Sistema flexível (redes) /Manufatura integrada por computador / 
Benchmarking (é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior)
Produção customizada / Globalização
Melhoria continua (Kaizen)( Pode ser visto como um processo diário, cujo propósito vai além de aumento da produtividade. Quando corretamente executado, é também um processo que humaniza o ambiente de trabalho, elimina o trabalho duro, ensina as pessoas como realizar experimentos no seu trabalho usando o método científico e também como identificar e eliminar desperdícios nos negócios. Em geral, o processo sugere uma relação humanizada com os trabalhadores e com aumento de produção.)
- Ambiente de manufatura / Sistema integrado de produção / Planejamento dos recursos da empresa / Sistema integrado de gestão / Cadeia de suprimento
1.4 Fatores que afetam a APO
Dos muitos fatores que afetam a APO atualmente, sete tiveram um impacto maior:
1.Realidade da competição global
2.Qualidade, serviço ao cliente e desafios de custo
3.Rápida expansão da tecnologia de produçãoavançada
4.Contínuo crescimento do setor de serviços
5.Escassez de recursos de produção
6.Questões de responsabilidade social
7.Questões ambientais
Um impacto-chave desses fatores sobre os gerentes de operações é que as fronteiras de um país não mais oferecem proteção contra importações estrangeiras.
Para obter sucesso na competição global, as empresas devem ter um compromisso com a receptividade do cliente e com a melhoria contínua rumo à meta de desenvolver rapidamente produtos inovadores que tenham a melhorcombinação de excepcional qualidade, entrega rápida e no tempo certo, e preços e custos baixos.
E essa competição determina que os gerentes de operações usem métodos de produção mais sofisticados, que se tornaram possíveis graças à crescente tecnologia de produção avançada.
 1.5 Objetivos da APO 
A Administração da Produção ou Administração de operações é a 
função administrativa responsável pelo estudo e pelo desenvolvimento 
de técnicas de gestão da produção de bens e serviços.
Segundo Slack (1996, p.34) a produção é a função central das organizações já que é aquela que vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razão de existir.
É responsável pela:
Objetivos da APO
- Qualidade;
- Velocidade;
- Confiabilidade
- Flexibilidade
- Custos
Produtividade
Uma estratégia empresarial sólida e o apoio de uma estratégia de operações tornam uma organização mais competitiva no mercado. Mas como uma empresa pode medir sua competitividade?
Uma das maneiras mais comuns é pela medição da produtividade.
Definição de produção e produtividade
Produção
A produção é apenas uma medida de resultados, ou seja, um dado sobre o que foi produzido em determinada empresa por um período de tempo. Estas informações são importantes para o planejamento e controle de produção (PCP), que controlará a atividade de decidir sobre o melhor uso dos recursos de produção.Este planejamento e controle de produção trabalha solucionando as seguintes questões:
 ¨ O que produzir;
¨ Quanto produzir;
¨ Onde produzir;
¨ Como produzir;
¨ Quando produzir;
¨ Com o que produzir;
¨ Com quem produzir.
Para ajudar neste processo, há estudos como o estudo de Curva de Possibilidades de Produção (C.P.P), que é um conjunto teórico com o qual se ilustra como a questão da escassez impõe um limite à capacidade produtiva, como também a ociosidade de produção. Pode ser usado também para um estabelecimento de metas.
Sanadas estas questões, o PCP pode ser considerado ‘’pronto’’.
Produtividade
Usada pela 1ª vez pelo economista francês François Quesnay em 1766.
Valor do produto ou serviço/custo dos insumos.
Saídas/entradas.
As saídas ou faturamento ou ainda o valor obtido pela venda do produto/serviço têm um componente primordial que é o MERCADO às vezes totalmente fora do controle da empresa, outro fator é a GESTÃO DOS CUSTOS ou INSUMOS, que pode ser controlado pela empresa.
