CONH. ESP. Noções de Administração

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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 1 
 
 
 
 
Trataremos inicialmente de Gestão de Pessoas e os 
objetivos, desafios e características da Gestão de Pessoas 
(itens 1.1 e 1.2) e depois trataremos do Equilíbrio 
Organizacional, (item 1.1) 
 
1 Gestão de pessoas. 1.2 Objetivos, desafios e 
características da gestão de pessoas. 
 
CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS 
 
Quando se fala em gestão de pessoas (ou administração de 
pessoas), não se pode pensar que esta é uma realidade que 
sempre existiu, nem sempre se pensava nas pessoas como 
sendo o principal ativo de uma organização. Vemos Taylor que 
(2009, p. 52), Taylor dizia que deveria haver planejamento e 
se aplicar métodos científicos no desenvolvimento dos 
trabalhos, fazendo com que os operários se tornassem cada 
vez mais experientes naquilo que faziam, realizando assim de 
modo mais rápido e eficiente a produção. No entanto ele não 
pensava se os desejos e objetivos do trabalhador estavam 
sendo realizados, os considerava como máquinas, o que gerava 
certos problemas, pois estes não se sentiam motivados a 
realizar seu trabalho. Segundo Gil (2007, p. 18) a 
administração cientifica se fundamentava na racionalização do 
trabalho, objetivando reduzir tempos gastos 
desnecessariamente. 
Além de Taylor, Fayol e Henry Ford também contribuíram 
para fundamentar a Administração Científica, fazendo com 
que esta se tornasse uma base principal para as organizações 
industriais. 
Na busca de uma de melhores resultados, começou a se 
constatar a necessidade da valorização das relações humanas. 
Gil (2007, p. 19) mostra que Elton Mayo através de suas 
experiências ressaltaram a importância de fatores 
psicológicos e sociais na produção. Em consequência disso, é 
que passou a valorizar as rela
Relações Humanas constituem um processo de integração de 
indivíduos numa situação de trabalho, de modo a fazer com 
que os trabalhadores colaboram com a empresa e encontrem 
satisfação de suas necessidades sociais e psicológicas
2007, p. 19). 
Com o passar do tempo os sindicatos começaram a surgir. 
Sendo assim, de acordo com CHIAVENATO (2008, p. 18), com 
isso, não se tratava mais de intermediar os problemas e 
reduzir conflitos, mas também administrar as pessoas de 
acordo com a legislação. 
Deste modo, pode-se perceber que começou a haver maior 
preocupação com as pessoas, notando que estas eram os 
recursos vivos e inteligentes que toda organização possuía. 
Chiavenato (2008, p. 18), afirma que a partir da década de 
70, é que então surgiu o conceito de Administração de 
Recursos Humanos, embora ainda havendo problemas por não 
conseguirem mudar completamente a ideia da importância 
das pessoas dentro da organização e ainda continuar vendo os 
trabalhadores como apenas recursos produtivos. 
O aparecimento da Administração de Recursos Humanos 
teve grande influência com a introdução da Teoria dos 
Sistemas, de Ludwig Von Bertalanffy, afirma Gil (2007, p. 20), 
já que Bertalanffy mostrou que toda e qualquer organização é 
constituída por elementos que interagem de certa forma e 
assim formam uma estrutura organizada, sendo assim as 
pessoas são parte da organização, tem sua importância 
essencial e devem receber seu respectivo valor. 
Gil, ainda nos mostra que a partir do momento que uma 
organização passa a adotar o enfoque sistêmico, ela passa a ter 
algumas características, como a interdependência das partes; 
ênfase nos processos, já que uma organização possui sempre 
uma continuidade, não há como ela permanecer estática; 
probabilismo, uma vez, que nunca se tem a absoluta certeza 
das coisas que devem acontecer, e do que é melhor; 
multidisciplinaridade, já que em uma organização sistêmica, se 
deve buscar contribuir com outros campos do conhecimento, 
ou seja, se uma equipe de RH é bem estruturada, e com 
diferenciais no conhecimento, sem dúvida, esta obterá maior 
êxito; concepção multicausal, diante dos vários casos que 
podem acontecer, estes são analisados; caráter descritivo, 
deixando com que os indivíduos que compõem a organização 
compreendam os fatos e busquem as melhores soluções; 
caráter multimotivacional, onde se percebe a necessidade de 
motivação para o alcance dos objetivos, sendo estes não 
somente financeiros, mas também de realização profissional e 
de bem-estar; participação, onde quem atua nas áreas 
menores, nos subsistemas, também participa das decisões, 
também são ouvidos; abertura para o ambiente, tanto o 
interno, quanto o externo; e ênfase nos papéis, onde se mostra 
o que se espera de cada um dentro da organização. 
Diante disso, pode-se afirmar que de um modo sistêmico, a 
Administração de Recursos Humanos, passou por dificuldades 
até chegar onde está hoje, enfrentou diversos desafios, para 
mostrar realmente sua necessidade e importância dentro das 
organizações, até que se chegou ao ponto de notar o 
funcionário como um parceiro, já que o processo produtivo 
depende de uma ação conjunta, onde todos buscam sua maior 
satisfação e alcance de seus objetivos. 
 
Definição e conceitos. 
 
Para Chiavenato (1999, p. 8) "Gestão de Pessoas ou ARH 
é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de 
emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das 
organizações". 
Ao referenciar Chiavenato é notória a preocupação com 
seres humanos dentro da organização, contudo eles tem uma 
capacidade habilidade que por vezes não é desenvolvida nem 
incentivada a transparecer, ficando este um ser a mercê que 
por vezes não é incentivado a mostrar o seu talento. 
Conforme Gil (2001, p. 17) "Gestão de Pessoas é a função 
gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas 
organizações para o alcance dos objetivos tanto 
organizacionais quanto individuais". 
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o 
conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os 
aspectos da posição gerencial relacionados com as "pessoas" 
ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, 
treinamento, recompensas e avaliação do desempenho. 
ARH é a função administrativa devotada à aquisição, 
1 Gestão de pessoas. 1.1 Equilíbrio 
organizacional. 1.2 Objetivos, 
desafios e características da 
gestão de pessoas. 1.3 
Comportamento organizacional: 
relações indivíduo/organização, 
motivação, liderança, 
desempenho. 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 2 
treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos 
os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, 
porque todos eles estão envolvidos em atividades como 
recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. 
ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações 
de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das 
organizações. 
ARH é a função na organização que está relaciona da com 
a provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e 
manutenção dos empregados 
 
Destaca-se, com relação à nomenclatura adotada, que com 
o passar dos anos, a Administração de Recursos Humanos vem 
mudando sua nomenclatura do tipo "Gestão de talentos 
humanos", "Gestão de Parceiros ou de Colaboradores", "Gestão 
do Capital Humano", "Administração do Capital Intelectual" e 
enfim "Gestão de Pessoas". 
 
Dessa forma, para Chiavenato (2010), a Administração de 
Recursos Humanos trata especificamente de um conjunto de 
políticas e práticas necessárias para conduzir, os aspectos da 
humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, 
recompensas e avaliação do desempenho. Área é a função 
administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação, e 
remuneração dos empregos. Todos os gerentes são, em um 
certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos, eles estão 
envolvidos com atividades como recrutamento, entrevistas, 
seleção e treinamento. 
 
Entre estas práticas e políticasestão: 
Conduzir análise de cargo (determinar a natureza do 
trabalho de cada funcionário), prever a necessidade de 
trabalho e recrutar candidatos, selecionar candidatos, orientar 
e treinar novos funcionários, gerenciar recompensas e salários 
(como remunerar funcionários), oferecer incentivos e 
benefícios, avaliar o desempenho, comunicar-se 
(entrevistando, aconselhando, disciplinando), treinar e 
desenvolver, construir o comprometimento do funcionário. E 
o que o gerente precisa saber sobre: oportunidades iguais e 
ações afirmativas, saúde e segurança do funcionário, queixas e 
relações trabalhistas (DESSLER, 2003, p. 2). Segundo 
Chiavenato (2006), as políticas de recursos humanos devem 
ter as seguintes características: estabilidade, consistência, 
flexibilidade, generalidade, clareza e simplicidade. 
 
ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA MODERNA GESTÃO DE 
PESSOAS 
 
Assim, a Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos 
fundamentais, segundo Chiavenato: 
 
1. As pessoas como seres humanos: Dotados de 
personalidade própria e profundamente diferentes entre si, 
com uma história pessoal particular e diferenciada, 
possuidores de conhecimentos, habilidades e competências 
indispensáveis à adequada gestão dos recursos 
organizacionais. Pessoas como pessoas e não meros recursos 
da organização. 
2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos 
organizacionais: Como elementos impulsionadores da 
organização e capazes de dotá-Ia de inteligência, talento e 
aprendizagem indispensáveis à sua constante renovação e 
competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios. 
As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a 
organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos. 
3.As pessoas como parceiros da organização: Capazes de 
conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as 
pessoas fazem investimentos na organização - como esforço, 
dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. - 
na expectativa de colherem retornos desses investimentos - 
como salários, incentivos financeiros, crescimento 
profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se 
justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que 
o retorno é bom e sustentável, a tendência certamente será a 
manutenção ou aumento do investimento. Daí, o caráter de 
reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. 
Pessoas como parceiros ativos da organização e não como 
meros sujeitos passivos dela. 
 
Os objetivos da GP são variados. Ela deve contribuir 
para a eficácia organizacional através dos seguintes 
meios: 
 
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar 
sua missão: 
2. Proporcionar competitividade à organização: 
3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem 
motivadas: 
4. Aumentar a auto atualização e a satisfação das pessoas 
no trabalho: 
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: 
6. Administrar e impulsionar a mudança: 
7. Manter políticas éticas de comportamento socialmente 
responsável: 
8. Construir a melhor empresa e a melhor equipe: 
 
Os processos de Gestão de Pessoas 
 
A Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de 6 
processos dinâmicos e interativos: 
1. PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS: São os processos 
utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser 
denominados processos de provisão ou de suprimento de 
pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas. 
2. PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS: São os processos 
utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão 
realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. 
Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise 
e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do 
desempenho. 
3. PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS: São os 
processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer 
suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem 
recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais. 
4. PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS: São os 
processos utilizados para capacitar e incrementar o 
desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem 
seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento 
e gestão de competências, programas de mudanças e 
desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e 
consonância. 
5. PROCESSOS DE MANTER PESSOAS: São os processos 
utilizados para criar condições ambientais e psicológicas 
satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem 
administração da cultura organizacional, clima, disciplina, 
higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de 
relações sindicais. 
6. PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS: São os 
processos utilizados para acompanhar e controlar as 
atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco 
de dados e sistemas de informações gerenciais. 
Todos esses processos estão bastante relacionados 
entre si, de tal maneira que se interpenetram e se 
influenciam reciprocamente. 
 
A ESTRUTURA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS 
Antigamente, os órgãos de ARH eram tradicionalmente 
estruturados dentro do esquema de departamentalização 
funcional que predominava nas empresas. 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 3 
A estrutura funcional privilegia a especialização de 
cada órgão e a cooperação intradepartamental, mas 
produz duas consequências indesejáveis: 
1. A subobjetivação (os objetivos departamentais tornam-
se mais importantes que os objetivos globais e 
organizacionais) que funciona como uma força centrífuga de 
esforços. 
2. A enorme dificuldade de cooperação interdepartamental 
(os departamentos mais se separam e brigam do que 
cooperam entre si) que impede a visão sistêmica e a obtenção 
de sinergia entre os órgãos. 
 
ARH COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO 
DE STAFF 
Há um princípio básico em ARH: gerir pessoas é uma 
responsabilidade de linha e uma função de staff. O que significa 
isso? Simples. Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente 
- ou supervisor ou líder de equipe - ao qual elas estão 
subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela 
condução de seus subordinados. Por essa razão, existe o 
princípio da unidade de comando: cada pessoa deve ter um e 
apenas um gerente. A contrapartida desse princípio é que cada 
gerente é o único e exclusivo chefe dos seus subordinados. 
Para que o gerente possa assumir plena autonomia essa 
responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber 
assessoria e consultoria do órgão de ARH, que lhe proporciona 
os meios e serviços de apoio. Assim, gerir pessoas é uma 
responsabilidade de cada gerente que deve receber orientação 
do staff a respeito das políticas e procedimentos adotados pela 
organização. 
 
CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO DAS 
ATIVIDADES DE RH 
O conceito básico de que administrar pessoas é 
responsabilidade de linha e uma função de staff é fundamental. 
Acontece que as empresas sempre se defrontaram com o 
problema do relativo grau de centralização/descentralização 
de suas áreas de atividades. E na área de ARH sempre 
predominou uma forte tendência para a centralização e 
concentração na prestação de serviços para as demais áreas 
empresariais. A tal ponto que, em muitas empresas, o 
recrutamento e seleção, a admissão, integração, treinamento e 
desenvolvimento, administração de salários e remuneração, 
administração de benefícios, higiene e segurança do trabalho, 
avaliação do desempenho, eram estreitamente concentrados 
na área de ARH, com pouca participação gerencial das demais 
áreas. E nisso a área de ARH era essencialmente exclusivista e, 
até certo ponto, hermética mantendo a sete chaves os segredos 
das suas decisões e atividades. A atividade prestadora de 
serviços do staff prevalecia fortemente sobre a 
responsabilidade de linha dos gerentes da empresa. A tal 
ponto que o staff é quem tomava as decisõespeculiares da linha. 
A centralização preponderava sobre a descentralização. 
 
A INTERAÇÃO ENTRE ESPECIALISTAS DE RH E 
GERENTES DE LINHA 
Na realidade, as tarefas de ARH mudaram com o tempo. 
Hoje, elas são desempenhadas nas organizações por dois 
grupos de executivos: de um lado, os especialistas em RH que 
atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de 
linha (gerentes, supervisores etc.) que estão envolvidos 
diretamente nas atividades de RH por serem responsáveis pela 
utilização eficaz de seus subordinados. 
Os gerentes de linha utilizam um tempo considerável na 
gestão de pessoas, em reuniões, conversas individuais ou 
grupais, telefonemas, e-mails, solução de problemas e 
definição de planos futuros. Todo gerente de linha é 
responsável se a produção cai ou se a máquina falha e 
prejudica a produção. Da mesma maneira, ele também deve 
cuidar pessoalmente do treinamento, desempenho e 
satisfação dos subordinados. 
 
Fatores condicionantes de gestão de pessoas. 
 
Os fatores condicionantes de gestão tratam de como as 
pessoas irão ter seu desempenho dentro de uma organização, 
e o modelo de gestão adotado pela mesma poder ser 
determinado tanto por fatores internos como externos. 
 
* Fatores internos: 
Tecnologia adotada O desempenho do funcionário 
dependerá neste fator essencialmente do ritmo de máquinas e 
da tecnologia adotada. 
 
Estratégia de Organização do Trabalho Este fator tem 
por objetivo buscar o comportamento exigido pelo trabalho, 
como exemplo, pode-se tomar as máquinas, um operário de 
máquinas deverá trabalhar de acordo com tal serviço, e pra 
que este trabalhe dessa determinada maneira temos a 
estratégia de organização do trabalho. 
 
Cultura Organizacional Torna-se evidente que toda 
organização tem sua cultura organizacional, e esta é bem 
visível em nosso dia a dia, como exemplo temos os 
engenheiros que são mais valorizados que motorista de 
ônibus, fazendo assim com que se caracterizem cada vez mais 
a diversas culturas organizacionais. 
 
Estrutura Organizacional Considerado um fator 
interno muito importante dentro da organização que traz 
detalhes de fundamental importância para um bom 
rendimento e aproveitamento dos recursos. A estrutura pode 
ter assim dois tipos distintos, a departamental que implica em 
um modelo igualmente segmentado e restrito, e a matricial, 
por negócios ou redes. 
 
 Fatores externos: 
Os fatores externos podem ser considerados outro ponto 
de grande importância para a organização, pois ali são 
definidas as competências e os perfis organizacionais exigidos 
para os determinados negócios. 
É através da análise dos fatores externos que se consegue 
obter informações do andamento da organização, além de 
receber do meio externo o feedback, necessário para saber se 
realmente o que está sendo feito, está atendendo de maneira 
eficiente a demanda existente. Além disso, as mudanças 
influenciam diretamente a organização, devendo esta, estar 
preparada para sofrer mudanças, que venham a melhorar a 
organização em que se está inserido. 
 
Questões 
 
01. De acordo com os objetivos da gestão de pessoas nas 
organizações, são funções da moderna gestão de pessoas, 
EXCETO: 
(A) Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho. 
(B) Identificar, desenvolver e alocar pessoas por seus 
talentos. 
(C) Manter políticas que estabeleçam padrões éticos de 
comportamento. 
(D) Motivar as pessoas por meio de políticas estritamente 
remuneratórias. 
(E) Estimular a criatividade e a flexibilidade das pessoas 
para enfrentar novos desafios. 
 
02. Com relação aos objetivos da Gestão de Pessoas, 
assinale a alternativa incorreta. 
(A) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos. 
(B) Proporcionar competitividade à organização. 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 4 
(C) Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e 
bem motivadas. 
(D) Aumentar a autor referência e a qualidade de 
informação das pessoas no trabalho. 
(E) Administrar e impulsionar a mudança. 
 
03. Constitui(em) parte do sistema de administração de 
recursos humanos: 
1. manutenção de máquinas e equipamentos, que envolve 
plano de benefícios sociais, higiene e segurança do trabalho; 
2. aplicação, que está relacionada com análise e descrição 
de cargos, planejamento e alocação, plano de carreiras e 
avaliação de desempenho; 
3. monitoração, que engloba banco de dados, sistemas de 
informação e auditoria de recursos humanos. 
 
Assinale a alternativa que indica todas as afirmativas 
corretas. 
(A) É correta apenas a afirmativa 1. 
(B) É correta apenas a afirmativa 2. 
(C) É correta apenas a afirmativa 3. 
(D) São corretas apenas as afirmativas 2 e 3. 
(E) São corretas as afirmativas 1, 2 e 3. 
 
Respostas 
 
01. D / 02. D / 03. D 
 
1.1 Equilíbrio organizacional.1 
 
Para Chiavenato, ao estudar os motivos pelos quais as 
pessoas cooperam, os behavioristas visualizam a organização 
como um sistema que recebe contribuições dos participantes sob 
a forma de dedicação ou trabalho e em troca oferece aliciantes 
e incentivos. 
Partindo do princípio de que toda organização é um 
sistema vivo, gerido por pessoas que se agem e se inter-
relacionam para satisfazer necessidades, cada participante de 
cada grupo tem suas recompensas em troca dos quais faz 
contribuições à organização. 
Sendo assim, todo participante manterá sua ação 
participativa na organização na medida em que os estímulos 
(motivação e incentivo) que lhe são oferecidos forem iguais ou 
maiores do que as contribuições que lhe são exigidos. As 
contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes 
constituem a fonte da qual a organização se supre e se alimenta 
dos incentivos que oferece aos participantes. Portanto, a 
organização continuará existindo somente e enquanto as 
contribuições forem suficientes para proporcionar estímulos 
para conduzir os participantes à prestação de contribuições. 
 
Os conceitos básicos do Equilíbrio Organizacional são 
os seguintes: 
a) Incentivos ou aliciantes: 
organização aos seus participantes (como salários, benefícios, 
prêmios de produção, gratificações, elogios, oportunidades de 
crescimento e promoção, reconhecimento, etc.). 
b) Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui um valor 
de utilidade que varia de indivíduo para indivíduo: é a função 
utilidade, subjetiva para cada indivíduo em função de suas 
necessidades pessoais. 
c) Contribuições: 
participante efetua à sua organização (como trabalho, 
dedicação, esforço e desempenho, assiduidade, pontualidade, 
lealdade, reconhecimento, etc.). 
 
1 Idalberto Chiavenato, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 8ª edição, 
Editora Elsevier. Rio de Janeiro, 2011. 
d) Utilidade das contribuições: é o valor que o esforço de 
um indivíduo tem para a organização, a fim de que este alcance 
seus objetivos. 
 
Segundo Chiavenato, os postulados básicos da teoria do 
equilíbrio organizacional são: 
a) A organização é um sistema de comportamentos sociais 
inter-relacionados de várias pessoas, que são os participantes da 
organização; 
b) Cada participante e cada grupo de participantes recebe 
incentivo (recompensas) em troca dos quais faz contribuições à 
organização; 
c) O participante somente manterá sua participação na 
organização enquanto os incentivos (recompensas) que lhe são 
oferecidos forem iguais ou maiores (em termos dos valores que 
representam para o participante) do que as contribuições que 
lhe são exigidas; 
d) As contribuições trazidas pelos vários participantes 
constituem a fonte na qual a organização se alimenta dos 
incentivos que oferece aos participantes; 
e) Donde: a organização será solvente e continuará 
existindo somente enquantoas contribuições forem suficientes 
para proporcionar incentivos em quantidade suficiente para 
induzir os participantes à prestação de contribuições. 
A decisão de participar é essencial na teoria do equilíbrio 
organizacional. O equilíbrio reflete o êxito da organização em 
remunerar seus participantes (com dinheiro ou satisfações não 
materiais) e motivá-los a continuarem fazendo parte da 
organização. 
 
 
 
A base do equilíbrio organizacional está na capacidade de 
garantir que tantos os incentivos oferecidos como pagamentos 
a seus participantes salários, benefícios sociais, prêmios etc., 
quanto às contribuições de seus funcionários à organização 
como trabalho, esforço, assiduidade, lealdade dedicação, 
pontualidade etc. sejam coerentes e satisfatórios a ambos, 
organização e funcionário. Para tanto, cabe ao Administrador 
de RH identificar um conjunto de estímulos capazes de 
incentivar e motivar os funcionários e as contribuições de 
interesse das organizações. Portanto, podemos afirmar que o 
equilíbrio organizacional depende do intercâmbio entre os 
incentivos oferecidos e as contribuições como retorno à 
organização. 
 
Idalberto Chiavenato. Administração Geral e Pública. p. 250 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 5 
 
 
1.3 Comportamento organizacional: relações 
indivíduo/organização, motivação, liderança, 
desempenho. 
 
Relações Humanas no Ambiente de Trabalho: 
 
Relações Humanas está vinculada ao Respeito Pessoal 
que compreende promover o relacionamento profissional 
baseado na ética, no respeito e no reconhecimento das 
diferenças de cada pessoa. Assim, resulta-se se na melhoria no 
desempenho das pessoas; aumento do orgulho pessoal em 
pertencer à empresa; crescimento da satisfação dos 
colaboradores; maior retenção de talentos; aumento na 
participação no mercado; progresso na qualidade dos serviços 
e atendimento; melhoria da imagem institucional; expansão 
dos negócios da empresa; aumento da eficácia organizacional; 
equipes mais inspiradas para superação de metas e a 
motivação das pessoas em busca de objetivos. 
O relacionamento sadio dentro da organização é fator 
principal nos dias atuais. O funcionário objetiva ambiente de 
respeito mútuo, com oportunidades de aprendizado e 
crescimento. Para este ambiente mais saudável com boas 
relações humanas no trabalho, existem aspectos que podem 
ser trabalhados nos treinamentos comportamentais da 
empresa, mas que, ainda que não haja tais treinamentos, 
existem regras de uma boa convivência funcional que devem 
ser trabalhadas (exercidas) com superiores, subordinados e 
colegas de trabalho. Veja: 
 
- Respeitar o chefe imediato, colegas, subordinados e 
clientes; 
- Não cortar a palavra de quem fala; 
-Ser claro na comunicação; 
- Cuidar para não ferir o outro com reações agressivas; 
- Procurar a causa das antipatias para vencê-las; 
-
 
-Aprender a enaltecer as qualidades positivas das pessoas, 
através do elogio; 
-Usar normas de etiqueta social; 
-Ter sempre um semblante alegre e sorridente; 
-Mostrar interesse pelos outros; 
-Dar importância ao outro, por mais humilde que seja; 
-Lembrar sempre que ninguém nasce sabendo; 
-Gostar do que faz é gostar de si; 
- Entenda que cada pessoa é portadora de uma 
personalidade específica; 
- Nosso direto acaba quando começa o do próximo, logo, 
respeito o próximo se quiser ser respeitado; 
- Não interrompa quem estiver falando, espere a sua vez. 
Interromper pode soar indelicadeza; 
 
2 Lacombe, B. B. A Relação Indivíduo-Organização: é Possível não se Identificar 
com a Organização? In: ENCONTRO DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS, Recife. 
- Sorria sempre, o sorriso quebra barreiras de 
relacionamentos; 
- Lembre-se que no ambiente profissional a hierarquia 
deve ser respeitada; 
- Esteja sempre pronto a colaborar; 
- Nunca expresse opiniões quando estiverem julgando 
alguém poderá ser visto como fofoqueiro; 
- Cumpra as normas da empresa; 
- Seja ético; 
- Jamais critique alguém em público; 
- Somente prometa o que realmente pode cumprir, caso 
contrário, não prometa; 
- Seja convicto ao afirmar algo; 
- Não minta, não omita; 
- Não se abale com críticas abusivas, solucione o problema; 
- Atente sempre para a solução dos problemas, nunca para 
problemas somente; 
- Avalie periodicamente sua conduta; 
- Pense, avalie e somente após esse processo fale alguma 
coisa. 
 
Relações indivíduo/organização2 
Antes de apresentarmos as relações entre organização e 
indivíduo, vamos conceituar cada um separadamente: 
 
Organização 
Uma organização é uma coletividade com uma fronteira 
relativamente identificável, uma ordem normativa (regras), 
níveis de autoridade (hierarquia), sistemas de comunicação e 
sistemas de coordenação dos membros (procedimentos); essa 
coletividade existe em uma base relativamente contínua, está 
inserida em um ambiente e toma parte de atividades que 
normalmente se encontram relacionadas a um conjunto de 
metas; as atividades acarretam consequências para os membros 
da organização, para a própria organização e para a 
sociedade3. 
Simplificando, uma organização é um sistema composto 
por uma coletividade de recursos como pessoas, informações, 
conhecimento, instalações, dinheiro, tempo, espaço, entre 
outros. As pessoas são os recursos mais importantes, pois são 
os recursos humanos que processam os demais recursos 
buscando realizar objetivos. A administração é o processo de 
tomar decisões que faz com que as organizações sejam capazes 
de utilizar corretamente seus recursos para atingir seus 
objetivos. 
 
Indivíduo 
Os indivíduos são as pessoas. O modelo de gestão por 
competências apresenta que as pessoas são indivíduos 
dotados de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. 
No entanto, sabemos que nem sempre a administração 
enxergou as pessoas desse modo... 
Na Administração Científica, por exemplo, o homem era 
tratado como uma extensão da máquina, o conceito de 
 cuja ideia principal é a de que a motivação 
fundamental da pessoa no trabalho é a remuneração. 
 
Foi só na Escola das Relações Humanas, com o Estudo de 
Hawthorne que o indivíduo começou a ser visto como 
pessoa que age como membro de um grupo, trata-se de uma 
organização social. 
Quando a administração trata bem os funcionários, o 
desempenho do grupo tende a ser positivo. A administração deve 
observar o comportamento dos grupos, e tratar os funcionários 
de forma coletiva, ao incentivar o trabalho em equipe. 
 
Anais... Recife: Observatório da Realidade Organizacional: PROPAD/UFPE: 
ANPAD, 2002. 1 CD. 
3 HALL, R. H. Organizações: estruturas, processos e resultados. Pearson, 2004. 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 6 
Dessa forma, as pessoas são dotadas de conhecimentos, 
habilidades e atitudes, que variam de pessoa para pessoa, de 
acordo com sua formação, experiências e oportunidades. 
Nas organizações, os indivíduos se relacionam. Elton Mayo 
identificou dois tipos de organização, a formal e informal. 
 
Organização formal: é a organização formalizada por 
meio de normas e regulamentos escritos e detalhados, com 
desenho de cargos, ou seja, a especificação dos requisitos e 
atribuições relativos ao cargo, os cargos seguem uma estrutura 
hierárquica ou linha de comando, que atua organizando as 
pessoas e os recursos a fim de alcançar determinados 
objetivos. Na organização formal, as rotina de trabalho e os 
procedimentos são formalizados, de forma que os funcionários 
saibam como exercer suas tarefas. 
Organização informal: diferente da organização formal, 
que é criada para atingir os objetivos da empresa, a 
organização informal não possui normas e regulamentos 
formais. A organização informal nasce dos relacionamentosdas pessoas que possuem interesses em comum ou que 
compartilham valores semelhantes. A convivência dos 
funcionários distribuídos nos diversos níveis hierárquicos 
revelam amizades e diferenças entre as pessoas. A organização 
informal serve para atender às necessidades de sociais, de 
relacionamento das pessoas. Por exemplo: a turma do 
cafezinho, o pessoal do futebol de sábado, o pessoal do 
barzinho, etc. 
 
Questões 
 
01 O Servidor, de acordo com as Relações Humanas no 
trabalho, deve 
(A) aproveitar as oportunidades do trabalho para 
solucionar problemas pessoais. 
(B) exercer com dedicação e zelo todas as atribuições 
previstas para o cargo. 
(C) comentar problemas particulares, criando assim, um 
clima de maior intimidade. 
(D) fazer comentários com os colegas da repartição sobre 
tudo o que acontece ao seu redor e estar sempre atento à 
movimentação de todos os demais Servidores. 
 
02. São princípios importantes em relações humanas, 
SALVO: 
(A) Não se abale com críticas abusivas, solucione o 
problema. 
(B) Pense, avalie e somente após esse processo fale alguma 
coisa. Esse processo trará melhores resultados e evitará 
mensagens distorcidas. 
(C) Critique seus colegas de trabalho em público para eles 
saberem que estão fazendo o trabalho de forma inadequado. 
(D) Somente prometa o que realmente pode cumprir, caso 
contrário, não prometa. 
 
03. Assinale a alternativa que apresenta uma característica 
da escola das relações humanas. 
(A) A organização é considerada um sistema social. 
(B) O comportamento na organização é estabelecido por 
regras e regulamentos. 
(C) Tem foco no trabalho e nas necessidades econômicas 
do trabalhador. 
(D) Enfatizou que as pessoas tentam maximizar as 
recompensas. 
 
4 BATEMAM,T.S & SNELL,S.A., Administração: construindo vantagem 
competitiva. São Paulo: Atlas, 1998, 539p. 
BYHAM, W. C. Zapp. O poder da energização: como melhorar a qualidade, a 
produtividade e a satisfação dos funcionários. Rio de Janeiro, 1992. 
CHIAVENATO, I., Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com 
as empresas? Quarta edição, São Paulo: Atlas, 2003, 344p. 
(E) Teve como resultados a alienação no trabalho e a 
insatisfação. 
 
Respostas 
 
01. B / 02. C / 03. A 
Motivação 
 
De modo geral, motivação é tudo aquilo que impulsiona a 
pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá 
origem a uma propensão a um comportamento específico, 
podendo este impulso à ação ser provocado por um estímulo 
externo (provindo do ambiente) ou também ser gerado 
internamente nos processos mentais do indivíduo 
(CHIAVENATO, 1999). 
A motivação4 pode ser conceituada como o esforço e 
tenacidade exercidos pela pessoa para fazer algo ou alcançar 
algo. A motivação é um dos inúmeros fatores que contribuem 
para o bom desempenho no trabalho. A razão pela qual se 
focaliza tão insistentemente a motivação é que ela é mais 
facilmente influenciável do que as demais características das 
pessoas como traços de personalidade, aptidões, habilidades 
etc. 
Segundo Chiavenato (2004), quando há baixa motivação 
entre os membros, seja por frustração ou por barreiras à 
satisfação das necessidades individuais, o clima 
organizacional tende a baixar. Algumas causas do clima 
organizacional baixo são: 
-Apatia; -Insatisfação; -Depressão; -Inconformidade; -
Agressividade. 
 
Existem pelo menos três fatores que as pessoas desejam 
na organização que contribuem para um clima altamente 
positivo: 
 
1. Equidade: consiste na adaptação da regra existente à 
situação concreta, observando-se os critérios de justiça e 
igualdade. 
2. Realização: Estar bem na organização, ser considerado, 
respeitado no trabalho que executa e estar numa organização 
com responsabilidade social que respeite as leis, 
principalmente aquelas que atingem a população mais 
diretamente, como, por exemplo, as questões ambientais. 
3. Companheirismo: Independentemente dos conflitos 
naturais existentes na organização, as pessoas, no geral, 
buscam uma relação amistosa, porque assim têm maiores 
possibilidades de manutenção da sua posição interna na 
estrutura organizacional. 
 
MOTIVAÇÃO E COMPORTAMENTO 
Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a estudar a 
influência da motivação no comportamento das pessoas. 
Embora este seja apenas um dos fatores internos que 
influenciam o comportamento humano, a ele é dado tanta 
importância porque a motivação atua, em geral, sobre as 
necessidades dos indivíduos, a fim de supri-las para atingir os 
objetivos, tanto pessoais como organizacionais 
(CHIAVENATO, 1999). 
Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998, p. 76-
77) podem ser definidas três suposições para explicar o 
comportamento humano, das quais a análise nos é válida, pois 
elas estão intimamente relacionadas com o processo de 
motivação: 
 
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 2. ed. São Paulo: 
Makron Books, 1994. 
TADIN, A. P.; et al. O CONCEITO DE MOTIVAÇÃO NA TEORIA DAS RELAÇÕES 
HUMANAS. Maringa Management:Revista de Ciências Empresariais, v. 2, n.1, p. 
40-47, jan./jun. 2005. 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 7 
a)O comportamento humano é causado, ou seja, existe uma 
causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como 
o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento 
das pessoas. O comportamento é causado por estímulos internos 
ou externos. 
 
b) O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade 
em todo comportamento humano. O comportamento não é 
causal, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para 
algum objetivo. 
 
c) O comportamento humano é orientado para objetivos 
pessoais. Subjacente a todo comportamento existe sempre um 
impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões 
que servem para designar os motivos do comportamento. 
 
MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO 
 
O desempenho é uma manifestação do comportamento 
humano nas organizações, podendo assim também ser 
motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou pela 
situação ou ambiente em que ele se encontra (motivos 
externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318). 
 
Motivos internos - São as necessidades, aptidões, 
interesses e habilidades do indivíduo, que o fazem capaz de 
realizar certas tarefas e não outras; que o fazem sentir-se 
atraído por certas coisas e evitar outras; o que o fazem 
valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. 
Podem ser definidos ainda como os impulsos interiores, de 
natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores 
sociológicos: necessidades, frustração, aptidão, habilidades, 
atitudes e interesses. 
 
Motivos externos - São os estímulos ou incentivos que o 
ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque 
satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento de 
interesse porque representam a recompensa a ser alcançada. 
Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias 
principais o trabalho e as condições de trabalho segundo 
uma classificação feita numa teoria proposta por Frederick 
Herzberg, que exerceu grande influência nos estudos sobre a 
motivação (MAXIMIANO, 1995, p. 318 e 326). 
 
AS NECESSIDADES HUMANAS BÁSICAS 
A compreensão da motivação do comportamento exige o 
conhecimento das necessidades humanas, por se tratar de um 
dos motivos internos mais importantes que orientam o 
comportamento e o desempenho do indivíduo. Em pesquisas 
realizadas por diversos autores, estudiosos da motivação 
humana, constatou-se que existem certas necessidades 
humanas fundamentais e também algumas cujas causas 
escapam ao próprio entendimento do homem. 
As diferenças individuais influem quanto à duração, 
intensidade e fixação em cada um desses estágios; assim como 
na predominânciade uma necessidade sobre as demais. 
Apesar dessas variâncias entre indivíduos ou grupos, temos 
uma forma de generalização das necessidades humanas, 
estabelecidas através de categorias ou hierarquia e propostas 
por estudiosos do assunto, como Maslow, por exemplo. 
(CHIAVENATO, 1999, p.157-158). 
 
Necessidades fisiológicas 
Constituem-se as necessidades primárias, essenciais à 
sobrevivência do indivíduo. São inatas e instintivas, estão 
relacionadas no nível mais baixo na classificação hierárquica e 
exigem satisfação periódica e cíclica. As principais são: 
alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo e 
proteção contra os elementos e de segurança física contra os 
perigos. Quando satisfeitas facilmente, deixam de ser uma 
motivação importante e, se forem bem controladas pelo 
cotidiano, podem nem influenciar no comportamento. Por 
outro lado, se por alguma eventualidade, elas não forem 
satisfeitas, passam a atuar com intensidade extremamente 
forte. 
 
Necessidades psicológicas 
Segundo Chiavenato (1999) podem ser definidas como as 
necessidades secundárias e exclusivas do homem. São 
aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam 
um padrão mais elevado e complexo. Raramente são satisfeitas 
em sua plenitude, por completo, por que o homem, por 
natureza está sempre buscando maiores satisfações dessas 
necessidades, que vão se desenvolvendo e se sofisticando 
gradativamente. Segundo o mesmo autor (CHIAVENATO, 
1999), constituem-se as principais necessidades psicológicas: 
a) Necessidade de segurança íntima 
É aquela que leva o indivíduo a buscar sua autodefesa, a 
proteção contra o perigo, à ameaça ou à privação potenciais. 
Conduz a uma busca sem fim à tranquilidade pessoal e à uma 
situação segura para o indivíduo. 
b) Necessidade de participação 
Como o homem é um ser social, vive em grupo, ele tem a 
necessidade de estar participando de alguma coisa ou 
empreendimento, interagindo a todo momento com o meio e 
com outras pessoas. Estão relacionadas a essa necessidade, a 
necessidade de reconhecimento do grupo a que pertence, de 
aprovação social, de calor humano, de dar e receber amizade 
etc. 
c) Necessidade de auto confiança 
Está intimamente ligado ao conceito que o indivíduo tem 
de si mesmo, sendo decorrente da autoavaliação de cada 
indivíduo. 
d) Necessidade de afeição 
Relacionada à condição da vida em grupo e da necessidade 
de socialização, é a necessidade de dar e receber carinho. 
e) Necessidades de auto realização 
É a síntese de todas as outras necessidades, podendo ser 
definida como o impulso que cada um tem de realizar o seu 
próprio potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento. 
Tratam-se de necessidades mais elevadas, produtos da 
educação e da cultura, podendo, portanto variar muito. Devido 
à busca constante do homem por novas metas, cada vez mais 
complexas, raramente são satisfeitas em sua plenitude 
(CHIAVENATO, 1999). 
 
TEORIAS MOTIVACIONAIS 
 
Teoria de campo de Lewin 
A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) 
que, desde de 1935, já se referia em suas pesquisas sobre o 
comportamento social ao importante papel da motivação 
baseia-se em duas suposições fundamentais: 
a) O comportamento humano é derivado da totalidade de 
fatos coexistentes. 
b) Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo 
dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-
relação com as demais outras partes. 
 
Assim, afirma que o comportamento humano não depende 
só do passado, ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e 
 Foi Lewin que 
instituiu o termo ambiente psicológico (ou ambiente 
comportamental) como sendo o ambiente tal como é 
percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as 
atuais necessidades do indivíduo (CHIAVENATO, 1998). 
 
 
 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 8 
Teoria dos dois fatores Frederick Herzberg 
Elaborada com base em pesquisas feitas para estudar a 
relação entre a produtividade e a moral, chegaram à conclusão 
de que os aspectos satisfatórios estavam mais relacionados ao 
conteúdo do trabalho (denominados fatores intrínsecos ou de 
motivação), enquanto os aspectos insatisfatórios diziam 
respeito às condições dentro das quais o trabalho era 
executado (fatores extrínsecos ou higiênicos). 
 
 
 
Em linhas gerais com base nessas conclusões Herzberg 
e seus colaboradores afirmam que as pessoas são motivadas 
apenas pelos fatores intrínsecos, ou seja, apenas o trabalho em 
si e os fatores que lhe são diretamente relacionados podem 
motivar as pessoas (CHIAVENATO, 1998). 
 
Hierarquia das necessidades Maslow 
Está incluída nas chamadas teorias das necessidades, que, 
conforme falamos anteriormente, partem do princípio de que 
os motivos do comportamento humano residem no próprio 
indivíduo: sua motivação para agir e se comportar derivam de 
forças que existem dentro dele. A teoria de Maslow tem uma 
importância relevante no estudo da motivação humana. 
Porém, não nos ateremos muito a ela, porque a maioria dos 
aspectos que a envolve já foram apresentados ao tratar das 
necessidades humanas. 
Em síntese, segundo Maslow, as necessidades humanas 
estão arranjadas em uma pirâmide de importância e de 
influenciação do comportamento humano. Na base da 
pirâmide estão as necessidades mais baixas e recorrentes, 
chamadas necessidades primárias necessidades fisiológicas 
e de segurança ; enquanto no topo estão as mais sofisticadas 
e intelectualizadas necessidades secundárias: sociais, de 
estima e de auto realização (CHIAVENATO,1999). 
 
 
 
O modelo contingencial de motivação de Vroom 
Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que 
reconhece a evidência de que diferentes pessoas reagem de 
diferentes maneiras, conforme a situação em que estejam 
colocadas, enfatizando assim as diferenças individuais. 
Segundo ele, existem três fatores que determinam em cada 
indivíduo a motivação para produzir (CHIAVENATO, 1998, P. 
76): 
a) Os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de 
atingir objetivos. 
b) A relação que o indivíduo percebe entre a produtividade 
e o alcance dos seus objetivos individuais. 
c) A capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio 
nível de produtividade, à medida que acredita poder 
influenciá-lo. 
 
Teoria da expectação - Lawler 
Em seus trabalhos sobre motivação, Lawler encontrou 
fortes evidências de que o dinheiro pode motivar o 
desempenho e outros tipos de comportamento, como o 
companheirismo e dedicação à organização. Porém, verificou-
se que o dinheiro tem apresentado pouca potência 
motivacional em virtude da sua incorreta aplicação pela maior 
parte das organizações (CHIAVENATO, 1999). 
Em síntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso 
motivador se as pessoas acreditarem haver ligação direta ou 
indireta entre desempenho e consequente aumento de 
remuneração. Segundo Lalwer, se essa percepção for 
alcançada e confirmada, as pessoas certamente terão melhor 
desempenho tendo em vista o resultado financeiro desejado. 
 
Teoria de McGregor 
Descreveu os fatores motivacionais, agrupando em: 
Fatores Extrínsecos: salário, benefícios e promoção. 
Fatores Intrínsecos: auto-respeito, capacidade de 
solucionar problemas, autonomia, aquisição de novos 
conhecimentos. 
Motivação intrínseca ao indivíduo: os elementos 
motivadores, que apenas potencializam as suas ações, 
funcionam se, e somente se, o indivíduo já estiver motivado 
por algum fator pessoal (intrínseco). 
A teoria de McGregor é, na verdade, um conjunto de dois 
extremos opostos de suposições. Estes conjuntos foram 
denominados X e Y. Por esse motivo, também é conhecida pelo 
nome de Teoria X e Teoria Y. Para McGregor, se aceitarmos a 
teoria X, e nos comportarmos de acordo com ela,as pessoas se 
mostrarão preguiçosas e desmotivadas. Já, se aceitarmos a 
teoria Y, as pessoas com quem interagimos se mostrarão 
motivadas. 
 
Teoria X Concepção negativa da natureza humana. 
do trabalho e o evita. 
 
 
 
 
Teoria Y Concepção positiva da natureza humana. 
natural. 
de se obter trabalho. 
necessidades próprias forem satisfeitas. 
 
ua engenhosidade, 
quando lhe permitirem autodireção e autocontrole. 
 
Teoria de McClelland 
Segundo McClelland, as pessoas são divididas em: uma 
minoria desafiada pelas oportunidades e uma maioria que não 
são capazes, nem dispostas a enfrentar desafios para alcançar 
objetivos. 
Esse teórico identificou três necessidades caracterizadas 
como pontos-chave para se obter motivação. 
 
Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou Medo: motivos que 
orientam o comportamento humano: 
-Realização (competir como forma de auto realização); 
-Afiliação (relacionar-se cordial e afetuosamente); 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 9 
-Poder (exercer influência). 
 