A produtividade é a capacidade de se produzir mais utilizando cada vez menos em menos tempo. “Produtividade é minimizar cientificamente o uso de recursos materiais, mão-de-obra, máquinas, equipamentos etc., para reduzir custos de produção, expandir mercados, aumentar o número de empregados, lutar por aumentos reais de salários e pela melhoria do padrão de vida, no interesse comum do capital, do trabalho e dos consumidores”. (Japan Productivity Center for Social – Economics Development ).
Estudando a produtividade, podemos diagnosticar e projetar tendências que interfiram nos resultados desejados, como por exemplo, o estoque de produtos acabados sem demanda. São muito utilizados para estes estudos, gráficos e tabelas.
A produção e produtividade são estudos diferentes, mas de grande valia um para o outro, atuando em cooperação. Portanto nunca se esqueça de um deles quando for analisar seu negócio.
 
Administração da Produtividade
O gerenciamento ou a Administração é o fator de produção e um recurso econômico responsável por garantir que o trabalho e o capital sejam utilizados com eficácia para aumentar a produtividade.
A administração inclui as melhorias obtidas por meio da aplicação da tecnologia e da utilização do conhecimento. 
Medida da Produtividade 
MEDINDO A PRODUTIVIDADE
Lembre-se de que o gerenciamento de operações é responsável pelo controle da transformação de muitas entradas em saídas, como produtos e serviços. A medida da eficiência com que as entradas estão sendo convertidas em saídas é denominada produtividade.
A produtividade mede como os recursos estão sendo utilizados.
Ela é calculada como a razão entre as saídas (bens e serviços) e as entradas (mão de obra ou materiais, por exemplo):
			 saídas
	Produtividade = ---------------
			entradas
Pode-se usar esta equação para medir a produtividade de um trabalhador ou de muitos, bem como a produtividade de uma máquina, de um departamento, da empresa inteira ou até mesmo de um País.
PRODUTIVIDADE TOTAL
Quando calculamos a produtividade relativa a todas as entradas (mão de obra, materiais, capital, máquinas), estamos medindo a produtividade total:
Produtividade total = 	saída produzida / todas as entradas utilizadas
PRODUTIVIDADE PARCIAL
Muitas vezes é mais útil medir a produtividade de uma só variável de entrada de cada vez para identificar a eficiência com que cada uma delas está sendo usada. É a produtividade parcial:
Produtividade parcial = 	saída / mão de obra
		 = 	saída / máquinas
		 = 	saída / materiais
		 = 	saída / capital
			
PRODUTIVIDADE MULTIFATORIAL
Às vezes precisamos calcular a produtividade como sendo a razão da saída relativa a um grupo de entradas, como mão de obra e materiais. Isto é uma medida de produtividade multifatorial:
Produtividade multifatorial = saída / (mão de obra + materiais)
A AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE COMO INSTRUMENTO GERENCIAL DA EMPRESA
Todos os modelos descritos acima consideram a produtividade como uma medida, dada em função do resultado obtido e dos recursos gastos em sua produção. Dessa forma, essas técnicas expressam a utilização do conceito tecnológico de eficiência, apresentado anteriormente. 
Neste contexto, Ghobadian e Husband (l990, p.l438) sugerem que outros conceitos de eficiência podem ser utilizados, para o tratamento metodológico da produtividade ao nível da empresa. Esses autores introduzem assim o conceito de eficiência dado pela engenharia, explicitando a função de produção como legítima variável representativa desse postulado. 
Conforme assinala Katz (l 969), a função de produção descreve o relacionamento entre output e os fatores produtivos, tais como trabalho, capital, estado da tecnologia, etc. Essas funções são largamente usadas pelos economistas, para efetuar inferências ao nível das questões macro-econômicas, como por exemplo: o impacto do crescimento da produtividade sobre o fator de emprego; a distribuição de elevada produtividade entre os fatores de produção empregados; principais origens do crescimento; etc. 
Sabe-se, também, que as funções de produção são muito apropriadas para aplicação nos níveis mais baixos de agregação, uma vez que ínputs e outputs podem ser medidos em diferentes unidades. Neste caso, não existe necessidade de consistência dimensional. Esta argumentação implica em duas questões importantes: (i) é possível medir outputs em termos monetários e inputs em termos físicos, e; (2) o formato dos dados requeridos, é semelhante àquele que, provavelmente, está prontamente disponível nos níveis mais baixos de agregação. 