Essas necessidades são adquiridas no decorrer da vida, 
conhecidas como secundárias, e trazem sensações que o ser 
humano gosta de experimentar, como prestígio e status. 
Porém, para o autor, as pessoas não são motivadas pelas 
mesmas necessidades igualmente, variando de pessoa para 
pessoa. 
 
Questões 
 
01. 
existir, dentre eles, o cargo em si, ou seja, a tarefa que o 
indivíduo executa, as características individuais e, por último, 
os resultados que este trabalho pode oferecer; é uma força que 
se encontra no interior de cada pessoa, estando geralmente 
ligada a um desejo e, dessa forma, suas fontes de energia estão 
dentr -se de 
(A) liderança. 
(B) delegação. 
(C) motivação. 
(D) descentralização. 
 
02. O ser humano é avesso ao trabalho e o evitará sempre 
que puder e, por conseguinte, a administração precisa 
incrementar a produtividade, os esquemas de incentivo e 
denunciar a restrição voluntária. Essa afirmativa considera a 
Teoria: 
(A) X; 
(B) de Maslow; 
(C) de Simon; 
(D) de Weber; 
(E) de Fayol. 
 
03. Analise o texto abaixo: 
De acordo com a teoria motivacional de ....................., um 
trabalhador X, ou um trabalhador visto por um gerente de 
visão X, não gosta de trabalhar e o faz somente quando é 
compelido. Não gosta de assumir responsabilidade, é pouco ou 
nada ambicioso e busca acima de tudo segurança. 
 
Assinale a alternativa que completa corretamente a lacuna 
do texto. 
(A) Maslow 
(B) McGregor 
(C) Vromm e Rotter 
(D) Herzberg 
(E) Skinner 
 
Respostas 
 
01. C / 02. A / 03. B 
 
Liderança 
 
Liderança é a arte de comandar pessoas, atraindo 
seguidores e influenciando de forma positiva mentalidades e 
comportamentos. A capacidade de gerir e conduzir pessoas 
rumo a grandes resultados é uma tarefa que exige uma 
habilidade de liderança bem desenvolvida. 
A liderança pode surgir de forma natural, quando uma 
pessoa se destaca no papel de líder, sem possuir forçosamente 
um cargo de liderança. É um tipo de liderança informal. 
Quando um líder é eleito por uma organização e passa a 
assumir um cargo de autoridade, exerce uma liderança formal. 
A liderança é o elemento promotor da gestão, responsável 
pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcance 
 
5 Morais (2011) 
FARIA, José Henrique de. Economia Política do Poder. 6ª. Reimpressão. Curitiba: 
Juruá, 2010. # volumes. Volume 1 
e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de 
forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das 
pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, 
à promoção de relações de qualidade e à proteção do interesse 
público. É exercida pela alta administração, entendida como o 
mais alto nível gerencial e assessoria da organização. 
Por isso, é fundamental que toda empresa possua um líder 
de excelência. Um bom líder consegue administrar sua equipe 
de forma efetiva, delegar tarefas, estipular prazos e inspirar 
profissionais a darem o seu melhor em qualquer atividade. 
Tudo isso por meio do bom exemplo de suas ações e 
comportamentos. 
Para que as pessoas possam trabalhar satisfatoriamente 
em equipe elas precisam de liderança. A liderança constitui 
uma necessidade típica do trabalho em equipe. Para fazer a 
equipe funcionar e produzir resultados, o gerente precisa 
desempenhar muitas funções ativadoras. Dentre estas 
funções, sobressai a liderança. O gerente deve saber como 
conduzir as pessoas, isto é, como liderar as pessoas e 
administrar as diferenças entre elas. A liderança é necessária 
em todas as atividades e em todos os tipos de organização 
humana, principalmente nas empresas. 
Ao traduzir os objetivos fixados e convertê-los em 
programas de ação, a gerência assume o papel de direcionar e 
conjugar esforços, comunicar, liderar, motivar, avaliar e 
recompensar as pessoas dentro da organização. O gerente não 
lida apenas com capital ou dinheiro, com máquinas ou 
equipamentos, mas trabalha, sobretudo com pessoas. É 
através das pessoas que o gerente consegue a execução das 
tarefas, a alocação dos recursos materiais e financeiros, a 
produção de bens ou serviços, bem como o alcance dos 
objetivos organizacionais. Daí a sobrevivência e o sucesso da 
empresa. Ao lidar com pessoas, a principal habilidade e 
ferramenta gerencial que emerge é a liderança.5. 
 
Liderança e Chefia 
 
Segundo o dicionário Aurélio, podemos classificar: 
- Líder: "Um chefe, um guia, aquele que representa um 
grupo". 
- Chefe: "Pessoa que comanda que dirige; o cabeça; o 
alto escudo; tratamento irônico que geralmente é dado a 
um desconhecido". 
 
O chefe administra, o líder inova; 
O chefe é uma cópia, o líder um original; 
O chefe mantém, o líder desenvolve; 
O chefe prioriza sistemas e estruturas, o líder prioriza 
pessoas; 
O chefe depende de controle, o líder inspira confiança; 
O chefe tem uma visão de curto prazo, o líder perspectiva de 
futuro; 
O chefe pergunta como e quando, o líder o que e por quê; 
O chefe vive com os olhos voltados para o possível, o líder 
com os olhos no horizonte; 
O chefe imita, o líder inventa; 
O chefe aceita o status 
O chefe é o bom soldado clássico, o líder é seu próprio 
comandante; 
O chefe faz as coisas direito, o líder faz a coisa certa 
 
Estilos e técnicas de Chefia6 
Na função de chefia algumas atitudes específicas, tais 
como: organizar, comandar e controlar determinarão uma boa 
administração. Perceba que a diferença entre Líder e Chefe é 
destacada até mesmo na forma de tratamento dos 
funcionários, mais especificamente em denomina-los, na 
6 Com base no site Benito Pepe O líder e estilos de Liderança e Chefia. 
Disponível em: http://www.benitopepe.com.br/2010/11/14/o-lider-e-estilos-
de-lideranca-ou-chefia/. 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 10 
Liderança os funcionários são chamados como colaboradores, 
parceiros e na Chefia os funcionários são muitas vezes 
denominados como subordinados ou empregados, supondo a 
ideia de obediência à hierarquia. 
Os estilos de chefia mais presentes nas organizações são: 
Autocrático autoritário; Democrático Consultivo 
Participativo; Liberal 
o que os subordinados quiserem; Paternalista; 
Situacional; Emergente e Estilo Autocrático. 
 
Autocrático 
Conhecido como ditatorial. É exercido por gerentes 
centralizadores das decisões, que resolvem todos os 
problemas, não delegam e são os únicos a emitir ordens. Na 
gestão desse tipo de chefia não existe diálogo, nem 
oportunidade de participação ou sugestão por parte dos 
funcionários, ou seja a gestão participativa não é bem-vinda. 
O cumprimento de ordens e regras é extremamente 
rigoroso, de forma a desenvolver no subordinado maior 
disciplina quanto aos prazos,metas e objetivos. Os 
funcionários executam os serviços como autômatos. O chefe 
autocrático é extremamente dominador e pessoal nos elogios 
e nas críticas ao trabalho de cada membro do grupo. 
A gestão com esse tipo de chefia pode encaixar 
perfeitamente em empresas que lidam com excesso de 
burocracia e possuem prazos de trabalho muito curtos. Porém, 
se a cultura e política da empresa não se encaixar dentro deste 
perfil, esse estilo de chefia pode ofuscar a colaboração dos 
funcionários, impedindo que desenvolvam novas ideias ou 
sugestões. Sendo assim, os funcionários podem sentir-se 
desmotivados ou mesmo acomodados ao cargo e à rotina de 
trabalho. 
 
Democrático 
Também conhecido como participativo, neste estilo os 
funcionários não se limitam apenas a cumprir ordens, mas 
também participam do processo decisório, dando suas 
contribuições ao superior. 
Neste estilo de gestão, o chefe permite que os funcionários 
trabalhem com o moral elevado, tenham maior estímulo, 
trabalhem satisfeitos e em princípio, produzam mais. 
Este estilo proporciona também mais camaradagem, 
cooperação e espírito de equipe. (quem participa de uma 
decisão normalmente se compromete mais com o resultado). 
O Chefe (líder) preocupa-se com participação do grupo, 
estimula e orienta, acata e ouve as opiniões do grupo, pondera 
antes de agir. Aquele que determina, junto com o grupo, as 
diretrizes, permitindo o grupo esboçar as técnicas para 
alcançar os objetivos desejados. É impessoal e objetivo em 
suas críticas e elogios. Para ele, o grupo é o centro das decisões. 
Acreditamos que a ação do líder democrático é de suma 
importância para o progresso e sucesso de uma 
organização. Tal como um sacerdote, que posso dar o exemplo 
de Moisés do Egito, (quando estava com o povo defendia Deus, 
quando estava com Deus defendia o povo). 
É trabalhado a Gestão Participativa, ou seja, todos os níveis 
hierárquicos contribuem com ideias, sugestões, propostas de 
melhorias e mudanças, ou seja, a gestão é aberta para receber 
novos conhecimentos vindos de qualquer funcionário. A chefia 
atuando como de forma democrática, permite que os 
funcionários sintam-se motivados, reconhecidos e mais 
engajados a desempenharem sua função e cargo. A reação do 
grupo é de interação, participação, colaboração e entusiasmo. 
 
Liberal 
demasia com os problemas e deixa ficar como está para ver o 
que acontece. 
Cada um exerce as atividades por sua livre e espontânea 
vontade de acordo com suas iniciativas próprias em direção 
nunca coincidentes. 
O gerente vive bem com todos, mas a organização ninguém 
sabe para onde vai. Os funcionários mostram suas qualidades, 
mas não se consegue canalizá-las para os objetivos. 
É Aquele que participa o mínimo possível do processo 
administrativo. Dá total liberdade ao grupo para traçar 
diretrizes. Apresenta apenas alternativas ao grupo. 
A sensação geral de falta de progresso dá margem a que os 
membros se tornem desinteressados e sem entusiasmo. Sendo 
assim, esse estilo de chefia pode fazer com que os funcionários 
sintam-se deslocados ou mesmo alheios aos objetivos 
organizacionais, e fiquem sem entender qual o sentido do 
trabalho, a missão, visão e valores da organização. 
Esse sentimento por parte dos funcionários é muito 
prejudicial à imagem e ao desempenho da empresa, uma vez 
que as pessoas que fazem uma empresa são peças-chave para 
o seu sucesso. Os funcionários precisam ter metas e objetivos 
a serem cumpridos, dentro de cada cargo e função, precisam 
ser cobrados para que percebam a importância das atividades, 
e para que desenvolvam maior responsabilidade. A reação do 
grupo geralmente é ficar perdido, não ficando coeso. 
 
Paternalista 
Neste estilo de chefia o subordinado é protegido pelo 
gerente, independente do seu grau de competência 
profissional ou de seu desempenho no trabalho. É 
recebem os benefícios do chefe, as melhores tarefas são deles, 
os melhores salários e assim por diante, gerando em 
contrapartida, a rebeldia do grupo oposto ao dos protegidos. 
 
Esse estilo de gestão têm como principal característica 
demonstrar que os funcionários que possuem um melhor 
desempenho são aqueles que terão mais prestígio pelo chefe. 
Sendo assim, esse estilo de chefia pode provocar nos 
funcionários que não são englobados pela proteção do chefe, 
certa insatisfação, ora pela comunicação que não flui bem 
entre o chefe e os demais funcionários e portanto ocasiona um 
desentendimento entre ambas as partes. De um lado os 
funcionários não sabem o que fazer para serem inseridos no 
sente interesse em dar atenção ou prioridade à esse grupo, 
pois não percebe os esforços desse grupo. 
O estilo de chefia Paternalista não é o mais eficiente dentro 
das organizações, pois ocasiona dispersão de profissionais e 
formação de pensamento individualista. Uma organização 
deve trabalhar de forma sistêmica, em equipe, de maneira que 
todos possam colaborar, pois o objetivo de crescimento é 
comum à qualquer funcionário, do porteiro ao presidente. 
 
Situacional 
É aquele perfil de chefe que assume seu estilo de liderança 
dependendo mais da situação do que da personalidade. A 
postura deste líder brota ante as diferentes situações que ele 
detecta no dia-a-dia. Possui um estilo adequado para cada 
situação, em situações que exige uma postura mais incisiva e 
rigorosa esse chefe toma a situação para si e sabe assumir tal 
postura, ou quando necessita ser mais cauteloso e pragmático 
este chefe também saberá assumir tal postura. Então 
basicamente, depende do contexto da situação, quais os 
pontos críticos, os pontos que podem ser relevados, e assim 
por diante. 
Esse estilo de chefia pode ser muito apropriado se o chefe 
conseguir balancear suas atitudes, não for tão extremista a 
ponto de seus funcionários terem receio de estabelecer uma 
comunicação por não reconhecerem qual a postura que o chefe 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 11 
tomará, se será positiva ou negativa. O ideal é que o chefe 
demonstre que possui flexibilidade para analisar as situações 
e para tomar a decisão que seja cabível. Assim o funcionário 
entenderá perfeitamente que a postura do chefe dependerá do 
grau de importância/responsabilidade do assunto, bem como 
seu prazo de cumprimento. 
E deixar claro que ele analisa a situação colocada e não é 
influenciado por situações alheias, como por exemplo 
problemas pessoais, problemas familiares, problemas da 
empresa mas que não tenham a ver com o que está sendo 
tratado em determinado momento. Em outras palavras, o 
chefe situacional não é aquele que deixa as situações adversas 
interferir no seu humor e consequentemente reage de forma 
distinta, mas sim aquele que pondera as situações a serem 
resolvidas e toma uma postura de acordo com o grau de 
relevância. 
Sendo assim os funcionários, podem sentir-se motivados e 
coordenados, pois sabem que o chefe é flexível e por isso sua 
postura sempre será primeiramente analisar a situação, 
levando em conta os pontos a favor e contra. Esse tipo de 
postura é positiva no sentido de que desencadeia nos 
funcionários uma visão sistêmica das situações, 
consequentemente ensinando-os a tomar a mesma postura do 
chefe, analisando situação por situação. A reação do grupo é de 
segurança e motivação, desde o chefe saiba ponderar suas 
posturas. 
 
Emergente 
Diz respeito aquele chefe que surge e assume o comando 
por reunir mais qualidades e habilidades para conduzir o 
grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situação 
especifica. Por exemplo, num caso extraordinário, onde 
determinadas ações devem ser traçadas de imediato. 
O grupo reage bem, participa, colabora, sabendo que se 
houver emergência, o líder saberá o que fazer. 
Neste estilo de chefia as equipes de profissionais podem 
sentir-se motivados,pois geralmente quando um chefe 
emergente toma a frente de determinadas atividades, é porque 
há a extrema necessidade do perfil deste profissional dentro 
da área ou departamento. Seja para alavancar a produtividade, 
seja para aumentar a motivação das equipes, seja para maior 
rigidez no cumprimento de prazos e entregas, seja para 
aprimorar processos, seja para trabalhar uma comunicação 
eficiente. Esse tipo de chefia é interessante pois habilita os 
profissionais a saírem do comodismo e se locomoverem rumo 
ao crescimento. Quando um chefe emergente chega para 
liderar um setor ou departamento, muitas modificações e 
melhorias são feitas, isso traz desafios aos funcionários e faz 
com que enxerguem suas rotinas de trabalho de maneira 
diferenciada. 
 
De acordo com Iannini7, existem três estilos de liderança: 
Autoritária (ou autocrática), Liberal e Democrática. Assim, 
explorar-se-ão as características principais de cada tipo, 
trabalhando vantagens e inconvenientes de cada um. 
 
São estilos de liderança: 
 
- Líder autocrático: determina diretrizes sem a 
participação do grupo, além de determinar as técnicas para a 
execução das tarefas. É ele também que indica qual a tarefa de 
cada um dos colaboradores e quem será o companheiro de 
trabalho de cada um. É inflexível e dominador, causando mal-
estar organizacional. 
 
7 IANNINI, Pedro Paulo. Chefia e liderança: capacitação gerencial. Viçosa: 
Aprenda Fácil, 2000. 
8 FACHADA, Maria Odete. Psicologia das Relações Interpessoais. 6. Ed. Lisboa: 
Rumo. 2003. 
9 FARIA, J. H; MENEGHETTI, F.K. Liderança e Organizações Leadership and 
Organizations .Volume II número 2, 2011. Disponível em:< 
Tem postura essencialmente diretiva, dando instruções 
sólidas, e não deixa espaço para criatividade dos liderados. 
Este líder, nos elogios ou nas críticas que faz, dirige-se 
diretamente aos colaboradores, nominando publicamente os 
eventuais autores de faltas cometidas e/ou de atos dignos de 
elogios. As consequências desta liderança estão relacionadas 
com a ausência de espontaneidade e de iniciativa, e pela 
inexistência de qualquer amizade no grupo. O trabalho só se 
desenvolve na presença do líder, visto que, quando este se 
ausenta, o grupo produz pouco e tende a indisciplinar-se. É o 
estilo que produz maior quantidade de trabalho. 
 
- Líder Liberal, também denominado Laissez-Faire: O 
líder não se impõe e não é respeitado. Os liderados têm total 
liberdade para tomar decisões, quase sem consulta ao líder. 
Não há grande investimento na função, havendo participações 
mínimas e limitadas por parte do líder. O grupo é que decide 
sobre a divisão das tarefas e sobre quem trabalha com quem. 
Os elementos do grupo tendem a pensar que podem agir 
livremente, tendo também desejo de abandonar o grupo. O 
líder não regula e nem avalia o grupo, e faz alguns comentários 
irregulares sobre as atividades apenas quando questionado. A 
produção não é satisfatória, visto que se perde muito tempo 
com discussões e questões pessoais. Este é frequentemente 
considerado o pior estilo de liderança. 
 
- Líder Democrático: o Líder assiste e instiga o debate 
entre todos os colaboradores. É o grupo que esboça as 
providências e técnicas para atingir os objetivos e todos 
participam nas decisões. Cada membro do grupo decide com 
quem trabalhará e o próprio grupo que decide sobre a divisão 
das tarefas. O líder procura ser um membro igual aos outros 
elementos do grupo, não se encarregando muito de tarefas. É 
objetivo, e quando critica limita-se aos fatos. Este tipo de 
liderança promove o bom relacionamento e a amizade entre o 
grupo, tendo como consequência um ritmo de trabalho suave, 
seguro e de qualidade, mesmo na ausência do líder. O 
comportamento deste líder é de orientação e de apoio. É o 
estilo que produz maior qualidade de trabalho. 
Percebe-se que a liderança autocrática evidencia o líder, 
enquanto a liderança liberal evidencia os subordinados e a 
liderança democrática evidencia tanto no líder como nos 
subordinados. Líderes influenciam liderados e liderados 
também influenciam seus líderes, portanto deve-se lembrar de 
que o relacionamento entre os membros da equipe pode 
também interferir no estilo que o líder adotará. Sendo assim, 
cabe a cada líder escolher qual o estilo mais se adapta às suas 
características e situações para que os objetivos sejam 
alcançados rapidamente, visto que quando existe uma equipe, 
a meta é alcançada com o esforço de todos, tanto líderes 
quanto liderados8. 
A liderança não deve ser confundida com gerência ou 
chefia. Para ser um líder, não precisa ser necessariamente um 
chefe; basta ter conhecimento e habilidades que façam com 
que o grupo busque a realização dos objetivos. 
 
Poder e autoridade9 
Para Weber10, a relação entre a ordem e o comando 
(autoridade) que se estabelecem entre os indivíduos é dividida 
em três itens: a tradição, o carisma e a burocracia. 
a. A autoridade tradicional é quando uma pessoa ou 
grupo social obedece a um outro porque tal obediência é 
proveniente do hábito herdado das gerações anteriores. A 
http://www.revistapsicologia.ufc.br/index.php?option=com_content&id=93%
3Alideranca-e-organizacoes&Itemid=54&la &lang=pt>. 
 10 Weber, Max. (1992). Economia y sociedad. México-DF: Fondo de Cultura 
Económica. 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 12 
tradição é extrínseca ao líder. A autoridade tradicional não 
anula a presença de outras, tais como as habilidades pessoais; 
b. A autoridade carismática é proveniente das 
características pessoais dos indivíduos. Sua base de 
legitimação é a devoção dos seguidores à imagem dos grandes 
líderes religiosos, sociais ou políticos. Portanto, a ideia de 
carisma está associada às qualidades pessoais e à posição 
organizacional ou às tradições. O carisma é, em muitos casos, 
a base explicativa de autoridades informais nas organizações; 
c. A autoridade racional-legal ou burocrática é a 
principal base da autoridade no mundo contemporâneo. 
Apesar das modernas organizações formais (Estado, 
organizações públicas e privadas, etc.) procurarem tratar a 
liderança como um atributo de cargos específicos, que deve ser 
legitimamente aceita pelos indivíduos, a hierarquia em uma 
organização tem como um dos objetivos emprestar aos 
ocupantes dos cargos o direito de tomar decisões e de se fazer 
obedecido, dentro de uma divisão pré-estabelecida e aceita de 
antemão. A autoridade burocrática, desta forma, é extrínseca à 
figura do líder. Ela é de caráter temporário e pertence ao cargo 
da pessoa que ocupa. A autoridade formal legitima o uso da 
depende da delegação da autoridade burocrática. 
 
Outras duas formas de autoridade são identificadas nos 
estudos organizacionais: a autoridade pelas relações 
pessoais e pela competência técnica. 
A autoridade pela relação pessoal é aquela atribuída às 
relações que se estabelecem entre os indivíduos. Estas 
relações são de caráter pessoal e estão relacionadas com os 
vínculos sociais amizade, relacionamento com pessoas 
importantes, etc. 
A autoridade por competência técnica está relacionada 
com a influência no comportamento alheio através da 
superioridade do líder no plano do conhecimento. Os 
seguidores se deixam influenciar por acreditarem que seus 
líderes possuem competências e conhecimentos superiores 
aos seus. Uma forma não exclui as outra. 
Para Kernberg11, que concorda com as formas acima 
identificadas, a liderança refere-se ao reconhecimento que 
os liderados creditam ao líder na execução das suas 
tarefas. A liderança, aliada à autoridade geral, é um 
importante fator para o cumprimento dos objetivos 
estabelecidos. No entanto, ambas necessitam de outras fontes 
de autoridade, tais como o conhecimento técnico do líder, suas 
habilidades humanas, suapersonalidade. As delegações de 
autoridade inadequadas ou excessivas são problemas 
frequentes e isto se deve, em parte, ao processo de 
racionalização que ocorre nas organizações. A estrutura 
organizacional, cada vez mais dominada pela burocratização e 
pela supremacia do uso da técnica, faz com que nem sempre as 
delegações de autoridade sejam respaldadas por aqueles que 
recebem o novo líder. 
A perda da autoridade no sentido restrito da palavra 
reduz a clareza das tarefas a serem executadas. Isto implica 
não só na perda do controle do líder em relação aos seus 
liderados, como também na redução da credibilidade frente 
aos seus superiores. Esta condição provoca uma desconfiança 
geral na sua capacidade de manutenção e coesão dos grupos 
(subordinados e superiores) quanto a sua capacidade de 
atingir os objetivos. A autoridade, portanto, não passa, nesse 
sentido, de uma habilidade específica, de forma que ser um 
líder torna-se um objetivo como outro qualquer. Seu caráter 
instrumental é reforçado pelas propostas dos gerencialistas, 
 
11 Kernberg, Otto F. (1970). Factors in the psychoanalytic treatment of 
narcissistic personalities. JAP. 18:51-85. 
12 FARIA, J. H; MENEGHETTI, F.K. Liderança e Organizações Leadership and 
Organizations. Volume II número 2, 2011. Disponível em:< 
http://www.revistapsicologia.ufc.br/index.php?option=com_content&id=93%
3Alideranca-e-organizacoes&Itemid=54&la &lang=pt>. 
que enxergam a liderança como mais uma técnica para ser 
aprendida. 
 
Liderança e Poder12 
 Liderança, assim como o poder, só pode ser percebida nas 
suas manifestações. Entretanto, o conceito de liderança não 
deve ser confundido com o conceito de poder. Ambos se 
relacionam7 por partirem da mesma fonte, a legitimidade no 
âmbito coletivo, mas não possuem conotações semelhantes. 
Sendo a autoridade uma das bases do poder, reduzir o conceito 
de liderança a uma manifestação da autoridade é tentar 
compreender as expressões maiores que envolvem as relações 
sociais para além do visível. 
É oportuno verificar um exemplo do uso inapropriado do 
conceito de poder e sua utilização como sinônimo de 
autoridade. Verifica-se de que forma ambos (o poder e a 
autoridade) são utilizados para associá-los a um conceito de 
liderança: 
Segundo Schermerhorn13, liderança eficaz se apoia na 
comportamento de outras pessoas. Poder é a habilidade para 
conseguir que outra pessoa faça alguma coisa que você quer 
que seja feita. É a habilidade para fazer com que as coisas 
aconteçam da maneira com que você quer. 
Liderança é a maneira como se usa o poder e poder é o 
exercício da autoridade. Esta forma de conceituação segue o 
clássico modelo de definir A como B e B como C, de maneira 
que, ao final, A, B e C por serem uma única coisa, não são coisa 
nenhuma. No caso específico desse exemplo, observa-se que o 
conceito não permite levar em consideração aspectos 
importantes do problema da legitimidade natural do líder. 
Apesar de o gerente possuir uma autoridade racional-legal, ele 
pode não ser visto diretamente como um indivíduo legítimo 
para o cargo. Algumas ações de natureza coletiva, por parte de 
seus liderados, podem ser praticadas para tentar retirá-lo do 
posto que ocupa. Desta forma, apesar dele ser reconhecido 
como a liderança formal, não se configura necessariamente 
como o líder efetivo para o grupo: esta posição hierárquica que 
ocupa faz com que tenha certa influência sobre os demais 
indivíduos, mas isto por si só não o credencia a ganhar 
credibilidade no âmbito daquela coletividade. 
O conceito de liderança deve partir de uma definição 
conceitual mais específica e menos reducionista. Para tal, é 
necessário antes reforçar o conceito de poder, levando-se em 
conta as formas inapropriadas da utilização do seu termo. O 
conceito a ser utilizado deve-se ao fato de que sua sustentação 
encontra-se em uma reflexão que procura distinguir o uso do 
termo poder com suas formas de manifestação. 
Assim, o poder pode ser definido como: 
(...) a capacidade que tem uma classe social (ou uma fração 
ou segmento), uma categoria social ou um grupo (social ou 
politicamente organizado) de definir e realizar seus interesses 
objetivos específicos9, mesmo contra a resistência ao exercício 
desta capacidade e independentemente do nível estrutural em 
que tal capacidade esteja principalmente fundamentada. O 
exercício do poder adquire continuidade e efetividade política 
quando do acesso do grupo ou da classe social ao comando das 
principais organizações, das estruturas institucionais ou 
políticas da sociedade, inclusive aquelas criadas como resultado 
de um processo de transformação, de maneira a colocar em 
prática ou a viabilizar tal exercício (Faria, 2001)14. 
O primeiro ponto importante a salientar é que o poder 
se manifesta em classes sociais, categorias sociais e 
grupos socialmente e politicamente organizados. Isto quer 
13 Schermerhorn Jr., JOHN R. (1999). Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: 
LTc Editora. 
14 Faria, José Henrique de. (2001a). Poder e relações de poder. Curitiba: 
UFPR/CEPPAD. 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 13 
dizer que o poder não se manifesta somente em ambientes 
legalmente formalizados. O segundo ponto é que as classes 
sociais, as categorias sociais ou os grupos política e 
socialmente organizados buscam as realizações de 
objetivos específicos. 
É importante observar que apesar dos indivíduos 
procurarem atingir os objetivos específicos comuns, não se 
deve esquecer que cada membro vincula-se a um grupo para 
realizar seus objetivos individuais. Isto acontece devido às 
diferenças pessoais de cada integrante. Aqueles que 
conseguem colaborar de forma diferenciada para que a classe 
social, categoria social ou grupo social atinjam os objetivos 
coletivos serão destacados pelos demais integrantes: é 
exatamente aqui que aparece a liderança. 
Por fim, o poder é uma capacidade coletiva e, como tal, 
deve der adquirida, desenvolvida e mantida. Os indivíduos 
inserem-se em suas relações a partir de funções que 
desempenham no âmbito coletivo, de forma orgânica ou não, 
podendo influir, coordenar, liderar, representar, organizar e 
conferir legitimidade. O poder e suas manifestações estão 
imbricados dentro de um processo histórico e dialético, sobre 
a influência constante das mudanças sociais. 
Os indivíduos possuem papel importante dentro dessa 
relação de mudança histórica, atuando como personagens 
centrais e desempenhando as funções essenciais de 
coordenação e modificação da realidade social. Desta forma, os 
indivíduos que compõem a coletividade devem estar cientes 
do contexto histórico e do caráter dinâmico das mudanças 
sociais que ocorrem, procurando desempenhar os papéis 
coletivos que lhes são legitimamente conferidos pelos demais 
membros. 
Desta forma, liderança pode ser entendida como uma 
manifestação de natureza tanto psicológica quanto social e 
política que ocorre: 
(a) no interior de uma classe social (numa fração ou 
segmento), categoria social ou grupos formais ou informais 
(social e politicamente organizados), 
(b) entre classes (frações ou segmentos) categorias ou 
grupos sociais, 
(c) no interior de organizações e 
(d) entre organizações. 
 
A liderança é um atributo individual e/ou coletivo que 
deve levar em consideração o caráter histórico e dialético das 
mudanças internas e externas (relações vinculares entre os 
integrantes, dinâmica do âmbito coletivo ou organizacional, 
mudanças das normais sociais, influência do contexto 
ambiental etc.) que influenciam na aceitação e legitimidade da 
figura do líder, seja este uma pessoa, um grupo ou uma 
organização. 
A liderança apresenta-se como manifestação natural, 
decorrente de delegação de autoridade ou adquirida 
mediante atributosreconhecidos por outros como 
portadores de uma representação real ou simbólica, com 
o objetivo de atingir objetivos imaginários e concretos (de 
natureza econômica, jurídica, política, ideológica e social), 
sejam eles de ordens individuais ou coletivas. A liderança 
difere da autoridade e do simples carisma porque pressupõe a 
prática democrática, emancipatória e esclarecedora, 
voltada sempre aos interesses de uma ética coletiva. 
Deste modo, o papel do líder requer não só capacidades 
próprias como também coletivas. Uma liderança não ocorre 
sem a legitimação dos integrantes que compõem a 
coletividade que a confere. Deste modo, a liderança pode ser 
transitória e requer, do líder, um constante investimento em 
sua manutenção. 
Dito de outra forma, existe uma relação efetiva entre poder 
e liderança, influência, autoridade, coerção, Estado, processo 
decisório, estratégias etc., porém, a cada termo pertence um 
conceito distinto, na medida em que se referem a realidades 
concretas também distintas (Faria, 2001:03). 
 
LIDERANÇA E GRUPOS 
Do ponto de vista das relações pessoais, não há liderança 
sem um grupo que a legitime. A figura do líder deve ser 
compartilhada e aceita pelos integrantes de um grupo. Sua 
aceitação é fundamental para o sucesso das atividades que 
desempenha ou nas decisões que venha a tomar para realizar 
os objetivos desejados. 
Entretanto, é importante observar que sempre existem os 
que questionam a legitimidade do líder e as decisões tomadas 
por ele, seja por que desejam ocupar seu lugar (apresentando-
se como alternativa mais apropriada), seja porque não 
suportam vê-lo ocupando o lugar (são frequentes as tentativas 
de desestabilizar o líder, de desqualificá-lo), seja porque 
percebem, antes dos demais membros, as consequências 
inadequadas da sua ação. 
Para administrar os conflitos, o líder não pode esquecer 
que os seus interesses, seus problemas pessoais, seus 
sentimentos ambivalentes, suas virtudes e defeitos 
influenciam nas suas tomadas de decisão. Portanto, o líder 
deve possuir um senso de autocrítica aguçado, bem como 
sensibilidade para aceitar e reavaliar as críticas que se 
dirigem a ele. 
Os líderes, sendo pessoas, são passíveis de cometer 
erros. É natural, desta forma, que algumas de suas decisões e 
atitudes possam frustrar os integrantes do grupo; estes 
algumas vezes têm em seu imaginário a figura idealizada do 
líder, uma pessoa dotada de capacidade quase divina de 
sempre tomar decisões corretas. Os líderes que se deixam 
levar por essa idolatria, que corresponde a uma projeção do 
ego ideal, podem causar complexos problemas para o grupo e 
para si mesmos. 
Segundo Davel, Machado e Grave (2000, p.05) a 
convicções e suas ressonâncias no imaginário grupal e na 
identificação social dos indivíduos é o que constitui a força do 
 
A figura do líder é antes imaginada no seu estado ideal na 
cabeça de cada membro do grupo. A capacidade do líder em 
atender às expectativas imaginárias dos liderados é 
determinante para a sua aceitação dentro da coletividade. 
Grande parte da manifestação de apoio e, consequentemente, 
de legitimidade, ocorre devido a isso. 
 
Estas expectativas podem ser: 
a. Os interesses e objetivos particulares que os indivíduos 
pretendam alcançar através do grupo; 
b. O reconhecimento pessoal, através da valorização das 
suas capacidades, por parte do grupo ou da organização em que 
estão inseridos; 
c. As recompensas sociais e materiais como forma de 
reconhecimento pelos esforços despendidos em nome do grupo; 
d. O reconhecimento como integrantes legítimos do grupo e 
a valorização e atendimento de seus desejos através dos 
objetivos coletivos. 
 
Quando, porém, um líder não consegue atender as 
expectativas dos seus liderados, sua liderança passa a ser 
questionada. O líder, portanto, precisa estar política e 
psicologicamente preparado para desempenhar o seu papel, 
pois os integrantes do grupo depositam em sua figura as 
esperanças de realização dos seus desejos individuais através 
das ações coletivas. O líder, não sendo capaz de satisfazer às 
expectativas, anteriormente imaginadas pelos seus liderados, 
acaba experimentando um descrédito e passa a ser depreciado 
pelos integrantes do grupo. Logo de imediato o grupo passa 
consciente ou inconscientemente a procurar um novo 
objetivos individuais e coletivos (Kernerg, 2000, p.16). 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 14 
Esta busca por um novo líder é um processo doloroso não 
só para o líder como também para os integrantes do grupo. 
Todas as esperanças que cada um depositou no atual líder 
acabam de ser frustradas. O grupo depara-se com a angústia 
de ter de aceitar um novo líder, que nem sempre é 
imediatamente reconhecido como legítimo. O sentimento de 
orfandade também toma conta de parte do grupo, que elegeu 
o Pai da Horda, assassinou-o e necessita colocar, em seu lugar, 
um novo Pai que possa guiá-lo (Enriquez, 1984). 
A maneira como este novo líder estabelecerá as relações 
vinculares com cada indivíduo do grupo é ainda, muitas vezes, 
uma incógnita para cada integrante, que deverá procurar uma 
melhor maneira de se relacionar com ele, buscando 
estabelecer ações de cooperação para evitar conflitos 
indesejáveis. As relações de empatia e afinidades são 
determinantes para o início de um relacionamento do líder 
com cada indivíduo do grupo e com a coletividade. 
A maneira como se manifestarão os sentimentos 
ambivalentes e, principalmente, a maneira como o novo líder 
lidará com estes, procurando manter a coesão e a harmonia 
dentro do grupo, serão determinantes para a sua aceitação e 
para a legitimação da sua função. Entretanto, passado o 
período de euforia inicial, pelos mesmos motivos que o líder 
anterior deixou de ser reconhecido, o novo líder começará a 
lidar com as formas nem sempre explícitas de rearticulação do 
grupo em torno de sua inviabilização: aqui será decisiva sua 
capacidade de tratar com os conflitos e com os sentimentos (da 
empatia à inveja) para que permaneça em sua posição. 
Assim sendo, a escolha de um novo líder é um processo 
que envolve incertezas quanto ao futuro dos 
relacionamentos e da realização dos objetivos individuais 
e coletivos. As relações vinculares se estabelecem aos poucos 
e ocorrem de forma diferenciada para cada integrante. 
Enquanto para alguns integrantes o novo líder representa seus 
anseios, para outros esse processo ocorre de forma 
insatisfatória, seja porque possuíam grande afinidade com o 
líder anterior e, agora, possuem resistências ao novo líder, seja 
porque desejariam estar no lugar do novo líder, seja porque o 
líder que escolheriam não seria o que assumiu esse papel. 
Esta situação coloca uma questão essencial no 
relacionamento entre líderes e liderados: as relações de poder 
A liderança envolve uma distribuição 
desigual de poder entre os líderes e os membros do grupo. Os 
membros dos grupos não são desprovidos de poder; podem 
(Stoner e Freeman, 2000, p.344). Entretanto, a escolha do líder 
significa igualmente a predominância de uma parcela do grupo 
sobre outra(s), ou seja, uma distribuição assimétrica de 
poder entre os membros do grupo. 
 O líder, por sua vez, sabe que, embora represente uma 
parcela do grupo, passa a ser líder de todo o grupo e, assim, 
precisa dar conta dessas diferenças e administrá-las, exercício 
esse que exige dele extrema habilidade e competência e que 
constituir-se-á no diferencial entre sua legitimidade 
(aceitação) e seu fracasso (substituição). 
É importante ressaltar que o líder só exerce esse papel 
porque seus seguidores o legitimam na função. Em uma 
situação em que parte importante do grupo ou mesmo em que 
todos os integrantes do grupo passam a boicotar ou prejudicar 
as realizações dos objetivos determinados pelo líder, ocorreuma perda substancial e muitas vezes definitiva de 
credibilidade do líder. Mesmo que este líder seja aceito 
perante as autoridades ou por seus superiores, na medida em 
que o seu trabalho não seja adequadamente realizado e 
prejudique a realização dos objetivos, ele poderá ser 
deslocado para outra função ou grupo, pois o que prevalece 
são os objetivos gerais da organização. 
O líder deve estar atento a como as relações de poder são 
exercidas no grupo, seja formalmente, através da autoridade 
delegada, por exemplo, seja informalmente, através dos 
mecanismos de influência que legitimam, por meio da empatia 
ou confiança, certas frações do grupo. O surgimento de outras 
e novas lideranças é um processo natural dos grupos e deve 
ser encarado pelo líder como uma manifestação 
psicossociológica necessária para a manutenção da coesão do 
grupo. 
 
O aparecimento destas lideranças deve-se: 
a. À não aceitação por unanimidade do líder; 
b. Às relações de vínculos pessoais (empatia, identificação) 
que se estabelecem de formas diferentes entre os indivíduos de 
um mesmo grupo; 
c. Ao fato dos objetivos individuais não serem realizados na 
totalidade perante os objetivos do grupo; 
d. Ao desejo de alguns membros do grupo de ocupar o lugar 
do líder; 
e. À presença de sentimentos obstrutivos dentro dos grupos. 
 
Para o líder poder conviver com estes acontecimentos 
dentro dos grupos, é necessário, segundo Zimerman (1997b, 
p.41-7) observar os 
. Estes atributos têm como função favorecer uma 
melhor compreensão, por parte dos líderes, da dinâmica dos 
grupos, no que se refere a uma melhora contínua dos 
relacionamentos estabelecidos e nas realizações dos objetivos 
individuais e coletivos. 
a. Gostar e acreditar em grupos 
b. Coerência: 
c. Amor às verdades: 
d. Senso de ética 
e. Respeito 
f. Paciência 
g. Função de pensar 
h. Comunicação 
i. Modelo de identificação 
 
Questões 
 
01. No contexto de uma gestão de pessoas por 
competências, exercer a liderança é 
(A) tomar decisões individualmente, focado nas tarefas 
que devem ser executadas com a maior competência possível. 
(B) compartilhar as decisões, envolvendo os 
colaboradores por meio da consulta ou da delegação de tarefas 
a partir das competências de cada um. 
(C) deixar que cada colaborador decida o que deve fazer 
com base nas suas competências individuais. 
(D) persuadir os colaboradores de que suas decisões são 
as melhores e devem ser executadas sem questionamentos. 
(E) seguir com rigor as diretrizes do planejamento, 
definindo com clareza as atribuições de cada colaborador. 
 
02. O estilo de liderança em que o líder é focado apenas nas 
tarefas é conhecido como: 
(A) liderança por ideal. 
(B) liderança autocrática. 
(C) liderança democrática. 
(D) liderança liberal. 
(E) liderança paternalista. 
 
03. Com relação à Gestão de Pessoas, pode-se afirmar 
como corretas as afirmativas abaixo, EXCETO: 
(A) A delegação permite ao líder planejar e estabelecer 
metas e prazos. 
(B) A avaliação do desempenho deve ser um processo 
dinâmico, bidirecional, interativo e, sobretudo, criativo. 
(C) Uma das características comum dos líderes de 
mudanças é a motivação sobre os outros e não a sua própria 
motivação. 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 15 
(D) No gerenciamento de pessoas, deve-se estruturar as 
tarefas e atribuições de cada um dos membros da equipe, 
através do desenho dos cargos. 
 
Respostas 
 
01. B / 02. B. / 03. C 
 
Desempenho 
 
A Gestão do Desempenho está ligado ao Desempenho e 
Recompensa e é responsável pela definição de metas e 
objetivos; recursos necessários e indicadores de desempenho; 
o acompanhamento das atividades e a avaliação dos 
resultados. 
A gestão do desempenho é o principal radar dentro da 
área de RH para acompanhar e influenciar a evolução dos 
profissionais da organização. Por ser tão importante, exige 
maior atenção no seu desenvolvimento e implantação. Os 
desafios são muitos e significativos, pois é o maior canal de 
comunicação entre os líderes da organização e suas equipes 
profissionais. Funcionando tal como uma bússola, ele alinha 
as estratégias de RH com as estratégias empresariais, mede o 
nível de conhecimento presente na organização, afere o nível 
de comprometimento profissional, estimula o diálogo através 
dos processos de feedback, propicia orientação profissional 
com o uso do coaching, indica necessidades de 
desenvolvimento, capta anseios e sugestões e, ainda, subsidia 
diversos outros sistemas de RH como carreira, treinamento, 
recompensa e sucessão. 
 
Brandão e Guimarães15 contextualizam a gestão do 
desempenho a seguir: 
As pesquisas de Taylor para a racionalização do trabalho 
deram origem às primeiras escalas de avaliação de mérito, 
aplicadas, na época, para disciplinar o trabalhador e interferir 
no seu modo de realizar o trabalho. Ao longo do século XX, a 
avaliação de desempenho passou das metodologias de controle 
dos tempos e movimentos para processos que consideram o 
empregado e seu trabalho como parte de um contexto 
organizacional e social mais amplo. A partir da necessidade das 
organizações de contar com instrumentos para estimular o 
trabalhador a adotar ou reforçar determinadas atitudes, as 
técnicas de avaliação de desempenho foram sendo 
aperfeiçoadas, valendo-se, principalmente, de contribuições das 
Ciências Sociais. 
 
A gestão do desempenho assume uma perspectiva mais 
ampla se comparada à prática da execução da avaliação de 
desempenho, considerando que o processo de gestão abrange: 
 
(1) o planejamento do desempenho requerido por parte 
dos colaboradores, concretizado na forma dos objetivos e 
metas previamente definidos e acordados, 
(2) a monitoração do desempenho voltada para o 
realinhamento e a correção de rumos dentro de um contexto 
de mudanças em alta velocidade, e 
(3) a avaliação final do desempenho, voltada para a 
alcance de objetivos (o que realizar) e o perfil de competências 
(como realizar). 
Na gestão de desempenho, cabe ao gestor esclarecer a 
direção (o Norte) para que o colaborador possa compreender 
a importância de sua contribuição na consecução do plano de 
negócio da empresa, orientando-o quanto às expectativas de 
 
15 Brandão, H. P.; Guimarães, T. A. Gestão de competências e gestão de 
desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? 
Rev. adm. empres. Mar 2001, vol.41, no.1, p.8-15. ISSN 0034-7590 
desempenho, aos comportamentos alinhados aos valores, à 
missão e à visão da empresa. É a partir do estabelecimento 
comprometimento e do alto desempenho. 
A comunicação efetiva entre o gestor e o colaborador 
processo de gestão do desempenho acima citadas, 
assegurando, através da prática do feedback e do 
reconhecimento, a retroalimentação necessária para que 
o colaborador amplie a percepção com relação ao seu 
nível de contribuição individual para o resultado da área 
e da organização, nos aspectos quantitativos (objetivos) e 
nos aspectos qualitativos (perfil). 
Como resultado do processo de gestão do desempenho, os 
gestores, em parceria com a área de Recursos Humanos, 
viabilizam a tomada de decisão relacionada à gestão 
estratégica de pessoas, no que diz respeito às prioridades de 
ações em termos de: movimentação de pessoal, treinamento & 
desenvolvimento, reconhecimento & recompensa, bônus, 
subsídio educação, entre outras. 
Esperamos que tenha apreciado essa breve reflexão e que, 
a partir dela, você tenha se estimulado a pesquisar e a estudar 
para se desenvolver cada vez mais, impulsionando sua 
evolução. 
 
O que medir? 
 
Resultados: os resultados concretos e finais que se 
pretende alcançar dentro de um certo período de tempo. 
Desempenho: o comportamentoou meios instrumentais 
que se pretende pôr em prática. 
Competências: as competências individuais que as 
pessoas oferecem ou agregam à organização. 
Fatores críticos de sucesso: os aspectos fundamentais 
para que a organização seja bem-sucedida no seu desempenho 
e nos seus resultados. 
 
Avaliação de desempenho 
 
De acordo com Chiavenato16, a avaliação de desempenho é 
uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em 
função das atividades que ela desempenha, das metas e 
resultados a serem alcançados, das competências que ela 
oferece e do seu potencial de desenvolvimento. 
A avaliação de desempenho é um processo que serve para 
julgar ou estimar o valor, a excelência e as competências de uma 
pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da 
organização. A avaliação do desempenho recebe denominações 
variadas como avaliação do mérito, avaliação de pessoal, 
relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou 
grupal, etc. Varia enormemente de uma organização para outra. 
Na realidade, a avaliação do desempenho é um processo 
dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente e seus 
relacionamentos e representa uma técnica de direção 
imprescindível na atividade administrativa de hoje. É um 
excelente meio pelo qual se localizam problemas de supervisão 
e gerência, de integração das pessoas à organização, de 
adequação da pessoa ao cargo, de localização de possíveis 
dissonâncias ou carências de treinamento de construção de 
competência e, consequentemente, estabelecer os meios e 
programas para melhorar continuamente o desempenho 
humano. 
No fundo, a avaliação do desempenho constitui um poderoso 
meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a 
ARAÚJO, Adélia, Curso de Gestão de Recursos Humanos: Sistemas de Avaliação 
de Desempenho e Administração de Carreiras, Rio de Janeiro: AVM, 
Versão:2007. 
16 Chiavenato, I. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2011. 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 16 
qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das 
organizações. 
 
Ainda segundo Chiavenato existem seis questões 
fundamentais na avaliação de desempenho: 
1. Por que avaliar o desempenho? 
2. Qual o desempenho que deve ser avaliado? 
3. Como avaliar o desempenho? 
4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho? 
5. Quando avaliar o desempenho? 
6. Como comunicar a avaliação do desempenho? 
 
Métodos de Avaliação de desempenho 
 
De acordo com Chiavenato, há uma variedade de métodos 
para avaliar o desempenho humano. Ao avaliar o desempenho 
das pessoas é necessário utilizar critérios de justiça e equidade 
e, ao mesmo, motivá-las, o que não é tarefa fácil. 
Por esta razão, muitas organizações constroem sistemas 
de avaliação especificamente ajustados às suas características 
e gerência, sem perder o foco estratégico. 
Os métodos mais tradicionais de avaliação de desempenho 
utilizados são: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de 
campo, incidentes críticos e listas de verificação. 
 
Método da Escala Gráfica: É o método de Avaliação de 
desempenho mais utilizado, divulgado e simples. Exige muitos 
cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-
julgamento do avaliador para evitar interferências. Trata-se de 
um método que avalia o desempenho das pessoas através de 
fatores de avaliação previamente definidos e graduados. 
Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas em 
sentido horizontal representam os fatores de avaliação de 
desempenho, enquanto as colunas em sentido vertical 
representam os graus de variação daqueles fatores. Estes são 
previamente selecionados para definir em cada empregado as 
qualidades que se pretende avaliar. 
 
Vantagens: 
- Facilidade de planejamento e de construção do 
instrumento de avaliação. 
- Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização. 
- Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos. 
- Facilidade na comparação dos resultados de vários 
funcionários. 
- Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado. 
 
Desvantagens: 
- Superficialidade e subjetividade na avaliação do 
desempenho. 
- Produz efeito de generalização (hallo efect): se o avaliado 
todos os demais fatores. 
- Peca pela categorização e homogeneização das 
características individuais. 
- Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um 
sistema fechado. 
- Rigidez e reducionismo do processo de avaliação. 
- Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado. 
- Avalia apenas o desempenho passado. 
 
Método da Escolha Forçada: consiste em avaliar o 
desempenho das pessoas através de blocos de frases 
descritivas que focalizam determinados aspectos do 
comportamento. Cada bloco é composto de duas, quatro ou 
mais frase. O avaliador deve escolher forçosamente apenas 
uma ou duas frases em cada bloco que mais aplicam ao 
desempenho do funcionário avaliado ou, então, escolhe a frase 
que mais representa o desempenho do funcionário e a frase 
que mais se distancia dele. Daí a denominação de escolha 
forçada. 
 
Vantagens: 
- Evita o efeito de generalização na avaliação. 
- Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a 
subjetividade. 
- Não requer treinamento dos avaliadores para sua 
aplicação. 
 
Desvantagens: 
- Complexidade no planejamento e na construção do 
instrumento. 
- Não proporciona uma visão global dos resultados da 
avaliação. 
- Não provoca retroação de dados, nem permite 
comparações. 
- Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados. 
- Nenhuma participação ativa do avaliado. 
 
Pesquisa de Campo: É um método de avaliação do 
desempenho com base em entrevistas com o superior 
imediato, por meio das quais se avalia o desempenho dos 
subordinados, levantando-se as causas, origens e motivos de 
tal desempenho, por meio de análise de fatos e situações. É um 
método de avaliação mais amplo que permite, além de um 
diagnóstico do desempenho da pessoa, a possibilidade de 
planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no 
cargo e na organização. 
Avaliação de campo analisa os fatores e situações que 
desencadeiam determinados desempenhos. O método se 
desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial, 
entrevista de análise complementar, planejamento e 
acompanhamento posterior dos resultados. 
 
Vantagens: 
- Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e 
função de staff (o DRH assessora) na avaliação do 
desempenho. 
- Permite planejamento de ações para o futuro (como 
programas de treinamento, orientação, aconselhamento, etc.) 
- Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance dos 
resultados. 
- Proporciona profundidade na avaliação do desempenho. 
- Permite relação proveitosa entre gerente de linha e 
especialista de staff. 
 
Desvantagens: 
- Custo operacional elevado por exigir a assessoria de 
especialista. 
- Processo de avaliação lento e demorado. 
- Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como 
nas providências. 
 
Método dos Incidentes Críticos: Baseia-se no fato de que 
no comportamento humano existem certas características 
extremas, capazes de levar a resultados positivos. Uma técnica 
sistemática, por meio da qual o supervisor imediato observa e 
registra os fatos excepcionalmente positivos e/ou negativos a 
respeito do desempenho dos seus subordinados. Focaliza 
tanto as exceções positivas como as negativas no desempenho 
das pessoas. 
 
Vantagens: 
- Avalia o desempenho excepcionalmente bom e 
excepcionalmente ruim. 
- Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As 
exceções positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas, 
enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou 
corrigidas. 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 17 
- Método de fácil montagem e fácilutilização. 
 
Desvantagens: 
- Não se preocupa com aspectos normais do desempenho. 
- Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí 
sua tendenciosidade e parcialidade. 
 
Lista de Verificação: baseia-se em uma relação de fatores 
de avaliação a serem considerados (check lists) a respeito de 
cada funcionário. Cada um desses fatores de desempenho 
recebe uma avaliação quantidade. A lista de verificação 
funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar 
todas as características principais de um funcionário. Na 
prática, é uma simplificação do método das escalas gráficas. 
Por isso, suas vantagens e desvantagens são as mesmas 
apresentadas pelo método das escalas gráficas. 
 
No processo de avaliação de desempenho, dentro das 
organizações, existem muitas falhas. 
Os métodos tradicionais de avaliação do desempenho 
humano apresentam certas características ultrapassadas. 
Chiavenato (1999) afirma que, os métodos tradicionais são 
geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos. 
Além do mais, são autocontidos pelo fato de a avaliação 
funcionar como fim e não como meio. 
A avaliação do desempenho não é um fim em si mesma, 
mas um importante meio para melhorar e impulsionar o 
comportamento das pessoas. 
 
A seguir serão apresentadas algumas falhas do 
processo de avaliação de desempenho: 
- Padrões obscuros É quando um escala de avaliação 
apresenta os aspectos e os graus de mérito muito aberto à 
interpretação, isso poderá causar avaliação injustas. 
- Erro de tendência Central Ocorre quando o avaliador 
tende a evitar as pontuações máximas e mínimas, pontuando 
todos os empregados, em todos os aspectos na média. Essa 
situação produz avaliações distorcidas e de pouca utilidade. 
- Rigor ou Brandura Consiste em comportamento dos 
avaliadores que tendem a avaliar todos os empregados ou 
muito bem ou muito mal. 
- Parcialidade É a tendência de permitir que as 
diferenças individuais afetem a avaliação que os empregados 
recebem. 
 
Métodos Modernos de Desempenho 
 
Método de Avaliação por Resultados: liga-se aos 
programas de Administração por Objetivos. Este método se 
baseia em uma comprovação periódica entre os resultados 
fixados (ou separados) para cada funcionário e os resultados 
efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos 
resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos 
do funcionário, bem como as providências necessárias para o 
próximo período. É considerado um método prático, embora 
seu funcionamento dependa, sobremaneira, das atitudes e dos 
pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do 
desempenho. 
 
Chiavenato17 também propõe a Avaliação por objetivos: 
Neste método de avaliação, o gestor e o colaborador negociam 
os objetivos a alcançar durante um período de tempo. Os 
objetivos devem ser específicos, mensuráveis e estarem 
alinhados aos objetivos da organização. Periodicamente o 
gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nível de 
desempenho, podendo ser renegociados os objetivos. O 
 
17 CHIAVENATO, Idalberto, Administração de Recursos Humanos, São Paulo: 
Segunda Edição, Editora Atlas, 1981. 
colaborador precisa estar motivado para apresentar planos, 
propor correções e sugerir novas ideias. 
Em contrapartida, o gestor deve comunicar os pontos 
fortes e fracos perante os resultados alcançados e propor, 
também, possíveis correções. A avaliação vai, assim, tomando 
forma através da análise do desempenho do colaborador. O 
desempenho deve estar, contudo, limitado aos objetivos 
negociados. O gestor nunca deve ter em conta aspectos que 
não estavam previstos nos objetivos, ou que não tivessem sido 
comunicados ao colaborador. Deve ser permitido ao 
colaborador apresentar a sua autoavaliação e discuti-la com o 
gestor. 
Quando chega o momento do gestor comunicar a avaliação 
dos seus colaboradores, tanto um como o outro têm 
consciência dos resultados que foram alcançados e se foram 
satisfeitos, ou não, os objetivos. Desta forma, o colaborador 
sabe de antemão o que se espera dele e sabe se a avaliação que 
lhe foi atribuída é justa ou não, pois já recebeu previamente o 
feedback do seu gestor. Por outro lado, não poderá pôr em 
causa a avaliação dos colegas, pois os objetivos são negociados 
individualmente. 
 
Avaliação do desempenho 360°: refere-se ao contexto 
que envolve cada pessoa. Trata-se de uma avaliação que é feita 
de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma 
forma de interação com o avaliado. Assim, participam da 
avaliação o superior, os colegas e pares, os subordinados, os 
clientes internos e externos, os fornecedores e todas as 
pessoas que giram em torno do avaliado, com uma 
abrangência de 360°, facilitando e aumentando a eficácia 
pessoal em cada processo desenvolvido, também melhorando 
a qualidade de vida no trabalho. 
Também conhecida como feedback 360 graus ou Avaliação 
em Rede, existe uma participação no processo de todas as 
pessoas que estão próximas ao avaliado. 
Nesse modelo, a dimensão feedback se refere ao grau em 
que um indivíduo recebe informações diretas e claras a 
respeito de seu desempenho. O feedback pode vir da própria 
execução do trabalho (intrínseco) ou de colegas e supervisores 
(extrínsecos), impactando no conhecimento que uma pessoa 
tem dos reais resultados que alcançou com seu trabalho. 
O avaliado receberá diversos feedbacks e, com as 
informações ou retornos em mãos, pode, então, começar um 
plano de ação para o ajuste ou correção de seu desempenho e 
fazer uma análise e correções para melhor atender a 
organização. A Avaliação 360º traz a oportunidade de o 
indivíduo participar democraticamente. Com os resultados em 
mãos, o avaliado pode identificar suas potencialidades, 
competências, pontos fracos a serem melhorados e 
transformar em pontos positivos, assim como criar um plano 
de ação para melhorar seu desempenho e desenvolvimento 
pessoal, traçando objetivos e metas. 
 
Questões 
 
01. Assinale a alternativa que aponta um tipo de avaliação 
de desempenho em que o funcionário é avaliado por todas as 
áreas e pessoas que mantém contato dentro da organização. 
(A) Avaliação 360º 
(B) Autoavaliação 
(C) Avaliação de baixo para cima 
(D) Comissão de avaliação 
 
 
 
 
 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 18 
02. Avaliação de Desempenho é 
(A) um sistema formal de revisão e avaliação do 
desempenho das pessoas ou equipes de trabalho. 
(B) o modo de vigiar os funcionários em suas atividades 
profissionais. 
(C) o trabalho feito para definir os padrões de 
desligamento de funcionários. 
(D) atividade exclusiva dos chefes em relação a seus 
subordinados. 
 
03. A avaliação de desempenho tem como objetivos 
fundamentais: 
(A) desenvolver lideranças, ampliar cargos e rotacionar 
pessoas 
(B) estabelecer recompensas grupais, definir autonomias e 
designar tarefas 
(C) integrar pessoas, triar candidatos e planejar carreiras 
(D) medir o potencial humano, desenvolver a capacidade 
produtiva e fornecer oportunidade de crescimento 
(E) medir a efetividade operacional, integrar equipes e 
descrever cargos 
 
Respostas 
 
01. A. / 02. A / 03. D 
 
 
 
Prezado candidato(a) os tópicos serão todos 
abordados, entretanto de maneira mais didática para o 
aprendizado, sem seguir a ordem específica do edital. 
 
Gestão da Qualidade: Conceitos e Ferramentas 
 
As teorias da administração evoluíram, podemos perceber 
por meio da evolução das abordagens da Administração 
(Clássica e Contingencial), a mudança da ênfase nas tarefas 
para ênfase nas circunstâncias das situações. 
Pensamos em qualidade como um atributo. Consideramos 
um produto de boa qualidade, quando ele apresenta 
características que nos satisfazem.De forma similar, quando 
um produto não apresenta um bom desempenho, dizemos que 
é de baixa ou péssima qualidade. 
Por muito tempo, a indústria considerou a conformidade 
com as especificações técnicas como único parâmetro para boa 
qualidade. Podemos traçar um paralelo com a Administração 
Científica, que enfatizava as tarefas e a padronização. 
Felizmente, o conceito de qualidade e da gestão da 
qualidade evoluíram, Martins e Neto18 apresentam essa 
evolução em quatro fases: 
 
 
 
 
 
 
18Martins e Neto. Indicadores de desempenho para a gestão da qualidade total: 
uma proposta de sistematização. 
http://www.dep.ufscar.br/admin/upload/ARTIGO_1148385976.PDF. 
- Primeira fase: 
Adequação ao uso 
A qualidade referia-se à conformidade com as 
especificações técnicas. Acreditava-se que o projeto do 
produto atendia às necessidades dos clientes. 
 
Inspeção 
A qualidade referia-se à uniformidade do produto. O 
departamento de inspeção inspecionava a qualidade por meio 
de instrumentos de medição. 
 
- Segunda fase: 
Adequação ao uso 
A qualidade era garantida por meio do projeto que 
assegurasse a satisfação das necessidades de fato dos clientes 
e não aquilo que os projetistas pensavam ser. Entretanto, a 
adequação ao uso era obtida basicamente por inspeção, o que 
elevava o custo da qualidade. 
 
Controle estatístico da qualidade 
A qualidade também estava relacionada à uniformidade do 
produto, porém com menos inspeção. Os departamentos de 
produção e engenharia eram responsáveis pela qualidade e 
utilizavam instrumentos e técnicas estatísticas para controlar 
a qualidade. 
 
- Terceira fase: 
Adequação ao custo 
Focava a qualidade da conformidade, baseando-se nas 
reais necessidades dos clientes. Era necessário obter alta 
qualidade combinada com baixos custos. 
 
Garantia de qualidade 
A qualidade deveria ser garantida por toda a cadeia de 
produção, desde o projeto até o mercado. Todos os 
departamentos eram responsáveis por construir a qualidade, 
por meio de programas e sistemas. 
 
 - Quarta fase: 
Adequação às necessidades latentes 
O foco da qualidade reside na concepção de produtos ou 
serviços que venham satisfazer aquelas necessidades dos 
clientes, as quais eles ainda não têm plena consciência. 
 
Gestão estratégica da qualidade 
Considera as necessidades do mercado e do consumidor. 
Todas as pessoas da empresa, com a gerência exercendo forte 
liderança, são responsáveis pela qualidade. O gerenciamento 
da qualidade é realizado por meio do planejamento 
estratégico, com o estabelecimento de objetivos e metas, para 
mobilizar toda a organização. 
 
Principais Teóricos e suas Contribuições para a Gestão 
da Qualidade 
 
A gestão da qualidade fundamentou-se em diferentes 
abordagens, que deram origem a três escolas distintas: 
americana, japonesa e europeia. A escola americana foi 
liderada por Juran e teve influência do Taylorismo. A escola 
japonesa baseou-se nos princípios de Deming, que aplicava 
métodos estatísticos e, ressaltava o respeito e a valorização do 
ser humano. A escola europeia baseou-se na padronização 
estabelecida pela Norma ISO 9000, editada em 1987, que se 
transformou em padrão de referência para a qualidade19. 
 
 
 
19 Beluzzo e Macedo. A gestão da qualidade em serviços de informação: 
contribuição para uma base teórica. Ci. Inf., Brasília, 22(2): 124-132, maio/ago. 
1993. 
2 Gestão da qualidade e modelo 
de excelência gerencial. 
2.1 Principais teóricos e suas 
contribuições para a gestão da 
qualidade. 2.2 Ciclo PDCA. 
2.3 Ferramentas de gestão da 
qualidade. 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 19 
A ESCOLA AMERICANA DE QUALIDADE 
 
Contexto 
Joseph Moses Juran (1904-2008) nasceu na Romênia e 
mudou-se para os Estados Unidos em 1912. Formou-se em 
engenharia elétrica em 1924, e fez uma excelente carreira na 
Western Electrical Company. 
Após a Segunda Guerra Mundial, Juran iniciou sua carreira 
como consultor e dedicou-se ao estudo da gestão da qualidade. 
Lecionou cursos de controle de qualidade na Universidade de 
Nova York e promoveu seminários para executivos. 
Em 1951, publicou a obra Quality Control Handbook, 
considerada como referência para todo gestor de qualidade, 
despertou o interesse dos japoneses que, no período pós-
guerra, preocupados com a reconstrução de sua economia, 
convidaram-no para ensiná-los os princípios de gestão de 
qualidade. 
Juntamente com William Edwards Deming é considerado o 
pai da revolução da qualidade do Japão e um dos 
colaboradores na sua transformação em potência mundial. 
Em 1979, funda o Juran Institute, uma das mais 
importantes consultorias de gestão de qualidade do mundo. 
Mesmo após sua morte, em 2008, o instituto continua a 
auxiliar empresas na otimização da qualidade, além de manter 
acessíveis as contribuições de Joseph Moses Juran. 
 
Qualidade segundo Juran 
Joseph Juran é considerado o primeiro guru que aplicou a 
qualidade à estratégia empresarial, em vez de ligá-la 
meramente à estatística ou aos métodos de controle total da 
qualidade. 
Em sua opinião, a qualidade pode ser definida segundo 
dois contextos. De acordo com uma ótica de resultados, a 
qualidade consiste nas características do produto que 
satisfazem as necessidades do cliente e geram lucros. Logo, 
alta qualidade implica, geralmente, maiores custos. E segundo, 
uma ótica de custos, na qual a qualidade é a ausência de 
defeitos ou erros de fabricação. Logo, alta qualidade custa, em 
regra, menos dinheiro para as empresas. 
No livro Managerial Breakthrough, Juran põe a melhoria da 
qualidade no topo das prioridades do gestor. Ele acredita que 
os processos de negócio são a maior e a mais negligenciada 
oportunidade de melhoria. Os estudos indicam que 85% dos 
problemas de qualidade são causados por processos de gestão. 
Juran considera o planejamento a segunda prioridade, um 
esforço que deve ter a participação das pessoas que irão 
implementar. 
Em sua opinião, a separação entre o planejamento e a 
execução é uma noção obsoleta que remonta aos tempos de 
Taylor. Em último lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. 
Juran aconselha a sua delegação para os níveis operacionais da 
empresa. Devido à crescente qualificação dos trabalhadores, 
ele acredita profundamente nas equipes autogeridas (self 
management teams). 
 
A trilogia da qualidade segundo Juran envolve o 
planejamento, o controle e a melhoria da qualidade: 
 
Planejamento da qualidade 
1- Identifique os consumidores. 
2- Determine as suas necessidades. 
3- Crie características de produto que satisfaçam essas 
necessidades. 
4- Crie os processos capazes de satisfazer essas 
características. 
5- Transfira a liderança desses processos para o nível 
operacional. 
 
 
 
Controle da qualidade 
Processo de encontro das metas de qualidade 
estabelecidas durante as operações. É usado para evitar ou 
corrigir eventos indesejáveis ou inesperados. Confere 
estabilidade e consistência. 
 Provar que o processo pode fabricar um produto sob 
condições de operação com o mínimo de inspeção. 
1- Avalie o nível de desempenho atual. 
2- Compare-o com os objetivos fixados. 
3- Tome medidas para reduzir a diferença entre o 
desempenho atual e o previsto. 
 
Melhoria da qualidade 
1- Reconheça as necessidades de melhoria. 
2- Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa 
de todos os trabalhadores. 
3- Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de 
melhoria e as equipes de projeto e de facilitadores. 
4- Promova a formação em qualidade. 
5- Avalie a progressão dos projetos. 
6- Premie as equipes vencedoras. 
7- Faça publicidade dos seus resultados. 
8- Reveja os sistemas de recompensa para aumentaro 
nível de melhorias. 
9- Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negócio 
da empresa. 
 
Otimizar este processo 
O conceito de breakthrough definido por Juran estabelece 
que melhorias alcançadas devam ser incorporadas como 
novos padrões para que não haja perdas nos níveis de 
qualidade. 
O JMS também tem como objetivo mudar a cultura das 
empresas. Juran acreditava que o fator humano era essencial 
para o gerenciamento da qualidade e que a resistência a 
mudanças era a fonte dos problemas de qualidade. 
Incentivando a educação e o treinamento dos gestores, o 
consultor propunha os seguintes comportamentos: 
 a- Estar disposto a entender as necessidades dos clientes 
e a satisfazê-los 
 b- Proporcionar alta qualidade de produtos e serviços e, 
ao mesmo tempo, reduzir custos 
 c- Estar envolvido para identificar as necessidades dos 
clientes 
 d- Treinar todos os níveis hierárquicos nos processos de 
gerenciamento para a qualidade 
 e- Agregar metas de qualidade ao planejamento de 
negócios 
 f- Fornecer participações à força de trabalho 
 g- Altos gerentes devem ter a iniciativa de realizar a gestão 
de qualidade 
 
Outros importantes nomes foram Crosby e Feigenbaun. 
 
Crosby 
Philip Crosby nasceu nos Estados Unidos em 1926 e 
pregava que a prevenção de problemas é economicamente 
mais rentável do que ser competente para resolvê-los após 
ocorrerem. A ênfase deveria ser na prevenção e não na 
inspeção. 
 
 Destacam-se alguns conceitos apresentados por ele: 
 
 Não significa que todos os produtos serão 
perfeitos. Representa que a Alta Direção deverá assumir um 
compromisso de que se esforçará e fornecerá todas as 
condições necessárias para que todos na organização 
busquem a conformidade com os requisitos já na primeira vez. 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 20 
 É mais economicamente 
vantajoso fazer certo logo na primeira vez do que ter 
retrabalho refazendo o que foi feito de forma incorreta. 
 
Crosby propõe uma sequência de passos para a 
implantação de um programa de melhoria da qualidade: 
 
1. Compromisso da Alta Direção em relação ao programa 
de qualidade. A Direção da organização deve estar convencida 
da necessidade da melhoria da qualidade e exprimi-lo 
claramente através dum documento escrito que defina a 
política de qualidade da organização. Deve exprimir o que cada 
um deve fazer para responder às necessidades dos clientes. 
2. Criar as equipes de melhoria da qualidade. A Direção 
deve estabelecer uma equipe para supervisionar a melhoria da 
qualidade em todos os departamentos. O papel da equipe é 
avaliar o que é necessário em cada departamento e levar a 
cabo tudo o que respeita à política geral da qualidade da 
organização. 
3. Criar os indicadores da qualidade que devem ser 
introduzidos de forma a identificar as necessidades de 
melhoria. 
4. Avaliação do custo da não qualidade. As equipes da 
melhoria da qualidade deverão fazer uma estimativa dos 
custos da não qualidade como, por exemplo, despesas com 
retrabalhos, despesas com trocas, de forma a identificar zonas 
prioritárias em que as ações serão imediatamente rentáveis. 
5. Tomada de consciência das necessidades da qualidade. 
Os funcionários deverão compreender a importância do 
respeito pelas especificações e o custo das não conformidades. 
6. Adotar as ações corretivas para os problemas 
identificados na fase 4. Uma vez identificados os custos da não 
qualidade, deverão ser adotadas ações para eliminá-los. 
7. Planejar um programa "zero defeitos" que tem a 
finalidade de fortalecer a cultura do fazer certo da primeira 
vez. 
8. Formação dos responsáveis e inspetores. Desde o início 
do programa, aos diferentes níveis de responsabilidade, os 
dirigentes devem ser formados para implementar o que lhes 
compete no programa global de melhoria da qualidade. 
9. Instituir "um dia zero defeitos" para que o conjunto dos 
funcionários da organização seja sensibilizado nas novas 
normas de desempenho. 
10. Definição dos objetivos. Para transformar os 
compromissos em ação os indivíduos e os grupos devem ser 
encorajados a estabelecerem metas de aperfeiçoamento. Para 
isso, cada responsável define, com os membros da sua equipa, 
os objetivos específicos a atingir cujos resultados sejam 
mensuráveis. Estes objetivos podem ser do conhecimento de 
todos e o seu progresso pode ser avaliado em reuniões 
regulares. 
11. Eliminar as causas dos erros. Os empregados devem ser 
encorajados a comunicar as dificuldades que têm em atingir as 
suas metas de aperfeiçoamento e na remoção das causa de 
erros. 
12. Reconhecimento. Deve ser manifestado publicamente 
o reconhecimento àqueles que atingem os seus objetivos de 
forma regular. 
13. Implantar os círculos de qualidade. Os especialistas em 
Qualidade e as pessoas particularmente motivadas pelo 
progresso da melhoria da qualidade devem-se encontrar 
regularmente a fim de trocarem ideias e experiências. 
14. Recomeçar e progredir sempre. Reiniciar o ciclo para 
dar continuidade ao programa. O conjunto de passos 
anteriores deve ser iniciado com regularidade, o que renova o 
compromisso dos antigos funcionários e introduz os novos no 
processo. 
 
20 Lilian Lima Quintão. Gestão de Pessoas. Administração Geral Teoria e 
Exercícios. 
Feigenbaun 
Armand Vallin Feigenbaun (1922-2014) destacou-se como 
um dos importantes pensadores da qualidade. Nos anos 50, 
definiu o que seria o controle da qualidade total como um 
sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da 
qualidade, da manutenção da qualidade e dos esforços de 
melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa 
organização, para permitir produtos e serviços mais 
econômicos que levem em conta a satisfação total do 
consumidor. 
Destacam-se algumas de suas ideias sobre qualidade: 
 É um instrumento estratégico para a organização. 
 É uma filosofia de gestão, um compromisso com a 
Excelência. 
 É o único objetivo da organização. 
 A qualidade é determinada pelos clientes. 
 Pressupõe trabalho em grupo. 
 A qualidade exige o compromisso da Alta Direção. 
A qualidade exige empowerment (significa dar poder de 
ação aos escalões mais baixos da estrutura organizacional, 
incentivando a autonomia e a descentralização. É importante 
frisar que indivíduos com empowerment precisam conhecer a 
missão organizacional a fim de atingir os objetivos da 
instituição)20. 
 
A ESCOLA JAPONESA DA QUALIDADE 
 
Contexto 
O norte-americano William Edwards Deming (1900-1993) 
foi estatístico, professor universitário, autor, palestrante e 
consultor. Deming foi responsável pela disseminação de 
muitas das técnicas de gerenciamento da qualidade e 
colaborou com o desenvolvimento de indústrias japonesas no 
período do pós-guerra. 
Deming é amplamente reconhecido pela melhoria dos 
processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda 
Guerra Mundial, sendo, porém mais conhecido pelo seu 
trabalho no Japão. Em 1950, ele ensinou altos executivos 
japoneses a melhorar o projeto, a qualidade de produto, o teste 
e as vendas (este último por meio dos mercados globais) 
através de vários métodos, incluindo a aplicação de métodos 
estatísticos como a análise de variantes e teste de hipóteses. 
Deming disse que a melhoria da qualidade era o caminho para 
a prosperidade, por meio do aumento da produtividade, da 
redução de custos, da conquista de mercados e da expansão do 
emprego. Também introduziu a ideia da corrente de clientes, 
que começa nos fornecedores de insumos e termina no cliente 
final. Poucos anos depois da passagem de Deming pelo Japão, 
a qualidade dos produtos japoneses já ameaçava os 
fabricantes tradicionais. 
Deming fez contribuições significativas para o Japão 
tornar-se notório pela fabricaçãode produtos inovadores de 
alta qualidade. E foi o estrangeiro que gerou o maior impacto 
sobre a indústria e a economia japonesa no século XX. 
Os japoneses foram além das técnicas e criaram outra 
filosofia de administração da qualidade, também chamada 
controle da qualidade total, definida por Kaoru Ishikawa: a 
qualidade é uma responsabilidade de todos, coordenada e 
orientada por uma gerência de qualidade. 
 
Princípios de Deming 
Entre seus estudos, é importante conhecer os 14 princípios 
para a produtividade gerencial que visa ao programa de 
melhoria contínua da organização. Seguem os princípios de 
Deming: 
 
MANUAL DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE. SEBRAE, 2015. Disponível em: 
http://www.dequi.eel.usp.br/~barcza/FerramentasDaQualidadeSEBRAE.pdf 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 21 
1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e 
propósitos da empresa quanto à melhoria do produto ou 
serviço. A alta direção deve demonstrar constantemente seu 
total apoio ao programa. 
2. A alta administração e todas as pessoas devem aprender 
e adotar a nova filosofia: não mais conviver com atrasos, erros 
e defeitos no trabalho. 
3. Conhecer os propósitos da qualidade, para melhorar os 
processos e reduzir os custos. Deve-se investir na prevenção 
de defeitos, em vez de investir na correção. 
4. Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do 
preço. 
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de 
produção e serviços, identificando e solucionando problemas. 
A maneira como os produtos são fabricados e os serviços 
produzidos deve ser alvo de constantes melhorias. 
6. Instituir treinamento no trabalho. Deve-se treinar 
constantemente a força de trabalho, de modo a valorizá-la e 
capacitá-la coma s metodologias e ferramentas mais 
adequadas ao sucesso da organização. 
7. Ensinar e instituir liderança para conduzir pessoas na 
produção. 
8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiança e um clima 
para a inovação. Proporcionar um ambiente no qual os 
colaboradores sintam-se seguros para contribuir com 
sugestões e críticas para a melhoria da qualidade. 
9. Incentivar grupos e equipe para alcançar os objetivos e 
propósitos da empresa. 
10. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos. 
11. Eliminar exortações à produtividade sem que os 
métodos não tenham sido providenciados. 
12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de 
orgulhar-se do seu trabalho. Os colaboradores que venham a 
se destacar e busquem contribuir de maneira significativa para 
a melhoria do desempenho organizacional devem ser 
publicamente reconhecidos pelo seu empenho. 
13. Encorajar a educação e o auto aperfeiçoamento de cada 
pessoa. Instituir um forte programa de educação e auto 
aprimoramento. 
14. Garantir a ação necessária para acompanhar essa 
transformação. Todos na organização devem se empenhar 
para o sucesso das transformações em prol da qualidade. 
 
para colocar em prática os 14 princípios, e que ficou conhecido 
Check, Action), sua tradução é (planejar, fazer, checar, agir) e 
tem como etapas: 
-estudar um processo e planejar seu aprimoramento; 
-implementar a mudança; 
-observar os efeitos; 
-estudar os resultados. 
Os princípios da administração da qualidade evoluíram 
para a filosofia da qualidade total e espalharam-se pelo 
mundo. Nesta fase, em vez de inspecionar os componentes e 
matérias-primas, os grandes compradores decidiram exigir 
que os fornecedores os entregassem com sua qualidade 
assegurada ou qualidade garantida. Para colocar essa ideia em 
prática, as empresas compradoras passaram a fazer a 
auditoria do sistema da qualidade de seus fornecedores, em 
vez de fazer a inspeção de seus produtos no momento da 
entrega. Assim, a qualidade total abrange também a qualidade 
assegurada. 
 
 
 
 
 
21http://www.iso.org/iso/home/standards/management-
standards/iso_9000.htm 
A Escola Europeia 
 
A escola europeia baseia-se na norma ISO 9000, que diz 
respeito à gestão da qualidade. A norma ISO 9000 foi 
elaborada pela International Organization for Standardization 
(ISO), que é uma organização não-governamental 
independente, conhecida mundialmente por desenvolver 
normas internacionais voluntárias. Tem sede em Genebra, na 
Suíça, e está presente em 163 países-membros. 
As normas Internacionais dão especificações de classe 
mundial para produtos, serviços e sistemas, para garantir a 
qualidade, segurança e eficiência. E tornaram-se fundamentais 
para facilitar o comércio internacional. 
A família ISO 900021 aborda vários aspectos da gestão da 
qualidade e contém alguns dos padrões mais conhecidos da 
ISO. Os padrões fornecem orientação e ferramentas para 
empresas e organizações que querem garantir que seus 
produtos e serviços atendam às necessidades do cliente de 
forma consistente, e com melhoria contínua da qualidade. 
 
As normas da família NBR ISO 9000 foram 
desenvolvidas para apoiar organizações, de todos os tipos 
e tamanhos, na implementação e operação de sistemas de 
gestão da qualidade. Vale dizer que a série ISSO 9000 é 
revisada a cada 5 anos. 
O propósito da ISO é desenvolver e promover normas e 
padrões mundiais que traduzam o consenso dos diferentes 
países do mundo de forma a facilitar o comércio internacional. 
 
Vamos entender um ponto importante aqui que 
costuma cair muito em questões de concurso: 
Ela não é destinada a um "produto" nem para alguma 
indústria específica. Tem como intuito orientar a implantação 
de sistemas de qualidade nas organizações. 
 
A ISO 9000 é uma série de 4 normas internacionais para 
"Gestão da Qualidade" e "Garantia da Qualidade". Assim, as 
normas da família ISO 9000 incluem: 
 
a) ISO 9000 - Fundamentos e vocabulário (descreve os 
fundamentos do sistema de gerenciamento da qualidade e 
especifica a sua terminologia). 
 
b) ISO 9001 - Sistemas de gerenciamento da qualidade 
(Especifica os requisitos do Sistema da Qualidade para uso 
onde a capacidade da organização de prover produtos que 
atendam ao cliente e aos requisitos regulatórios precisa ser 
demonstrada). 
 
c) ISO 9004 - Sistemas de gerenciamento da qualidade - 
guia para melhoramento da performance (Fornece diretrizes 
para implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade, 
incluindo os processos para melhoria contínua, que contribui 
para a satisfação dos clientes da organização e outras partes 
interessadas). 
 
d) ISO 19011 - Auditorias internas da qualidade e 
ambiental (provê guia para o gerenciamento e condução de 
auditorias da qualidade e ambiental). 
 
A ABNT NBR ISO 9001 é a versão brasileira da norma 
internacional ISO 9001 que estabelece requisitos para o 
Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) de uma organização, 
não significando, necessariamente, conformidade de produto 
às suas respectivas especificações. O objetivo da ABNT NBR 
ISO 9001 é prover confiança de que o fornecedor poderá 
fornecer, de forma consistente e repetitiva, bens e serviços de 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 22 
acordo com o que está especificado nas normas. Portanto, os 
requisitos são definidos para a gestão de uma empresa e não 
para a forma específica como um produto deve ser composto 
e entregue, ela pode ser aplicável num restaurante ou numa 
fábrica de peças para a indústria automotiva. Diferentes 
empresas poderão ter desempenhos e produtos diferentes, 
mas mesmo assim ambas podem ser certificadas na norma ISO 
9001. 
 
Sendo assim, de modo geral, temos que uma dedicação22 
contínua e consistente à qualidade em toda a empresa não só 
melhora seus resultados, mas também reduz custos envolvidos 
com refugo, garantias e atendimentos pós-vendas. A qualidade é 
produto ou serviço relacionadas com sua capacidade de 
satisfazernecessidades declaradas ou implícitas23
produto ou serviço de alta qualidade está de acordo com um 
conjunto predeterminado de especificações e satisfaz às 
necessidades de seus usuários. Nesse sentido, a qualidade é uma 
medida de satisfação do cliente com um período durante sua 
vida útil, em relação à satisfação dos clientes com o que os 
produtos dos concorrentes podem oferecer. Note-se que o 
principal critério é a percepção do cliente quanto a qualidade de 
dado produto ou serviço. Embora a conformidade com um 
conjunto predeterminado de especificações seja necessária, a 
qualidade como é percebida pelo comprador fornece a condição 
suficiente. 
 
Ferramentas de Gestão da Qualidade para análise de 
melhoria de processos e controle de processos24 
 
Ferramentas da Qualidade são técnicas que se podem 
utilizar com a finalidade de definir, mensurar, analisar e 
propor soluções para problemas que eventualmente são 
encontrados e interferem no bom desempenho dos processos 
de trabalho. 
São utilizadas para analisar o processo de produção, 
identificar os principais problemas, as flutuações de controle 
de qualidade do produto e fornecer soluções para evitar 
defeitos no futuro e assim realizar melhorias nos processos. 
Foram estruturadas, sobretudo, a partir da década de 
1950, com base em conceitos e práticas existentes. Ishikawa 
observou que embora nem todos os problemas pudessem ser 
resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam 
ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente 
utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem 
conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou 
especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade 
Industrial na década de 1960. Desde então, o uso das 
ferramentas tem sido de grande valia para os sistemas de 
gestão, sendo um conjunto de ferramentas estatísticas de uso 
consagrado para melhoria de produtos, serviços e processos. 
Sendo assim, existem 7 Ferramentas do Controle de 
Qualidade: Fluxograma, Diagrama Ishikawa (Espinha-de-
Peixe), Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, 
Histograma, Diagrama de Dispersão e Cartas de Controle. 
Estas sete ferramentas fazem parte de um grupo de 
métodos estatísticos elementares, que devem ser de 
conhecimento de todas as pessoas envolvidas com a empresa, 
do presidente aos funcionários, devendo fazer parte dos 
programas básicos de treinamentos das organizações. 
 
1. Fluxograma 
Representação gráfica da sequência de atividades de um 
processo. O Fluxograma tem como finalidade identificar o 
caminho real e ideal para um produto ou serviço com o 
 
22 Wright, Peter, Mark J. Kroll, John Parnell. Administração estratégica: conceitos. 
Atlas, 2007. 
23 ANSI/ASQC. Quality Systems TErminology, American National Standard, A#-
1987, 1987. 
objetivo de identificar os desvios. Trata-se de uma ilustração 
sequencial de todas as etapas de um processo, mostrando 
como cada etapa é relacionada. Além da sequência das 
atividades, o fluxograma mostra o que é realizado em cada 
etapa, os materiais ou serviços que entram e saem do processo, 
as decisões que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas 
(cadeia cliente/fornecedor). 
O fluxograma torna mais fácil a análise de um processo à 
identificação: 
- das entradas e de seus fornecedores; 
- das saídas e de seus clientes; 
- de pontos críticos do processo. 
 
Portanto, o fluxograma é essencial para a melhoria dos 
métodos de trabalho e serve para: 
- Evidenciar o desnecessário; 
- Permitir a combinação de tarefas; 
- Permitir perceber interrupções de trabalho e as esperas 
desnecessárias; 
- Possibilitar localizar, corrigir e eliminar movimentos 
desnecessários; 
- Possibilitar corrigir os transportes desnecessários; 
- Possibilitar estudar, corrigir e obter a melhor sequência 
de operações; 
- Facilitar o treinamento dos funcionários. 
 
Como construir um fluxograma? 
- Identificar as fases de um serviço; 
- Colocar em cada fase o símbolo respectivo; 
- Colocar as fases numa sequência lógica; 
- Reduzir os transportes e as esperas; 
- Avaliar a necessidade de cada fase. 
 
Utiliza símbolos facilmente reconhecidos para denotar os 
diferentes tipos de operações em um processo, como segue o 
exemplo abaixo. 
 
24 MAGALHÃES, J. M. As 7 ferramentas da Qualidade. MODELOS DE GESTÃO: 
QUALIDADE E PRODUTIVIDADE, 2015. 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 23 
2. Diagrama Ishikawa (Espinha-de-Peixe) 
Diagrama de Ishikawa, Diagrama espinha de peixe, 
particularmente efetivo de ajudar a pesquisar as raízes de 
 
O Diagrama Espinha-de-Peixe tem como finalidade 
explorar e indicar todas as causas possíveis de uma condição 
ou um problema específico. Visa identificar as causas mais 
prováveis para maior análise. 
Técnica largamente utilizada, que mostra a relação entre 
um efeito e as possíveis causas que podem estar contribuindo 
para que ele ocorra. Construído com a aparência de uma 
espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada, pela primeira 
vez, em 1953, no Japão, pelo professor da Universidade de 
Tóquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opiniões de 
engenheiros de uma fábrica quando estes discutem problemas 
de qualidade. 
Usado para visualizar, em conjunto, as causas principais e 
secundárias de um problema. Ampliar a visão das possíveis 
causas de um problema, enriquecendo a sua análise e a 
identificação de soluções. Analisar processos em busca de 
melhorias. 
 
Como Construir 
Estabeleça claramente o problema (efeito) a ser analisado. 
Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e 
escreva o problema no interior de um retângulo localizado na 
ponta da seta. Faça um brainstorming para identificar o maior 
número possível de causas que possam estar contribuindo 
 
Agrupe as causas em categorias. Uma forma muita 
utilizada de agrupamento é o 4M: Máquina, Mão-de-obra, 
Método e Materiais (mas pode agrupar como achar melhor). 
 