É bastante consensual a idéia de que os índices de produtividade, tanto podem indicar os objetivos e metas a serem alcançados, como podem servir igualmente de índices de controle do desempenho realizado. Noliet et aí. (l986), citados anteriormente, consideram que estes índices representam uma quantificação das operações de uma empresa, de modo que eles podem ser comparados de diferentes formas, no exercício de avaliação organizacional. 
Desse modo, o modelo com o qual a produtividade é medida, quase sempre determina o sentido que ela representa. Existem muitos e diferentes métodos pelos quais a produtividade pode ser medida. Assim, a escolha das medidas mais adequadas, pressupõe sempre a definição de critérios preliminares, como sugere Diorio (l98l, p.4). Segundo o autor, cinco critérios devem ser considerados, na avaliação de medidas de produtividade, quais sejam:
A Economicidade - os benefícios descontados devem ser superiores ao custode obtenção das informações investigadas; 
B Validade - estas medidas devem ser adaptadas conforme o uso que se quer fazer delas, refletindo sempre o nível de produtividade esperado; 
C Utilidade - os indicadores devem orientar a consecução dos objetivos, bem como a correção ou ajustamento das situações; 
D Comparabilidade - as medidas devem ser homogêneas no tempo e levar também em consideração, os mesmos elementos dos fatores observados;
E Complementadade - pelo menos uma das medidas, deve servir à avaliação dos recursos chaves relacionados à uma atividade importante.
O uso das avaliações de produtividade como instrumento de gestão da empresa, pressupõe a definição de conceitos ou referências, que possam ser utilizados no cálculo das medidas de produtividade. Estas referências, portanto, constituem meios de avaliação, que podem (ou não), adequar-se às situações desejadas. Nesse sentido, algumas proposições metodológicas são conhecidas na literatura. 
Evitando o uso de indicadores de produtividade parcial, a abordagem de Gold (l 973), por exemplo, sugere que a produtividade total, isto é, saídas totais em relação às entradas totais, pode ser medida pela lucratividade, denominada simplesmente produtividade do capital, como segue:
	Produtividade do Capital = Lucratividade = Lucro / Investimento Total 
Neste contexto, a produtividade adquire uma forma sistêmica, integrando o desempenho da empresa ao planejamento estratégico, mediante as seguintes combinações: rede de produtividade, estrutura de custos e índices de controles administrativos. Desse modo, é possível estabelecer índices de produtividade para analisar o desempenho dos diversos níveis hierárquicos da administração, comparando-se os resultados passados e atuais, bem como os objetivos futuros.
De acordo com essa abordagem, uma alteração na produtividade é definida como sendo a resultante da combinação de alterações de várias medidas na rede de produtividade. Essa rede de produtividade, por sua vez, consiste em um sistema de interações, apresentando seis pontos de interface. Esses pontos de interface, bem como o sistema interativo, estão representados na Figura 3.4. 
Os três pontos da estrutura triangular, correspondem às entradas (inputs) por unidades de saídas, para fatores como salários (mão-de-obra), materiais e ativo fixo. O ativo fixo aqui é comparado com a capacidade de produção, indicando o grau de ocupação ou ociosidade. As três linhas de ligação, indicam as proporções nas quais estes são combinados. 
Meios para aumentar a produtividade
Quase sempre aumentos de produtividade requerem mudanças tecnológicas, de qualidade e ou na forma de organização do trabalho como um todo sistêmico.
Envolve três perspectivas: trabalho, capital, administração.
FATORES QUE DETERMINAM A PRODUTIVIDADE
1º Relação Capital –Trabalho
• Nível de investimento em máquinas, equipamentos e instalações em relação à mão-de- obra empregada.
• A obsolescência deve ser observada tendo em vista a modernização.
2º Escassez de alguns recursos
Falta de energia, componentes, peças e recursos financeiros prejudicam a produção e encarecem os preços finais.
3º Mudanças na mão-de-obra
Alterações nos processos, emprego de mão-de-obra especializada e instruída de custo elevado são mais do que recompensados por sua produção.
5º Restrições legais-
Legislação antiquada, inadequada e protecionista (m. de obra e ambiental) produzem impactos na produtividade.
6º Fatores gerenciais-
Capacidade intelectual de gestores em estar preparados para mudanças e melhorias de produtividade da empresa.
7º Qualidade de Vida
Qualidade de vida no trabalho e preocupação ambiental como um todo, dos colaboradores e clientes em geral.
Melhoria da produtividade:
Técnicas para aumento da produtividade
Just-in-time Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes. O just in time é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção ou produção enxuta. Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente no momento exacto em que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados. O conceito desse sistema está relacionado ao de produção por demanda, onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e posteriormente fabricá-lo ou montá-lo.
Engenharia simultânea("Engenharia Simultânea é uma abordagem sistemática para o desenvolvimento integrado e paralelo do projeto de um produto e os processos relacionados, incluindo manufatura e suporte. Essa abordagem procura fazer com que as pessoas envolvidas no desenvolvimento considerem, desde o iníci)o, todos os elementos do ciclo de vida do produto, da concepção ao descarte, incluindo qualidade, custo, prazos e requisitos dos clientes)
 Tecnologia de grupo TG é um método que tenta analisar e arranjar o spectrum de peças e os processos de fabricação aplicáveis de acordo com as similaridades de desenho e usinagem, de modo que uma base de grupo e famílias possa ser estabelecido para a racionalização dos processos de produção na área de produção em lotes médios e pequenos. Família é um conjunto de peças com similaridade geométrica e/ou de processos de fabricação. Grupo ou célula é um conjunto de máquinas capazes de processar inteiramente todos os componentes de uma família A TG é muito mais que uma técnica, é uma filosofia que resulta em um novo sistema de produção conhecido como sistema celular provocando mudanças em diversos setores envolvidos no processo produtivo, tais como: nova estrutura organizacional, novo planejamento e controle da produção e nova política de estoque. TG combina e é o elemento chave para a manufatura em célula
 Consórcio modular O Consórcio Modular é uma forma radical de outsourcing, constituindo-se na transferência de diversas atividades, que, antes, faziam parte das atribuições da empresa , entre esta e seus fornecedores.
Células de produção (um conjunto de máquinas fisicamente separado para produzir uma família de peças. Os agrupamentos apresentados na figura acima são caracterizados como células de manufatura. Desta forma, famílias de peças que precisam ser fabricadas com uma certa frequência e em lotes podem utlilizar-se da manufatura celular.) É costume o departamento de produção de uma empresa apresentar-se dividido em setores que recebem diferentes nomes: setor de corte, setor de prensa, setor de roscas, setor de zincagem etc. Cada um desses setores executa um tipo de trabalho. O arranjo físico em células de produção consiste em reagrupar as máquinas ou postos de trabalho de forma que cada grupo (célula) fabrique os produtos totalmente (do início até o fim).
 Desdobramento da função qualidade (QFD) O QFD (Quality Function Deployment – Desdobramento da Função Qualidade) é uma das ferramentas da qualidade que foi criada na década de 60 pelo japonês Yoji Akao e que tem como objetivo principal permitir que a equipe de desenvolvimento do produto incorpore as reais necessidades do cliente em seus projetos de melhoria. Podemos dizer que o QFD é uma ferramenta que possibilita “ouvir” a voz do cliente e ordená-la de modo a facilitar a análise de suas necessidades que são transformadas em requisitos para a melhoria do produto na forma de especificações técnicas do mesmo.
Comakership (Comakership é a forma mais desenvolvida de relacionamento entre clientes e fornecedores. Estabelece-se uma parceria entre eles de forma a gerenciar os produtos, processos, qualidade, pesquisas e desenvolvimentos. O objetivo é obter uma vantagem competitiva através de um fornecimento sincronizado e qualidade assegurada.