Observe o exemplo de busca de causas possíveis para 
camisas com defeito: 
 
 
 
3. Folhas de Verificação 
As folhas de verificação tratam-se de tabelas ou planilhas 
simples usadas para facilitar a coleta e análise de dados. O uso 
das folhas de verificação economiza tempo, eliminando o 
trabalho de se desenhar figuras ou escrever números 
repetitivos. São formulários planejados, nos quais os dados 
coletados são preenchidos de forma fácil e concisa. Registram 
os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rápida 
percepção da realidade e uma imediata interpretação da 
situação, ajudando a diminuir erros e confusões. É utilizada 
para observar e quantificar a frequência com que certos 
eventos acontecem, em um certo período de tempo. Além 
disso, pode ser utilizada para reunir dados e também como um 
ponto lógico, para iniciar a maioria dos controles de processo 
ou esforços para solucionar problemas. 
Assim, pode ser apontado o tipo de defeito encontrado e a 
frequência com que cada um deles ocorre e depois o total, por 
exemplo, facilitando a anotação e a verificação dos dados. 
 
Tipo de Defeito Frequência Total 
Mancha na porta ///// ///// ///// ///// / 21 
Risco ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// 35 
Defeito na tranca ///// ///// ///// // 17 
Folga ///// ///// ///// ///// ///// //// 29 
Amassado /// 03 
Defeito no vidro ///// 05 
 
As etapas para a elaboração de uma lista de verificação são: 
-Estabelecer exatamente o que será verificado 
-Período em que os dados serão coletados, 
-Formulário claro e de fácil manuseio 
-Os dados apurados deverão ser confiáveis e consistentes 
O responsável por colher os dados deve ser conhecedor do 
assunto. 
 
4. Diagrama de Pareto 
 
O Diagrama de Pareto tem como finalidade mostrar a 
importância de todas as condições, a fim de: escolhero ponto 
de partida para solução do problema; identificar a causa básica 
do problema e monitorar o sucesso. 
Velfredo Pareto foi um economista italiano que descobriu 
que a riqueza não era distribuída de maneira uniforme. Ele 
formulou que aproximadamente 20% do povo detinha 80% da 
riqueza criando uma condição de distribuição desigual. Nesse 
sentido, Pareto entende que 80% dos efeitos são causados por 
20% dos problemas. Em outras palavras, poucas causas são 
significativas. Um problema pode ser atribuído a um pequeno 
número de causas. Serve para concentrar esforços em áreas 
onde podem ser obtidos maiores ganhos. 
Estabelece que os problemas referentes a qualidade de 
produtos e processos, que resultam em perdas, podem ser 
classificados da seguinte maneira: 
Poucos vitais: representam poucos problemas que 
resultam em grandes perdas. 
Muitos triviais: representam muitos problemas que 
resultam em poucas perdas. 
 
O Diagrama de Pareto é uma ferramenta que apresenta um 
gráfico de barras que permite determinar, por exemplo, as 
prioridades dos problemas a serem resolvidos, através das 
frequências das ocorrências, da maior para a menor, 
permitindo a priorização dos problemas, pois na maioria das 
vezes há muitos problemas menores diante de outros mais 
graves. 
 
Como fazer o Diagrama de Pareto 
-Determine o tipo de perda que você quer investigar; 
-Especifique o aspecto de interesse do tipo de perda que 
você quer investigar; 
-Organize uma folha de verificação com as categorias do 
aspecto que você decidiu investigar; 
-Preencha a folha de verificação; 
-Faça as contagens, organize as categorias por ordem 
decrescente de frequência, agrupe aquelas que ocorrem com 
baixa frequência sob denominação outros e calcule o total; 
-Calcule as frequências relativas e as frequências 
acumuladas. 
 
 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 24 
Observe um exemplo desta ferramenta pronta 
 
 
 
Conforme apresentado no gráfico acima, para diminuir o 
problema de devolução de produtos será necessário criar um 
programa de ação para a empresa diminuir os atrasos de 
entrega da fábrica e da transportadora. Com isso, 53% do 
problema será resolvido. 
O diagrama de pareto é um recurso gráfico utilizado para 
estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem 
ser sanadas, auxiliando na identificação dos problemas, 
priorizando-os para que sejam resolvidos de acordo com sua 
importância. Isso não quer dizer que nem todos os problemas 
são importantes, mas sim que alguns precisam ser 
solucionados com maior urgência. 
 
5. Histograma 
O histograma tem como finalidade mostrar a distribuição 
dos dados por meio de um gráfico de barras indicando o 
número de unidades em cada categoria. Um histograma é um 
gráfico de representação de uma série de dados. 
Trata-se de um gráfico de barras no qual o eixo horizontal, 
subdividido em vários pequenos intervalos, apresenta os 
valores assumidos por uma variável de interesse. Para cada 
uma destes intervalos é construída uma barra vertical, cuja 
área deve ser proporcional ao número de observações na 
amostra cujos valores pertencem ao intervalo correspondente. 
O histograma dispõe as informações de modo que seja possível 
a visualização da forma da distribuição de conjunto de dados e 
também a percepção da localização do valor central e da 
dispersão dos dados em torno deste valor central. Fornece um 
caminho fácil para avaliar a distribuição dos dados. 
Por exemplo, tem-se a seguir o Tempo médio de espera do 
laudo de um exame radiológico. 
 
 
 
6. Diagrama de Dispersão 
Os Diagramas de dispersão são representações de duas ou 
mais variáveis que são organizadas em um gráfico, uma em 
função da outra. O Diagrama de Dispersão mostra o que 
acontece com uma variável quando a outra muda, para testar 
possíveis relações de causa e efeito. Usada para visualizar uma 
variável com outra e o que acontece se uma se alterar. A 
ferramenta é utilizada para verificar se as duas variáveis estão 
relacionadas, ou se há uma possível relação de causa e efeito, 
ou ainda para visualizar a intensidade do relacionamento 
entre as duas variáveis, e comparar a relação entre os dois 
efeitos. 
Segue um exemplo para melhor visualização da 
ferramenta. 
As variáveis foram: nível de poluição e chuvas diárias. 
Observa-se, então, ao analisar os dados que o nível de poluição 
diminui com o aumento de chuvas diárias. 
 
 
 
7. Gráficos de Controle 
Os gráficos (ou cartas) de controle são ferramentas para o 
monitoramento da variabilidade e para a avaliação da 
estabilidade de um processo. O mesmo permite a distinção 
entre dois tipos de causas de variação, ou seja, ele nos informa 
se o processo está ou não sob controle estatístico. Um gráfico 
de controle consiste de uma linha média (LM) um par de 
limites de controle, sendo limite inferior de controle (LIC) e 
Limite superior de controle (LSC). Os limites inferior e 
superior de controle também são desenhados, como uma linha 
tracejada, por toda a extensão do gráfico. Uma vez que os 
valores de média e desvio padrão foram traçados com base no 
experimento, tais valores são utilizados posteriormente para 
controlar as medidas do processo. Segue um exemplo abaixo. 
 
 
 
Resultados da Aplicação das 7 Ferramentas da 
Qualidade 
Devidamente aplicadas, as sete ferramentas poderão levar 
a organização a: 
- Elevar os níveis de qualidade por meio da solução eficaz 
de problemas; 
- Diminuir os custos, com produtos e processos mais 
uniformes; 
- Executar projetos melhores; 
- Melhorar a cooperação em todos os níveis da 
organização; 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 25 
 - Identificar problemas existentes nos processos, 
fornecedores e produtos; 
 - Identificar causas raízes dos problemas e solucioná-los 
de forma eficaz etc. 
 
Vamos ver outra ferramenta muito utilizada ao se 
falar em qualidade: 
 
Ciclo PDCA 
 
O Ciclo PDCA também conhecido como ciclo de Deming ou 
Ciclo da Melhoria Contínua é um dos principais métodos da 
Administração pela Qualidade Total nas organizações. Trata-
se de uma estratégia de gestão que representa uma direção a 
ser seguida para que os objetivos sejam alcançados. É uma 
ferramenta da qualidade utilizada para controlar e melhorar 
os processos de trabalho. 
Segundo Werkema25
gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance 
das metas necessárias à sobrevivência de uma 
organização. 
Foi desenvolvido na década de 1930 pelo norte-americano 
Walter Andrew Shewhart, mas foi com Willian Edwards 
Deming que o método foi mais divulgado. Tornou-se 
mundialmente conhecido ao aplicá-lo nos conceitos de 
qualidade no Japão. Significa "Plan, Act, Do and Check, em 
 
 
Plan (Planejar): Nesse passo são traçados os planos com 
base nos problemas da organização; 
Do (Fazer): Nesse passo são executadas as tarefas 
previstas nos planos; 
Check (Verificar): Nesse passo são verificados os 
processos e avaliados os resultados obtidos; 
Act (Agir): Nesse passo são tomadas ações baseadas no 
passo da verificação. 
 
Seu objetivo principal é tornar os processos da gestão de 
uma empresa mais ágeis, claros e objetivos. Pode ser utilizado 
em qualquer tipo de empresa, como forma de alcançar um 
nível de gestão melhor a cada dia, atingindo ótimos resultados 
dentro do sistema de gestão do negócio. 
O Ciclo PDCA tem como estágio inicial o planejamento da 
ação, em seguida tudo o que foi planejado é executado, 
gerando, posteriormente, a necessidade de checagem 
constante destas ações implementadas. Com base nesta 
análise e comparação das ações com aquilo que foi planejado, 
o gestor começa então a implantar medidas para correção das 
falhas que surgiram no processo ou produto. 
É importante lembrarque como o Ciclo PDCA é 
constantemente. Ele não tem um fim obrigatório definido. Com 
as ações corretivas ao final do primeiro ciclo é possível (e 
desejável) que seja criado um novo planejamento para a 
melhoria de determinado procedimento, iniciando assim todo 
o processo do Ciclo PDCA novamente. Este novo ciclo, a partir 
do anterior, é fundamental para o sucesso da utilização desta 
ferramenta. 
A não execução de uma das etapas do ciclo pode 
comprometer seriamente o processo de melhoria 
contínua. Por este motivo, essa ferramenta deve ser encarada 
como um processo contínuo em busca da qualidade máxima 
requerida por um procedimento ou produto. 
 
 
 
 
 
25 WERKEMA, M. C. C. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de 
processos. Belo Horizonte, MG: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1995. 
Figura: Ciclo PDCA. 
 
 
Etapas do Ciclo PDCA 
 
- Planejar 
 
Planejar é a primeira etapa do ciclo PDCA, mas por se tratar 
de um ciclo, essa etapa pode ser realizada diversas vezes, mas, 
de qualquer forma, é nesta etapa em que o planejamento é 
realizado, para isso, são realizadas atividades como 
levantamento de dados, elaboração de processos, controles, 
analises de causas e efeitos, entre outros. O planejamento do 
ciclo PDCA pode conter as seguintes análises: 
 
Qual é o problema/processo a ser trabalhado? 
A definição do problema é extremamente importante, pois 
revelará o o objetivo do trabalho, ou seja, onde você deseja 
chegar com o seu projeto ou na solução de um problema. Por 
isso, é imprescindível ser o mais claro possível para facilitar os 
resultados. 
 
Como chegar a este objetivo ou solucionar este problema? 
Deve-se definir os recursos e métodos que serão 
empregados para solucionar os problemas, assim como as 
metas, ou seja, os prazos para realizar as atividades. 
 
Quais são as opções disponíveis e acessíveis a sua empresa 
para que você alcance o seu objetivo ou resolva algum 
problema? 
Deve-se analisar o que se tem disponível na empresa, 
recursos humanos, financeiros etc. e quais recursos terão de 
serem alocados para realizar os objetivos ou solucionar 
problemas. 
É importante lembrar que se deve ao menos considerar 
todas as opções antes de descartá-las. 
 
Quais os melhores métodos para alcançar o objetivo ou 
resolver o problema? 
Depois de listar as opções para a solução de problemas, é o 
momento de visualizar no PDCA quais são as que melhor se 
adaptam a empresa. 
 
No momento de decidir quais os melhores métodos para 
atingir os resultados, é interessante analisar se as metas são 
para manter ou para melhorar alguma coisa, pois cada uma 
deve ter um procedimento diferente. 
 
 
 
 
 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 26 
- Fazer/Executar 
 
Depois de planejar, deve-se executar. Mas, quais são os 
problemas que podem surgir na hora de colocar em prática o 
que foi planejado? 
 
As maiores reclamações são com relação aos atrasos e 
retrabalho. Por isso, na hora da execução, uma função 
administrativo muito importante é o controle, controlar, para 
seguir o cronograma, para ficar dentro do orçamento e para 
fazer bem feito da primeira vez. 
 
Trabalhar com objetivos de desempenho26 também pode 
ajudar: 
 
Qualidade: 
negócio. Qualidade é um objetivo que todas as operações 
devem zelar, afinal ela pode ser um atrativo para que o 
consumidor retorne. A qualidade de um produto ou serviço é 
o consumidor acha relativamente fácil de julgar numa 
 
 
Rapidez: Seg
tempo os consumidores precisam esperar para receber seus 
produto ao consumidor, maior será a probabilidade de 
bens e serviços para o consumidor. 
 
Confiabilidade: Para Slack et al. a confiabilidade se refere 
a entrega dos bens e serviços dentro do prazo prometido. O 
consumidor só terá condições de julgar a confiabilidade de 
uma operação depois do produto ser entregue. 
 
Flexibilidade: Flexibilidade significa capacidade da 
organização em se adequar a uma nova operação. 
Especificamente, a mudança necessária se refere a quatro 
tipos de exigências. Flexibilidade pode ser dividida em quatro 
tipos: 
Flexibilidade de produto/serviço: a capacidade da 
organização em oferecer novos produtos e serviços aos seus 
clientes. 
Flexibilidade de composto: Quando a empresa oferece uma 
gama de produtos e serviços ou um mix. 
Flexibilidade de volume: quando a empresa tem a 
capacidade de alterar seu nível de produção dos produtos ou 
serviços. 
Flexibilidade de entrega: o cliente pode solicitar o 
adiantamento ou postergar o recebimento dos produtos e 
serviços. 
 
Custo: Para empresas em mercados que tem um forte 
apelo a preços baixos, o custo será seu principal objetivo de 
produção. Mesmo aquelas outras em que o custo não é seu 
principal enfoque, elas dão importância, visto que o dinheiro 
economizado será acrescido ao seu lucro. Os custos de 
produção podem ser divididos em custo de funcionários; no 
custo de instalações, tecnologia e equipamento; no custo de 
materiais. 
A representatividade dos três diferentes tipos de custos de 
produção dependerá do ramo da empresa, e o enfoque que ela 
vai dar a cada um deles. 
 O custo é afetado por outros objetivos de desempenho, 
desta forma, para melhorar o desempenho dos custos é 
necessário a aprimorar os demais objetivos operacionais. 
 
26 MARQUES, F. H.; VIDAL, P. G. OBJETIVOS DE DESEMPENHO DE OPERAÇÕES E 
SUA INFLUÊNCIA NA COMPETITIVIDADE: A IMPORTÂNCIA PARA AS 
 
Um ponto muito importante nesta etapa do ciclo PDCA é o 
envolvimento das pessoas na execução das tarefas, pois se não 
há comprometimento, não há sucesso nos resultados. 
Uma das maneiras de conseguir este comprometimento é 
investir no treinamento do pessoal e na conscientização da 
equipe sobre o objetivo da empresa em chegar aos resultados 
esperados. 
Após ter uma boa equipe para a realização das tarefas, elas 
devem ser feitas da melhor maneira possível até que os dados 
possam ser coletados para a verificação do processo. 
 
- Checar/Verificar 
 
Após a realização de todas as atividades de acordo com os 
objetivos da empresa, é o momento de verificar se os 
resultados alcançados conferem com os esperados. A partir 
disso será possível formular novas perguntas ou encontrar 
outras respostas. 
O registro de todos estes dados do ciclo PDCA é essencial 
para que os mesmos possam ser avaliados futuramente. 
 
Para fazer esta verificação é necessário observar 
atentamente as áreas envolvidas (quando tratar-se de índices 
de qualidade ou produtividade) ou efetuar cálculos. 
 
- Agir 
 
Depois de checar o que foi feito e avaliar os resultados será 
necessário criar um plano de ação para pôr em prática todas 
as medidas necessárias para alcançar o que ainda não teve 
sucesso ou criar novas mudanças. 
De um modo geral, as etapas desta fase do ciclo PDCA 
podem ser divididas em: 
Tomar ações corretivas, caso o projeto tenha sido desviado 
dos objetivos. 
Analisar os resultados individualmente e, caso estejam 
fora dos padrões da empresa, analisar suas possíveis causas, 
bem como as ações que podem ser feitas para corrigi-lo. 
Promover melhorias em sistemas e métodos de trabalho, 
se necessário. 
 
Cuidados na implementação do Ciclo PDCA 
Por se tratar de uma ferramenta administrativa de 
controle que constitui um ciclo é essencial que todas as partes 
sejam realizadas com o mesmo empenho para obter bons 
resultados. Caso falte alguma parte, o processo será 
prejudicado no todo. 
O PDCA, aplicado à solução de problemas é o caminho 
racional para atingir as metas. Ao analisar o PDCA, se a meta 
foi alcançada com eficácia então essa pode tornar-se uma 
o resultado.Questões 
 
01. A ferramenta administrativa que corresponde a um 
ciclo de análise e melhoria contínua de processos e produtos, 
criada por Walter Shewhart e disseminada por Deming, é 
conhecida como: 
(A) GQTI. 
(B) PADT. 
(C) CHAS. 
(D) PDCA. 
 
 
EMPRESAS NO BRASIL REVISTA JOVENS PESQUISADORES. VOL. 8, N. 2 (15), 
JUL./DEZ. 2011. 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 27 
02. O PDCA é um método que se baseia no controle de 
processos. As etapas do método PDCA são, sucessivamente, 
(A) prevenir, executar, verificar e agir 
(B) prevenir, dirigir, controlar e administrar 
(C) planejar, dirigir, controlar e administrar 
(D) planejar, executar, controlar e administrar 
(E) planejar, executar, verificar e agir 
 
03. Constitui-se em elemento-chave na qualidade da 
prestação de serviços 
(A) total satisfação do cliente. 
(B) formação superior para realizar subtarefas. 
(C) redução de carga horária. 
(D) envolvimento, apenas, do nível superior da gestão. 
(E) estabelecimento de ações de curto prazo. 
 
04. A respeito da gestão da qualidade, julgue os itens 
subsequentes: 
A gestão da qualidade estabelece que os recursos humanos 
devem ser valorizados e entendidos como integrantes do 
sucesso da organização. 
( ) certo ( ) errado 
 
05. Na política da qualidade, desde que o produto final 
atenda às especificações técnicas estabelecidas no processo 
produtivo, considera-se que o cliente está satisfeito. 
 ( ) certo ( ) errado 
 
Respostas 
 
01. D. / 02. E / 03. A / 04. Certo / 05. Errado 
 
Modelo de Excelência Gerencial27 
 
As organizações são sistemas vivos, integrantes de 
ecossistemas complexos, com os quais interagem e dos quais 
dependem. A excelência em uma organização depende, 
fundamentalmente, de sua capacidade de perseguir seus 
propósitos em completa harmonia com seu ecossistema. As 
organizações consideradas como referenciais de excelência 
em nível internacional são aquelas que têm prosperado e 
alcançado a liderança internacional em suas respectivas áreas 
de atuação e que são exemplos reconhecidos de atuação em 
harmonia com o meio ambiente e integração com a sociedade. 
O MEG baseia-se em um conjunto de fundamentos da 
excelência que expressam conceitos atuais que se traduzem 
em práticas encontradas em organizações de elevado 
desempenho, líderes de Classe Mundial. Os fundamentos da 
excelência refletem valores reconhecidos internacionalmente, 
e as suas principais fontes de referências são o Baldrige 
National Quality Program, a European Foundation for Quality 
Management e a International Organization for 
Standardization. 
 
Veja a seguir os 13 Fundamentos da Excelência: 
 
1. Pensamento sistêmico: compreensão e tratamento das 
relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos 
componentes que formam a organização, bem como entre eles 
e o ambiente com o qual interagem (ambiente externo). 
............................................................................................................. 
2. Atuação em rede: desenvolvimento de relações e 
atividades em cooperação entre organizações ou indivíduos 
com interesses comuns e competências complementares. 
............................................................................................................. 
3. Aprendizado organizacional: busca de maior eficácia 
e eficiência dos processos da organização e alcance de um novo 
 
27 INTRODUÇÃO AO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO® (MEG). SÉRIE 
CADERNOS RUMO À EXCELÊNCIA. Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo: 
Fundação Nacional da Qualidade, 2008. (Série Cadernos Rumo à Excelência). 
patamar de competência, por meio da percepção, reflexão, 
avaliação e compartilhamento de conhecimento e 
experiências. 
............................................................................................................. 
4. Inovação: promoção de um ambiente favorável à 
criatividade, experimentação e implementação de novas ideias 
capazes de gerar ganhos de competitividade com 
desenvolvimento sustentável. 
............................................................................................. ................ 
5. Agilidade: flexibilidade e rapidez de adaptação a novas 
demandas das partes interessadas e mudanças do ambiente, 
considerando a velocidade de assimilação e o tempo de ciclo 
dos processos. 
............................................................................................................. 
6. Liderança transformadora: atuação dos líderes de 
forma inspiradora, exemplar, realizadora e com constância de 
propósito, estimulando as pessoas em torno de valores, 
princípios e objetivos da organização, explorando as 
potencialidades das culturas presentes, preparando líderes e 
interagindo com as partes interessadas. 
............................................................................................................. 
7. Olhar para o futuro: projeção e compreensão de 
cenários e tendências prováveis do ambiente e dos possíveis 
efeitos sobre a organização, no curto e longo prazos, avaliando 
alternativas e adotando estratégias mais apropriadas. 
............................................................................................................. 
8. Conhecimento sobre clientes e mercados: interação 
com clientes e mercados e entendimento de suas necessidades, 
expectativas e comportamentos, explícitos e potenciais, 
criando valor de forma sustentável. 
............................................................................................................. 
9. Responsabilidade social: dever da organização de 
responder pelos impactos de suas decisões e atividades, na 
sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria 
das condições de vida, por meio de um comportamento ético e 
transparente, visando ao desenvolvimento sustentável. 
............................................................................................................. 
10. Valorização das pessoas e da cultura: criação de 
condições favoráveis e seguras para as pessoas se 
desenvolverem integralmente, com ênfase na maximização do 
desempenho, na diversidade e fortalecimento de crenças, 
costumes e comportamentos favoráveis à excelência. 
............................................................................................................. 
11. Decisões fundamentadas: deliberações sobre 
direções a seguir e ações a executar, utilizando o 
conhecimento gerado a partir do tratamento de informações 
obtidas em medições, avaliações e análises de desempenho, de 
riscos, de retroalimentações e de experiências. 
............................................................................................................. 
12. Orientação por processos: busca de eficiência e 
eficácia nos conjuntos de atividades que formam a cadeia de 
agregação de valor para os clientes e demais partes 
interessadas. 
............................................................................................................. 
13. Geração de valor: alcance de resultados econômicos, 
sociais e ambientais, bem como de resultados dos processos 
que os potencializam, em níveis de excelência e que atendam 
às necessidades das partes interessadas. 
 
Fonte: Fundação Nacional de Qualidade: Conceitos 
Fundamentais da Excelência em Gestão, 2015. 
 
Destaca-se que por meio de um processo de aprendizado 
sistêmico, que inclui a atuação do Núcleo de Estudos Técnico 
Critérios de Excelência e a realização de Fóruns Empresariais, 
a FNQ atualiza regularmente os Fundamentos da Excelência, 
fique sempre atento e conheça estes fundamentos!!! 
Fundação Nacional da Qualidade. Disponível em: http://www.fnq.org.br/avalie-
se/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestao/fundamentosAPOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 28 
Esses fundamentos da excelência, quando aplicados, 
trazem melhorias para os processos e produtos, redução de 
custos e aumento da produtividade para a organização, 
tornando-a mais competitiva. Além disso, potencializam a 
credibilidade da instituição e o reconhecimento público, 
aumentando o valor do empreendimento. A organização que 
adota enfoques de excelência adapta-se mais facilmente às 
mudanças e tem mais condições de atingir e manter um 
desempenho de Classe Mundial. Além disso, o MEG utiliza o 
conceito de aprendizado e melhoria contínua, segundo o ciclo 
de PDCL (Plan, Do, Check, Learn). Trata-se de um ciclo que 
inicia pelo planejamento (plan), vai para execução (do), sofre 
uma verificação (check), concluindo com o aprendizado 
(learn) de todo o processo. Veja que este conceito está 
alinhado ao modelo de aprendizado e melhoria contínua, pois 
pressupõe que devemos aprender com nossas ações 
anteriores para aperfeiçoar cada vez mais a gestão. 
 
A implementação dos fundamentos da excelência não 
ocorre de forma linear e mecanicista. Os fundamentos, quando 
aplicados em sua plenitude, estão internalizados na cultura e 
presentes em cada atividade da organização. Isso, entretanto, 
não significa que não seja pertinente desenvolver um método 
para desdobrar de forma lógica os fundamentos em requisitos 
organizacionais. 
Um fundamento da excelência é um conceito que pode ser 
traduzido em fatores de avaliação, processos ou, mesmo, em 
estratégias organizacionais. 
A representação do MEG (modelo de Excelência Gerencial 
ou Modelo de Excelência de Gestão) organiza os seus oito 
Critérios de forma sistêmica, evidenciando o seu caráter 
interdependente e complementar, visando à geração de 
resultados. 
De acordo com o MEG, a organização pode ser considerada 
como um sistema orgânico, adaptável ao ambiente externo. Os 
vários elementos do Modelo encontram-se imersos num 
ambiente de informação e conhecimento, e relacionam-se de 
forma harmônica e integrada, voltados para a geração de 
resultados. Na figura seguinte podem ser identificados vários 
desses elementos clientes, sociedade, liderança, estratégias 
e planos, pessoas e processos os quais se inserem no 
ambiente da informação e do conhecimento e geram 
resultados. 
 
 
Figura Representação do Modelo de Excelência da Gestão®. Fonte: FNQ: 
Critérios de Excelência 2008. 
 
A figura anterior pode ser entendida segundo esta lógica: o 
direcionamento da organização, dado pela Liderança, ouvindo 
os Clientes e a Sociedade, é definido por meio das Estratégias 
e Planos; a sua implementação é realizada por meio das 
Pessoas, que compõem a força de trabalho, utilizando-se dos 
Processos existentes na organização; e todo esse ciclo, ao ser 
executado, deverá conduzir a Resultados, que devem ser 
analisados e entendidos, gerando Informações e 
Conhecimento para serem utilizados no processo de tomada 
de decisão, gerando um novo ciclo de gestão. Cada um dos 
Critérios que compõem o MEG é subdividido em itens. 
O MEG, como resultado da evolução do PNQ desde 1992, 
apresenta-se atualmente na forma de instrumentos de 
avaliação que incluem Critérios e itens, com questões 
específicas, bem como fatores de avaliação. Dessa forma, busca 
avaliar o estágio da gestão das organizações, sejam elas 
candidatas ao PNQ ou a prêmios regionais e setoriais, ou não. 
Neste sentido, colabora para a disseminação no País das boas 
práticas de gestão, além de ser um instrumento de modelagem 
da gestão das organizações que o utilizam. O MEG está descrito 
em três versões: Critérios de Excelência, para organização em 
estágios avançados; Rumo à Excelência, para organizações em 
estágios intermediários; e Compromisso com a Excelência, 
para organizações em estágio inicial de implementação. Em 
todas as versões, o Modelo apresenta-se de forma integral, 
porém com perguntas com menor nível de detalhe para o 
estágio intermediário e iniciante. O sistema de pontuação é o 
mesmo nos três documentos, havendo apenas pequenas 
diferenças no tocante à descrição dos estágios de maturidade. 
Todos os instrumentos possuem requisitos e fatores de 
avaliação que contemplam os mesmos fundamentos da 
excelência. 
 
As organizações precisam estruturar as suas práticas de 
gestão por meio de modelos sistêmicos de gestão, como o MEG. 
No entanto, elas precisam ter meios objetivos de saber em que 
grau o seu sistema de gestão encontra-se aderente a esses 
modelos, se estão evoluindo e a que ritmo. Nesse sentido, o 
MEG atende a essa demanda, uma vez que já foi concebido com 
o propósito de ser utilizado como ferramenta de avaliação e 
diagnóstico, já que possui um sistema estruturado de 
pontuação. A avaliação da gestão por meio do MEG permite: 
- identificar as práticas inexistentes ou distantes do 
Modelo, isto é, as oportunidades reais para melhoria da gestão; 
e 
- reconhecer as práticas que já aderem ao Modelo, isto é, 
comprovar a utilização desse Modelo e, ao mesmo tempo, 
motivar a organização a prosseguir nessa direção. 
Em última instância, a avaliação utilizando o MEG 
permitirá à organização determinar o estágio da sua gestão e 
dos seus resultados em relação a referenciais de Classe 
Mundial. 
Em um processo de aprendizado contínuo, uma vez 
diagnosticado o estágio em que se encontra o sistema de 
gestão da organização, é necessário planejar a sua melhoria. 
Aliás, o valor da avaliação está nas ações de melhoria 
decorrentes dela. 
Cada organização deve encontrar a maneira mais 
apropriada (mais eficaz) para implementar as melhorias, pois 
não haverá progresso na gestão da organização sem o 
estabelecimento de ações estruturadas. Pessoas capacitadas e 
relatórios de avaliação não são suficientes. São necessárias 
estruturas operacionais e de gestão, a fim de que as propostas 
de melhoria decorrentes da avaliação sejam eficazmente 
implantadas. 
Assim, planos de ação devem ser implementados por 
grupos multifuncionais, e nunca por uma única pessoa. Os 
temas, sempre que possível, também devem ser 
multifuncionais, e não dirigidos a uma única área da 
organização. 
Essas recomendações colaboram para a prática do 
trabalho em equipe, para a visão sistêmica da organização e 
para a obtenção de resultados superiores. Quanto à 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 29 
estruturação do plano de ação, clareza, objetividade, definição 
de responsáveis, especificação de prazos, alocação de recursos 
e algum tipo de acompanhamento e avaliação da 
implementação, são condições mandatórias da sua estrutura. 
 
Vamos compreender algumas características importantes 
do Modelo de Excelência da Gestão da FNQ (Fundação Nacional 
da Qualidade): 
- proporciona um referencial para a gestão de 
organizações, na forma de um modelo completo e reconhecido 
mundialmente; 
- é atualizado anualmente com base em práticas de gestão 
resultados do negócio; 
- não indica formas preestabelecidas de implementação; 
- promove o aprendizado organizacional; 
- enfatiza a integração e o alinhamento sistêmico; e 
- permite um diagnóstico objetivo e a medição do grau de 
maturidade da gestão. 
 
Portanto, o MEG ajuda a conduzir as organizações usuárias 
a patamares cada vez mais elevados de competitividade e a 
níveis de qualidade, tanto nas suas práticas de gestão como 
nos seus resultados. Pesquisas realizadas no Brasil e nos EUA 
demonstram que as empresas usuárias do MEG ou de modelos 
sistêmicos da gestão apresentam melhorias expressivas dos 
seus resultados, conforme pode ser observado pelo estudo 
realizado pela Serasa, a partir de uma amostra de 137 
demonstrativos contábeis de organizações usuárias do MEG. 
 
Questões 
 
01. Acerca de gestão de pessoas e de gestão da qualidade 
e modelo de excelência gerencial,julgue os itens que se 
seguem. 
A adoção do modelo de excelência gerencial da Fundação 
Nacional da Qualidade (FNQ) valoriza, em maior monta, os 
processos organizacionais, haja vista que esse critério possui a 
maior pontuação em todo o modelo preconizado pela FNQ. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
02. Acerca da gestão de qualidade e do modelo de 
excelência gerencial, Julgue o item subsequente. 
 
Liderança transformadora, atuação em rede e pensamento 
sistêmico são fundamentos do modelo de excelência gerencial. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
03. O modelo de excelência em gestão da FNQ - Fundação 
Nacional da Qualidade, aplicável às organizações públicas e 
privadas, preconiza um conjunto de fundamentos de 
excelência em gestão, tendo como referência as organizações 
de excelência em nível mundial. Constitui um desses 
fundamentos: 
(A) Visão de futuro: compreensão dos fatores que afetam a 
organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e 
no longo prazo, visando à sua perenização. 
(B) Abordagem sistêmica: exame da organização e 
identificação dos processos de agregação de valor, com foco no 
usuário. 
(C) Reengenharia: significa redesenhar os processos 
existentes, com mapeamento das melhorias necessárias à 
satisfação do usuário. 
(D) Liderança: examina o sistema de liderança da 
organização e o comprometimento pessoal dos membros da 
direção no estabelecimento e disseminação de princípios que 
promovam a cultura da excelência. 
(E) Perspectiva instrumental: construção da comunicação 
por todos os envolvidos, resultando da interação entre atores, 
seus meios e suas particularidades 
Respostas 
 
01. Errado / 02. Certo / 03. A 
 
 
 
Gestão de Processos 
 
Processos, dentro da Administração, podemos considerar 
como o conjunto de atividades ou de tarefas que são realizadas 
por uma empresa com o objetivo de criar ou adicionar valor 
aos clientes. Um processo é definido pelas etapas de início e 
fim, cada etapa com focos associados a diferentes clientes. 
Uma empresa pode ser composta por vários processos, e 
muitas vezes enxergar esse conceito como um fluxograma, 
obedecendo a uma sequência de atividades a serem cumpridas 
e, portanto, com uma sequência lógica. 
Dentro dos processos, as empresas podem trabalhar com 
divisões que facilitam a visão, compreensão e organização dos 
processos que envolvem o negócio, para isso utilizam 
subprocessos voltados principalmente para atividades que 
possuem maior grau de complexidade. 
 
Uma empresa pode organizar seus processos de acordo 
com o enfoque desejado, voltando-o: 
- Para as principais atividades da empresa; 
- Para os principais negócios. 
 
O enfoque também pode ser voltado para os 
departamentos - ou mesmo áreas funcionais - contidos na 
gestão empresarial. O que definirá o enfoque que norteará os 
processos são os objetivos organizacionais, a formulação de 
estratégias e metas, e os planos de ação. 
Sendo assim, para que uma empresa defina redefina seus 
processos, precisa reconhecer quais são suas prioridades, 
necessidades, potencialidades e deficiências, para que assim 
consiga entender como funciona a execução de tais objetivos - 
levando em consideração a compreensão dos fluxos 
administrativos e burocráticos, controles de estoques, 
necessidades de recursos diversos, entendimento da 
composição do produto, qualidade do produto ou serviço, 
etapas da produção, planos de correções e melhorias, etc. Ou 
seja, a empresa utiliza o desenho de processos para não 
somente enxergar o funcionamento de suas atividades, 
mas também para conseguir trabalhar variáveis que 
possam trazer ao desempenho organizacional maior 
eficiência e, consequentemente, maior eficácia nos 
resultados. 
É importante que você, estudante, saiba que na Gestão por 
processos qualquer atividade pode ser visualizada como um 
processo de negócio. Por exemplo: uma empresa poder ter 
caso, alguns subprocessos podem estar envolvidos, tais como: 
realizar planejamento de compras, supervisão de atividades 
de compra, administração de estoques, recebimento de 
materiais comprados, coordenação de projetos, logística de 
distribuição, almoxarifado, controle de inventários, etc., 
podendo cada um destes subprocessos ser subdivididos e 
assim por diante. 
Quanto mais se divide um processo, maior será a 
visualização e entendimento de como é a dinâmica das 
atividades e, consequentemente, desencadeará maior 
3 Noções de gestão de 
processos. 3.1 Técnicas de 
mapeamento, análise e 
melhoria de processos. 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 30 
controle, trazendo ao gestor segurança na tomada de decisão 
(análise de mudanças). 
Quando se pensa em Processos de Negócio, é possível criar 
modelos que ajudam a entender o que acontece na empresa, 
de forma que esse entendimento possa proporcionar 
melhorias aos processos, ou mesmo impulsionar a criação e 
desenvolvimento de novos processos. 
Cada atividade ou trabalho que é desenvolvido nas 
empresas faz parte de um processo importante e pode ser 
desenhado por diferentes níveis hierárquicos, tanto pelo nível 
estratégico, tático e operacional. Esses processos são 
responsáveis pela execução das tarefas ou atividades 
requeridas, que envolve os mais variados recursos de uma 
empresa: recursos humanos, tecnológicos, materiais, 
financeiros que, por sua vez, são essenciais à execução e bom 
desempenho de tais processos. 
Podemos concluir, basicamente, que um processo 
organizacional pode ser entendido como a dinâmica de uma 
empresa, a forma que atua para conseguir alcançar um 
determinado fim, podendo ser um produto ou serviço. 
Segundo Davenport28, um processo seria uma 
ordenação específica das atividades de trabalho no tempo 
e no espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas 
claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ação. 
Harrington29 define como um grupo de tarefas interligadas 
logicamente, que utilizam os recursos da organização para 
gerar os resultados definidos, de forma a apoiar seus objetivos. 
O conceito de ambos confirma a importância de uma 
Gestão por Processos bem organizada e planejada. 
Além do mais, as organizações crescem e, muitas vezes, os 
gestores perdem o controle das operações, tornando-as 
confusas e desordenadas, sendo assim a estrutura 
organizacional, organogramas e fluxogramas perdem o 
sentido de sua existência (pois não são seguidos 
corretamente) e faz com que a organização fique desorientada. 
A elaboração e organização de processos amenizam o 
impacto do crescimento não ordenado ou não controlado. 
Uma organização é envolvida por pessoas, que podemos 
citar como os stakeholders - são os funcionários, clientes, 
fornecedores, acionistas, pesquisadores, terceirizados, 
investidores, ou seja, todos aqueles envolvidos direta ou 
indiretamente com o negócio da empresa e recursos que dão 
capacidade e suporte para o desenvolvimento das atividades, 
para a elaboração de produtos ou prestação de serviços. 
O processo é um fenômeno de transformação e mudança e 
é por meio de tais recursos que a empresa consegue alinhar 
suas atividades. 
 
Estrutura e Hierarquia de Processo 
 
 
 
A figura acima apresenta a estrutura de um processo por 
meio do diagrama de Ishikawa. Com este diagrama é possível 
constituir uma das sete ferramentas da Qualidade Total, pois 
 
28 DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa 
através da tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 390p. 
29 HARRINGTON, H. James. Aperfeiçoando os processos empresarias: estratégia 
revolucionária para o aperfeiçoamento da qualidade, da produtividade e da 
competitividade. São Paulo: Makron Books, 1993. 342p. 
apresenta as causas e efeitos possíveis de seremidentificadas, 
tanto de forma quantitativa como qualitativa. 
Para um processo o diagrama de Ishikawa se encaixa 
perfeitamente na necessidade de identificação dos pontos 
fortes e fracos que a empresa tem e que, de certa forma, 
ocasionam diversos fatores tais como: perda de materiais, 
desperdícios de recursos, desperdício de tempo, setup 
demorado, falta de otimização dos processos, mão de obra 
desqualificada, produtividade das máquinas e equipamentos, 
produtividade dos funcionários, controle de produção, 
controle de qualidade, entre outros. 
Por meio da figura também se percebe que é necessário 
identificar, primeiramente, os recursos envolvidos e, 
posteriormente, estabelecer uma hierarquia para organização 
e uso de acordo com o nível de abrangência e formalidade que 
a empresa possui. Para melhor entendermos sobre como 
funciona as classificações de um processo, faz-se necessário 
classificá-lo: 
 
Classificação do Processo 
 
- Macroprocessos: são processos que lidam com mais de 
uma função dentro da empresa, e seu desempenho interfere 
diretamente no modo como a organização funciona. 
 
- Processos: é um conjunto de atividades sequenciais 
(interligadas), ou seja, relacionam-se entre si e que tomam um 
input com um fornecedor, acrescentam valor e depois 
produzem um output para um consumidor. 
 
- Subprocessos: é a parte que está inter-relacionada em 
uma sequência lógica com outro subprocessos, e realiza um 
objetivo específico que compõem o macroprocesso. 
 
- Atividades: são ações ou operações que acontecem 
dentro do processo ou do subprocesso. Usualmente são 
executadas por uma área específica (unidade ou 
departamento), de forma que possa produzir um resultado 
mais específico, trabalhado a partir das habilidades e 
competências que os profissionais especializados possuem. 
 
- Tarefas: é o dever ou função específica do trabalho. 
Sendo assim, o enfoque desta é mais específico e, portanto, 
menor. A tarefa compõe as atividades, podendo ser um único 
elemento de uma atividade. 
 
Essa subdivisão das etapas de um processo é importante 
para que as equipes e profissionais consigam não somente 
enxergar o funcionamento das atividades, mas, 
principalmente, para que seja possível que o gestor possa 
delegar funções e responsabilidades de forma a priorizar as 
operações da organização e assim incentivar a proposição de 
ideias e melhorias, além de dar um suporte maior para a 
tomada de decisão. 
 
As atividades de uma empresa são, na realidade, um 
emaranhado de processos e subprocessos interagindo entre 
si30, na maior parte das vezes de forma desordenada, ou 
quando muito, de forma "departamentalizada", ou seja, dentro 
dos compartimentos estanques chamados de 
"departamentos". 
O ponto crucial da questão é, portanto, determinar quais os 
processos de maior impacto nos negócios da empresa. Quais 
os processos "críticos" da organização, aqueles que afetam 
diretamente ou com maior intensidade a lucratividade ou o 
30 AMARAL, R. F. Análise e Gerenciamento de Processos. Disponível em: 
http://www.guiarh.com.br/PAGINA22E.htm. 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 31 
futuro dos negócios. Antes de identificá-los é preciso, porém, 
saber claramente quais são os objetivos estratégicos do 
negócio ou da empresa. Eles são o ponto de partida de todo o 
trabalho. Isso não significa que o trabalho de revisão de 
processos só possa ser feito se a empresa tiver um plano 
estratégico formal. O que se pede é uma clara noção dos 
objetivos de médio e longo prazo dos negócios. 
A partir dos objetivos estratégicos deve-se sempre definir 
primeiramente o chamado "processo macro" da empresa ou 
do negócio. Este é definido pela principal sequência de 
atividades desde a entrada do pedido do cliente até a entrega 
do produto ou serviço a ele. 
O processo macro é aquele que integra as atividades de 
todos os departamentos da empresa em relação à satisfação 
das necessidades do cliente. 
 
A iniciativa de promover a melhoria de processos deve 
partir da cúpula da empresa, sendo seu comprometimento e 
envolvimento fundamentais para o resultado esperado. 
Um dos caminhos para se proceder à análise do processo 
macro e seus subprocessos críticos é a representação destes 
em fluxogramas. A vantagem desta ferramenta é permitir a 
compreensão clara do processo a todos os envolvidos. 
A análise do processo requer que se questione 
constantemente por que as atividades são feitas desta forma, 
se agregam valor ao negócio ou se estão na sequência correta. 
A partir desta análise serão tomadas decisões quanto a 
manter, modificar (geralmente simplificar) ou até mesmo 
eliminar alguma atividade. 
Por fim, conhecendo-se quais os recursos humanos e 
materiais necessários para se chegar ao processo ideal, a 
empresa deve rever seu desenho organizacional, chegando ao 
detalhamento das responsabilidades de cada cargo, relativas 
aos processos. 
 
Mapeamento de Processos 
Mapear os processos é importante porque permite 
conhecer e desenvolver os caminhos percorridos no 
desenvolvimento do trabalho até chegar ao resultado 
pretendido, otimizando o tempo e minimizando os gargalos 
que atrapalham o dia a dia. Muitas vezes as pessoas realizam 
atividades, mas não conseguem enxergar o processo global do 
qual o seu trabalho faz parte. E é importante ter a visão do todo 
para poder chegar ao padrão desejado. 
É preciso que todo gestor conheça, pelo menos, os 
macroprocessos da sua organização para gerenciar melhor e 
de forma sistêmica as atividades desenvolvidas. Assim ele 
poderá estruturá-las de modo ordenado e numa lógica que 
favoreça a busca contínua da eficiência na produção de um 
serviço ou produto oferecido aos clientes. 
 