 Sistemas flexíveis de manufatura Um sistema flexível de manufatura (Flexible Manufacturing System - FMS em Inglês) é um sistema de manufatura que possui certa flexibilidade para reagir a mudançasesperadas ou inesperadas no processo de fabricação. Esta flexibilidade é geralmente enquadrada em duas categorias, que ambas contem inúmeras categorias.
 Manufatura integrada por computador Um modelo CIM tem como proposta a integração de funções de uma empresa, desde macro funções como finanças, produção, até as atividades concretas de emissão de ordens como coleta de dados operacionais. Torna-se cada vez mais importante para as empresas o modo como o fluxo de informações é planejado e implementado. O desafio de produzir de forma ágil, com grande flexibilidade, baixo custo e alta qualidade, exige que todos os envolvidos tenham acesso a toda informação de que necessitem, de forma simples e imediata, além do fato de que a disponibilidade de dados seguros sobre o processo, em tempo real, permite uma melhor tomada de decisões nos diversos níveis da empresa, melhorando sua performance, seja em termos de aumentar a produtividade, a lucratividade, ou ambas. Dentro desse contexto, a implementação de uma estratégia baseada num sistema CIM, pode vir ao encontro do objetivo de se integrar às informações num sistema de manufatura, possibilitando compartilhamento de forma rápida e confiável. 
 Benchmarking Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de benchmark.)
2.5 Projeto e Medida do Trabalho 
Todos os gerentes de produção são projetistas, atividade que vai muito além de um designer de produto, pois todas as suas decisões do dia-a-dia formam o projeto dos processos que gerenciam, e isto influencia os produtos e serviços que produzem.
O projeto do trabalho:
Define a forma pela qual as pessoas agem em relação ao seu trabalho .
Posiciona as suas atividades em relação a seus colegas de trabalho ;
Canaliza os fluxos de comunicação entre diferentes partes da operação.
Auxilia a desenvolver a cultura da organização – seus valores, crenças, pressupostos compartilhados.
Quais são as principais decisões em projeto de trabalho?
Decidir quais tarefas alocar para cada pessoa, em qual sequência, onde alocar o trabalho, quem mais estaria envolvido com ele, como as pessoas devem interagir com seu local de trabalho e seu ambiente imediato, quanta autonomia será dada ao pessoal e quais habilidades deverão ser desenvolvidas
Objetivos do projeto do trabalho?
Planejar trabalhos que possam envolver o interesse dos funcionários, seguros e ofereçam razoável qualidade de vida no trabalho atendendo os objetivos de desempenho da APO: qualidade, flexibilidade, rapidez, confiabilidade e custo.
Os cinco objetivos de desempenho fornecem-nos um guia de o que é relevante nas decisões de projeto do trabalho.
1- Qualidade – projetar trabalhos que incentivem o pessoal a melhorar o trabalho em si, de forma a tornar os erros menos prováveis.
2- Velocidade/rapidez – projetar trabalhos que incentivem o pessoal a responder rapidamente às demandas. 
Exemplo: Setor de emergência de um hospital.
3- Confiabilidade – O arranjo, por exemplo, dos serviços postais, a polivalência, o uso acurado do equipamento de seleção automática de correspondência, através de um bom projeto da interface homem/máquina, e o mesmo o “projeto” do vestuário do pessoal de entregas, podem a ajudar a confiabilidade de entrega de cartas e encomendas.
4- Flexibilidade – O pessoal em uma fábrica de carros, que tenha sido treinado em diversas tarefas (polivalência) e que use a rotatividade de tarefas em seu grupo de trabalho, são em si recursos flexíveis. No momento em que novos modelos são introduzidos tendem a ser mais adaptáveis. 
5- Custo 
Todos os elementos do projeto de trabalho terão efeito sobre a produtividade, e portanto, sobre o custo do trabalho:
Que tarefas?
Em que sequencia?
Quem mais?
Como fazer a interface com as instalações?
Que condições ambientais?
Quanta autonomia?
Que habilidades?
Onde alocar?
INTERPRETAÇÃO DAS MEDIDAS DE PRODUTIVIDADE
Para interpretar o significado de uma medida de produtividade é preciso compará-la com uma medida de produtividade semelhante.
Por exemplo, se um empregado de uma pizzaria produz 17 pizzas em 02 horas, a sua produtividade é de 8,5 pizzas por hora. Este número por si só não diz muito. Não obstante, se o compararmos com a produtividade de dois outros empregados, dos quais um produz 7,2 pizzas por hora e o outro 6,8 pizzas por hora, ele se torna muito mais significativo: 
podemos concluir que o primeiro empregado é muito mais produtivo que os outros dois!
Mas como podemos saber se a produtividade de todos os três é satisfatória? Precisamos ter um padrão. Um referencial.
Também é útil medir e comparar a produtividade no decorrer do tempo. Digamos que queremos medir a produtividade total de nossos três produtores de pizzas (nossa mão de obra) e calculamos uma medida de produtividade da mão de obra de 7,5 pizzas por hora. Esse número não nos diz muito sobre o desempenho dos empregados. Entretanto, se comparássemos nossas medidas semanais de produtividade das quatro últimas semanas, obteríamos muito mais informações:
Semana			 1		2		3		4
Produtividade 
(pizzas / hora de mob)	5,4		6,8		7,1		7,5
Agora podemos ver que a produtividade dos empregados está melhorando com o passar do tempo.
Mas, e se descobrirmos que nosso principal concorrente, uma pizzaria na mesma rua, tem uma produtividade de 9,5 pizzas por hora de trabalho? Perceberíamos que, embora nossa produtividade esteja aumentando, ela deveria ser muito maior!
No caso, teríamos que analisar a maneira como estamos fazendo pizzas e aumentar nossa produtividade para sermos competitivos.
Comparando nossa produtividade no decorrer do tempo e em relação à operações similares, teremos uma idéia muito melhor do nível de nossa produtividade.
Ao avaliarmos a produtividade e estabelecermos padrões de desempenho, também teremos de considerar nossa estratégia para competir no mercado, ou seja, nossas prioridades competitivas. Uma empresa que compete com base da rapidez provavelmente medirá produtividade em unidades produzidas no decorrer do tempo. Todavia, uma outra empresa que compete com base do custo pode medir a produtividade em termos de custos de entrada como mão de obra, materiais e custos indiretos. O importante é que nossa medida de produtividade fornece informações sobre como está nosso desempenho em relação à prioridade competitiva que seja mais importante para nós.
3. Planejamento da Capacidade
 
3.1 Aspectos 
Segundo Moreira (1993) capacidade refere-se à quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo.
Ex: móveis/dia, clientes/dia, pares de calçados/semana.
Verifica-se, portanto, que a capacidade é função de duas variáveis:
VOLUME ou QTD(Peças, carros, toalhas, camisas) – expresso em unidade referente ao produto: litros, kg, peças, toneladas, caixas
TEMPO (dia, hora, mês, quinzena)
Slack et al. (1997) apresentam dois conceitos de capacidade: capacidade de projeto (idealizada) e capacidade efetiva (real).
CAPACIDADE DE PROJETO = CAPACIDADE EFETIVA + PERDAS
Capacidade de Projeto - O sistema é considerado ideal, como se não existissem perdas.
Para a medição desta capacidade não são consideradas atividades, tais como setups, manutenções programadas, transporte entre os setores e limitações relacionadas ao fluxo produtivo;
Capacidade Efetiva: São levadas em consideração as necessidades ou as perdas do sistema.
Nesta análise, consideram-se as necessidades de processo (perdas programadas), entretanto sem considerar questões relativas ao fluxo fabril e o tamanho dos lotes.
Utilização – Engloba as perdas não planejadas, e demonstra efetivamente o que a empresaproduziu no período.
Na busca de atingir melhores índices de lucratividade, as empresas procuram reduzir ao máximo todos os custos operacionais, tendo como objetivo trabalhar com a máxima capacidade produtiva. 