Analisando, mapeando e aperfeiçoando de forma 
adequada os seus processos, a empresa poderá alcançar: 
1. Aumento da competitividade 
2. Maior entendimento dos procedimentos. 
3. Maior rapidez nas soluções: 
4. Aumento nos resultados da empresa: 
 
Para mapear e aperfeiçoar os processos nas empresas é 
preciso pensar estrategicamente, gerar uma ação contínua e 
indispensável para que os produtos e serviços sejam 
oferecidos ao mercado de acordo com as exigências sempre 
mutantes do cliente. O mapeamento de processos sugere dois 
momentos distintos em uma organização: 
1) Diagnóstico, uma "fotografia" da situação atual dos 
processos; 
2) A situação proposta, enfim, o futuro baseado em 
melhorias detectadas no mapeamento inicial e sugeridas 
pelos envolvidos. 
Na grande maioria das vezes o mapeamento de processos 
somente utiliza softwares de fluxogramação, não envolvendo 
o gerenciamento e a modelagem. 
 
Segundo Biazzo (2000), as etapas do mapeamento de 
processos: 
- Definição dos clientes, dos principais inputs e outputs e 
dos stakeholders envolvidos no fluxo de trabalho; 
- Entrevistas com os líderes ou gestores responsáveis pelas 
atividades dentro dos processos, estudo e análise dos 
documentos disponíveis; 
- Criação de um modelo com base na informação adquirida 
e revisão passo a passo do modelo seguindo a lógica do ciclo. 
 
Modelagem dos Processos 
 
Após o mapeamento dos processos é que uma organização 
normalmente implementa a fase da modelagem, pois por meio 
do mapeamento é que a empresa terá condições de identificar 
possíveis falhas estruturais, a dinâmica do fluxo de trabalho, 
como melhor gerir os recursos humanos e materiais, análise 
do relacionamento interpessoal, necessidade de treinamentos 
e análise por resultados. 
Modelagem Organizacional: Avaliar para determinar se 
as unidades organizacionais ou pessoas listadas possuem 
quaisquer necessidades e interesses únicos que devam ser 
considerados. Descreverá os papéis e funções na organização 
e as maneiras com as quais as partes interessadas interageme, 
então, auxiliarão a identificar partes interessadas que são 
afetadas por uma mudança. (BABOK pág. 32). 
Levando-se em conta que nenhuma estratégia pode ser 
seguida sem uma estrutura que a suporte, o processo de 
modelagem desempenha, então, um papel fundamental dentro 
de qualquer organização, seja ela de pequeno, médio ou 
grande porte. Considerando que o foco é sempre o negócio, o 
processo de modelagem, por sua vez, deve contar a 
participação de todos na construção do conhecimento 
organizacional. 
Isto porque o modelo é constituído por submodelos, onde 
cada um descreve diferentes aspectos da organização, os quais 
devem, indubitavelmente, estar inter-relacionados. Tudo o 
que impacta no sistema deve ser verificado, já que a visão do 
todo é uma condição sine qua non dentro desse processo. 
A modelagem organizacional é um passo importante dado 
pela organização para o melhor conhecimento do negócio, 
para discussão de mudanças, estruturação de regras e 
definição dos atores e recursos envolvidos em cada atividade. 
As unidades organizacionais são constituídas de pessoas, 
as quais são responsáveis pela execução dos componentes das 
regras do negócio. É muito importante definir quem processa 
um componente da regra e quais são os atores específicos que 
registram eventos, avaliam condições e realizam ações 
(PÁDUA et al., 2003). 
Carvalho e Castro (2004) fazem uma crítica argumentando 
que as técnicas de modelagem têm sua atenção central voltada 
inerentes à capacitação (formação e uso das habilidades) dos 
atores organizacionais e, tão pouco, ênfase nos estudos quanto 
à criação e aproveitamento do conhecimento acumulado pela 
organização (Gestão do Conhecimento). 
Em uma gestão por processos, todos os processos - ou ao 
menos os processos-chave - da organização deverão ser 
monitorados, acompanhados e avaliados por métricas capazes 
de mostrar se o processo está indo bem ou não. 
Sendo assim, a Modelagem dos processos é uma 
metodologia para a criação de melhores processos que 
possibilitem melhorar o desempenho organizacional. Existem 
muitas técnicas de modelagem que ajudam a compreender os 
processos de negócio. É necessário que se reconheça que 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 32 
existem vários modelos, símbolos e formas que podem ser 
usados para criar diagramas. A abordagem inicial de 
diagramas de fluxo de trabalho foi recomendada pelo 
American National Standards Institute (ANSI) em 1970, e ainda 
é amplamente utilizada. 
Porém existe uma abordagem mais recente sobre a criação 
de diagramas de fluxo de trabalho denominada de Notação de 
Modelagem de Processos de negócio (BPMN Business Process 
Management Notation). 
Ou seja, a Modelagem de processos é a expressão de 
conceitos que permite que cada organização compreenda e 
contribua para o seu próprio desenvolvimento. Os modelos de 
processos são de extrema importância uma vez que 
promovem o entendimento entre as diferentes áreas de 
processos, tais como gerenciamento, engenharia, produção, 
etc. 
A Modelagem de Processos é a atividade do ciclo BPM na 
qual o estado atual do processo é representado de maneira 
completa e precisa, criando uma documentação para 
treinamentos, comunicações, discussões, medições, análises e 
melhorias de processos. 
Os principais objetivos da Modelagem é elaborar uma 
documentação de processo de negócio que atenda aos fins 
desejados pelo cliente, gerando material para treinamento, 
comunicação, discussão, medição, análise e identificação de 
oportunidades de melhoria, bem como aumentar o nível de 
maturidade e experiência da equipe do cliente através da 
execução de projetos. 
 
 
 
O projeto de Modelagem de Processos é guiado por 
definições de abrangência e propósito do projeto, que 
direcionam o tipo de informação a ser levantada e 
documentada bem como seu nível de detalhamento e 
profundidade. 
O detalhamento do escopo e dos limites (interfaces) do 
processo é realizado através de reuniões com patrocinadores, 
o gestor do Processo e a equipe do Projeto. Com estas 
definições, as atividades são planejadas e inicia-se a realização 
de reuniões e entrevistas, estudo de documentação existente e 
a modelagem do processo. 
O nível de detalhamento da documentação do processo é 
definido de acordo com o propósito da modelagem. Como 
resultado, a documentação de processo é consolidada e 
validada com a Equipe do processo e participantes-chave. 
O BPM (Business Process Management) ou Gestão do 
Negócio por Processos, por meio de indicadores de 
desempenho, fornece à administração do negócio uma visão 
global dos processos da empresa e de seus resultados, 
possibilitando a tomada de decisões racionais, com base 
nestes dados. 
Business Process Management (Metodologia BPM) é um 
conceito que envolve gestão de negócio aliada à tecnologia da 
informação visando à melhoria dos processos das 
organizações por meio do uso de métodos, técnicas e 
ferramentas para mapear, analisar, modelar, publicar e 
gerenciar processos operacionais, de apoio e de gestão, 
abarcando recursos humanos, aplicações, documentos e 
outras fontes de informação, com o escopo de realizar o 
alinhamento dos processos de negócios com a estratégia, os 
objetivos e as cadeias de valores das organizações, através de 
práticas que, aplicadas, ajudam a maximizar os resultados e o 
desempenho dos processos e, com isso, fazer com que as 
organizações tenham melhores resultados financeiros, 
vantagem competitiva, redução de custos, otimização de 
recursos e aumento da satisfação dos clientes, uma vez que os 
produtos e os serviços também atingem um padrão melhor de 
qualidade. 
O diferencial do BPM está na inovação através de 
ferramentas que permitem não somente gerenciar um 
processo de negócio através de seus componentes (tarefas, 
pessoas, máquinas e softwares), como também extrair 
precisamente custos, tempo e consumo de recursos inerentes 
a cada um destes componentes. 
 
Principais vantagens do BPM 
 
- O BPM permite a definição das atividades dos processos, 
conforme a necessidade de uma organização; permite a 
definição, automação e gestão dos processos como vendas, 
compras, produção, contratação, suporte de produtos e 
serviços de forma clara e eficaz. 
- Acompanhamento do real andamento dos seus Processos 
de Negócio: com a implantação das ferramentas do BPM é 
possível monitorar o andamento de um processo a partir da 
definição das atividades e seus respectivos executores em um 
processo específico. Dentre as ações inerentes às atividades do 
BPM destacam-se as seguintes: Controle de Prazos, por 
usuário, para conclusão de tarefas, Controle de Andamento de 
Processos em sua projeção geral, Interação com Cliente, se 
necessário, em caso de organizações que necessitam de 
comunicação intensa com o cliente. 
- Controle absoluto sobre as informações de um negócio: 
além da gestão do fluxo de informações em sua empresa, as 
ferramentas do BPM permitem controlar por quem, onde e 
quando tais informações foram acessadas. Além destes, é 
possível visualizar outras vantagens. Conheça-as e entenda 
por que sua empresa precisa implantar os recursos do BPM. 
BPM permite: identificar, documentar, analisar, desenhar, 
executar, medir, monitorar, controlar e melhorar os processos 
da organização. 
 
Fases da BPM: 
 
1. Projeto: planejar como o projeto de gestão de processos 
de negócio será realizado na empresa. 
Nesta etapa é realizado o diagnóstico para verificar quais 
os principais problemas e a melhor forma de resolvê-los 
utilizando a gestão de processos. Também é o momento do 
projeto em que são definidos o método, meta-modelo, notação 
e ferramenta que serão utilizados durante todo o ciclo de BPM. 
 
2. Modelagem: os processos são levantados, detalhados 
no conjunto de atividades queos compõem e validados para 
garantir que o seu entendimento está correto. Nesta fase, o 
negócio da empresa é mapeado. 
 
Definição da abrangência 
da modelagem
Detalhamento do escopo
Planejamento das 
atividades de levantamento
Coleta de informações
Documentação do processo
Consolidação da 
documentação do Processo
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 33 
3. Simulação: os processos são simulados com base em 
medidas de desempenho. Primeiramente, são planejados os 
resultados quantitativos que o processo deve alcançar. Em 
seguida, utilizando uma ferramenta de simulação, o processo 
é testado para verificar se ele está sendo executado da maneira 
prevista ou se estão ocorrendo possíveis filas ou gargalos. 
 
4. Execução: os processos são implantados e 
institucionalizados. Primeiramente, é necessário planejar 
como será essa implantação, considerando necessidades de 
treinamento, aquisição de software, implantação de novos 
sistemas, mudanças na estrutura organizacional, 
remanejamento da equipe, etc. A gestão da mudança vai 
auxiliar a organização a fazer as modificações de uma maneira 
que o impacto no dia a dia dos funcionários seja o menor 
possível. 
 
5. Monitoramento: os processos são acompanhados 
através de indicadores de desempenho previamente definidos 
para verificar se houve desvios. Caso os processos não 
alcancem os resultados esperados em relação aos indicadores 
definidos, é necessário tomar ações para controlar os desvios 
observados, corrigindo-os. Os indicadores consideram fatores 
como tempo, custo, qualidade, etc. 
 
6. Melhoria: a situação atual dos processos é avaliada, 
melhorias são levantadas e o processo futuro modelado. Nesta 
fase de melhoria é que ocorre a avaliação da situação atual (AS 
IS), para que sejam propostas melhorias e modelado o 
processo futuro (TO BE) de acordo com essas melhorias. Estas 
podem corresponder à inclusão, modificação ou exclusão de 
atividades, papéis, sequências, documentos, ferramentas de 
apoio, regras de negócio, entre outros. 
 
A metodologia de Aperfeiçoamento de Processos 
Empresariais (APE) 
A metodologia de aperfeiçoamento de processos de 
Harrington (1993) busca a melhoria dos processos 
empresariais baseando-se nos seguintes pontos: 
- eliminação de erros; 
- minimização de atrasos; 
- maximização do uso de recursos; 
- promoção do entendimento; 
- sejam fáceis de usar; 
- sejam amistosos para os clientes; 
- sejam adaptáveis às mudanças das necessidades dos 
clientes; 
- forneçam à organização uma vantagem competitiva; 
- reduzam o pessoal necessário. 
 
Gerenciamento: Implementando e garantindo os 
resultados 
 
Uma vez definidos o processo ideal, seus recursos e as 
ações necessárias para sua realização, a etapa final do trabalho 
consiste na implementação deste processo e seu constante 
monitoramento. Este busca medir o sucesso da 
implementação do processo ideal bem como identificar 
eventuais mudanças no mesmo, em função de novos objetivos 
de negócio. 
Este trabalho só é viável, porém, com a adoção de medidas 
de performance que reflitam os benefícios conquistados pela 
análise e gerenciamento dos processos. 
Quaisquer que sejam os parâmetros adotados - 
lucratividade, tempo, redução de custos ou qualquer outro - é 
importante que sejam quantificáveis. A adoção de medidas 
puramente qualitativas torna o monitoramento sujeito a 
 
31 FENILI, R. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais para 
concursos. 3 Ed. Editora Método, 2014. 
interpretações subjetivas e não revela o resultado real da 
melhoria do processo. 
 
O verdadeiro objetivo: Uma filosofia de trabalho 
A análise e gerenciamento dos processos trazem, sem 
dúvida, resultados significativos na eliminação ou redução dos 
chamados "custos invisíveis", mas, muito mais do que isso, 
contribuem para uma mudança de filosofia de trabalho. Uma 
organização orientada a processos é consciente das 
necessidades de seus clientes e de seus objetivos de negócio. 
 
Questões 
 
01. Nas organizações, é possível que um mesmo processo 
mobilize as áreas de marketing, de finanças, de gestão de 
pessoas e de produção. 
( ) CERTO ( ) ERRADO 
 
02. O mapeamento de processos por meio de fluxogramas 
é adequado para representar macroprocessos, mas não se 
aplica à representação de atividades. 
( ) CERTO ( ) ERRADO 
 
03. Como forma de identificar os vários processos da 
organização, o gestor não deve utilizar a modelagem 
organizacional. 
( ) CERTO ( ) ERRADO 
 
Respostas 
 
01. Certo / 02. Errado / 03. Errado 
 
 
 
Prezado candidato(a), ressaltamos que a fim de 
privilegiar o seu estudo, reordenaremos os tópicos 
seguintes. 
 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS 
MATERIAIS31 
 
Toda produção depende de três fatores: natureza, trabalho 
e capital. A natureza fornece os insumos necessários à 
produção, como matérias-primas, energia, terra etc. 
O capital fornece o dinheiro necessário para adquirir os 
insumos e pagar o pessoal, permitindo comprar, adquirir e 
utilizar os demais fatores de produção. O trabalho é 
constituído pela mão de obra, que processa e transforma os 
insumos e matérias-primas em produtos acabados ou serviços 
prestados. 
A empresa (pública ou privada) é um sistema, que 
transforma a natureza, o capital e o trabalho em um resultado 
maior que a soma desses fatores aplicados individualmente. A 
coordenação harmoniosa dos fatores de produção objetiva a 
4 Noções de administração de 
recursos materiais. 
4.1 Classificação de materiais. 
4.1.1 Atributos para classificação 
de materiais. 4.1.2 Tipos de 
classificação. 
4.1.3 Metodologia de cálculo da 
curva ABC. 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 34 
obtenção de resultados. A inabilidade de coordenar os fatores 
de produção gera os prejuízos. 
As empresas afetam e são afetadas pelo ambiente externo, 
onde encontram-se os recursos naturais, a economia, a 
política, a sociedade etc. Do ambiente externo obtém-se os 
recursos naturais, que são processados, transformados e 
devolvidos, na forma de serviços e produtos acabados, e 
resíduos. 
A eficiência significa a utilização adequada dos recursos, e 
a eficácia significa o alcance dos objetivos propostos. 
Perceba que em uma organização, podemos identificar 
vários tipos de recursos: humanos, tecnológicos, materiais e 
financeiros. Nosso foco aqui são para os recursos materiais. 
 
Mas o que são materiais? 
 
Materiais designação genérica de equipamentos, 
componentes, acessórios, veículos em geral, matérias primas e 
outros itens empregados nas atividades das organizações. 
Assim, são todos os meios físicos disponíveis para a 
organização, tais como mesas, papeis, computadores, prédios 
etc. 
 
Podemos definir em: 
 
Recurso material está relacionado aos meios físicos que 
são utilizados pela instituição na produção de seu produto 
final, podendo ser um produto material ou serviços. Não são 
bens permanentes. 
 
Recuso Patrimonial, são os meios físicos destinados à 
manutenção das atividades de uma organização. São bens 
permanentes. Além disso, nem sempre ´possível armazená-lo 
em estoques. 
Na contabilidade, os recursos patrimoniais referem-se ao 
conceito de bens de uso, ou ativo imobilizado de uma 
organização (imóveis, terrenos, imóveis e utensílios, veículos, 
máquinas e equipamentos, computadores e terminais, 
instalações, etc.). 
 
De tal modo, a Administração de Recursos Materiais pode 
ser definida como sendo um conjunto de atividades 
desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma 
centralizada ou não, destinadas a suprir as diversas 
unidades, com os materiais necessários ao desempenho 
normal das respectivasatribuições. 
 
Uma outra definição traz que é o conjunto de atividades 
conduzidas em uma organização, visando a maximizar a 
utilização dos recursos da empresa. 
 
Veja que o principal objetivo da Administração de 
materiais é maximizar a utilização dos recursos da 
empresa. 
 
Em outras palavras, evitar o desperdício, que pode se 
manifestar das mais diversas maneiras: excesso de estoque, 
aquisição de materiais desnecessários ou de baixa qualidade, 
etc. 
 
Tais atividades da administração de materiais abrangem 
desde o circuito de reaprovisionamento, inclusive compras, o 
recebimento, a armazenagem dos materiais, o fornecimento 
dos mesmos aos órgãos requisitantes, até as operações gerais 
de controle de estoques etc. Visa gerenciar de maneira eficaz 
os recursos do processo produtivo, indo além de um simples 
controle de estoques, envolvendo um vasto campo de relações 
que são interdependentes e que precisam ser bem geridos 
para evitar desperdícios. 
 
A meta principal de uma empresa é maximizar o lucro 
sobre o capital investido. Espera-se então, que o dinheiro que 
está investido em estoque seja necessário para a produção e o 
bom atendimento das vendas. Contudo, a manutenção de 
estoques requer investimentos e gastos elevados; evitar a 
formação de estoques ou tê-los em número reduzidos de itens 
e em quantidade mínimas, sem que em contrapartida, aumente 
o risco de não ser satisfeita a demanda dos usuários é o conflito 
que a administração de materiais visa solucionar. 
A gerência de materiais é um conceito vital que pode 
resultar na redução de custos e no aperfeiçoamento do 
desempenho de uma organização de produção, quando é 
adequadamente entendida e executada. É um conceito que 
deve estar contido na filosofia da empresa e em sua 
organização. 
Os materiais em geral representam a maior parcela de 
custo de produtos acabados, mostrando que são responsáveis 
por aproximadamente 52% do custo do produto numa média 
empresa e, em alguns casos, podem chegar a 85%. O 
investimento em estoque de materiais é tipicamente de 1/3 do 
ativo de uma empresa. 
Administrar materiais é fazer um exercício de provedor, 
analista, pesquisador e programador. É, acima de tudo, colocar 
a empresa como um organismo viável a todos que dela 
participam. 
O objetivo, portanto, é otimizar o investimento em 
estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internos da 
empresa, minimizando as necessidades de capital investido. A 
grande questão é poder determinar qual a quantidade ideal de 
material em estoque, onde tanto os custos, como os riscos de 
não poder satisfazer a demanda serão os menores possíveis. 
 
As grandes funções da administração de materiais são: 
 
- Compra; 
- Transporte; 
- Armazenagem e conservação; 
- Manipulação e; 
- Controle de estoques. 
 
Classificação e especificação de Materiais 
 
Quanto aos objetivos da classificação de materiais, tem-
se: 
1 - Catalogação: A Catalogação é a primeira fase do 
processo de classificação de materiais e consiste em ordenar, 
de forma lógica, todo um conjunto de dados relativos aos itens 
identificados, codificados e cadastrados, de modo a facilitar a 
sua consulta pelas diversas áreas da empresa. Cria-se Grupos 
e sub-grupos, por afinidade, finalidade e uso. 
2 - Simplificar material: É, por exemplo, reduzir a grande 
diversidade de um item empregado para o mesmo fim. Assim, 
no caso de haver duas peças para uma finalidade qualquer se 
aconselham a simplificação, ou seja, a opção pelo uso de uma 
delas. Por exemplo, cadernos com capa, número de folhas e 
formato idênticos contribuem para que haja a normalização. 
3 Especificação: Aliado a uma simplificação é necessária 
uma especificação do material, que é uma descrição minuciosa 
para possibilitar melhor entendimento entre consumidor e o 
fornecedor quanto ao tipo de material a ser requisitado. Assim, 
no momento de recepção dos materiais é possível realizar uma 
conferência das especificações pedidas com as recebidas. 
4 - Normalização: A normalização se ocupa da maneira 
pela qual devem ser utilizados os materiais em suas diversas 
finalidades e da padronização e identificação do material, de 
modo que tanto o usuário como o almoxarifado possam 
requisitar e atender os itens utilizando a mesma terminologia. 
A normalização é aplicada também no caso de peso, medida e 
formato. 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 35 
5 Codificação: É a apresentação de cada item através de 
um código, com as informações necessárias e suficientes, por 
meio de números e/ou letras. É utilizada para facilitar a 
localização de materiais armazenados no almoxarifado, 
quando a quantidade de itens é muito grande. Os sistemas de 
codificação mais comumente usados são: o alfabético 
(procurando aprimorar o sistema de codificação, passou-se a 
adotar de uma ou mais letras o código numérico), 
 
6 Padronização: É o processo pelo qual se elimina 
variedades desnecessárias de produtos, que, sendo 
geralmente adquiridas em pequenas quantidades, encarecem 
as compras de materiais de uso normal. Dentro desta 
conceituação de padronização estabelecem-se padrões de 
medição, qualidade, peso, dimensão do material, etc. Ex.: 
Comprar caneta esferográfica o ideal é estabelecer um 
padrão para toda a empresa, a fim de que sejam compradas em 
grande quantidade, conseguindo desconto pelo volume. Sem a 
padronização a escolha ficará a critério de cada pessoa, 
podendo gerar a compra de dezenas de marcas, modelos, 
dimensões, etc... 
 
Para Viana, um bom método de classificação deve ter 
algumas características: 
Abrangência: deve tratar de um conjunto de 
características, em vez de reunir apenas materiais para serem 
classificados; 
Flexibilidade: deve permitir interfaces entre os diversos 
tipos de classificação de modo que se obtenha ampla visão do 
gerenciamento do estoque; 
Praticidade: a classificação deve ser simples e direta. 
 
Para atender às necessidades de cada empresa, é 
necessária uma divisão que norteie os vários tipos de 
classificação. 
 
Tipos de Classificação32 
Segundo Viana, existem 8 principais tipos de classificação de 
materiais. São eles: 
 
 
 
 
 
 
de aquisição 
 
 
Por tipo de demanda 
Essa classificação é bastante usada nas empresas e se 
subdivide em materiais de estoque e materiais não de estoque. 
 
- Materiais de estoque 
São materiais que devem existir em estoque e para os quais 
são determinados critérios e parâmetros de ressuprimento 
automático, com base na demanda e na importância para a 
empresa. 
 
- Materiais não de estoque 
São materiais de demanda imprevisível para os quais não 
são definidos parâmetros para ressuprimento automático. A 
aquisição desses materiais somente é feita por solicitação 
direta do usuário, na oportunidade em que se constata a 
necessidade deles. Devem ser comprados para utilização 
imediata e são debitados no centro de custo de aplicação. 
 
 
 
32 MACIEL, P. O. Classificação de materiais. 2011. Disponível em: 
<http://oadministradormoderno.blogspot.com.br/2011/11/classificacao-de-
materiais.html>. Acesso em: 12 mai. 2015. 
Quanto à aplicação: 
Materiais produtivos - ligado direta ou indiretamente ao 
processo de fabricação. 
Matéria-prima - materiais básicos e insumos que 
constituem os itens iniciais e fazem parte do processo 
produtivo da empresa. 
Produtos em fabricação - são os que estão sendo 
processados ao longo do processo produtivo da empresa. 
Produtos acabados - produtos já prontos para 
comercialização. 
Materiais de manutenção - materiais de consumo, com 
utilização repetitiva, aplicados em manutenção. 
 
Materiais improdutivos - qualquer material não 
incorporado às características do produto fabricado.Ex.: materiais para limpeza, de escritório. 
 
Materiais de consumo - materiais de consumo, com 
utilização repetitiva, aplicados em diversos setores da 
empresa, para fins que não sejam de manutenção. 
 
Materiais Críticos 
 
São aqueles materiais de reposição específica de um 
equipamento ou de um grupo de equipamentos iguais, cuja 
demanda não é previsível e cuja falta causa grande risco às 
empresas. Classificação muito utilizada por indústrias. Por 
serem sobressalentes vitais de equipamentos produtivos, 
devem permanecer estocados até sua utilização, não estando, 
portanto, sujeitos ao controle de obsolescência. 
A quantidade de material cadastrado como material crítico 
dentro de uma empresa deve ser mínima. 
 
Os materiais são classificados como críticos segundo 
os seguintes critérios: 
Críticos por problemas de obtenção: material 
importado; único fornecedor; falta no mercado; estratégico e 
de difícil obtenção ou fabricação. 
Críticos por razões econômicas: materiais de valor 
elevado com alto custo de armazenagem ou de transporte. 
Críticos por problemas de armazenagem ou 
transporte: materiais perecíveis, de alta periculosidade, 
elevado peso ou grandes dimensões. 
Críticos por problema de previsão: ser difícil prever 
seu uso 
Críticos por razões de segurança: materiais de alto 
custo de reposição ou para equipamento vital da produção. 
 
Perecibilidade 
Não só a deterioração das propriedades físico-químicas 
dos materiais influem nesse tipo de classificação, como 
também a ação do fator tempo. 
Dessa forma, quando a empresa adquire determinado 
material para ser utilizado em data oportuna, e, se por ventura 
não houver mais consumo, sua utilização poderá não ser mais 
necessária, o que inviabiliza a estocagem por longos períodos. 
 Alguns materiais apresentam recomendações quanto à 
sua preservação e sua adequada embalagem, como forma de 
proteção contra a umidade, oxidação, poeira, choques 
mecânicos, pressão, etc. 
 
Quanto à perecibilidade os materiais podem ser classificados 
em: 
- Perecíveis; 
- Não perecíveis. 
 
 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 36 
Os materiais perecíveis podem ser classificados: 
- Pela ação higroscópica materiais que possuem grande 
afinidade com a água (vapor d´água). 
Ex.: sal marinho, cal virgem etc.; 
 
- Pela limitação do tempo materiais com prazo de 
validade. Ex.: remédios, alimentos etc; 
- Instáveis produtos sujeitos a reações químicas. Ex.: 
peróxido de éter, óxido de etileno etc; 
 
- Voláteis produtos que se evaporam naturalmente. Ex.: 
amoníaco; 
 
- Por contaminação pela água materiais que se 
degradam pela adição de água. Ex.: óleo para transformadores; 
 
- Por contaminação por partículas sólidas materiais 
que perdem suas propriedades físicas ou químicas se 
contaminados por partículas sólidas. Ex.: graxas; 
 
- Pela ação da gravidade materiais que se deformam se 
estocados incorretamente. Ex.: eixos de grande comprimento; 
 
- Pela queda, colisão ou vibração materiais de grande 
sensibilidade ou fragilidade. Ex.: vidros, cristais, instrumentos 
de medição etc.; 
 
- Pela mudança de temperatura materiais que perdem 
suas características se mantidos em temperaturas diferentes 
da requerida. 
Ex.: selantes para vedação, anéis de vedação de borracha, 
etc.; 
 
- Pela ação da luz materiais que se degradam pela 
incidência direta da luz. Ex.: filmes fotográficos; 
 
- Por ação de atmosfera agressiva materiais que sofre 
corrosão quando em contato com atmosfera com grande 
concentração de gases ou vapores (de água ou ácidos); 
 
- Pela ação de animais materiais sujeitos ao ataque de 
insetos ou outros animais, durante o estoque. Ex.: grãos, 
madeiras, peles, etc. 
 
A adoção da classificação por perecimento permite: 
a. Determinar lotes de compras mais racionais; 
b. Programar revisões periódicas para detectar falhas de 
estocagem; 
c. Selecionar adequadamente os locais de estoque, 
utilizando técnicas adequadas de manuseio e transporte de 
materiais. 
 
Quanto à periculosidade 
A adoção dessa classificação visa à identificação de 
materiais, como, por exemplo, produtos químicos e gases, que, 
por suas características físico-químicas, possuam 
incompatibilidade com outros, oferecendo riscos à segurança. 
Essa classificação é útil para o manuseio, transporte e 
armazenagem desses materiais. 
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), 
através da Norma NBR-7502, aborda o transporte de cargas 
perigosas e a Norma P-NB-98 classifica os líquidos inflamáveis. 
 
Possibilidade de fazer ou comprar 
Essa classificação visa determinar quais os materiais que 
poderão ser recondicionados, fabricados internamente ou 
comprados. A recuperação de um material deve ter custo 
inferior à compra de um novo item. 
Material que após a sua utilização passou por um processo 
de beneficiamento, permitindo a sua reutilização sem que suas 
qualidades originais fossem diminuídas. 
a. Fazer internamente materiais que são fabricados na 
empresa; 
 
b. Comprar são materiais que devem ser adquiridos no 
mercado, para os quais não há a possibilidade de fabricação na 
empresa; 
c. Decidir por fazer ou comprar são materiais que estão 
sujeitos à análise de fazer internamente ou comprar; 
 
d. Recondicionar materiais passíveis de recuperação 
que devem ser recondicionados após desgaste e uso, não 
devendo ser comprados nem feitos internamente. 
 
Tipos de estocagem 
 
- Estocagem permanente materiais com ressuprimento 
constante do estoque (renovação automática), devendo 
sempre existir saldo no almoxarifado; 
 
- Estocagem de consumo são materiais de utilização 
imediata, ou seja, de não estoque, que ficam estocados no 
almoxarifado somente até a sua utilização. 
 
Dificuldade de aquisição 
As dificuldades na obtenção de materiais podem provir de: 
envolve encomendas especiais, 
com cronogramas de fabricação longos e acompanhamentos e 
inspeções nas diversas fases da fabricação; 
 há pouca oferta no mercado, o que pode 
comprometer a produção; 
 a oferta sofre alterações durante o ano; 
há um único 
fornecedor; 
transporte especial, ou difícil 
acesso para a retirada ou entrega; 
 dependem da liberação de verbas ou 
financiamentos externos. 
 
Quanto à dificuldade de aquisição os materiais podem ser 
classificados em: 
 
 
 
alguns benefícios à organização: 
 
seleção do método a ser adotado para o ressurgimento; 
materiais com maior grau de dificuldade; 
necessitam de ações ágeis e prioritárias. 
 
Mercado fornecedor 
 
 materiais fabricados no próprio país; 
 materiais fabricados fora do país; 
 materiais 
para os quais se estão desenvolvendo fornecedores nacionais. 
 
Administração de material de consumo e material 
permanente 
A administração de materiais se caracteriza pelo conjunto 
de atividades realizadas dentro da instituição, centralizadas ou 
não, de visando suprir as diversas unidades com os materiais 
necessários ao desempenho das respectivas atribuições. 
 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 37 
Material de Consumo e Material Permanente 
Material de Consumo: Os materiais de consumo são 
classificados, segundo o artigo 2º da portaria nº448 de 
setembro de 2002 do MF, como sendo aqueles que, em razão 
de seu uso corrente, perde normalmente sua identidade física 
ou tem sua utilização limitada a dois anos. Abaixo segue a 
tabela referente aos materiais de consumo: 
 
Tabela - Material de Consumo: 
 
Combustíveis e 
Lubrificantes 
Automotivos 
Aditivos, álcool hidratado, fluido 
para amortecedor, fluido para 
transmissão hidráulica, gasolina, 
graxas, óleo diesel, óleo para carter, 
óleo para freiohidráulico e afins. 
Combustíveis e 
lubrificantes de 
aviação 
Aditivos, gasolina, graxas, óleos e 
fluidos em geral, querosene e afins. 
Combustíveis e 
lubrificantes para 
outras finalidades 
Carbureto, carvão mineral, carvão 
vegetal, lenha, querosene comum, 
combustíveis e lubrificantes de uso 
ferroviário e afins. 
Gás engarrafado 
Acetileno, carbônico freon, hélio, 
hidrogênio, liquefeito de petróleo, 
nitrogênio, oxigênio e afins. 
Explosivos e 
munições 
Artefatos explosivos, artigos 
pirotécnicos, cápsulas de 
detonação, dinamite, espoleta, fogos 
de artifício, granada, pólvora e afins. 
Alimentos para 
animais 
Alfafa, alpiste, capim verde, farelo, 
farinhas em geral, fubá grosso, 
milho em grão, ração balanceada, 
sal mineral, suplementos 
vitamínicos e afins. 
Gêneros de 
alimentação 
Açúcar, adoçante, água mineral, 
bebidas, café, carnes em geral, 
cereais, chás, condimentos, frutas, 
gelo, legumes, refrigerantes, sucos, 
temperos, verduras e afins. 
Animais para 
pesquisa e abate 
Boi, cabrito, cobaias em geral, 
macaco, rato, rã e afins. 
Material 
farmacológico Medicamentos, soro, vacinas e afins. 
Material 
odontológico 
Agulhas, amálgama, anestésicos, 
broca, cimento odontológico, 
espátula odontológica, filmes para 
raios-X, platina, seringas, sugador e 
afins. 
Material químico 
Ácidos, inseticidas, produtos 
químicos para tratamento de água, 
reagentes químicos, sais, solventes, 
substâncias utilizadas para 
combater insetos, fungos e bactérias 
e afins. 
Material de 
coudelaria ou de 
uso zootécnico 
Argolas de metal, arreamento, 
barrigueiras, bridões, cabrestos, 
cinchas, cravos, escovas para 
animais, estribos, ferraduras, 
mantas de pano, material para 
apicultura, material de ferragem e 
contenção de animais, peitorais, 
raspadeiras e afins. 
Material de caça e 
pesca 
Anzóis, cordoalhas para redes 
chumbadas, iscas, linhas de nylon, 
máscaras para visão submarina, 
molinetes, nadadeiras de borracha, 
redes, roupas e acessórios para 
mergulho, varas e afins. 
Material educativo 
e esportivo 
Apitos, bolas, bonés, botas especiais, 
brinquedos educativos, calções, 
camisas de malha, chuteiras, cordas, 
esteiras, joelheiras, luvas, materiais 
pedagógicos, meias, óculos para 
motociclistas, patins, quimonos, 
raquetes, redes para prática de 
esportes, tênis e sapatilhas, 
tornozeleiras, touca para natação e 
afins. 
Material para 
festividades e 
homenagens 
Arranjos e coroas de flores, bebidas, 
doces, salgados e afins 
Material de 
expediente 
Agenda, alfinete de aço, almofada 
para carimbos, apagador, apontador 
de lápis, arquivo para disquete, 
bandeja para papéis, bloco para 
rascunho bobina papel para 
calculadoras, borracha, caderno, 
caneta, capa e processo, carimbos 
em geral, cartolina, classificador, 
clipe cola, colchete, corretivo, 
envelope, espátula, estêncil, estilete, 
extrator de grampos, fita adesiva, 
fita para máquina de escrever e 
calcular, giz, goma elástica, grafite, 
grampeador, grampos, guia para 
arquivo, guia de endereçamento 
postal, impressos e formulário em 
geral, intercalador para fichário, 
lacre, lápis, lapiseira, limpa tipos, 
livros de ata, de ponto e de 
protocolo, papéis, pastas em geral, 
percevejo, perfurador, pinça, placas 
de acrílico, plásticos, porta-lápis, 
registrador, régua, selos para 
correspondência, tesoura, tintas, 
toner, transparências e afins. 
Material de 
processamento de 
dados 
Cartuchos de tinta, capas plásticas 
protetoras para micros e 
impressoras, CD-ROM virgem, 
disquetes, etiqueta em formulário 
contínuo, fita magnética, fita para 
impressora, formulário contínuo, 
mouse PAD peças e acessórios para 
computadores e periféricos, recarga 
de cartuchos de tinta, toner para 
impressora lazer, cartões 
magnéticos e afins. 
Materiais e 
medicamentos para 
uso veterinário 
Vacinas, medicamentos e afins. 
Material de 
acondicionamento e 
embalagem 
Arame, barbante, caixas plásticas, 
de madeira, papelão e isopor, 
cordas, engradados, fitas de aço ou 
metálicas, fitas gomadoras, garrafas 
e potes, linha, papel de embrulho, 
papelão, sacolas, sacos e afins. 
Material de cama, 
mesa e banho 
Cobertores, colchas, colchonetes, 
fronhas, guardanapos, lençóis, 
toalhas, travesseiros e afins. 
Material de copa e 
cozinha 
Abridor de garrafa, açucareiros, 
artigos de vidro e plástico, bandejas, 
coadores, colheres, copos, 
ebulidores, facas, farinheiras, 
fósforos, frigideiras, garfos, garrafas 
térmicas, paliteiros, panelas, panos 
de cozinha, papel alumínio, pratos, 
recipientes para água, suportes de 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 38 
copos para cafezinho, tigelas, velas, 
xícaras e afins. 
Material de limpeza 
e produção de 
higienização 
Álcool etílico, anticorrosivo, 
aparelho de barbear descartável, 
balde plástico, bomba para 
inseticida, capacho, cera, cesto para 
lixo, creme dental, desinfetante, 
desodorizante, detergente, escova 
de dente, escova para roupas e 
sapatos, espanador, esponja, estopa, 
flanela, inseticida, lustra-móveis, 
mangueira, naftalina, pá para lixo, 
palha de aço, panos para limpeza, 
papel higiênico, pasta para limpeza 
de utensílios, porta-sabão, 
removedor, rodo, sabão, sabonete, 
saco para lixo, saponáceo, soda 
cáustica, toalha de papel, vassoura e 
afins 
Uniformes, tecidos 
e aviamentos 
Agasalhos, artigos de costura, 
aventais, blusas, botões, cadarços, 
calçados, calças, camisas, capas, 
chapéus, cintos, elásticos, gravatas, 
guarda-pós, linhas, macacões, 
meias, tecidos em geral, uniformes 
militares ou de uso civil, zíperes e 
afins. 
Material para 
manutenção de 
bens imóveis 
Amianto, aparelhos sanitários, 
arames liso e farpado, areia, 
basculante, boca de lobo, boia, brita, 
brocha, cabo metálico, cal, cano, 
cerâmica, cimento, cola, condutores 
de fios, conexões, curvas, 
esquadrias, fechaduras, ferro, 
gaxetas, grades, 
impermeabilizantes, isolantes 
acústicos e térmicos, janelas, 
joelhos, ladrilhos, lavatórios, lixas, 
madeira, marcos de concreto, massa 
corrida, niple, papel de parede, 
parafusos, pias, pigmentos, portas e 
portais, pregos, rolos solventes, 
sifão, tacos, tampa para vaso, 
tampão de ferro, tanque, tela de 
estuque, telha, tijolo, tinta, torneira, 
trincha, tubo de concreto, válvulas, 
verniz, vidro e afins. 
Material para 
manutenção de 
bens móveis 
Cabos, chaves, cilindros para 
máquinas copiadoras, compressor 
para ar condicionado, esferas para 
máquina datilográfica, mangueira 
para fogão margaridas, peças de 
reposição de aparelhos e máquinas 
em geral, materiais de reposição 
para instrumentos musicais e afins. 
Material elétrico e 
eletrônico 
Benjamins, bocais, calhas, 
capacitores e resistores, chaves de 
ligação, circuitos eletrônicos, 
condutores, componentes de 
aparelho eletrônico, diodos, 
disjuntores, eletrodos, eliminador 
de pilhas, espelhos para 
interruptores, fios e cabos, fita 
isolante, fusíveis, interruptores, 
lâmpadas e luminárias, pilhas e 
baterias, pinos e plugs, placas de 
baquelite, reatores, receptáculos, 
resistências, starts, suportes, 
tomada de corrente e afins. 
Material de 
manobra e 
patrulhamento 
Binóculo, carta náutica, cantil, 
cordas, flâmulas e bandeiras de 
sinalização, lanternas, 
medicamentos de pronto-socorro, 
mochilas, piquetes, sacolas, sacos de 
dormir, sinaleiros e afins. 
Material de 
proteção e 
segurança 
Botas, cadeados, calcados especiais, 
capacetes, chaves, cintos, coletes, 
dedais, guarda-chuvas, lona, luvas, 
mangueira de lona, máscaras, 
óculos e afins. 
Material para áudio, 
vídeo e foto 
Aetze especial para chapa de papel, 
álbuns para retratos, alto-falantes, 
antenas, artigos paragravação em 
acetato, filmes virgens, fitas virgens 
de áudio e vídeo, lâmpadas 
especiais, material para radiografia, 
microfilmagem e cinematografia, 
molduras, papel para revelação de 
fotografias, pegadores, reveladores 
e afins. 
Material para 
comunicações 
Radiofônicas, radiotelegráficas, 
telegráficas e afins. 
Sementes, mudas 
de plantas e 
insumos 
Adubos, argila, plantas 
ornamentais, borbulhas, bulbos, 
enxertos, fertilizantes, mudas 
envasadas ou com raízes nuas, 
sementes, terra, tubérculos, xaxim e 
afins. 
Suprimento de 
aviação 
Acessórios, peças de reposição de 
aeronaves, sobressalentes e afins. 
Material para 
produção industrial 
Borracha, couro, matérias-primas 
em geral, minérios e afins. 
Sobressalentes, 
máquinas e 
motores de navios e 
embarcações 
Material utilizado na manutenção e 
reparo de máquinas e motores de 
navios, inclusive da esquadra e de 
embarcações em geral. 
Material 
laboratorial 
Almofarizes, bastões, bico de gás, 
cálices, corantes, filtros de papel, 
fixadoras, frascos, funis, garra 
metálica, lâminas de vidro para 
microscópio, lâmpadas especiais, 
luvas de borracha, metais e 
metaloides para análise, pinças, 
rolhas, vidraria, tais como: balão 
volumétrico, Becker, conta-gotas, 
Erlemeyer, pipeta, proveta, 
termômetro, tubo de ensaio e afins. 
Material hospitalar 
Agulhas hipodérmicas, algodão, 
cânulas, cateteres, compressa de 
gaze, drenos, esparadrapo, fios 
cirúrgicos, lâminas para bisturi, 
luvas, seringas, termômetro clínico 
e afins. 
Sobressalentes de 
armamento 
Material de manutenção e 
armamento, peças de reposição e 
afins. 
Suprimento de 
proteção ao voo 
água destilada, amortecedores, 
baterias, borrachas, buzina, cabos 
de acelerador, cabos de embreagem, 
câmara de ar, carburador completo, 
cifa, colar de embreagem, 
condensador e platinado, correias, 
disco de embreagem, ignição, junta 
homocinética, lâmpadas e lanternas 
para veículos, lonas e pastilhas de 
freio, mangueiras, material utilizado 
em lanternagem e pintura, motor de 
reposição, párabrisa, pára-choque, 
platô, pneus, reparos, retentores, 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 39 
retrovisores, rolamentos, tapetes, 
válvula da marcha-lenta 
etermostática, velas e afins. 
Material biológico Meios de cultura, sêmen e afins. 
Material para 
utilização em 
gráfica 
Chapas de off-set, clichês, cola, 
espirais, fotolitos, logotipos, papel, 
solventes, tinta, tipos e afins. 
Ferramentas 
Alicate, broca, caixa para 
ferramentas, canivete, chaves em 
geral, enxada, espátulas, ferro de 
solda, foice, lâmina de serra, lima, 
machado, martelo, pá, picareta, 
ponteira, primo, serrote, tesoura de 
podar, trena e afins. 
Material para 
reabilitação 
profissional 
Bastões, bengalas, joelheiras, meias 
elásticas e assemelhados, óculos, 
órteses, pesos, próteses e afins. 
Material de 
sinalização visual e 
afins 
Placas de sinalização em geral, tais 
como, placas indicativas para os 
setores e seções, placas para 
veículos, plaquetas para 
tombamento de material, placas 
sinalizadoras de trânsito, cones 
sinalizadores de trânsito, crachás, 
botons identificadores para 
servidores e afins. 
Material técnico 
para seleção e 
treinamento 
Apostilas e similares, folhetos de 
orientação, livros, manuais 
explicativos para candidatos e afins. 
Material 
bibliográfico não 
imobilizável 
Jornais, revistas, periódicos em 
geral, anuários médicos, anuário 
estatístico e afins (podendo estar na 
forma de CD-ROM). 
Aquisição de 
softwares de base 
Aquisição de softwares de base (de 
prateleira) que são aqueles 
incluídos na parte física do 
computador (hardware) que 
integram o custo de aquisição desse 
no Ativo Imobilizado. Tais 
softwares representam também 
aqueles adquiridos no mercado sem 
características fornecidas pelo 
adquirente, ou seja, sem as 
especificações do comprador. 
Bens móveis não 
ativáveis 
Bens móveis de natureza 
permanente não ativáveis, ou seja, 
aqueles considerados como despesa 
operacional, para fins de dedução de 
imposto de renda, desde que atenda 
as especificações contidas no artigo 
301 do RIR (Regulamento de 
Imposto de Renda). 
Bilhetes de 
passagem 
Registra o valor das despesas com 
aquisição de bilhetes de passagem 
para guarda em estoque. 
Bandeiras, flâmulas 
e insígnias 
Aquisição de bandeiras, flâmulas e 
insígnias, a saber, tais como: 
brasões, escudos, armas da 
república, selo nacional e afins 
Material de 
consumo - 
pagamento 
antecipado 
Registra o valor das apropriações 
das despesas, referentes ao 
pagamento de suprimento de 
fundos, para posterior prestação de 
contas, onde o saldo excedente a 5% 
do total do agrupamento deverá ser 
classificado nos subitens 
 
33 BRASIL. Portaria nº 448 de Setembro de 2002, DOU de 17.9.2002. 
específicos, dentro do mesmo 
grupo. 
Outros materiais de 
consumo 
Registra o valor da apropriação da 
despesa com outros materiais de 
consumo não classificadas nos 
subitens anteriores. 
Fonte: BRASIL33, 2002. 
 
Material Permanente: O material permanente é aquele 
que, em razão de seu uso corrente, não perde a sua identidade 
física, e/ou tem uma durabilidade superior a dois anos. 
 
De acordo com a portaria nº443 do MF, Art. 3º, o material 
permanente pode ser identificado pela: 
 
- Durabilidade, quando o material em uso normal perde 
ou tem reduzidas as suas condições de funcionamento, no prazo 
máximo de dois anos; II - Fragilidade, cuja estrutura esteja 
sujeita a modificação, por ser quebradiço ou deformável, 
caracterizandose pela irrecuperabilidade e/ou perda de sua 
identidade; III - Perecibilidade, quando sujeito a modificações 
(químicas ou físicas) ou que se deteriora ou perde sua 
característica normal de uso; IV - Incorporabilidade, quando 
destinado à incorporação a outro bem, não podendo ser retirado 
sem prejuízo das características do principal; e V - 
Transformabilidade, quando adquirido para fim de 
 (BRASIL, 2002, p. 1). 
 
Abaixo segue a tabela referente aos materiais 
permanentes, segundo a portaria nº448: 
 
Tabela de materiais permanentes: 
Aeronaves 
Qualquer tipo de aeronave de asa fixa ou 
asa rotativa, tais como: avião, balão, 
helicóptero, planador, ultraleve e afins. 
Aparelhos de 
medição e 
orientação 
Todos os aparelhos de medição ou 
contagem. Quando estes aparelhos 
forem incorporados a um equipamento 
maior serão os mesmos considerados 
componentes, tais como: amperímetro, 
aparelho de medição meteorológica, 
balanças em geral, bússola, calibrador 
de pneus, cronômetro, hidrômetro, 
magnetômetro, manômetro, medidor de 
gás, mira-falante, níveis topográficos, 
osciloscópio, paquímetro, pirômetro, 
planimetro, psicrômetro, relógio 
medidor de luz, sonar, sonda, 
taquímetro, telêmetro, teodolito, 
turbímetro e afins. 
Aparelhos e 
equipamentos 
de 
comunicação 
Todo material considerado permanente, 
portátil ou transportável, de uso em 
comunicações, que não se incorporem 
em instalações, veículos de qualquer 
espécie, aeronaves ou embarcações, tais 
como: antena parabólica, aparelho de 
telefonia, bloqueador telefônico, central 
telefônica, detector de chamadas 
telefônicas, fac-símile, fonógrafo, 
interfone, PABX, rádio receptor, rádio 
telegrafia, rádio telex, rádio transmissor, 
secretaria eletrônica, telespeaker e 
afins. 
Aparelhos, 
equipamentos, 
utensílios 
médico-
odontológico, 
Qualquer aparelho, utensílio ou 
equipamento de uso médico, 
odontológico, laboratorial e hospitalar 
que não se integrem a instalações, ou a 
outros conjuntos monitores. No caso de 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 40 
laboratoriale 
Hospitalar 
fazerem parte de instalações ou outros 
conjuntos, deverão ser considerados 
componentes, tais como: afastador, 
alargador, aparelho de esterilização, 
aparelho de Raio X, aparelho de 
transfusão de sangue, aparelho 
infravermelho, aparelho para inalação, 
aparelho de ultravioleta, balança 
pediátrica, berço aquecido, biombo, 
boticão, cadeira de dentista, cadeira de 
rodas, câmara de infravermelho, câmara 
de oxigênio, câmara de radioterapia, 
carro-maca, centrifugador, destilador, 
eletro-analisador, eletrocardiográfico, 
estetoscópio, estufa, maca, medidor de 
pressão arterial (esfignomanômetro), 
megatoscópio, mesa para exames 
clínicos, microscópio, tenda de oxigênio, 
termocautério e afins. 
Aparelhos e 
equipamentos 
para esportes e 
diversões 
Eletrodomésticos em geral e utensílios, 
com durabilidade superior a dois anos, 
utilizados em serviços domésticos, tais 
como: aparelhos de copa e cozinha, 
aspirador de pó, batedeira, botijão de 
gás, cafeteira elétrica, chuveiro ou ducha 
elétrica, circulador de ar, condicionador 
de ar (móvel), conjunto de 
chá/café/jantar, escada portátil, 
enceradeira, exaustor, faqueiro, filtro de 
água, fogão, forno de micro-ondas, 
geladeira, grill, liquidificador, máquina 
de lavar louca, máquina de lavar roupa, 
máquina de moer café, máquina de secar 
pratos, secador de prato, tábua de 
passar roupas, torneira elétrica, 
torradeira elétrica, umidificador de ar e 
afins. 
Armamentos 
Armas de porte, portáteis 
transportáveis autopropulsionadas, de 
tiro tenso, de tiro curvo, central de tiro, 
rebocáveis ou motorizadas, rampas 
lançadoras de foguetes motorizadas e 
outros apetrechos bélicos, tais como: 
Fuzil, metralhadora, pistola, revolver e 
afins. 
Coleções e 
materiais 
bibliográficos 
Coleções bibliográficas de obras 
científicas, românticas, contos e 
documentários históricos, mapotecas, 
dicionários para uso em bibliotecas, 
enciclopédias, periódicos encadernados 
para uso em bibliotecas, palestras, tais 
como: álbum de caráter educativo, 
coleções e materiais bibliográficos 
informatizados, dicionários, 
enciclopédia, ficha bibliográfica, jornal e 
revista (que constitua documentário), 
livro, mapa, material folclórico, 
partitura musical, publicações e 
documentos especializados destinados a 
bibliotecas, repertorio legislativo e afins. 
Discotecas e 
filmotecas 
Discos, CD e coleções de fitas gravadas 
com músicas e fitas cinematográficas de 
caráter educativo, científico e 
informativo, tais como: disco educativo, 
fita de áudio e vídeo com aula de caráter 
educativo, microfilme e afins. 
Embarcações 
Todas as embarcações fluviais, lacustres 
ou marítimas exceto os navios 
graneleiros, petroleiros e 
transportadores de passageiros que são 
considerados como bens imóveis, tais 
como: canoa, casa flutuante, chata, 
lancha, navio, rebocador, traineira e 
afins. 
Equipamentos 
de manobra e 
patrulhamento 
Todos os materiais permanentes 
utilizados em manobras militares e 
paramilitares, bem assim, aqueles 
utilizados em qualquer patrulhamento 
ostensivo, tais como: barraca, bloqueios, 
cama de campanha, farol de 
comunicação mesa de campanha, 
paraquedas, pistola de sinalização, 
sirene de campanha e afins. 
Equipamento 
de proteção, 
segurança e 
socorro 
Todos os materiais permanentes 
utilizados na proteção e segurança de 
pessoas ou bens públicos, como também 
qualquer outro utilizado para socorro 
diverso, ou sobrevivência em qualquer 
ecossistema, tais como: alarme, algema, 
arma para vigilante, barraca para uso 
não militar, boia salva-vidas, cabine para 
guarda (guarita), cofre, extintor de 
incêndio, para-raios, sinalizador de 
garagem, porta giratória, circuito 
interno de televisão e afins. 
Instrumentos 
musicais e 
artísticos 
Todos os instrumentos de cordas, sopro 
ou percussão, como também outros 
instrumentos utilizados pelos artistas 
em geral, tais como clarinete, guitarra, 
pistão, saxofone, trombone, xilofone e 
afins. 
Máquinas e 
equipamentos 
de natureza 
industrial 
Máquinas, aparelhos e equipamentos 
não incorporáveis a instalações, 
destinados a geração de energia de 
qualquer espécie, tais como: alternador 
energético, carregador de bateria, chave 
automática, estabilizador, gerador, 
haste de contato, NO-BREAK, poste de 
iluminação, retificador, transformador 
de voltagem, trilho, truck-tunga, turbina 
(hidrelétrica) e afins. 
Máquinas e 
equipamentos 
gráficos 
Todas as máquinas, aparelhos e 
equipamentos utilizados em reprografia 
ou artes gráficas, tais como: aparelho 
para encadernação, copiadora, 
cortadeira elétrica, costuradora de 
papel, duplicadora, grampeadeira, 
gravadora de extenso, guilhotina, 
linotipo, máquina de Offset, operadora 
de ilhoses, picotadeira, teleimpressora e 
receptadora de páginas e afins. 
Equipamentos 
para áudio, 
vídeo e foto 
Equipamentos de filmagem, gravação e 
reprodução de sons e imagens, bem 
como os acessórios de durabilidade 
superior a dois anos, tais como: 
amplificador de som, caixa acústica, data 
show, eletrola, equalizador de som, 
filmadora, flash eletrônico, fone de 
ouvido, gravador de som, máquina 
fotográfica, microfilmadora, microfone, 
objetiva, projetor, rádio, rebobinadora, 
retro-projetor, sintonizador de som, 
tanques para revelação de filmes, tape-
deck, televisor, tela para projeção, toca-
discos, videocassete e afins. 
Máquinas, 
utensílios e 
equipamentos 
diversos 
Máquinas, aparelhos e equipamentos 
que não estejam classificados em grupo 
específico, tais como: aparador de 
grama, aparelho de ar condicionado, 
bebedouro carrinho de feira, 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 41 
container, furadeira, maleta executiva, 
urna eleitoral, ventilador de coluna e de 
mesa e afins. 
Equipamentos 
de 
processamento 
de dados 
Todas as máquinas, aparelhos e 
equipamentos utilizados em 
processamento de dados de qualquer 
natureza, exceto quando for aquisição 
de peças destinadas à reposição 
diretamente ao equipamento ou mesmo 
para estoque, tais como: caneta óptica, 
computador, controladora de linhas, 
data show fitas e discos magnéticos, 
impressora, kit multimídia, leitora, 
micro e minicomputadores, mesa 
digitalizadora, modem, monitor de 
vídeo, placas, processador, scanner, 
teclado para micro, urna eletrônica e 
afins. 
Máquinas, 
instalações e 
utensílios de 
escritório 
Todas as máquinas, aparelhos e 
utensílios utilizados em escritório e 
destinados ao auxílio do trabalho 
administrativo, tais como: aparelho 
rotulador, apontador fixo (de mesa), 
caixa registradora, carimbo digitador de 
metal, compasso, estojo para desenho, 
globo terrestre, grampeador (exceto de 
mesa), máquina autenticadora, máquina 
de calcular, máquina de contabilidade, 
máquina de escrever, máquina 
franqueadora, normógrafo, pantógrafo, 
quebra-luz (luminária de mesa), régua 
de precisão, régua T, relógio 
protocolador e afins. 
Máquinas, 
ferramentas e 
utensílios de 
oficina 
Máquinas, ferramentas e utensílios 
utilizados em oficinas mecânicas, 
marcenaria, carpintaria e serralheria, 
não incluindo ferramentas que não 
façam parte de um conjunto, nem tão 
pouco materiais permanentes utilizados 
em oficinas gráficas, tais como: 
analisador de motores, arcos de serra, 
bomba para esgotamento de tambores, 
compressor de ar, conjunto de oxigênio, 
conjunto de solda, conjunto para 
lubrificação, desbastadeira, 
desempenadeira, elevador hidráulico, 
esmerilhadeira, extrator de precisão, 
forja, fundidora para confecção de 
broca, laminadora, lavadora de carro, 
lixadeira, macaco mecânico e hidráulico, 
mandril, marcador de velocidade, 
martelo mecânico, níveis de aço ou 
madeira, pistola metalizadora, polidora, 
prensa, rebitadora,recipiente de ferro 
para combustíveis, saca-pino, serra de 
bancada, serra mecânica, talhas, tanques 
para água, tarracha, testadora, torno 
mecânico, vulcanizadora e afins. 
Equipamentos 
e utensílios 
hidráulicos e 
elétricos 
Equipamentos destinados a instalação 
conservação e manutenção de sistemas 
hidráulicos e elétricos, tais como: bomba 
bomba de irrigação, bomba de 
lubrificação, bomba de sucção e 
elevação de água e de gasolina carneiro 
hidráulico, desidratadora, máquina de 
tratamento de água, máquina de 
tratamento de esgoto, máquina de 
e afins. 
Máquinas e 
equipamentos 
agrícolas e 
rodoviários 
todas as máquinas, tratores e 
equipamentos utilizados na agricultura, 
na construção e conservação de 
estradas, tais como: arado, carregadora, 
ceifadeira, compactador, conjunto de 
irrigação, conjunto motobomba para 
irrigação, cultivador, desintegrador, 
escavadeira, forno e estufa de secagem 
ou amadurecimento, máquinas de 
beneficiamento, microtrator 
misturador de ração, moinho agrícola, 
motoniveladora, moto-serra, 
pasteurizador, picador de forragens, 
plaina terraceadora, plantadeira, 
pulverizador, de tração animal ou 
mecânica, rolo compressor, roçadeira, 
semeadeira, silo para depósito de 
cimento, sulcador, trator de roda e 
esteira e afins. 
Mobiliário em 
geral 
Móveis destinados ao uso ou decoração 
interior de ambientes, tais como: abajur, 
aparelho para apoiar os braços, armário, 
arquivo de aço ou madeira, balcão (tipo 
atendimento), banco, banqueta, base 
para mastro, cadeira, cama, carrinho 
fichário, carteira e banco escolar, 
charter negro, cinzeiro com pedestal, 
criadomudo, cristaleira, escrivaninha, 
espelho moldurado, estante de madeira 
ou aço, estofado, flipsharter, guarda-
louça, guarda roupa, mapoteca, mesa, 
penteadeira, poltrona, porta-chapéus, 
prancheta para desenho, quadro de 
chaves, quadro imantado, quadro para 
editais e avisos, relógio de 
mesa/parede/ponto, roupeiro, sofá, 
suporte para tv e vídeo, suporte para 
bandeira (mastro), vitrine e afins. 
Obras de arte e 
peças para 
museu 
Objetos de valor artístico e histórico 
destinados a decoração ou exposição em 
museus, tais como: alfaias em louça, 
documentos e objetos históricos, 
esculturas, gravuras, molduras, peças 
em marfim e cerâmica, pedestais 
especiais e similares, pinacotecas 
completas, pinturas em tela, porcelana, 
tapeçaria, trilhos para exposição de 
quadros e afins. 
Semoventes e 
equipamentos 
de montaria 
Animais para trabalho, produção, 
reprodução ou exposição e 
equipamentos de montaria, tais como: 
animais não destinados a laboratório ou 
corte, animais para jardim zoológico, 
animais para produção, reprodução e 
guarda, animais para sela e tração, selas 
e afins. 
Veículos 
diversos 
Veículos não classificados em subitens 
específicos, tais como: bicicleta, 
carrinho de mão, carroça, charrete, 
empilhadeira e afins 
Veículos 
ferroviários 
Veículos empregados em estradas de 
ferro, tais como: locomotiva, prancha, 
reboque, tender, vagão para transporte 
de carga ou passageiros e afins. 
Peças não 
incorporáveis a 
imóveis 
Materiais empregados em imóveis e que 
possam ser removidos ou recuperados, 
tais como: biombos, carpetes (primeira 
instalação), cortinas, divisórias 
removíveis, estrados, persianas, tapetes, 
grades e afins. 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 42 
Veículos de 
tração 
mecânica 
Veículos de tração mecânica, tais como: 
ambulância, automóvel, basculante, 
caçamba, caminhão, carro-forte, 
consultório volante, furgão, lambreta, 
micro-ônibus, motocicleta, ônibus, 
rabecão, vassoura mecânica, veículo 
coletor de lixo e afins. 
Carros de 
combate 
Veículos utilizados em manobras 
militares, tais como: autochoque, 
blindado, carro-bomba, carro-tanque e 
afins. 
Equipamentos, 
peças e 
acessórios 
aeronáuticos 
Equipamentos, peças e acessórios 
aeronáuticos, tais como: hélice, 
microcomputador de bordo, turbina e 
afins. 
Equipamentos, 
peças e 
acessórios de 
proteção ao voo 
Equipamentos, peças e acessórios de 
proteção ao voo, tais como: radar, rádio 
e afins. 
Acessórios para 
automóveis 
Acessórios para automóveis que possam 
ser desincorporados, sem prejuízo dos 
mesmos, para aplicação em outro 
veículo, tais como: ar condicionado, 
capota, rádio/toca-fita e afins. 
Equipamentos 
de mergulho e 
salvamento 
Equipamentos destinados as atividades 
de mergulho e salvamento marítimo, 
tais como: escafandro, jet-ski, tanque de 
oxigênio e afins. 
Equipamentos, 
peças e 
acessórios 
marítimos 
Equipamentos, peças e acessórios 
marítimos, tais como: instrumentos de 
navegação, instrumentos de medição do 
tempo, instrumentos óticos, 
instrumentos geográficos e 
astronômicos, instrumentos e aparelhos 
meteorológicos e afins. 
Equipamentos 
e sistema de 
proteção e 
vigilância 
ambiental 
Equipamentos e sistema de proteção e 
vigilância ambiental. 
Equipamentos, 
sobressalventes 
de máquinas, 
motor de 
navios de 
esquadra 
Componentes de propulsão de navios da 
esquadra e maquinarias de convés. 
Outros 
materiais 
permanentes 
Materiais e equipamentos não 
classificados em subitens específicos. 
Fonte: BRASIL, 2002. 
 
Classificação por valor da demanda: 
 
Metodologia da curva ABC 
 
A Classificação ABC, também denominada Curva de Pareto, 
é utilizada no planejamento e controle de estoques, e é 
baseada no princípio de que a maior parte do investimento em 
materiais está concentrada em um pequeno número de itens. 
A importância da Classificação ABC reside no fato de que 
em um estoque com milhares de itens é inviável dar a mesma 
atenção a todos os itens, por isso identificar o valor ou 
importância dos principais itens facilita a gestão de estoque. 
A Classificação ABC permite identificar aqueles itens em 
estoque que necessitam de atenção maior em razão da 
representatividade de cada um em relação aos investimentos 
feitos em estoque. 
 
 
Na Classificação ABC, os itens são divididos em três 
classes: 
 
1. Classe A: pequeno número de itens responsáveis por 
alta participação no valor total dos estoques. Justificam 
procedimentos meticulosos no seu dimensionamento e 
controle (mais importantes). 
2. Classe B: são itens intermediários entre as classes A e C. 
Os procedimentos de dimensionamento e controle não 
precisam ser tão meticulosos (importância intermediária). 
3. Classe C: são itens de menor importância, que não 
justificam procedimentos rigorosos de dimensionamento e 
controle, devendo predominar a adoção de estoques elevados 
(pouco importantes). 
 
A Classificação ABC pode ser feita de diversas formas, mas a 
mais difundida e assimilada é a que considera o valor de custo 
da demanda anual de cada material em estoque. 
 
Os elementos necessários para que a classificação possa 
ser feita são: 
1. Relação de todos os materiais em estoque; 
2. Preço unitário de aquisição de cada material; 
3. Demanda ou consumo anual de cada material; 
4. Montante do capital investido no exercício para a 
aquisição desses materiais. 
 
Com esses elementos, é possível calcular o valor do 
consumo anual, a relação de materiais em ordem decrescente 
de capital investido e a relação de valores acumulados de 
capital investido. 
Dessa forma, procede-se listando todos os itens que estão 
em estoque durante um determinado período de tempo. Para 
cada linha de produto, insira as seguintes colunas: descrição, 
preço unitário, quantidade e valor total (preço unitário X 
quantidade). 
Inclua uma nova coluna para classificar os itens pelo valor 
total, em ordem numérica. Em seguida, utilize essa coluna para 
reorganizar os produtos de acordo com seu valor total, em 
ordem decrescente.Adicione outra coluna para inserir o valor total acumulado, 
ou seja, o valor do produto em questão somado ao valor de 
todos os itens anteriores. 
 
Por último, inclua uma coluna extra para calcular a 
porcentagem que o valor de cada item representa em relação 
ao valor total acumulado de todos os produtos. Com a planilha 
organizada desta forma, você terá à sua disposição uma 
classificação para gerenciar os produtos de acordo com sua 
prioridade. 
Ao somar a porcentagem de cada tipo de produto sobre o 
valor total acumulado, por exemplo, sua empresa será capaz 
de identificar que itens deve controlar para gerenciar 80% do 
valor estoque (Classe A). Esses itens deverão ser 
acompanhados de perto por seus funcionários e dispor de um 
estoque de segurança reduzido. 
Já os itens da classe C (5% do valor) podem ter controles 
mais simples e estoques de segurança ampliados, enquanto a 
classe B (15% do valor) pode ter uma estratégia intermediária 
de gerenciamento. 
 
As letras ABC servem para classificar cada grupo de item 
estocado, levando em conta a quantidade armazenada e seu 
respectivo valor (custo): 
 
A: são os itens de alta prioridade. Corresponde a 80% do 
valor do estoque distribuídos em 20% dos itens; 
B: são os itens intermediários. Representa 15% do valor 
disseminados em 30% dos itens; 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 43 
C: são os itens de baixa prioridade. Condiz a 5% do valor 
partilhado em 50% das mercadorias. 
 
 
Questões 
 
01. A curva ABC é uma ferramenta utilizada para 
administração e tomada de decisões, sendo muito adotada em 
orçamento de obras e também em controle de estoques, pois 
tende a facilitar o entendimento de quais itens são os mais 
significativos em um empreendimento ou negócio. Assinale, 
nas alternativas abaixo, outra forma de se referir à citada 
ferramenta. 
(A) Gráfico de Pareto. 
(B) Plano 5W2H. 
(C) Diagrama de Ishikawa. 
(D) Histograma de frequências. 
(E) Seis Sigma. 
 
02. A utilização do sistema ABC, também denominado de 
curva ABC, para o controle de estoques possibilita a 
priorização das ações de controle em relação aos itens mais 
relevantes no processo produtivo de uma organização. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
03. Na curva ABC, utilizada para administração de 
estoques, os itens classe A são aqueles que possuem: 
(A) alto custo ou alto consumo. 
(B) alto custo ou baixo consumo. 
(C) baixo custo ou baixo consumo. 
(D) baixo custo ou consumo intermediário. 
(E) custo intermediário ou alto consumo. 
 
04. No que se refere à administração financeira de 
empresas, julgue os itens a seguir. 
O método da curva ABC baseia-se no diagrama de Ishikawa 
para criar uma graduação que prioriza o controle dos itens 
mais significativos do estoque. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
05. Classificar um material significa agrupá-lo segundo 
seus aspectos, tais como forma, dimensão, peso, tipo, uso, 
entre outros. A classificação adequada dos materiais evita que 
determinado produto seja confundido com outro e que 
produtos químicos, por exemplo, sejam misturados a produtos 
alimentícios. Em relação aos atributos da classificação de 
materiais, marque a alternativa correta. 
(A) Abrangência: atributo que reúne os materiais que 
serão classificados 
(B) Perecibilidade: atributo que classifica os materiais, de 
acordo com a sua durabilidade, em materiais perecíveis e não 
perecíveis. 
(C) Praticidade: atributo que classifica os materiais de 
acordo com a sua praticidade de uso. 
(D) Periculosidade: atributo que classifica os materiais de 
acordo com o perigo que representam para as pessoas que os 
manuseiam e o risco de contaminação que representam para 
os demais materiais. 
(E) Flexibilidade: atributo que permite interface entre os 
diversos tipos de classificação, de modo que se obtenha uma 
visão ampla do gerenciamento de estoque. 
 
Respostas 
 
01. A / 02. Certo / 03. A / 04. Errado. / 05. E 
 
 
 
ESTOQUES 
 
Com o propósito de se evitar o descontrole financeiro, é 
necessário que haja uma sincronização perfeita entre a 
demanda e a oferta de mercadorias. Como isso é impossível, 
deve-se formar um estoque essencialmente para atender a 
demanda, minimizando seus custos de formação. 
O estoque representa uma armazenagem de mercadorias 
com previsão de uso futuro. Tem, como objetivo, atender a 
demanda, assegurando a disponibilidade de produtos. Sua 
formação é onerosa, uma vez que representa de 25% a 40% 
dos custos totais. 
 
Classificação dos estoques 
 
Estoques de Matérias-Primas (MPs) 
Os estoques de MPs constituem os insumos e materiais 
básicos que ingressam no processo produtivo da empresa. São 
ítens iniciais para a produção. 
 
Estoques de Produtos em Elaboração ou 
Processamento 
Os estoques de materiais em processamento - também 
denominados materiais em vias - são constituídos de materiais 
que estão sendo processados ao longo das diversas seções que 
compõem o processo produtivo da empresa. Não estão nem no 
almoxarifado - por não serem mais MPs iniciais - nem no 
depósito - por ainda não serem produtos acabados. 
 
Estoques de Produtos Acabados 
Referem-se aos produtos já prontos e acabados, cujo 
processamento foi completado inteiramente. Constituem o 
estágio final do processo produtivo e já passaram por todas as 
fases. 
 
Estoque em Trânsito 
São os estoques que estão em trânsito entre o ponto de 
estocagem ou de produção. Quanto maior a distância e menor 
a velocidade de deslocamento, maior será a quantidade de 
estoque em trânsito. Exemplo: produtos acabados sendo 
expedidos de uma fábrica para um centro de distribuição. 
 
Estoques em Consignação 
Estoque de produtos com um cliente externo que ainda é 
propriedade do fornecedor. O pagamento por estes produtos 
só é feito quando eles são utilizados pelo cliente. 
 
Finalidades: Abaixo descrevemos as diversas finalidades 
dos estoques: 
 
Melhora do nível de serviço oferecido 
Os estoques auxiliam no marketing da empresa, uma vez 
que podem ser oferecidos produtos com mais descontos, com 
4.2 Gestão de estoques. 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 44 
quantidades mais adequadas, com mais vantagens para os 
clientes que precisam de fornecimento imediato ou de 
períodos curtos de ressuprimento. 
Isso representa maiores vantagens competitivas, 
diminuição nos custos e maiores lucros nas vendas. 
 
Métodos geradores de eficiência no manuseio 
A geração de pequenos lotes de compras implica maiores 
custos de fretes, uma vez que não há volume suficiente para 
obter descontos oferecidos aos maiores lotes. Outra finalidade 
dos estoques é possibilitar descontos no transporte de 
grandes lotes equivalentes à capacidade dos veículos, gerando, 
assim, fretes menores. 
 
Proteção contra oscilações na demanda ou no tempo 
de ressuprimento 
Devido à impossibilidade de se conhecerem as demandas 
pelos produtos ou seus tempos de ressuprimento de maneira 
exata no sistema logístico e, para garantir a disponibilidade do 
produto, deve-se formar um estoque adicional (estoque de 
segurança). Este é adicionado ao estoque regulador para 
atender às necessidades da produção e do mercado. 
 
Proteção contra situações inesperadas 
Algumas situações inesperadas podem atingir as empresas 
de maneira inesperada. Por exemplo: greves, incêndios, 
inundações, etc. A manutenção do estoque de reserva é uma 
maneira viável de garantir o fornecimento normal nessas 
ocasiões. 
 
Controle de Estoque pelo Tipo de Demanda 
Os estoques podem ser controlados, adotando-se diversos 
tipos de critérios. 
Se considerarmos a natureza de sua demanda, teremos as 
seguintes classificações: 
 
Estoques de demanda permanente: são estoques 
daqueles produtos que requerem ressuprimentocontínuo, 
pois seus produtos são consumidos durante todas as fases do 
ano. Ex: creme dental; 
Estoques de demanda sazonal: são estoques de 
produtos comercializados em determinados momentos do 
ano. Ex: Árvores de Natal; 
 são estoques cuja 
venda de seus produtos não pode ser prevista na íntegra. Ex: 
automóveis a gasolina x automóveis a álcool; 
ocorre no caso de 
produtos que estão sendo retirados do mercado em razão do 
declínio da demanda. Ex: Fitas VHS x DVDs; 
ocorrem no caso de 
itens que são usados na linha de produção de alguns produtos 
acabados. Ex: Pneus de automóveis em razão das vendas do 
produto acabado, que é o automóvel. 
 
Custos do Estoque 
Custo de colocação do pedido: custo da operação de 
compra 
Descontos de preços para quantidades: pequenas 
compras podem ser mais caras 
Custo pela falta de estoque: suprimento de emergência 
sempre é muito caro 
Custo de capital de giro: contrair empréstimo para fazer 
estoque 
Custo de armazenagem: custo da operação de 
armazenagem 
Custo de obsolescência: estocagem por longos períodos 
corre este perigo 
 
Qualquer armazenamento de material gera determinados 
custos, os quais podem ser agrupados nas seguintes 
modalidades: 
-custos de capital (juros, depreciação); 
-custos com pessoal (salários, encargos sociais); 
-custos com edificação (aluguéis, impostos, luz, 
conservação); 
-custos de manutenção (deterioração, obsolescência, 
equipamento). 
 
Os métodos mais tradicionalmente utilizados como 
Técnicas de Controle de Estoque são os seguintes: 
 
Empurrar estoques (push): utilizado, quando há mais 
de um depósito no sistema de distribuição. Ocorre quando o 
que é vendido é maior que a necessidade dos estoques. 
Puxar Estoques (pull): Apenas o estoque necessário 
para se atender a demanda daquele produto precisa ser 
mantido. As quantidades mantidas tendem a ser menores do 
que no método push. 
Ponto de Reposição (estoque mínimo): objetiva 
reduzir os custos de manutenção de estoques, mas sem correr 
o risco de não se atender a demanda. O objetivo é encontrar o 
nível ótimo de estoques para um determinado produto. Para 
isso, é necessário que o estoque esteja devidamente 
controlado e que determine o ponto de reposição (PR). 
 
Principais informações proporcionadas pelo controle: 
- Dados cadastrais do fornecedor; 
- Preço médio do item controlado; 
- Quantidades de materiais em estoques, na data do 
levantamento; 
- Data da última aquisição e preço pago; 
- Quantidades máximas e mínimas a serem consideradas 
com relação aos estoques disponíveis. 
- Cálculo sobre as possibilidades do estoque em relação ao 
consumo médio; 
- Dados estatísticos de consumo por área da organização 
e/ou dados globais; 
- Áreas da organização (departamento, divisão, setor, 
seção etc.) que utilizam o material, datas de fornecimentos, 
quantidades, custos e outras informações relevantes sobre o 
material requisitado; 
- Tipo de acondicionamento do material, embalagem de 
apresentação, de comercialização e de movimentação, unidade 
(caixa, cento, dúzia, metro etc.) e observações gerais sobre a 
apresentação, aspecto, conservação etc; 
- Observações gerais sobre o comportamento do material 
no estoque e/ ou na linha de produção, conforme ocorram 
devoluções ou outras situações registradas pela área de 
materiais. 
 
Uma política inteligente nos estoques 
A ausência de padronização nos materiais adquiridos pelo 
Serviço Público, por exemplo, ocasiona um aumento 
considerável de itens com a mesma finalidade. Produtos, cujos 
fins e metodologia de ação estão ultrapassados, são adquiridos 
muitas vezes a preços absurdos, para satisfazer necessidades 
pouco significativas. Esse procedimento "incha" o 
Almoxarifado ocasionando um desgaste desnecessário de 
pessoal e de maquinário. 
Quando se fala de uma política inteligente de estoques, não 
estamos apontando apenas para as formas de estocagem, mas 
na maneira de compra que gera esse estoque. Estocar 
produtos ultrapassados implica em aumento de gastos e 
dispêndio de recursos que poderiam ser utilizados de outra 
forma. 
Comprar demais para não perder a verba, comprar sem 
realizar uma avaliação criteriosa do consumo, e sem levar em 
conta as normas mínimas de segurança, fazem do 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 45 
Almoxarifado um lugar cheio de produtos, mas vazio de 
utilidade. 
Uma Política Inteligente de Estoque é aquela que respeita 
os limites físicos do Almoxarifado e o dinheiro do contribuinte, 
atendendo a todas as necessidades, sem desperdício. 
 
Controle do estoque mínimo 
Quando uma determinada unidade requisita um material é 
porque necessita dele naquele momento. Não atender a um 
pedido pode ocasionar a paralisação de um determinado setor 
ou trabalho. É muito desagradável quando, por ausência de um 
estoque mínimo de segurança, não se pode cumprir a função 
básica de qualquer Almoxarifado: suprir. 
Para evitar que isso ocorra, basta que se tenha um 
ESTOQUE MÍNIMO de itens como garantia mínima de 
fornecimento. Estoque mínimo, ou estoque de segurança, 
tem a função de assegurar que não ocorra falta de um 
determinado item, cobrindo eventuais atrasos derivados dos 
processos de compra. Serve como um pulmão contra a 
variabilidade na demanda e nos prazos de recomposição. 
 
Pode-se determinar o estoque mínimo através de: 
a) projeção estimada do consumo; 
b) cálculos e módulos matemáticos. 
 
Baseando-se nos consumos anteriores é possível se 
estabelecer uma projeção estimada de cada item, ou grupo de 
itens, por período. Lançando mão desses dados pode-se 
estimar os níveis de consumo e a partir dessa estimativa 
determinar o valor do estoque de segurança. 
Há uma considerável quantidade de maneiras e fórmulas 
para o cálculo do estoque mínimo. Ressaltaremos a mais 
simples, mas capaz de fornecer àquele que cuida do controle 
das quantidades, condições de calcular matematicamente seus 
estoques de segurança. 
 
FÓRMULA SIMPLES 
 
E.Mn = C x K 
 
onde: E.Mn = estoque mínimo 
C = consumo médio mensal 
K = fator de segurança arbitrário com o qual se deseja 
garantir contra um risco de ausência. 
O fator K é arbitrado, ele é proporcional ao grau de 
atendimento desejado para o item. 
Por exemplo: se quisermos que determinada peça tenha 
um grau de atendimento de 90%, ou seja, queremos uma 
garantia de que somente em 10% das vezes o estoque desta 
peça esteja a zero; sabendo que o consumo médio mensal é de 
60 unidades, o estoque mínimo será: 
E.Mn = 60 x 0,9 
E.Mn = 54 unidades. 
 
Observe também os seguintes conceitos como método 
de análise de renovação dos estoques: 
 
a) Consumo Médio Mensal (c) - média aritmética do 
consumo nos últimos 12 meses; 
 
b) Tempo de Aquisição (T)- período decorrido entre a 
emissão do pedido de compra e o recebimento do material no 
Almoxarifado (relativo, sempre, à unidade mês); 
 
c) Intervalo de Aquisição (I)- período compreendido 
entre duas aquisições normais e sucessivas; 
 
d) Estoque Mínimo ou de Segurança (Em)- é a menor 
quantidade de material a ser mantida em estoque capaz de 
atender a um consumo superior ao estimado para um certo 
período ou para atender a demanda normal em caso de 
entrega da nova aquisição. É aplicável tão somente aos itens 
indispensáveis aos serviços do órgão ou entidade. Obtém-se 
multiplicando o consumo médio mensal por uma fração (f) do 
tempo de aquisição que deve, em princípio, variar de 0,25 de T 
a 0,50 de T; 
 
e) Estoque Máximo (EM) - a maior quantidade de 
material admissível em estoque, suficiente para o consumo em 
certo período, devendo-se considerar a área de armazenagem, 
disponibilidade financeira, imobilização de recursos, intervalo 
e tempo de aquisição, perecimento,obsoletismo etc. Obtém-se 
somando ao Estoque Mínimo o produto do Consumo Médio 
Mensal pelo intervalo de Aquisição; 
 
f) Ponto de Pedido (Pp) - Nível de Estoque que, ao ser 
atingido, determina imediata emissão de um pedido de 
compra, visando a recompletar o Estoque Máximo. Obtém-se 
somando ao Estoque Mínimo o produto do Consumo Médio 
Mensal pelo Tempo de Aquisição; 
 
g) Quantidade a Ressuprir (Q) - número de unidades 
adquirir para recompor o Estoque Máximo. Obtém-se 
multiplicando o Consumo Médio Mensal pelo Intervalo de 
Aquisição. 
 
As fórmulas aplicáveis à gerência de Estoques são: 
a) Consumo Médio Mensal c = Consumo Anual / 12 
b) Estoque Mínimo Em = c x f 
c) Estoque Máximo EM = Em + c x I 
d) Ponto de Pedido Pp = Em + c x T 
e) Quantidade a Ressuprir Q = C x I 
 
Manutenção dos estoques 
 
A movimentação dos materiais deve sempre ser realizada 
com máxima cautela e segurança, a fim de evitar perdas de 
materiais e, ainda, acidentes de trabalho. Para que o manuseio 
seja efetuado de forma segura, alguns pontos devem ser 
destacados e observados, obrigatoriamente, por todos os 
responsáveis: 
alocados no chão, apenas sobre o pallet. Ou seja, não deverá 
ser alocado nos primeiros ou segundos níveis das estruturas 
porta-pallets; 
 caixas, materiais 
ou embalagens diretamente no solo, visto que a umidade 
danifica toda a proteção e pode, inclusive, danificar o bem; 
próximos nas prateleiras para facilitar a localização e o 
inventário; 
provisoriamente, nos corredores, áreas livres ou áreas 
demarcadas para outros fins. As áreas de circulação deverão 
sempre permanecer livres. 
riscos para os trabalhadores, além de preservar as 
características dos materiais, levando em consideração a 
pressão ocasionada no empilhamento; 
isoladamente dos demais; 
es 
para alcance, não podendo ser obstruído por materiais, mesmo 
que temporariamente; 
separados para desfazimento. 
menores deverão ser entregues primeiro. 
 
 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 46 
Questões 
 
01. Os grupos de custos de estoque são 
(A) permanentes, de movimentação, de edificação e 
conservação 
(B) pessoais e impessoais, periódico e permanente. 
(C) de capital, com pessoal, com edificação e de 
manutenção. 
(D) de geração, de expedição, de armazenagem e edificação 
(E) de orçamento, de edificação, armazenagem e 
movimentação. 
 
02. O controle de estoques pode ser realizado a partir de 
diversos tipos de critérios. Adotando-se o critério da "natureza 
de sua demanda", poderá ser utilizado como exemplo o creme 
dental. Nesse exemplo, ele servirá como estoque do produto 
que requer ressuprimento continuo, pois e consumido durante 
todas as fases do ano. O tipo de estoque a que se refere o trecho 
esta corretamente descrito em: 
(A) estoque de demanda irregular 
(B) estoque de demanda sazonal 
(C) estoque de demanda permanente. 
(D) estoque de demanda em declínio 
(E) estoque de demanda variada 
 
03. Os estoques constituem parcela considerável dos 
ativos das empresas. São classificados, principalmente, para 
efeitos contábeis em cinco grandes categorias. Assinale a 
afirmativa correta de acordo com a classificação usual dos 
estoques: 
(A) Estoques de matérias-primas, estoques de produtos 
pintados, estoque de produtos acabados, estoques de produtos 
comprados e estoques em consignação. 
(B) Estoques de matérias-primas, estoques de produtos 
em elaboração (processo), estoque de produtos pintados, 
estoques de produtos exportados e estoques em consignação. 
(C) Estoques de matérias-primas, estoques de produtos em 
elaboração (processo), estoque de produtos acabados, 
estoques de produtos em trânsito e estoques em consignação. 
(D) Estoques de matérias-primas, estoques de produtos 
despachados, estoque de produtos acabados, estoques de 
produtos pintados e estoques em consignação. 
(E) Estoques de matérias-primas, estoques de produtos 
comprados, estoque de produtos pintados, estoques de 
produtos em trânsito e estoques em consignação. 
 
Respostas 
 
01. C / 02. C / 03. C 
 
 
 
Recebimento e Armazenagem 
 
O Recebimento 
 
As atividades de recebimento abrangem desde a recepção 
do material na entrega pelo fornecedor até a entrada nos 
estoques. A função de recebimento de materiais é módulo de 
um sistema global integrado com as áreas de contabilidade, 
compras e transportes e é caracterizada como uma interface 
entre o atendimento do pedido pelo fornecedor e os estoques 
físico e contábil. 
 
O recebimento compreende quatro fases: 
 
1ª fase: Entrada de materiais; 
 
2ª fase: Conferência quantitativa: É a atividade que 
verifica se a quantidade declarada pelo fornecedor na Nota 
Fiscal corresponde efetivamente à recebida. A conferência por 
acusação também conhecida como " contagem cega " é aquela 
no qual o conferente aponta a quantidade recebida, 
desconhecendo a quantidade faturada pelo fornecedor. A 
confrontação do recebido versus faturado é efetuada a 
posteriori por meio do Regularizador que analisa as distorções 
e providencia a recontagem. 
 
3ª fase: Conferência qualitativa: Visa garantir a 
adequação do material ao fim que se destina. A análise de 
qualidade efetuada pela inspeção técnica, por meio da 
confrontação das condições contratadas na Autorização de 
Fornecimento com as consignadas na Nota Fiscal pelo 
Fornecedor, visa garantir o recebimento adequado do material 
contratado pelo exame dos seguintes itens: 1.Características 
dimensionais; 2.Características específicas; 3.Restrições de 
especificação; 
 
4ª fase: Regularização 
 
As atribuições básicas do Recebimento são: 
1.coordenar e controlar as atividades de recebimento e 
devolução de materiais; 
2.analisar a documentação recebida, verificando se a 
compra está autorizada; 
3.controlar os volumes declarados na Nota Fiscal e no 
Manifesto de Transporte com os volumes a serem 
efetivamente recebidos; 
4.proceder a conferência visual, verificando as condições 
de embalagem quanto a possíveis avarias na carga 
transportada e, se for o caso, apontando as ressalvas de praxe 
nos respectivos documentos; 
5.proceder a conferência quantitativa e qualitativa dos 
materiais recebidos; 
6.decidir pela recusa, aceite ou devolução, conforme o 
caso; 
7.providenciar a regularização da recusa, devolução ou da 
liberação de pagamento ao fornecedor; 
8.liberar o material desembaraçado para estoque no 
almoxarifado. 
 