Para que sejam atingidos melhores resultados em produtividade e competitividade, torna-se extremamente importante um planejamento adequado e voltado para as capacidades da produção. Segundo Slack (1999, p.253), “um equilíbrio adequado entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos, enquanto que o equilíbrio “errado” pode ser potencialmente desastroso.” 
Tanto em casos de excesso como também em situações de capacidade produtiva insuficiente, os custos extras e indesejáveis acabam aparecendo, gerando assim várias desvantagens. 
Uma capacidade insuficiente causa uma deteriorização do nível de serviços a clientes, principalmente no que diz respeito aos prazos e sua confiabilidade. Leva também à frustração do pessoal da fábrica, devido à grande pressão e à falta de capacidade para cumprir os prazos prometidos. Já em caso de excesso de capacidade, os custos adicionais aparecem, sendo totalmente inviáveis num ambiente extremamente competitivo. 
Inicialmente é necessário observar o conceito de capacidade produtiva em um ambiente de fabricação no chão de fábrica. Para Slack (1999, p.274), “a capacidade produtiva de uma operação é o nível máximo de atividade de valor adicionado que pode ser conseguida em condições normais de operação durante determinado período de tempo.” 
Muitas organizações operam abaixo de sua capacidade máxima de processamento, seja porque a demanda é insuficiente para “preencher” completamente sua capacidade, seja por uma política deliberada, de forma que a operação possa responder rapidamente a cada novo pedido. 
As estratégias para lidar com mudanças de demanda e, conseqüentemente, de capacidade, podem ser de longo, médio ou curto prazo. As primeiras dizem respeito a introduzir (ou eliminar) incrementos grandes de capacidade física. Os ajustes de capacidade no médio prazo envolvem, por exemplo, alteração no número de horas em que os equipamentos são utilizados. Por fim, a maioria das operações tem de estar preparadas, também, para mudanças diárias de capacidade em resposta a aumentos imprevistos de demanda. 
No quadro abaixo, podemos observar os diferentes níveis de decisão para aumento da capacidade produtiva, que incluem as seguintes atividades: 
· Avaliação da capacidade existente; 
· Previsões de necessidades futuras de capacidade; 
· Identificação de diferentes formas de alterar a capacidade a curto, médio e longo prazos; 
· Identificação de diferentes formas de alterar a demanda; 
· Avaliação do impacto da decisão a respeito de capacidade sobre o desempenho da operação; 
· Avaliação econômica, operacional e tecnológica de alternativas de incrementar capacidade; 
· Seleção de alternativas para a obtenção de capacidade adicional. 
3.2 Planejamento de Capacidade
É importante para o sucesso de uma organização a longo prazo. Um excesso de capacidade é tao angustiante quanto a falta de capacidade. Ao optar por uma estratégia de capacidade, os gerentes tem de considerar perguntas como: como lidar com a demanda variável e incerta? Ampliar? Aguardar? Esperar o surgimento da demanda?
O gestor dessa área deve sempre promover uma analise sistêmica de todo ambiente e de todo o processo produtivo.
A demanda é o principal ponto a ser observado.
 
Requisitos para uma previsão de demanda:
- ser expressa em termos uteis para o planejamento e controle da capacidade;
- ser tão exata quanto possível
- dar uma indicação da incerteza relativa
 
Objetivos do Planejamento e Controle de Capacidade
As decisões dos gestores afetam diversos aspectos de desempenho na organização:
– Custos – afetados pelo equilíbrio entre capacidade e demanda
– As receitas – também afetados pelo equilíbrio entre capacidade e demanda
– O capital de giro – afetado pelos estoques
– A qualidade dos bens e serviços – um planejamento de capacidade com pessoal temporário/interrupção do trabalho aumenta probabilidade de erros;
– A velocidade de resposta à demanda do cliente – aumentando estoques ou pela provisão deliberada de capacidade excedente, evitando-se fila.