Manuseio 
 
É a execução de um conjunto de métodos e técnicas 
recomendadas visando à movimentação e o manejo correto e 
seguro de materiais, desde o recebimento até às áreas de 
estocagem e quando de sua separação para distribuição às 
outras Unidades Armazenadoras de Materiais ou Unidades 
Consumidoras e que envolvem trabalhadores, equipamentos e 
utensílios, manuais e motorizados, buscando agilidade, 
redução de custos e tempos, segurança patrimonial e física dos 
trabalhadores, com a eliminação de acidentes e perdas. 
 
Armazenagem 
 
A armazenagem é a administração do espaço necessário 
para manter os estoques. O planejamento de armazéns inclui: 
localização, dimensionamento de área, arranjo físico, baias de 
atracação, equipamentos para movimentação, tipo e sistemas 
4.3 Recebimento e 
armazenagem. 
4.3.1 Entrada. 
4.3.2 Conferência. 
4.3.3 Objetivos da armazenagem. 
4.3.4 Critérios e técnicas de 
armazenagem. 4.3.5 Arranjo 
físico (leiaute). 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 47 
de armazenagem, de sistemas informatizados para localização 
de estoques e mão de obra disponível. 
O funcionamento adequado do armazém exige que o 
mesmo disponha de um sistema rápido para transferência da 
carga, imobilizando o veículo durante o menor tempo possível. 
A armazenagem nada maisé do que um conjunto de 
funções que tem nele a recepção, descarga, carregamento, 
arrumação e conservação de matérias primas, produtos 
acabados ou semiacabados. Este processo envolve 
mercadorias, e apenas produz resultados quando é realizado 
uma operação com o objetivo de lhe acrescentar valor. A 
armazenagem pode ser definida como o compromisso entre os 
custos e a melhor solução para as empresas. Na prática isso só 
é possível se tiver em conta todos os fatores que influenciam 
os custos de armazenagem, bem como a importância relativa 
dos mesmos. 
O conceito de armazenagem se relaciona com o processo de 
guarda e movimentação dos materiais em uma instalação, ao 
passo que estocagem está diretamente ligada a colocação dos 
materiais em um local dessa instalação. 
 
As atividades que compõem a armazenagem são: 
Recebimento: é o conjunto de operações que envolvem a 
identificação do material recebido, analisar o documento fiscal 
com o pedido, a inspeção do material e a sua aceitação formal. 
Estocagem: é o conjunto de operações relacionadas à 
guarda do material. A classificação dos estoques constitui-se 
em: estoque de produtos em processo, estoque de matéria 
prima e materiais auxiliares, estoque operacional, estoque de 
produtos acabados e estoques de materiais administrativos. 
Distribuição: está relacionada à expedição do material, 
que envolve a acumulação do que foi recebido da parte de 
estocagem, a embalagem que deve ser adequada e assim a 
entrega ao seu destino final. Nessa atividade normalmente 
precisa-se de nota fiscal de saída para que haja controle do 
estoque. 
 
Tipos de armazenagem 
 
Existem dois tipos de armazenagem: a temporária e a 
permanente. 
Armazenagem temporária: tem como função conseguir 
uma forma de arrumação fácil de material, como por exemplo 
a colocação de estrados para uma armazenagem direta entre 
outros. 
Armazenagem permanente: tem um local pré-definido para 
o depósito de materiais, assim o fluxo do material determina a 
disposição do armazém, onde os acessórios do armazém 
ficarão, assim, garantindo a organização do mesmo. 
 
Na definição do local adequado para o armazenamento 
deve-se considerar: 
- Volume das mercadorias / espaço disponível; 
- Resistência / tipo das mercadorias (itens de fino 
acabamento); 
- Número de itens; -Temperatura, umidade, incidência de 
sol, chuva, etc; 
-Manutenção das embalagens originais / tipos de 
embalagens; - 
 Velocidade necessária no atendimento 
 
Critérios e Técnicas de armazenagem 
 
As técnicas de armazenagem são compostas por 3 
princípios: 
1) Princípio de economia de escala na movimentação 
princípio que se baseia no trabalho com o uso do palete 
(material de madeira usado para armazenar as mercadorias); 
2) Princípio da continuidade do movimento aquele 
operador com ou sem equipamento, mas, que quem começou 
o movimento termina. Não se trabalha o movimento em 
divisão com outra pessoa, pois ocorre perda de tempo e risco 
maior de acidentes; 
3) Princípio de redução do esforço cargas com maior 
peso, maior volume ou maior rotatividade, devem ficar 
armazenados sempre na parte inferior. 
 
Outros critérios de Armazenagem quanto à 
organização da Armazenagem e o local de 
armazenamento: 
-Deve estar sempre limpo; 
-Isolado de agentes físicos e químicos, que possam 
prejudicar os produtos armazenados; 
-Isolado de locais onde se conservem ou consumam 
alimentos, bebidas, medicamentos, etc; 
- É necessário evitar que pessoas não autorizadas, e 
especialmente crianças, tenham acesso. Para entrar no 
armazém, toda e qualquer pessoa, funcionário ou visitante, 
deve estar devidamente identificado. 
-Os materiais devem estar sempre organizados por grupo; 
-Estabelecer um esquema de armazenamento: 
-Os Materiais mais pesados devem ser acomodados na 
parte inferior da prateleira; 
-Os Materiais em pó devem ser acomodados em cima dos 
materiais em líquido; 
-Os materiais não podem ficar em contato direto com o 
chão; 
- Proteger os materiais do calor excessivo e da luz do sol; 
 
Deveres do Responsável: 
- Promover o manuseio seguro dos produtos, atuando da 
entrada e saída destes do armazém; 
- Manter uma área de circulação. Esta deve, pelo menos, ter 
um corredor central orientado para a porta principal do 
armazém, e corredores secundários, separando as diversas 
áreas; 
- Manter um afastamento de, entre 30 e 50 cm, entre as 
paredes laterais e as pilhas de produtos (além de funcionar 
como área de ventilação, permite localizar e identificar 
vazamentos); 
- Manter os rótulos existentes nas embalagens sempre 
voltados para o lado de fora da pilha (fácil identificação). 
 
Em caso de derrames ou vazamentos: 
- Suspender todas as operações; 
- Não utilizar água para lavagem e/ou limpeza; 
- Isolar a área contaminada; 
- Absorver o produto derramado ou que tenha vazado, com 
material absorvente, adsorvente e neutralizante, conforme 
conste da ficha de segurança. Em caso de dúvida, contatar o 
fabricante do produto; 
- No caso de produto sólido, varrer com cuidado, 
procurando gerar o mínimo possível de poeira. 
 
EQUIPAMENTOS PARA FACILITAR A ARMAZENAGEM 
A evolução tecnológica, como não poderia deixar de ser, 
estendeu seus múltiplos benefícios à área de armazenagem, 
tanto pela introdução de novos métodos de racionalização e 
dos fluxos de distribuição de produtos, como pela adequação 
de instalações e equipamentos para movimentação física de 
cargas. 
O objetivo primordial do armazenamento é utilizar o 
espaço nas três dimensões, da maneira mais eficiente possível. 
As instalações do armazém devem proporcionar a 
movimentação rápida e fácil de suprimentos desde o 
recebimento até a expedição. 
 
Assim, alguns cuidados essenciais devem ser 
observados: 
a. determinação do local, em recinto coberto ou não; 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 48 
b. definição adequada do layout; 
c. definição de uma política de preservação, com 
embalagens plenamente convenientes aos materiais; 
d. ordem, arrumação e limpeza, de forma constante; e. 
segurança patrimonial, contra furtos, incêndio etc. 
 
Ao se otimizar a armazenagem, obtém-se: 
a. máxima utilização do espaço (ocupação do espaço); 
b. efetiva utilização dos recursos disponíveis (mão-de-obra 
e equipamentos); 
c. pronto acesso a todos os itens (seletividade); 
d. máxima proteção aos itens estocados; e. boa 
organização; f. satisfação das necessidades dos clientes. 
 
-Estruturas de armazenagem 
As estruturas de armazenagem são elementos básicos para 
a paletização e o uso racional de espaço. E atendem aos mais 
diversos tipos de carga. 
São estruturas constituídas por perfis em L, U, tubos 
modulares e perfurados, dispostos de modo a formar estantes, 
berços ou outros dispositivos de sustentação de cargas. Os 
principais tipos são: 
 
Porta-paletes convencional: 
É a estrutura mais utilizada. Empregada quando é 
necessária seletividade nas operações de carregamento, isto é, 
quando as cargas dos paletes forem muito variadas, 
permitindo a escolha da carga em qualquer posição da 
estrutura sem nenhum obstáculo movimentação dentro dos 
armazéns. Apesar de necessitar de muita área para corredores, 
compensa por sua seletividade e rapidez na operação. 
 
Porta-paletes para corredores estreitos: 
Permite otimização do espaço útil de armazenagem, em 
função da redução dos corredores para movimentação. Porém, 
o custo do investimento torna-se maior em função dos trilhos 
ou fios indutivos que são necessários para a movimentação das 
empilhadeiras trilaterais. Em caso de pane da empilhadeira, 
outra máquina convencional não tem acesso aos paletes. 
 
Porta-paletes para transelevadores: 
Também otimiza o espaço útil, já que seu corredoré ainda 
menor que da empilhadeira trilateral. Em função de alturas 
superiores às estruturas convencionais, permite elevada 
densidade de carga com rapidez na movimentação. Possibilita 
o aproveitamento do espaço vertical e propicia segurança no 
manuseio do palete, automação e controle do FIFO 
 
Porta-paletes autoportante: 
Elimina a necessidade de construção de um edifício, 
previamente. Permite o aproveitamento do espaço vertical 
(em média, utiliza-se em torno de 30 m). O tempo de 
construção é menor e pode-se conseguir, também, redução no 
valor do investimento, uma vez que a estrutura de 
armazenagem vai ser utilizada como suporte do fechamento 
lateral e da cobertura, possibilitando uma maior distribuição 
de cargas no piso, traduzindo em economia nas fundações. 
 
Porta-paletes deslizante: 
Sua principal característica é a pequena área destinada à 
circulação. O palete fica mais protegido, pois quando não se 
está movimentando, a estrutura fica na forma de um blocado. 
Muito utilizado em espaços extremamente restritos para 
armazenagem de produtos de baixo giro e alto valor agregado. 
Apresenta, como vantagem, alta densidade. 
 
Estrutura tipo Drive-trough: 
Possui alta densidade de armazenagem de cargas iguais e 
propicia grande aproveitamento volumétrico para os 
armazéns. Este sistema deve ser utilizado preferencialmente 
quando o sistema de inventário obrigue a adoção do tipo FIFO 
(first in, first out primeiro a entrar, primeiro a sair). 
Semelhante à estrutura tipo Drive-in, tem acesso também por 
trás, possibilitando corredores de armazenagem mais longos. 
Nos dois sistemas de Drive, quando os corredores de 
armazenagem são muito longos, a velocidade de 
movimentação diminui bastante, pois além de aumentar o 
espaço a ser percorrido pela empilhadeira, obriga o operador 
a voltar de ré (este último transtorno pode ser minimizado 
com a colocação de trilhos de guia junto ao solo). 
 
Estrutura tipo Drive-in: 
A principal característica do sistema drive-in é o 
aproveitamento do espaço, em função de existir somente 
corredor frontal, com a eliminação dos corredores. Como o 
drive-throug, é um porta-paletes utilizado basicamente 
quando a carga não é variada e pode ser paletizada, além de 
não haver a necessidade de alta seletividade ou velocidade. 
A alta densidade de armazenagem que o sistema oferece 
pode ser considerada o melhor aproveitamento volumétrico 
de um armazém. Como resultado, obtêm-se a estrutura com o 
menor custo por metro quadrado, levando em consideração a 
eliminação da necessidade de expansões em armazéns já 
existentes. 
Deve ser utilizado preferencialmente quando o sistema de 
inventário for do tipo LIFO (last in, first out último a entrar, 
primeiro a sair). Sua utilização torna-se necessária quando é 
preciso alta densidade de estocagem. Composta por pórticos e 
braços que sustentam trilhos destinados a suportar os paletes, 
exige paletes uniformes e mais resistentes. Uniformes porque 
à distância entre os trilhos é fixa e resistentes porque serão 
apoiados apenas pelas bordas. Esse tipo de estrutura não deve 
ultrapassar os 12 m. 
 
Estrutura dinâmica: 
A principal característica é a rotação automática de 
estoques, permitindo a utilização do sistema FIFO pois, pela 
sua configuração, o palete é colocado em uma das 
extremidades do túnel e desliza até a outra por uma pista de 
roletes com redutores de velocidade, para manter o palete em 
uma velocidade constante. Permite grande concentração de 
carga, pois necessita de somente dois corredores, um para 
abastecimento e outro para retirada do palete. É empregada, 
principalmente, para estocagem de produtos alimentícios, 
com controle de validade, e cargas paletizadas. Neste sistema, 
o palete é colocado pela empilhadeira num trilho inclinado 
com roletes e desliza até a outra extremidade, onde existe um 
caras, mas muito utilizada na indústria de alimentos, para 
ander aos prazos de validade dos produtos perecíveis. 
 
Estrutura tipo Cantilever: 
Permite boa seletividade e velocidade de armazenagem. 
Sistema perfeito para armazenagem de peças de grande 
comprimento. É destinada às cargas armazenadas, pela lateral, 
preferencialmente por empilhadeiras, como: madeiras, barras, 
tubos, trefilados, pranchas, etc. De preço elevado é composta 
por colunas centrais e braços em balanço para suporte das 
cargas, formando um tipo de árvore metálica. Em alguns casos, 
pode ser substituída por estrutura com cantoneiras 
perfuradas, montadas no sentido vertical e horizontal, 
formando quadros de casulos e possibilitando armazenar os 
mais variados tipos de perfis pela parte frontal. Esse outro tipo 
de estrutura é extremamente mais barato, porém exige 
carregamento e descarregamento manual, tornando a 
movimentação mais morosa que a da estrutura tipo Cantilever, 
onde se movimenta vários perfis de uma só vez. 
 
 
 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 49 
Estrutura tipo Push-Back: 
Sistema utilizado para armazenagem de paletes 
semelhante ao drive-in, porém, com inúmeras vantagens, 
principalmente relacionadas à operação, permitindo uma 
seletividade maior em função de permitir o acesso a qualquer 
nível de armazenagem. Neste sistema, a empilhadeira 
permitindo a armazenagem de até quatro paletes na 
profundidade. Também conhecida por Glide In - Gravity feed, 
Push Back alimentado por gravidade, empurra e volta), é 
insuperável em produtividade de movimentação, densidade 
de armazenagem e economia total de armazenagem de cargas 
diferentes. Esta é uma opção para o aumento da densidade de 
armazenagem sem a necessidade de investimentos em 
equipamentos de movimentação, pois os paletes ficam sempre 
posicionados nos corredores com fácil acesso, isto é, qualquer 
nível é completamente acessado sem a necessidade de 
descarregar o nível inferior. 
A utilização dos perfis de aço laminados estruturais é 
absolutamente necessária para garantir o perfeito 
funcionamento de trilhos, carros e rodízios dos sistemas. Com 
o aumento da ocupação volumétrica da fábrica (relação entre 
o volume total do armazém e o volume da carga estocada), 
podem-se listar como benefícios a obtenção de maior 
produtividade operacional (itens movimentados por homem-
hora), maior agilidade no fluxo de materiais, maior 
organização dos estoques, maior produtividade nas operações 
de inventário e a utilização do LIFO (Last i - First out) nas 
operações de transferências entre Centro de Distribuição e 
lojas ou depósitos. 
 
Estrutura tipo Flow-rack 
Sistema indicado para pequenos volumes e grande 
rotatividade, onde se faz necessário o picking, facilitando a 
separação de materiais e permitindo naturalmente o princípio 
FIFO Neste sistema, o produto é colocado num plano inclinado 
com trilhos que possuem pequenos rodízios deslizando, assim, 
para sua contenção do mesmo. É usada com movimentações 
manuais e mantém, sempre, uma caixa à disposição do usuário, 
facilitando, assim, o picking, ou seja, a montagem de um 
pedido, como se fosse um supermercado. Como elas precisam 
ser de pouca altura, pois são usadas manualmente, é bastante 
comum montá-las na parte inferior de uma estrutura porta-
paletes convencional, no intuito de usar a parte superior para 
estocagem do mesmo produto, em paletes, simulando, assim, 
um atacado na parte superior e um varejo na parte inferior. 
 
Estante: 
Sistema estático para a estocagem de itens de pequeno 
tamanho que podem ter acessórios, como divisores, 
retentores, gavetas e painéis laterais e de fundo. Possibilita a 
montagem de mais de um nível, com pisos intermediários. São 
adequadas para armazenar itens leves, manuseáveis sem a 
ajuda de qualquer equipamento e com volume máximo de 0,5 
m3. 
 
Estante de grande comprimento: Utilizada, basicamente, 
para cargas levesque possuem um tamanho relativamente 
grande para ser colocado nas estantes convencionais. É um 
produto intermediário entre as estantes e os porta-paletes. 
 
EQUIPAMENTOS PARA FACILITAR A ARMAZENAGEM 
A evolução tecnológica, como não poderia deixar de ser, 
estendeu seus múltiplos benefícios à área de armazenagem, 
tanto pela introdução de novos métodos de racionalização e 
dos fluxos de distribuição de produtos, como pela adequação 
de instalações e equipamentos para movimentação física de 
cargas. 
O objetivo primordial do armazenamento é utilizar o 
espaço nas três dimensões, da maneira mais eficiente possível. 
As instalações do armazém devem proporcionar a 
movimentação rápida e fácil de suprimentos desde o 
recebimento até a expedição. 
 
Assim, alguns cuidados essenciais devem ser 
observados: 
a. determinação do local, em recinto coberto ou não; 
b. definição adequada do layout; 
c. definição de uma política de preservação, com 
embalagens plenamente convenientes aos materiais; 
d. ordem, arrumação e limpeza, de forma constante; e. 
segurança patrimonial, contra furtos, incêndio etc. 
 
Ao se otimizar a armazenagem, obtém-se: 
a. máxima utilização do espaço (ocupação do espaço); 
b. efetiva utilização dos recursos disponíveis (mão-de-obra 
e equipamentos); 
c. pronto acesso a todos os itens (seletividade); 
d. máxima proteção aos itens estocados; e. boa 
organização; f. satisfação das necessidades dos clientes. 
 
-Estruturas de armazenagem: As estruturas de 
armazenagem são elementos básicos para a paletização e o uso 
racional de espaço. E atendem aos mais diversos tipos de 
carga. 
São estruturas constituídas por perfis em L, U, tubos 
modulares e perfurados, dispostos de modo a formar estantes, 
berços ou outros dispositivos de sustentação de cargas. Os 
principais tipos são: 
 
Porta-paletes convencional: É a estrutura mais utilizada. 
Empregada quando é necessária seletividade nas operações de 
carregamento, isto é, quando as cargas dos paletes forem 
muito variadas, permitindo a escolha da carga em qualquer 
posição da estrutura sem nenhum obstáculo movimentação 
dentro dos armazéns. Apesar de necessitar de muita área para 
corredores, compensa por sua seletividade e rapidez na 
operação. 
 
Porta-paletes para corredores estreitos: Permite 
otimização do espaço útil de armazenagem, em função da 
redução dos corredores para movimentação. Porém, o custo 
do investimento torna-se maior em função dos trilhos ou fios 
indutivos que são necessários para a movimentação das 
empilhadeiras trilaterais. Em caso de pane da empilhadeira, 
outra máquina convencional não tem acesso aos paletes. 
 
Porta-paletes para transelevadores: Também otimiza o 
espaço útil, já que seu corredor é ainda menor que da 
empilhadeira trilateral. Em função de alturas superiores às 
estruturas convencionais, permite elevada densidade de carga 
com rapidez na movimentação. Possibilita o aproveitamento 
do espaço vertical e propicia segurança no manuseio do palete, 
automação e controle do FIFO 
 
Porta-paletes autoportante: Elimina a necessidade de 
construção de um edifício, previamente. Permite o 
aproveitamento do espaço vertical (em média, utiliza-se em 
torno de 30 m). O tempo de construção é menor e pode-se 
conseguir, também, redução no valor do investimento, uma 
vez que a estrutura de armazenagem vai ser utilizada como 
suporte do fechamento lateral e da cobertura, possibilitando 
uma maior distribuição de cargas no piso, traduzindo em 
economia nas fundações. 
 
Porta-paletes deslizante: Sua principal característica é a 
pequena área destinada à circulação. O palete fica mais 
protegido, pois quando não se está movimentando, a estrutura 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 50 
fica na forma de um blocado. Muito utilizado em espaços 
extremamente restritos para armazenagem de produtos de 
baixo giro e alto valor agregado. Apresenta, como vantagem, 
alta densidade. 
 
Estrutura tipo Drive-trough: Possui alta densidade de 
armazenagem de cargas iguais e propicia grande 
aproveitamento volumétrico para os armazéns. Este sistema 
deve ser utilizado preferencialmente quando o sistema de 
inventário obrigue a adoção do tipo FIFO (first in, first out 
primeiro a entrar, primeiro a sair). Semelhante à estrutura tipo 
Drive-in, tem acesso também por trás, possibilitando 
corredores de armazenagem mais longos. 
Nos dois sistemas de Drive, quando os corredores de 
armazenagem são muito longos, a velocidade de 
movimentação diminui bastante, pois além de aumentar o 
espaço a ser percorrido pela empilhadeira, obriga o operador 
a voltar de ré (este último transtorno pode ser minimizado 
com a colocação de trilhos de guia junto ao solo). 
 
Estrutura tipo Drive-in: A principal característica do 
sistema drive-in é o aproveitamento do espaço, em função de 
existir somente corredor frontal, com a eliminação dos 
corredores. Como o drive-throug, é um porta-paletes utilizado 
basicamente quando a carga não é variada e pode ser 
paletizada, além de não haver a necessidade de alta 
seletividade ou velocidade. 
A alta densidade de armazenagem que o sistema oferece 
pode ser considerada o melhor aproveitamento volumétrico 
de um armazém. Como resultado, obtêm-se a estrutura com o 
menor custo por metro quadrado, levando em consideração a 
eliminação da necessidade de expansões em armazéns já 
existentes. 
Deve ser utilizado preferencialmente quando o sistema de 
inventário for do tipo LIFO (last in, first out último a entrar, 
primeiro a sair). Sua utilização torna-se necessária quando é 
preciso alta densidade de estocagem. Composta por pórticos e 
braços que sustentam trilhos destinados a suportar os paletes, 
exige paletes uniformes e mais resistentes. Uniformes porque 
à distância entre os trilhos é fixa e resistentes porque serão 
apoiados apenas pelas bordas. Esse tipo de estrutura não deve 
ultrapassar os 12 m. 
 
Estrutura dinâmica: A principal característica é a rotação 
automática de estoques, permitindo a utilização do sistema 
FIFO pois, pela sua configuração, o palete é colocado em uma 
das extremidades do túnel e desliza até a outra por uma pista 
de roletes com redutores de velocidade, para manter o palete 
em uma velocidade constante. Permite grande concentração 
de carga, pois necessita de somente dois corredores, um para 
abastecimento e outro para retirada do palete. É empregada, 
principalmente, para estocagem de produtos alimentícios, 
com controle de validade, e cargas paletizadas. Neste sistema, 
o palete é colocado pela empilhadeira num trilho inclinado 
com roletes e desliza até a outra extremidade, onde existe um 
caras, mas muito utilizada na indústria de alimentos, para 
ander aos prazos de validade dos produtos perecíveis. 
 
Estrutura tipo Cantilever: Permite boa seletividade e 
velocidade de armazenagem. Sistema perfeito para 
armazenagem de peças de grande comprimento. É destinada 
às cargas armazenadas, pela lateral, preferencialmente por 
empilhadeiras, como: madeiras, barras, tubos, trefilados, 
pranchas, etc. De preço elevado é composta por colunas 
centrais e braços em balanço para suporte das cargas, 
formando um tipo de árvore metálica. Em alguns casos, pode 
ser substituída por estrutura com cantoneiras perfuradas, 
montadas no sentido vertical e horizontal, formando quadros 
de casulos e possibilitando armazenar os mais variados tipos 
de perfis pela parte frontal. Esse outro tipo de estrutura é 
extremamente mais barato, porém exige carregamento e 
descarregamento manual, tornando a movimentação mais 
morosa que a da estrutura tipo Cantilever, onde se movimenta 
vários perfis de uma só vez. 
 
Estrutura tipo Push-Back: Sistema utilizado para 
armazenagem de paletes semelhante ao drive-in, porém, com 
inúmerasvantagens, principalmente relacionadas à operação, 
permitindo uma seletividade maior em função de permitir o 
acesso a qualquer nível de armazenagem. Neste sistema, a 
vários níveis, permitindo a armazenagem de até quatro paletes 
na profundidade. Também conhecida por Glide In - Gravity 
feed, Push Back alimentado por gravidade, empurra e volta), 
é insuperável em produtividade de movimentação, densidade 
de armazenagem e economia total de armazenagem de cargas 
diferentes. Esta é uma opção para o aumento da densidade de 
armazenagem sem a necessidade de investimentos em 
equipamentos de movimentação, pois os paletes ficam sempre 
posicionados nos corredores com fácil acesso, isto é, qualquer 
nível é completamente acessado sem a necessidade de 
descarregar o nível inferior. 
A utilização dos perfis de aço laminados estruturais é 
absolutamente necessária para garantir o perfeito 
funcionamento de trilhos, carros e rodízios dos sistemas. Com 
o aumento da ocupação volumétrica da fábrica (relação entre 
o volume total do armazém e o volume da carga estocada), 
podem-se listar como benefícios a obtenção de maior 
produtividade operacional (itens movimentados por homem-
hora), maior agilidade no fluxo de materiais, maior 
organização dos estoques, maior produtividade nas operações 
de inventário e a utilização do LIFO (Last i - First out) nas 
operações de transferências entre Centro de Distribuição e 
lojas ou depósitos. 
 
Estrutura tipo Flow-rack: Sistema indicado para 
pequenos volumes e grande rotatividade, onde se faz 
necessário o picking, facilitando a separação de materiais e 
permitindo naturalmente o princípio FIFO Neste sistema, o 
produto é colocado num plano inclinado com trilhos que 
possuem pequenos rodízios deslizando, assim, por gravidade, 
contenção do mesmo. É usada com movimentações manuais e 
mantém, sempre, uma caixa à disposição do usuário, 
facilitando, assim, o picking, ou seja, a montagem de um 
pedido, como se fosse um supermercado. Como elas precisam 
ser de pouca altura, pois são usadas manualmente, é bastante 
comum montá-las na parte inferior de uma estrutura porta-
paletes convencional, no intuito de usar a parte superior para 
estocagem do mesmo produto, em paletes, simulando, assim, 
um atacado na parte superior e um varejo na parte inferior. 
 
Estante: Sistema estático para a estocagem de itens de 
pequeno tamanho que podem ter acessórios, como divisores, 
retentores, gavetas e painéis laterais e de fundo. Possibilita a 
montagem de mais de um nível, com pisos intermediários. São 
adequadas para armazenar itens leves, manuseáveis sem a 
ajuda de qualquer equipamento e com volume máximo de 0,5 
m3. 
 
Estante de grande comprimento: Utilizada, basicamente, 
para cargas leves que possuem um tamanho relativamente 
grande para ser colocado nas estantes convencionais. É um 
produto intermediário entre as estantes e os porta-paletes. 
 
Técnicas de Armazenagem 
 
Na Administração de Materiais. As principais técnicas de 
armazenagem são: 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 51 
 Carga unitária; 
 Caixas ou gavetas 
 Prateleiras 
 Raques 
 Empilhamento 
 Container flexível 
 
CARGA UNITÁRIA: Carga constituída de embalagens de 
transporte que arranjam ou acondicionam uma certa 
quantidade de material para possibilitar o seu manuseio, 
transporte e armazenamento como se fosse uma unidade. É 
feita através de pallets. Pallet é um estrado de madeira 
padronizado de diversas dimensões. Proporciona economia de 
tempo e esforço, menor mão-de-obra e área de armazenagem 
 
CAIXAS OU GAVETAS: Ideal para materiais de pequenas 
dimensões como pregos, arruelas, parafusos etc. Para 
materiais em processamento, semiacabados ou acabados. 
Os tamanhos e materiais utilizados serão variados em 
função das necessidades específicas de cada atividade. Podem 
ser metálicas, de madeira ou plástico. A empresa pode 
construir ou comprar. 
 
PRATELEIRAS: Destinada a materiais diversos (desde que 
as peças sejam pequenas e leves) e para o apoio de caixas e 
gavetas. Pode ser feita de materiais diversos. É a técnica de 
estocagem mais simples e econômica. Materiais de tamanho 
diverso. As prateleiras podem ser de madeira ou metal, pode 
ter vários tamanhos e dimensões. Os materiais devem ser 
identificados e visíveis 
 
RAQUES: Do inglês rack. São construídos para armazenar 
peças longas e estreitas, como barras, tubos e tiras. Os raques 
podem ser de madeira ou aço. Podem ser montados em 
rodízios, para facilitar o deslocamento. 
 
EMPILHAMENTO: Melhor aproveitamento do espaço 
vertical. As caixas ou pallets são empilhados uns sobre os 
outros obedecendo a uma distribuição equitativa de cargas. 
Reduz a necessidade de prateleiras. 
 
CONTÊINER FLEXÍVEL: Uma das técnicas mais recentes 
de estocagem, é uma espécie de saco feito com tecido 
resistente e borracha vulcanizada, com um revestimento 
interno conforme o uso. Realiza a estocagem e movimentação 
de líquidos e sólidos a granel. Movimentado por empilhadeira 
ou guincho. 
 
Sistemas de estocagem dos materiais 
 Sistema de estocagem fixo (centralizado) 
 Sistema de estocagem livre (descentralizado) 
 
Centralizado 
 Estocagem em um único local 
 Facilita o planejamento da produção, o inventário e o 
controle. 
 Pode ocorrer desperdício de área de armazenamento 
 
Descentralizado 
 Não existem locais fixos, estocagem junto aos pontos de 
utilização. 
 A entrega e o inventário são mais rápidos, o trabalho com 
o fichário e documentação é menor 
 Risco de possuir material perdido em estoque 
 
 
 
 
 
 
Questões 
 
01. Com relação a recebimento e armazenagem de 
material, julgue os itens a seguir. No ato do recebimento, são 
realizadas obrigatoriamente duas conferências: uma dos 
materiais e outra da documentação. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
02. Com relação a recebimento e armazenagem, julgue os 
próximos itens. A armazenagem por frequência é o critério 
mais indicado para se obter o aproveitamento mais eficiente 
do espaço. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
03. A operação de apoio às atividades logísticas que é 
responsável pela administração do espaço necessário para 
manter estoques é a(o) 
(A) armazenagem 
(B) programação de produtos 
(C) obtenção 
(D) conteinerização 
(E) controle de qualidade 
 
Respostas 
 
01. Certo. / 02. Errado / 03. A 
 
Arranjo físico 
 
Definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as 
instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção. 
O arranjo físico procura uma combinação ótima das 
instalações industriais e de tudo que concorre para a 
produção, dentro de um espaço disponível. 
 Visa harmonizar e integrar equipamento, mão de obra, 
material, áreas de movimentação, estocagem, administração, 
mão de obra indireta, enfim todos os itens que possibilitam 
uma atividade industrial. 
Ao se elaborar, portanto, o arranjo físico deve-se procurar 
a disposição que melhor conjugue os equipamentos com os 
homens e com as fases do processo ou serviços, de forma a 
permitir o máximo rendimento dos fatores de produção, 
através da menor distância e no menor tempo possível. 
 
Os Princípios do Arranjo Físico 
 
Para se conseguir os seus objetivos, o arranjo físico se 
utiliza dos seguintes princípios gerais, que devem ser 
obedecidos por todos os estudos. 
 
Integração: Os diversos elementos (fatores diretos e 
indiretos ligados a produção) devem estar integrados, pois a 
falha em qualquer um deles resultará numa ineficiência global. 
Todos os pequenos pormenores da empresa devem ser 
estudados, colocados em posições determinadas e 
dimensionados de forma adequada; como por exemplo, a 
posição dos bebedouros, saídas do pessoal, etc. 
 
Mínima Distância: O transporte nadaacrescenta ao 
produto ou serviço. Deve-se procurar uma maneira de reduzir 
ao mínimo as distâncias entre as operações para evitar 
esforços inúteis, confusões e custos. 
 
Obediência ao fluxo das operações: As disposições das 
áreas e locais de trabalho devem obedecer as exigências das 
operações de maneira que homens, materiais e equipamentos 
se movem em fluxo contínuo, organizado e de acordo com a 
sequência lógica do processo de manufatura ou serviço. 
Devem ser evitados cruzamentos e retornos que causam 
interferência e congestionamentos. Eliminar obstáculos a fim 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 52 
de garantir melhores fluxos de materiais e sequência de 
trabalho dentro da empresa, reduzindo materiais sem 
processo mantendo-os contínuo movimento. 
 
Racionalização de espaço: Utilizar da melhor maneira o 
espaço e se possível as 3 dimensões. 
 
Satisfação e segurança: A satisfação e a segurança do 
homem são muito importantes. Um melhor aspecto das áreas 
de trabalho promove tanto a elevação da moram do 
trabalhador quanto a redução de riscos de acidentes. 
 
Flexibilidade: Este é um princípio que, notadamente na 
atual condição de avanço tecnológico, deve ser atentamente 
considerado pelo projetista de layout. São frequentes e rápidas 
as necessidades de mudança do projeto do produto, mudanças 
de métodos e sistemas de trabalho. A falta de atenção a essas 
alterações pode levar uma empresa ao obsoletismo. No projeto 
do layout deve-se considerar que as condições vão mudar e 
que o mesmo deve ser fácil de mudar e de se adaptar as novas 
condições. 
 
Os Tipos de Arranjo Físico34 
 
Depois que o tipo de processo foi selecionado, o tipo básico 
de arranjo físico deve ser definido. O tipo de arranjo físico é a 
forma geral do arranjo de recursos produtivos da operação e é 
em grande parte determinado pelo tipo de produto, tipo de 
processo de produção e volume de produção. Existem quatro 
tipos básicos de arranjo físico dos quais a maioria dos arranjos 
se derivam: 
 
- arranjo posicional ou por posição fixa 
- arranjo funcional ou por processo 
- arranjo linear ou por produto 
- arranjo de grupo ou celular 
 
- arranjo posicional ou por posição fixa Quem sofre o 
processamento fica estacionado, enquanto que equipamento, 
maquinário, instalações e pessoas movem-se em torno deste 
produto em processo. Isso é, os produtos ficam parados 
enquanto os funcionários se movem ao redor deles. 
Ex.: construção de avião; Construção de uma rodovia; 
Cirurgia de coração aberto Estaleiro; Manutenção de 
computador de grande porte; Fábrica de aviões, navios e 
construção civil. 
 
- arranjo funcional ou por processo Processos 
similares ou com necessidades similares são localizados 
juntos. Os produtos percorrem o roteiro de acordo com suas 
necessidades. Apresenta alto grau de complexidade. 
Ex.: estampagem de camisetas; oficinas de usinagem, 
bibliotecas, supermercados. 
 
- arranjo linear ou por produto Cada produto, 
elemento de informação ou cliente segue um roteiro pré-
definido o qual a sequência dos processos foram arranjados 
fisicamente. 
Ex.: montagem de automóveis. 
 
- arranjo de grupo ou celular O arranjo físico do tipo 
celular procura unir as vantagens do arranjo físico por 
processo, com as vantagens do arranjo físico por produto. A 
célula de manufatura consiste em arranjar em um só local, 
conhecido como célula, máquinas diferentes que possam 
fabricar o produto inteiro. O material se desloca dentro da 
célula buscando os processos necessários, porém o 
deslocamento ocorre em linha. Dessa forma, máquinas são 
 
34 Fonte: Slack, Chambers e Johnston, 2002. 
agrupadas em células e estas são formadas para produzir uma 
família de peças, que exijam as mesmas máquinas e têm 
configurações similares. Alguns gerentes de produção que se 
referem ao arranjo celular 
Arranjos físicos do tipo celular podem ser encontrados em 
vários tipos de organizações, não se restringindo apenas à área 
industrial. Os exemplos a seguir se referem a diversas 
aplicações do arranjo celular: 
Ex.: Lanchonete de supermercado, Shopping de lojas de 
fábrica, Feiras e exposições etc... 
 
Vantagens: 
 
 
reduzidos; 
 
 
 
Ex.: maternidade em um hospital 
 
Vantagens e desvantagens dos layouts 
 
Layout Vantagens Desvantagens 
Posicional 
Flexibilidade de mix 
Produto não movido 
Variedade de 
tarefas 
Custo unitário alto 
Programação de 
espaços e atividades 
complexa 
Movimentação de 
equipamentos e 
mão-de-obra 
Funcional 
Flexibilidade de mix 
Boa reação no caso 
de paradas para 
manutenção 
Supervisão 
facilitada 
Baixa utilização de 
recursos 
Estoques elevados 
Fluxo complexo 
Celular 
Flexibilidade de mix 
Lead-time baixo 
Trabalho em grupo 
Reconfiguração de 
equipamentos 
(custos) 
Pode requerer 
capacidade adicional 
Pode reduzir 
utilização dos 
recursos 
Por 
Produto 
Baixo custo unitário 
Especialização de 
equipamento 
Fluxo continuado 
Baixa flexibilidade 
de mix 
Trabalho repetitivo 
Susceptível a 
paradas para 
manutenção 
 
Questões 
 
01. O arranjo físico ou layout tem por objetivo principal: 
(A) proporcionar facilidade de avaliação nas mudanças de 
pessoal. 
(B) tornar mais eficientes os fluxos de trabalho, 
viabilizando mobilidade e ergonomia às pessoas. 
(C) garantir isolamento entre os diversos setores da 
empresa. 
(D) reduzir os conflitos no ambiente de trabalho e os 
custos com decoração. 
 
02. São considerados tipos básicos de arranjo físico, 
exceto: 
(A) Arranjo por posição fixa. 
(B) Arranjo por posição móvel. 
(C) Arranjo por processo. 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 53 
(D) Arranjo por produto. 
(E) Arranjo celular. 
 
03. A literatura aponta 4 tipos básicos de arranjo físico. 
No caso da construção de uma rodovia ou no caso de um 
estaleiro, o tipo básico de arranjo físico mais apropriado é o 
(A) por produto 
(B) por processo 
(C) celular 
(D) just in time 
(E) posicional 
 
Respostas 
 
01. B. / 02. B / 03. E 
 
 
 
DISTRIBUIÇÃO DE MATERIAIS 
 
Para BALLOU (1993)35, a Distribuição Física é o ramo da 
Logística que trata da movimentação, estocagem e 
processamento de pedidos dos produtos finais de uma 
empresa. O seu planejamento busca garantir a disponibilidade 
dos produtos requeridos pelo cliente a um custo razoável. Para 
alcançar tal objetivo, deve-se conhecer, fundamentalmente, a 
natureza do produto movimentado, o padrão de sua demanda, 
as exigências de nível de serviço e os diversos custos que 
compõem a sua distribuição física. 
Distribuição física se preocupa principalmente com os 
materiais que são adquiridos ou produzidos para venda. A 
distribuição física deve se preocupar com dois mercados: 
Usuários finais e intermediários. 
Usuários finais são os consumidores que compram os 
produtos para satisfazer suas necessidades. 
Os intermediários são aqueles que adquirem seus 
produtos, mas não o consomem, e sim os processa e revende 
aos consumidores finais. São todos aqueles envolvidos que, de 
alguma forma, colabora para que o produto saia do produtor e 
chegue ao consumidor final. 
 
Em um canal de distribuição, a Distribuição se dá desta 
forma: 
 
 
 
 
 
 
 
35 Logística de distribuição. Disponível em: 
http://201.62.79.63/ftp/programas/Unidades/apostilas/Cursos_apostilas-
pdf/LogisticadeDistribuicao/LOGISTICA_DISTRIBUICAO.pdf 
Um exemplo: 
 
Leite Produtor: são os fazendeiros que criam vacas 
leiteiras e fornecem leite para algum laticínio. 
 
Intermediário 1: laticínio que coleta o leite dos 
produtores e processa-o produzindo o leiteUHT, o queijo a 
manteiga e outros derivados. 
Intermediário 2: o intermediário 2 é aquele que compra 
os produtos do laticínio e revende, em grandes quantidades a 
alguns estabelecimentos. 
Intermediário 3: este seria o intermediário 3 é aquele que 
compra os produtos do laticínio que está disponível nos 
estabelecimentos, e, posteriormente revende aos seus clientes. 
 
Consumidor final: são os clientes daquele supermercado 
ou padaria que compram e consomem os produtos do laticínio. 
Canal de distribuição é aquele que se preocupa para que esse 
Fluxo de informações e produtos entre produtor, 
intermediários e consumidor final seja eficaz. 
 
Canal de distribuição é aquele que se preocupa para que 
esse Fluxo de informações e produtos entre produtor, 
intermediários e consumidor final seja eficaz 
 
Para a distribuição física deve-se considerar: 
Estratégias de Estoque: 
 
 
 
 
Estratégias de Transporte: 
 
 
 
 
Estratégia de Localização: 
 
s de 
fornecimento; 
 
 
Há diversas variáveis a serem consideradas, que em 
inúmeros casos, deve-se simplificá-las ou até desconsiderá-las, 
a fim de se definir uma boa solução. 
Dispondo desses conhecimentos, um profissional de 
logística estabelece uma estratégia de distribuição física do 
produto que certamente está calcada nas três formas básicas 
apresentadas por BALLOU [1993]. 
São elas: 
 
produção e 
 
 
A essência da estratégia de distribuição física é selecionar 
a forma que produz o mais baixo custo total ou, 
alternativamente, o máximo lucro. 
A forma selecionada decide, então, questões de localização 
de instalações, de transporte e estoques BALLOU[2001]. Todas 
as questões a serem decididas numa estratégia de distribuição 
física podem torná-la um problema muito complexo. 
 
 
 
 
 
4.4 Distribuição de materiais. 
4.4.1 Características das 
modalidades de transporte. 
 4.4.2 Estrutura para distribuição. 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 54 
Modalidades de distribuição 
 
 Distribuição extensiva: É usada quando o a empresa 
pretende alcançar um grande número de pontos de vendas. 
Para isso ela utiliza o canal de distribuição longo. Essa 
modalidade é viável somente quando a empresa conta com 
vários vendedores e possui uma organização comercial 
eficiente. 
 Vantagem: atinge um número maior de consumidores. 
 Desvantagem: possui um elevado custo para empresa, 
além de correr risco de perder o controle sobre a distribuição. 
 
 Distribuição exclusiva: É quando a distribuição de um 
produto em determinado território é concedida a uma única 
distribuidora, que por sua vez também não pode vender 
produtos similares. Esta modalidade é bastante usada por 
pequenas e médias empresas, pelo fato de não possuírem 
conhecimento do seu público-alvo. As franquias são exemplos 
desta modalidade. Nas franquias tudo é feito perante contrato. 
O franqueador concede a uma empresa o direito de usar a sua 
marca, com a condição de que pague um valor mensal ou anual, 
de acordo com o que for estabelecido em contrato. Este valor 
chama-se royalties. 
 Vantagem: oferece a empresa um maior controle sobre 
a distribuição da sua empresa. Impede a venda de produtos 
similares pelo distribuidor, deixando-o limitado a sua 
empresa. Ao passo que isso é uma vantagem ao fabricante, é 
uma desvantagem ao distribuidor. 
 Desvantagem: falta de informação sobre os 
consumidores locais. Exige altos investimentos para realizar 
alguns controles, levando as empresas, muitas vezes a 
transferir estas atividades a um terceiro, se distanciando ainda 
mais dos consumidores finais. 
 