– A Confiabilidade do fornecimento - equilíbrio capacidade e demanda (será menor quanto mais próximo estiver demanda/capacidade e será maior quando mais longe estiver demada/capacidade)
– A flexibilidade – de volume pela provisão de capacidade excedente 
3.3 Medida da Capacidade
 2.1 Medidas de Capacidade Produtiva (Imputs/Outputs) 
Várias definições de capacidade geralmente associam a palavra a volume fixo ou escala, não indicando, porém, a capacidade de processamento, o que é também importante do ponto de vista das operações. Para tanto é necessário introduzir a dimensão tempo e transformar a capacidade de volume fixo em fluxo por períodos.
A dimensão da capacidade é uma escolha estratégica que condiciona a atuação da empresa no mercado. É resultado de uma análise feita pela empresa, em termos economicamente viáveis, que indica qual poderá ser a quantidade de output escoado naquele momento. 
Rever:
Capacidade de projeto
Capacidade efetiva
Utilização
3.4 Expansão da capacidade 
Podemos considerar a capacidade da produção como sendo ajustável. Segundo Slack (1999), a capacidade da produção pode ser modificada através da utilização dos seguintes métodos: 
· Utilização de horas extras; 
· Aumentar as forças de trabalho; 
- Aperfeiçoamento das máquinas
- redução de gargalos
· Expansão da área de produção 
· Abertura de filial
 Uma eficiente gestão da capacidade de produção depende de se ter uma medida correta desta capacidade disponível, o que não é tarefa fácil. De qualquer forma, a informação sobre essa medida, será sempre aproximada, pois ocorrem muitas variações durante o processo. 
3.5 Avaliação econômica de alternativas de capacidade 
Métodos para ajustar a demanda a capacidade:
- Horas extras e tempo ocioso;
- Variar o tamanho da força de trabalho;
- Usar pessoal em tempo parcial
- Subcontratar (a produção de terceiro);
Gerenciar a demanda:
- Alterando o preço;
- Produtos e serviços alternativos;
3.6 Abordagem Sistemática para Decisões de Capacidade 
A gestão da capacidade exige o envolvimento de toda a organização e também produz reflexos em diversos setores destas.
As decisões atreladas a capacidade devem ser orientadas com base na estratégia da organização.
Estratégia de Capacidade define a escala global da empresa, a localização, o número e o tamanho dos diferentes locais entre os quais a sua capacidade é distribuída, e as atividades específicas 
alocadas para cada local (SLACK; LEWIS, 2009, p.101).
A Capacidade é uma área de decisão que define o seu nível potencial de atividade produtiva
Como a FINALIDADE da Estratégia de operações é FORNECER e GERENCIAR a CAPACIDADE para SUPRIR A DEMANDA, os gerentes de operações têm essa estratégia como decisão fundamental (SLACK; LEWIS, 2009). 
As decisões, conforme já trabalhado, podem ser relativas a:
- Variacoes na capacidade
- Variacoes na demanda. 
Qual capacidade uma operação deveria ter?
O ponto de partida para determinar o nível de capacidade global será a previsão da demanda. 
Entretanto, a capacidade real nem sempre é o mesmo que prever a demanda. A capacidade pode ser modificada para a explicar a certeza relativa, ou a incerteza, da demanda, as mudanças no longo prazo no nível da demanda esperado, a disponibilidade do capital necessário, a razão dos custos fixos sobre os variáveis e as economias de escala em geral. 
Também uma empresa pode escolher fornecer mais de um tipo de recurso (por exemplo, o tamanho do prédio) antes da demanda justificá-lo, a fim de economizar os custos de capital num prazo maior.
Quantos locais separados uma operação deveria ter?
A decisão aqui está relacionada com a escolha entre muito locais pequenos, por um lado, ou poucos locais maiores, por outro lado. 
A distribuição geográfica da demanda e o nível de serviço requerido pelos clientes influenciarão as economias de escala da operação e os custos associados com o suprimento.
Se a demanda é amplamente distribuída geograficamente entre os clientes que exigem altos níveis de serviços, e se não existem economias de escala ou custos de suprimentos significativos, então é mais provável que o negócio opere com muitos locais pequenos. 
Onde a capacidade deveria estar localizada?
Os níveis de serviço dos clientes influenciarão essa decisão. O suprimento rápido e regular sugere a localização próxima às localizações do cliente.

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