 Distribuição seletiva: Ela conta com um número menor 
de distribuidores. Esses distribuidores possuem cotas de 
vendas, e geralmente possuem exclusividade de venda em 
determinado território. Os distribuidores são escolhidos de 
acordo com sua localização e posicionamento. Esta 
modalidade tem abrangência maior do que a distribuição 
exclusiva. E diferente da Distribuição extensiva, ela permite 
obter um maior controle dos distribuidores, sem contar que os 
custos são menores. 
 Distribuição Intensiva: Ela serve de complemento à 
distribuição extensiva e seletiva quando se precisa da 
concentração de esforços e recursos num canal de distribuição 
em um determinado momento. 
 
Canal de distribuição 
Canal de distribuição é o conjunto de pessoas ou empresas 
que buscam facilitar a movimentação dos produtos desde o 
produtor até o consumidor final. Entre o produtor e o 
consumidor final haverá algumas entidades, que se chamam 
intermediários. Os tipos de canais de distribuição são 
definidos de acordo com o número de intermediários existente 
no canal de distribuição. 
 
Tipos de Canais de Distribuição 
 Canal direto: Neste canal o contato do produtor com o 
consumidor final é direto. Ou seja, não há intermediários. Este 
canal faz com que exista uma maior proximidade entre 
produtor e consumidor final, conhecendo o mercado. Porém 
ele não permite que o produtor distribua por lugares mais 
dispersos. 
 Canal curto: Neste canal o produtor vende seu produto 
diretamente às lojas, que revenderá aos consumidores finais. 
Ou seja, aqui há somente um intermediário. 
Pode-se dizer que neste canal não há atacadistas, que 
correspondem ao Intermediário 1. Há uma melhor 
possibilidade de mercado neste canal, porem seus 
intermediários, mesmo sendo poucos, podem fazer com que a 
empresa fique dependente dele. 
 Canal Longo: Este canal possui os dois intermediários, 
ou até mais. Ele geralmente é usado quando se trabalha com 
produtos que possuem grande consumo e necessitam de 
abastecimento frequente. Eles possuem amplo alcance 
geográfico, porém o controle de seu canal é mais complexo. 
 
Estrutura dos canais de distribuição 
 
A maneira como os canais de distribuição estão 
organizados, a forma como se dá o relacionamento entre os 
intermediários é o que caracteriza a estrutura de um canal de 
distribuição. 
As estruturas podem ser: 
 Sistemas convencionais: Este sistema ocorre quando o 
produtor e os intermediários possuem interesses próprios, 
objetivos individualizados, onde cada qual almeja seu lucro. 
Ele possui uma grande flexibilidade para troca de 
intermediários. 
 Integração vertical: Nesta estrutura os produtores e 
intermediários atuam como um todo. O canal é gerenciado por 
um único componente, podendo dizer que nesta estrutura a 
gestão é centralizada. 
 Integração horizontal: É quando mais de uma empresa 
realizam uma união, para juntarem recursos para criação de 
uma nova empresa, ou mesmo por um vínculo contratual. 
 Sistema multicanal: É o que acontece quando a empresa 
utiliza mais de um tipo de canal de distribuição. Ela pode usar 
o canal de distribuição longo, contando com alguns 
intermediários para que seu produto chegue ao consumidor 
final, e ao mesmo tempo contar com um canal curto, onde ela 
mesma efetua a venda de seus produtos em uma loja dentro da 
fábrica, por exemplo. 
 
Custos na Distribuição 
Para finalizar, são apresentados os passos para redução 
dos custos do sistema de distribuição física, problema 
presente em todas empresas. Os procedimentos a seguir, de 
autoria de Kobayashi (2000 p. 43), são para reduzir custos com 
logística: 
 
PASSO 1: Verificação das condições pedidas 
 
(diretoria, por exemplo); 
 
 
PASSO 2: Análise detalhada dos custos de distribuição 
física 
e dos custos externos; 
 
produtos. 
 
PASSO 3: Determinação das causas dos custos e análise 
da situação 
 
causas de origem dos custos; 
 
 
PASSO 4: Compreensão dos problemas e estudo das 
propostas de melhoramento 
 
 
o e elaboração das 
contramedidas. 
 
 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 55PASSO 5: Estimação dos resultados obtidos através do 
melhoramento e fichário da intervenção 
de melhoramento; 
 
 
 
PASSO 6: Realização, implementação e follow-up (este 
termo significa o acompanhamento de um processo após 
a execução da etapa inicial) 
 
 
-up. 
 
Questões 
 
01. O pronto-atendimento aos clientes por parte das 
empresas, refere-se ao processo de 
 A) distribuição física. 
 B) compra e venda. 
 
02. Com o aumento o número de depósitos, ou centros de 
distribuição, em uma rede de distribuição ocorre: 
(A) Aumento do time to marketing. 
(B) Redução no custo do estoque. 
(C) Redução do custo de transporte. 
(D) Redução do time to marketing. 
(E) Aumento do custo de transporte. 
 
03. A respeito de transporte e distribuição de materiais, 
julgue os seguintes itens. 
 
Agentes e representantes comissionados podem compor 
um método de distribuição. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
Respostas 
 
01. A / 02. C / 03. 
 
CARACTERÍSTICAS DAS MODALIDADES DE 
TRANSPORTE 
 
Como é sabido dos estudiosos em Administração36, uma 
organização que necessite de algum meio de transporte para 
defender seus objetivos, deve tratá-lo da mesma forma que 
trata a compra de qualquer outra mercadoria: tomando como 
base a qualidade, o preço e o serviço. 
Deve, pois, transportar seus produtos por meios que 
garantam pronta entrega, com um mínimo de extravio ou 
dano à carga, que tenha disposição para cooperar em caso 
de eventuais modificações, que cometa o mínimo de erro 
no faturamento e assim por diante. Para tanto, o 
administrador deve saber o seguinte sobre os possíveis meios 
de transporte que poderá contratar: 
 
TRANSPORTE RODOVIÁRIO: 
 
Rodovia: via onde o veículo roda sobre uma superfície 
comum. 
 
 
 
 
 
 
 
36 http://www.administradores.com.br/mobile/artigos/tecnologia/a-
importancia-dos-meios-de-transportes-para-a-logistica-empresarial/54021/. 
Vantagens Desvantagens 
Capacidade de tráfego por 
qualquer rodovia. 
(Flexibilidade). 
Limite do tamanho da 
carga/veículo 
Usado em qualquer tipo de 
carga Alto custo de operação. 
Agilidade no transporte. Alto risco de roubo/acidentes. 
Não necessita de 
entrepostos 
especializados. 
Vias com gargalos gerando 
gastos extras e maior tempo 
para entrega. 
Amplamente disponível. O modal mais poluidor que há. 
Elimina manuseio entre 
origem e destino. Alto valor de transporte. 
Tem se adaptado a outros 
modais. 
Fácil contratação e 
gerenciamento 
 
 Quando usar o Modal Rodoviário? 
Mercadorias perecíveis, mercadorias de alto valor 
agregado, pequenas distâncias (até 400Km), trajetos 
exclusivos onde não há vias para outros modais, quando o 
tempo de trânsito for valor agregado. 
 
Adaptabilidade: 
Reboques que podem trafegar sobre trilhos e rodovias. 
Complementa outros modais. 
Flexibilidade nos tipos de reboque. 
Extensíveis. 
 
AQUAVIÁRIO 
 
É o que se dá através da água podendo ser por mar, rios 
e lagos. 
Mar = Marítimo 
Rio = Fluvial 
Lagos = Lacustre 
Cabotagem = transporte dentro do país, entre portos locais 
Longo curso = transportes entre diferentes países e/ou 
continentes 
 
Para conhecimento: 
Proa = frente 
Popa = ré 
Estibordo = lateral esquerda (boreste) 
Bombordo = lateral direita (port side) 
OBS: olhando se o navio de frente, da proa para a popa). 
 
O transporte marítimo é a maneira mais barata, e 
geralmente mais lenta, de remeter qualquer mercadoria - 
particularmente em grandes cargueiros. Esse transporte é 
preferido para grandes cargas e grandes distâncias, sobretudo 
intercontinentais, por garantir uma ótima flexibilidade de 
rotas na maioria do percurso. 
 
A navegação de cabotagem, que é feita em rios ou costa 
marítima, é razoavelmente utilizada no contexto brasileiro. É 
mais lenta porém mais barata que o transporte aéreo, 
rodoviário ou ferroviário na maioria dos casos. São utilizados 
pequenos cargueiros e balsas. O sucesso desta navegação 
depende das condições geográficas da região a ser atendida e 
do tamanho e condições de navegação da costa marítima 
visada. 
 
BALLOU, Ronald H.; Logística empresarial: transportes, administração de 
materiais e distribuição física; tradução Hugo T. Y. Yoshizaki. - São Paulo: Atlas, 
1993; 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 56 
A importância desse meio de transporte é tão considerada 
que o homem chega mesmo a desafiar a natureza, como 
acontece no canal do Panamá, América Central, onde o relevo 
acidentado deu lugar a uma passagem para navios através de 
comportas e tanques d'água elevadiços. Já o Canal de Suez, no 
Egito, é tão importante para o mundo que se fosse fechado , 
provocaria uma forte crise de petróleo no mundo, tendo em 
vista que ele está localizado em um ponto estratégico, ou seja, 
na região do Oriente Médio. 
 
TRANSPORTE AQUAVIÁRIO: 
 
Vantagens Desvantagens 
Transporte de grandes 
distâncias 
Depende de vias 
apropriadas. 
Transporte de grandes 
volumes 
É de gerenciamento 
complexo, exigindo muitos 
documentos 
Mercadoria de baixo valor 
agregado. 
. Depende de terminais 
especializados 
Transporte oceânico. . Tempo de trânsito longo 
Frete de custo 
relativamente baixo 
 
Quando usar o transporte Aquaviário? 
Grandes volumes de carga. 
Grandes distâncias a transportar. 
Trajetos exclusivos (não há vias para outros modais). 
Tempo de trânsito não é importante. 
Encontra-se uma redução de custo de frete. 
 
FERROVIÁRIO 
 
Ferrovia: via onde o veículo roda sobre uma superfície 
de ferro. 
 
Transporte ferroviário: 
 
Alta eficiência 
energética. Tráfego limitado aos trilhos. 
Grandes quantidades 
transportadas. 
Sistemas de bitolas 
inconsistentes. 
Inexistência de 
pedágios. Malha ferroviária insuficiente. 
Baixíssimo nível de 
acidentes. Malha ferroviária sucateada 
Melhores condições de 
segurança da carga. 
Necessita de entrepostos 
especializados. 
Menor poluição do 
meio ambiente. 
Nem sempre chega no destino 
final, dependendo de outros 
modais. 
 Pouca flexibilidade de equipamentos. 
 
 
Quando usar o modal ferroviário? 
Grandes volumes de cargas. 
Grandes distâncias a transportar (800 Km). 
Trajetos exclusivos (não há vias para outros modais) 
 
Veículos ferroviários: 
Locomotivas e vagões. (tanques, roadtrailer, flat car) 
 
AÉREO 
 
Transporte aéreo é aquele realizado por aeronaves, 
dentro do país ou entre países. 
 
 
Transporte Aéreo 
 
Vantagens Desvantagens 
Transporte de grandes 
distâncias. Limite de volume e peso. 
Tempo de trânsito muito 
curto. Frete elevado. 
Seguro de transporte é 
muito baixo. 
Depende de terminais de 
acesso. 
Está próximo aos centros 
urbanos. 
 
Quando usar o transporte aéreo? 
Pequenos volumes de cargas. 
Mercadorias com curto prazo de validade e/ou frágeis. 
Grandes distâncias a transportar. 
Trajetos exclusivos. (Não há via para outros modais) 
Tempo de trânsito é muito importante. 
 
Aeronaves: 
Full pax = somente de passageiros. 
Full cargo = somente de cargas. 
Combi = misto de carga e passageiros. 
 
DUTOVIÁRIO 
 
Dutos: tubulações especialmente desenvolvidas e 
construídas para transportar produtos a granel por 
distâncias especialmente longas. 
 
Transporte Dutoviário: 
 
Vantagens Desvantagens 
Transporte de grandes 
distâncias. 
Acidentes ambientais de 
grandes proporções 
Transporte de volumes 
granéis muito elevados. 
Investimento inicial 
elevado. 
Simplificação de carga e 
descarga. Custo fixo elevado. 
Menor possibilidade de 
perda e roubo. 
Requer mais licenças 
ambientais. 
Baixo consumo de 
energia. 
Baixos custos 
operacionais 
Alta confiabilidade. 
 
Tipos dedutos: 
Subterrâneos 
Aparentes 
Submarinos 
 
Oleodutos = gasolina, álcool, nafta, glp, diesel. 
Minerodutos = sal-gema, ferro, concentr.fosfático. 
Gasodutos = gás natural. 
 
Questões 
 
01. Na Logística, existem vários meios de transportes. 
Quais são eles? 
(A) Transporte rodoviário e ferroviário. 
(B) Transporte rodoviário, ferroviário, hidroviário, 
dutoviário e aéreo 
(C) Transporte rodoviário, ferroviário e aéreo. 
(D) Transporte rodoviário e aéreo. 
(E) Transporte rodoviário, hidroviário e aéreo. 
 
02. As empresas podem optar por diversos meios de 
transporte para fazer escoar seus produtos até seus clientes. 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 57 
Nesse sentido, afirma-se que o transporte 
(A) por rodovias é mais caro e demorado. 
(B) por trem possui custo elevado para grandes 
quantidades. 
(C) marítimo é rápido, mas possui custo elevado. 
(D) eletrônico está disponível para qualquer tipo de 
produto. 
(E) aéreo possui custo elevado, porém é o mais rápido para 
grandes distâncias. 
 
03. O modal de transporte mais utilizado no Brasil é o 
(A) ferroviário 
(B) marítimo 
(C) aéreo 
(D) rodoviário 
(E) dutoviário 
 
04. Dentre os modais de transporte se encontra o 
ferroviário. A ferrovia é basicamente: 
(A) um transportador de longo curso e um movimentador 
rápido de matéria-prima e de produtos em processo de baixo 
valor e prefere mover embarques de carregamento completo. 
(B) um transportador de pequeno curso e um 
movimentador lento de matéria- prima e de produtos 
manufaturados de baixo valor e prefere mover embarques de 
carregamento em processamento. 
(C) um transportador de longo curso e um movimentador 
lento de matéria-prima e de produtos manufaturados de baixo 
valor e prefere mover embarques de carregamento completo. 
(D) um transportador de longo curso e um movimentador 
lento de materiais em processo e de produtos manufaturados 
de médio valor e prefere mover embarques de carregamento 
completo. 
 
Respostas 
 
01. B / 02. E / 03. D / 04. C 
 
 
 
Prezado candidato(a), ressaltamos que a fim de 
privilegiar o seu estudo, reordenaremos os tópicos 
seguintes. 
 
Gestão Patrimonial 
 
Patrimônio 
 
-Conceitos: 
Patrimônio Público é o conjunto de direitos e bens, 
tangíveis ou intangíveis, onerados ou não, adquiridos, 
formados, produzidos, recebidos, mantidos ou utilizados 
pelas entidades do setor público, que seja portador ou 
represente um fluxo de benefícios, presente ou futuro, 
inerente à prestação de serviços públicos ou à exploração 
econômica por entidades do setor público e suas 
obrigações. São ainda, todos os bens e direitos de valor 
econômico, artístico, estético, histórico ou turístico (Art. 1º, 
§ 1º, Lei 4.717/65). 
 
pessoa física ou jurídica que possa ser avaliado 
monetariamente que seja utilizado na consecução de seus 
 
 
Ex.: prédios, terrenos, equipamentos, veículos, etc. 
 
- Trata da sequência de operações que, assim como a 
administração dos recursos materiais, tem início na 
identificação do fornecedor, passando pela compra e 
recebimento do bem, para depois lidar com sua conservação, 
manutenção ou mesmo alienação. 
 
ADMINISTRAÇÃO DO PATRIMÔNIO PÚBLICO 
 
A Administração ou Gestão Patrimonial compreende um 
conjunto de processos, metodologias e metas para o correto 
controle e administração do patrimônio, envolvendo uma fase 
importante que deve ser ressaltada: a CONSCIENTIZAÇÃO dos 
usuários sobre a importância na preservação dos bens 
públicos. 
A Organização de um serviço eficiente na administração 
patrimonial, além de dar à Administração uma grande margem 
de segurança em defesa da idoneidade administrativa, 
constitui também exigência legal constante no art. 106 da Lei 
Federal nº 4.320/64. 
A gestão dos bens do patrimônio da Administração Pública, 
com fundamento nas classificações que dividem os bens 
públicos entre bens móveis e imóveis e entre bens 
consumíveis e não consumíveis pode ser subdividas em gestão 
do patrimônio imobiliário, gestão do patrimônio mobiliário e 
gestão do patrimônio mobiliário consumível, também 
conhecido por suprimentos. 
Tais bens variam de pequenos a grandes vultos 
financeiros, constituindo numa importante e difícil tarefa na 
administração de material, pois suas atividades são 
executadas em diferentes locais por órgãos e repartições 
diversos, o que torna difícil sua fiscalização. 
 
Importante destacar que a vulnerabilidade aos desvios do 
patrimônio público para outros fins que não o público, ou 
mesmo as perdas e danos que possam ocorrer, pode levar o 
responsável a uma posição difícil perante a sociedade, pois não 
terá condições de apresentar provas concretas de haver 
cumprido com dignidade o compromisso de bem gerir os bens, 
serviços e interesses da comunidade. 
 
Portanto, ao controlar é imprescindível ter em mente 
pelo menos as seguintes informações: 
a) a destinação dada aos materiais; 
b) seu custo unitário; 
c) a quantidade distribuída; 
d) as últimas aquisições. 
 
A inobservância dessas informações poderá incorrer em 
grandes transtornos, pois implica diretamente na falta de 
controle. Portanto, promover a organização de forma eficaz e 
eficiente do setor de patrimônio é responsabilidade direta do 
administrador, logo, a Gestão Patrimonial, necessita ter à 
frente, um profissional capacitado, interessado, responsável e 
com conhecimento dos principais pontos da legislação que 
regulamenta sua respectiva a área de atuação. 
Compete ao setor responsável pela gestão patrimonial, o 
controle e o acompanhamento das atividades inerentes à 
gestão do patrimônio de forma sistêmica e integrada em todas 
as unidades administrativas. 
 
 
 
 
4.5 Gestão patrimonial. 
4.5.1 Tombamento de bens. 
4.5.2 Controle de bens. 
4.5.3 Inventário. 
4.5.4 Alienação de bens. 
4.5.5 Alterações e baixa de 
bens. 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 58 
Ciclo da administração de recursos patrimoniais 
 
Início das operações: 
 
1 identificação do fornecedor 
2 compra do bem 
3 recebimento do bem 
4 registro do patrimônio 
5 conservação, manutenção ou alienação 
 
- Os recursos materiais e patrimoniais são geridos 
separadamente por causa de sua complexidade. Por 
exemplo, administrar os materiais de limpeza não poderia 
exigir a mesma complexidade de administrar as máquinas 
utilizadas na produção. 
 
Recursos patrimoniais são instalações, utilizadas nas 
operações do dia-a-dia da empresa, mas que são adquiridas 
esporadicamente. Prédios, equipamentos e veículos da 
empresa podem ser classificados como recursos matrimoniais. 
Dependendo do porte da empresa, poderá estar 
constantemente adquirindo e vendendo bens patrimoniais. De 
acordo com a sua complexidade, prazos de fabricação ou 
construção, os bens patrimoniais são classificados em 
equipamentos ou então em prédios, terrenos e jazidas. 
Equipamentos são, por exemplo, máquinas operatrizes, 
caldeiras, reatores, pontes rolantes, ferramentas especiais, 
veículos, computadores e móveis. 
Já dentro da classificação de prédios, terrenos e jazidas, 
como o próprio nome diz, entram edifícios e instalações 
prediais em geral, terrenos e jazidas. A organização para a 
aquisição de bens, como uma nova instalação industrial, é bem 
diferente da utilizada para comprar equipamentos mais 
similares como um fundido para ser usinado. 
Adquirir bens envolve muito mais recursos, é 
extremamente particular, com projetos e tecnologias 
específicas, e é feito muito esporadicamente (às vezes, uma 
única vez). Já no caso do fundido, que é comprado, por 
exemplo, duas vezes por mês, há muito mais rotinas, padrões 
e experiência. 
A aquisição de bens patrimoniais ou empreendimentos, 
como eles também são conhecidos como umabarragem, um 
novo prédio a ser construído ou uma nova fábrica , é um 
campo bastante específico na administração. 
 
BENS PÚBLICOS 
 
São as coisas materiais ou imateriais que possuem valor 
econômico, que pode ser avaliado em dinheiro, que satisfaça 
as necessidades públicas, pertencentes às pessoas jurídicas de 
direito público, políticas, a União, aos Estados e Municípios. 
 
Classificação dos bens 
 
O art. 99 do Código Civil classifica os bens como: 
- Bens públicos de uso comum do povo (domínio do 
povo): são os que embora pertencentes às pessoa jurídica de 
direito público interno, podem ser utilizados, sem restrição e 
gratuitamente, por todos, sem necessidade de qualquer 
permissão especial, ou seja, são bens destinados ao uso da 
comunidade, logo, não são contabilizados como Ativo, embora 
as obrigações decorrentes sejam incluídas no Passivo; não são 
inventariados ou avaliados; não podem ser alienados; são 
impenhoráveis e imprescritíveis; o uso pode ser oneroso ou 
gratuito; e estão excluídos do patrimônio (Ativo Permanente) 
do ente estatal. 
- Bens públicos de uso especial: são utilizados pelo 
próprio poder público, constituindo se por imóveis aplicados 
ao serviço ou estabelecimento federal, estadual ou municipal, 
ou seja, é o patrimônio administrativo, destinado à execução 
dos serviços públicos, como prédios onde funcionam tribunais, 
escolas públicas, secretarias, ministérios, etc; são os que têm 
uma destinação especial, logo, são contabilizados como Ativo; 
são inventariados e avaliados; são inalienáveis quando 
empregados no serviço público. Nos demais casos, são 
alienáveis, mas sempre nos casos e na forma que a lei 
estabelecer; e estão incluídos no patrimônio da entidade 
estatal. 
-Bens públicos dominicais: são os que compõem o 
patrimônio da União, dos Estados ou dos Municípios, como 
objeto do direito pessoal ou real dessas pessoas; abrangem 
bens móveis ou imóveis que integram o domínio público com 
características diferentes, pois podem ser utilizados em 
qualquer fim, inclusive para obtenção de renda. Ex. imóveis 
não utilizados, terras devolutas, bens móveis inservíveis. No 
mesmo Código, dos art. 79 a 84, os bens são distinguidos da 
seguinte forma: 
- Bens móveis: aqueles que, pela suas características e 
natureza, podem ser transportados sem perda de forma e 
valor, sendo classificados como materiais permanentes e 
equipamentos e que tenham no mínimo de dois anos de vida 
útil. 
- Bens imóveis: que correspondem aos terrenos e 
edificações. 
- Bens de Natureza Industrial: bens utilizados no 
funcionamento de estabelecimentos industriais. 
 
CONTROLE 
CLASSIFICAÇÃO E CONTROLE DOS BENS MÓVEIS 
Os bens móveis são agrupados em dois grandes grupos: 
material permanente ou material de consumo: 
- Material de Consumo aquele que, em razão de seu uso 
corrente e da definição da Lei nº 4.320/64, perde 
normalmente sua identidade física e/ou tem sua utilização 
limitada a dois anos; 
- Material Permanente aquele que, em razão do seu 
uso corrente, não perde a sua identidade física, e /ou tem 
uma durabilidade superior a dois anos. 
 
Investimentos 
 
Ativo Permanente 
 
Todo e qualquer Ativo classificado no grupo do Ativo 
Permanente, tem como quesito fundamental a ideia de Ativo 
Fixo, isto é, não há intenção por parte da empresa de se 
desfazer dos mesmos. O Ativo Permanente se divide em três 
grupos distintos, a saber: 
 
a) Investimentos 
Neste subgrupo estão classificadas as participações 
permanentes em outras sociedades e os direitos de qualquer 
natureza, não classificáveis no ativo circulante, e que não se 
destinem à manutenção da atividade da companhia ou da 
empresa. Como exemplo de ativos registrados neste subgrupo, 
temos: Participações Permanentes em Outras Sociedades 
Fundo de Investimentos da Amazônia - FINAM Fundo de 
Investimentos do Nordeste - FINOR Obras de Arte Terrenos e 
Imóveis para futura utilização e Imóveis para renda 
 
b) Imobilizado 
Neste subgrupo estão incluídos todos os bens de 
permanência duradoura, destinados ao funcionamento 
normal da sociedade e do seu empreendimento, assim como os 
direitos exercidos com essa finalidade. 
Os itens classificados na categoria de Ativo Imobilizado 
incluem: 
Bens tangíveis - São os bens que têm um corpo físico, tais 
como terrenos, obras civis, máquinas, móveis, veículos, 
equipamentos de processamento eletrônico de dados, 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 59 
benfeitorias em propriedades arrendadas, direitos sobre os 
recursos naturais, etc. 
 
Bens intangíveis - Seus valores residem não em qualquer 
propriedade física, mas nos de propriedade que são 
legalmente conferidos aos seus possuidores, tais como 
patentes, direitos autorais, marcas etc. 
 
Ainda temos neste subgrupo as contas retificadoras destes 
ativos que são: 
 
Depreciação - Quando corresponder à perda do valor dos 
direitos que têm por objeto bens físicos sujeitos a desgastes ou 
perda de utilidade por uso, ação da natureza ou obsolescência. 
 
Amortização - Quando corresponder à perda do valor do 
capital aplicado na aquisição de direitos da propriedade 
industrial ou comercial e quaisquer outros com existência ou 
exercício de duração limitada, ou cujo objeto sejam bens de 
utilização por prazo legal ou contratualmente limitado. 
 
Exaustão - Quando corresponder à perda do valor, 
decorrente da sua exploração, de direitos cujo objeto sejam 
recursos minerais ou florestais, ou bens aplicados nessa 
exploração. 
 
c) Diferido 
 
O Ativo Diferido faz parte, juntamente com os 
Investimentos e o Ativo Imobilizado, do Ativo Permanente, e 
não deve ser confundido com as Despesas Pagas 
Antecipadamente, que são classificadas à parte no Ativo 
Circulante ou no Realizável a Longo Prazo. 
Os ativos diferidos caracterizam-se por serem ativos 
intangíveis, que serão amortizados por apropriação às 
despesas operacionais, no período de tempo em que estiverem 
contribuindo para a formação do resultado da empresa. 
Compreendem, despesas incorridas durante o período de 
desenvolvimento, construção e implantação de projetos, 
anterior ao seu início de operação, aos quais tais despesas 
estão associadas, bem como as incorridas com pesquisas e 
desenvolvimento de produtos, com implantação de projetos 
mais amplos de sistemas e métodos, com reorganização da 
empresa e outras, desde que, sempre, haja razoável segurança 
de realização futura desses saldos diferidos através de receitas 
que venham cobrir os custos e despesas futuras e gerem 
margem para atender a amortização desses diferidos e a 
depreciação dos bens do imobilizado correspondentes. 
 
OBS: Quanto a administração de recursos materiais e 
patrimoniais: 
 
Material: designação genérica de móveis, equipamentos, 
componentes sobressalentes, acessórios, utensílios, veículos 
em geral, matérias primas e outros bens utilizados ou passíveis 
de utilização nas atividades da entidade; 
 
Material Permanente: de duração superior a dois anos, 
levando-se em consideração os aspectos de durabilidade, 
fragilidade, perecibilidade, incorporabilidade e 
transformabilidade. 
 
O material permanente terá a seguinte classificação: 
 
a) regular - quando estiver em perfeitas condições de uso, 
funcionamento e aproveitamento pela unidade detentora da 
carga; 
b) ocioso - quando, embora em perfeitas condições de uso, 
não estiver sendo aproveitado (formulário defasado); 
c) recuperável - quando o custo de sua recuperação não 
ultrapassar cinquenta por cento de seu valor de mercado; 
d) antieconômico - quando sua manutenção for onerosa, 
ou seu rendimento precário, em virtude de uso prolongado, 
desgaste prematuro ou obsolescência; 
e) irrecuperável - quando economicamente 
inconvenientesua recuperação (orçamento superior a 50% do 
seu valor) ou não mais puder ser utilizado por perda de suas 
características. 
 
Controle Patrimonial dos bens móveis 
 
 A principal finalidade de um setor de controle 
patrimonial deve estar em fornecer materiais para os 
serviços em execução nas quantidades estritamente 
necessárias, sem descuidar da eficiência e eficácia. 
 
Assim para que a administração de materiais seja eficiente 
e eficaz, deve ser organizado de forma que possibilite atingir os 
seguintes objetivos: 
Aquisição pelo melhor preço primar pelo princípio da 
economicidade; 
Abastecer os setores nos desempenhos das atividades 
 fornecer materiais necessários, mediante requisição, 
primando pela continuidade nos serviços prestados; 
Racionalizar o uso evitar desperdícios; 
Manter o controle integral manter organizado controle 
de estoque e fiscalizar de forma contínua, entradas e saídas de 
materiais, bem como seu consumo pelos setores. 
 
Nesse sentido, é necessário organizar o setor de controle 
patrimonial, permitindo a execução de atividades que 
permitam: 
- centralização de compras atribuindo a um único setor 
a competência para proceder as aquisições dos materiais, 
salvo àquelas de uso esporádico, adquiridas com recursos 
destinados às despesas de pronto pagamento. 
- controle de qualidade fiscalizando a entrega e 
observando as garantias; 
- controle físico manter estoque regular, evitando 
desperdícios e atrasos; 
- controle financeiro mantendo atualizada a seleção de 
fornecedores e registro de preços; 
- fiscalização contínua verificando o armazenamento e 
distribuição. 
 
É importante esclarecer que ainda que o controle 
patrimonial ou administração de materiais é de forma jurídica 
e contábil, logo, ainda que não haja um controle efetivo, o 
Patrimônio já existe de fato e de direito, cabendo à 
Administração a adoção de um Sistema de Administração de 
Materiais ou de Controle Patrimonial. 
Ademais, o controle dos materiais, além de ser uma 
exigência imposta pela Lei Federal 4.320/64, é uma 
ferramenta de gestão importantíssima, trata se de controle 
extra contábil, onde são registrados de forma individual cada 
unidade com seus respectivos bens e valores. 
Nesse contexto, pode se conceituar o controle patrimonial, 
como sendo uma atividade administrativa que visa à 
preservação e defesa dos bens patrimoniais de uma 
organização, em caráter permanente, a fim de acompanhar a 
posição físico financeira do ativo imobilizado de cada unidade 
administrativa, voltando se especialmente à verificação da 
localização, do estado de conservação, da utilização, dos 
prazos de garantia e manutenção. 
O controle Patrimonial de uma entidade inicia se com a 
entrada de um bem no acervo patrimonial da entidade, que 
se dá pela inclusão dos bens mediante: 
- compra; 
- cessão; 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 60 
- doação; 
- permuta; 
- transferência e; 
- produção interna. 
 
Às atividades de controle compreendem: 
- tombamento e carga; 
- registro de bens; 
- guarda dos bens; 
- movimentação de bens; 
- preservação dos bens; 
- baixa dos bens; 
- incorporação e; 
- inventário de bens móveis. 
 
Para a organização física, deve se atentar para que todos 
os processos referentes às aquisições, movimentações e baixa 
dos respectivos bens, sejam encaminhados para o setor 
competente, para que este proceda, os registros pertinentes, 
de forma analítica por unidade administrativa, demonstrando 
a descrição do bem, a data e o valor de aquisição ou custo de 
fabricação, o número do processo, o documento fiscal e 
empenho que o originou, além de outras informações julgadas 
necessárias. 
Todos os bens móveis a serem incorporados ao 
patrimônio devem ser objetos de registro (tombamento), 
que consiste no arrolamento do bem, numerando o em 
forma sequencial, com a finalidade de identificá lo e 
colocá la sob a guarda e proteção dos agentes 
responsáveis. 
Os bens móveis devem ser resguardados por Termo de 
Responsabilidade, devidamente atualizado, no qual deverá 
constar no mínimo a descrição do bem, o tombamento, o valor 
e o agente responsável pela sua guarda. 
 
OPERAÇÃO PATRIMONIAL 
 
As operações patrimoniais consistem no registro de 
entrada, movimentações e saída de bens do acervo da 
instituição. A entrada de material permanente é denominada 
Tombamento. As alterações da localização de bens na 
instituição denominamos Movimentação, quando não há troca 
pela responsabilidade por sua guarda, ou Transferência, 
quando há a transferência de posse e guarda para um novo 
responsável realizada entre unidades gestoras. A saída do bem 
do acervo patrimonial é denominada Baixa, é sempre 
resultado de processo apropriado que a justifique e deve ser 
sempre autorizada pelo gestor da unidade. O registro 
patrimonial tem sua correspondência no balanço financeiro da 
instituição, representando recursos imobilizados. 
 
TOMBAMENTO 
 
Tombamento é o processo de inclusão (entrada) de um 
bem permanente no sistema de controle patrimonial na 
unidade gestora e, em alguns casos, no seu balanço contábil. 
Isso significa dizer que o bem que entra no acervo da 
instituição, apresentará igualmente um aporte de recursos no 
balanço patrimonial. Por interferir no balanço patrimonial, 
essa operação é atribuição exclusiva do responsável pelo 
controle patrimonial da Unidade. O tombamento deve ser 
realizado sempre no momento em que o bem entra fisicamente 
na instituição e envolve desde o lançamento dos bens no 
Sistema Patrimonial até a assinatura e arquivamento dos 
Termos de Responsabilidade. A modalidade do tombamento é 
escolhida conforme a documentação referente ao bem 
permanente, que indica a fonte de recursos e a origem física do 
bem. 
 
 
Questões 
 
01. 
 
Os bens são aqueles elementos que podem ser 
transformados em dinheiro e que possuam algum valor 
econômico, ou seja, é tudo que possa ser suscetível de 
avaliação econômica e possa satisfazer as necessidades 
humanas. Assinale a alternativa que apresenta o tipo de bem 
expresso na figura. 
(A) Bens culturais 
(B) Bens tangíveis 
(C) Bens imóveis. 
(D) Bens móveis. 
(E) Bens intangíveis. 
 
02. Uma das atividades mais importantes na 
administração dos recursos patrimoniais consiste em registrar 
e controlar os bens patrimoniais de uma repartição pública. 
Neste sentido, a importância do controle patrimonial tem 
correlação com: 
 (A) o processo de assentamento, conservação e 
inventariamento do acervo de bens públicos e privados 
utilizados pelos usuários do serviço público. 
 (B) o tombamento de todo e qualquer produto, 
equipamento, material ou acessório utilizado na prestação do 
serviço público. 
 (C) o levantamento dos bens patrimoniais para 
conferência das condições de sua conservação e 
disponibilidade de uso, a cada final de mandato do gestor 
máximo da instituição. 
 (D) a busca da melhor forma de gestão e utilização dos 
bens patrimoniais do órgão, para que haja a garantia de sua 
durabilidade, segurança, manutenção e conservação. 
 (E) o adequado gerenciamento das rotinas de 
tombamento, transferência, movimentação, baixa e inventário 
dos bens permanentes e transitórios lançados na carga da 
repartição pública. 
 
03. Para cada tipo de organização, há o predomínio de um 
tipo de recurso necessário ao desenvolvimento de suas 
atividades. Dentre eles, destacam-se os recursos materiais e 
patrimoniais, constituídos por 
(A) matérias-primas, instalações e equipamentos. 
(B) prédios, móveis e equipamentos. 
(C) matérias-primas, estoque de produtos acabados e 
materiais auxiliares. 
(D) matérias-primas, materiais auxiliares e produtos em 
processo. 
 
04. Recursos patrimoniais constituem os elementosprimordiais para uma organização poder operar e produzir 
produtos e serviços que irão atender às demandas de mercado. 
Portanto, é importante a perfeita adequação e manutenção dos 
bens patrimoniais para o sucesso da organização. É 
considerado um recurso patrimonial intangível: 
 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 61 
(A) Almoxarifado. 
(B) Computador. 
(C) Direito autoral. 
(D) Guindaste. 
(E) Veículo. 
 
Respostas 
 
01. E / 02. D / 03. A / 04. C 
 
Inventário 
 
O Inventário determina a contagem física dos itens de 
estoque e em processos, para comparar a quantidade física 
com os dados contabilizados em seus registros, a fim de 
eliminar as discrepâncias que possam existir entre os valores 
contábeis - dos livros - e o que realmente existe em estoque. 
 
O inventário pode ser: 
 
O inventário geral é elaborado no fim de cada exercício 
fiscal de cada empresa, com a contagem física de todos os itens 
de uma só vez. 
 
O inventário rotativo é feito no decorrer do ano fiscal da 
empresa, sem qualquer tipo de parada no processo 
operacional, concentrando-se em cada grupo de itens em 
determinados períodos. 
 
Na administração pública, o inventário apresenta a 
discriminação organizada e analítica de todos os bens 
(permanentes ou de consumo) e valores de um patrimônio, em 
um determinado momento, visando atender a uma finalidade 
específica. 
É um instrumento de controle para verificação dos saldos 
de estoques nos almoxarifados e depósitos e da existência 
física dos bens em uso no órgão ou entidade, informando seu 
estado de conservação mantendo atualizados e conciliados os 
registros do sistema de administração patrimonial e os 
contábeis, constantes do sistema financeiro. 
Além disso, o inventário também pode ser utilizado para 
subsidiar as tomadas de contas indicando saldos existentes, 
detectar irregularidades e providenciar as medidas cabíveis. 
 
Através do inventário pode-se confirmar a localização e 
atribuição da carga de cada material permanente, 
permitindo a atualização dos registros dos bens permanentes 
bem como o levantamento da situação dos equipamentos e 
materiais em uso, apurando a ocorrência de dano, extravio ou 
qualquer outra irregularidade; é possível verificar também as 
necessidades de manutenção e reparo e constatação de 
possíveis ociosidades de bens móveis, possibilitando maior 
racionalização e minimização de custos, bem como a correta 
fixação da plaqueta de identificação. 
Na Administração Pública, o inventário é entendido como 
o arrolamento dos direitos e comprometimentos da Fazenda 
Pública, feito periodicamente, com o objetivo de se conhecer a 
exatidão dos valores que são registrados na contabilidade e 
que formam o Ativo e o Passivo ou, ainda, com o objetivo de 
apurar a responsabilidade dos agentes sob cuja guarda se 
encontram determinados bens. Os diversos tipos de 
inventários são realizados por determinação de autoridade 
competente, por iniciativa própria do Setor de Patrimônio e 
das unidades de controle patrimonial ou de qualquer detentor 
de carga dos diversos centros de responsabilidade, 
periodicamente ou a qualquer tempo. Os inventários na 
Administração Pública devem ser levantados não apenas por 
 
37 Curso: EGEM Escola de Gestão Municipal Ministrante: Patrícia Vieira Martins 
- ADMINISTRAÇÃO E CONTROLE PARIMONIAL. Disponível em: < 
uma questão de rotina ou de disposição legal, mas também 
como medida de controle, tendo em vista que os bens nele 
arrolados não pertencem a uma pessoa física, mas ao Estado, e 
precisam estar resguardados quanto a quaisquer danos; nela, 
o inventário é obrigatório, pois a legislação estabelece que o 
levantamento geral de bens móveis e imóveis terá por base o 
inventário analítico de cada unidade gestora e os elementos da 
escrituração sintética da contabilidade (art. 96 da Lei Federal 
n° 4.320, de 17 de março de 1964). 
A fim de manter atualizados os registros dos bens 
patrimoniais, bem como a responsabilidade dos setores em 
que se localizam tais bens, a Administração Pública deve 
proceder ao inventário mediante verificações físicas pelo 
menos uma vez por ano. Para fins de atualização física e 
monetária e de controle, a época da inventariação será: anual 
para todos os bens móveis e imóveis sob responsabilidade da 
unidade gestora em 31 de dezembro (confirmação dos dados 
apresentados no Balanço Geral); e no início e término da 
gestão, isto é, na substituição dos respectivos responsáveis, no 
caso de bens móveis. 
Os bens serão inventariados pelos respectivos valores 
históricos ou de aquisição, quando conhecidos, ou pelos 
valores constantes de inventários já existentes, com indicação 
da data de aquisição. 
 
São tipos de Inventário da Administração Pública37: 
 
- Inventário de criação (ou inicial): quando criada uma 
nova unidade gestora, com o objetivo de relacionar os bens 
que ficarão sob a responsabilidade de seus administrados; 
 
- Inventário de verificação (ou eventual): realizado a 
qualquer tempo, com o objetivo de verificar qualquer bem ou 
conjunto de bens, por iniciativa do Setor de Patrimônio, das 
unidades de controle patrimonial ou a pedido de qualquer 
detentor de carga ou responsável. Também podem ser 
realizados com o intuito de apurar indícios de prejuízos ao 
órgão, decorrentes de desaparecimentos, mau uso, ou outros 
fatos danosos, como, por exemplo, os causados por 
negligência; 
 
- Inventário de transferência: realizado quando ocorrer 
mudança definitiva de titular do órgão ou do detentor de carga 
patrimonial; 
 
- Inventário de extinção ou transformação: realizado 
quando determinado órgão for extinto ou transformado em 
outro. No caso de extinção, esse inventário provocará o 
armazenamento dos bens patrimoniais em local específico a 
fim de poder ser utilizado, através de distribuição, por outros 
órgãos; 
 
- Inventário anual: realizado ao final de cada exercício 
financeiro (que coincide com o ano civil) por comissão de 
servidores (designada pelo ordenador de despesa do órgão) 
especialmente para esse fim, e visa comprovar a exatidão dos 
registros de controle de todo o patrimônio do órgão, 
demonstrando o acervo de cada detentor de carga de cada 
unidade gestora, o valor total do ano anterior e as variações 
patrimoniais ocorridas no exercício, elaborado de acordo com 
o Plano de Contas da Administração Pública. 
 
Dependendo do órgão, poderão ser adotados os 
inventários permanente, periódico e ainda serem 
utilizados os critérios de contagem por amostragem, que é 
o mais comum. 
 
http://eventos.fecam.org.br/arquivosbd/paginas/1/0.751859001352226984_
apostila_egem.pdf>. 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 62 
Durante a realização de qualquer tipo de inventário, fica 
vedada toda e qualquer movimentação física de bens 
localizados nos endereços individuais abrangidos pelos 
trabalhos, exceto mediante autorização específica das 
unidades de controle patrimonial, ou do dirigente do órgão, 
com subsequente comunicação formal à Comissão de 
Inventário de Bens. 
 
Nas fases do inventário, dois pontos devem ser destacados 
sobre as suas fases: o levantamento pode ser físico e/ou 
contábil: Levantamento físico, material - ou de fato - é o 
levantamento efetuado diretamente pela identificação e 
contagem ou medida dos componentes patrimoniais. 
Levantamento contábil é o realizado pelo apanhado de 
elementos registrados nos livros e fichas de escrituração. O 
simples arrolamento não interessa para a contabilidade se não 
for completado pela avaliação. Sem a expressão econômica, o 
arrolamento serve apenas para controle da existência dos 
componentes patrimoniais. 
 
O inventário é dividido em três fases: 
 
Levantamento: compreendea coleta de dados sobre 
todos os elementos ativos e passivos do patrimônio e é 
subdividido nas seguintes partes: identificação, agrupamento 
e mensuração. 
 
Arrolamento: é o registro das características e 
quantidades obtidas no levantamento. O arrolamento pode 
apresentar os componentes patrimoniais de forma resumida e 
são relacionados individualmente, o arrolamento é analítico; 
 
Avaliação: é nesta fase que é atribuída uma unidade de 
valor ao elemento patrimonial. Os critérios de avaliação dos 
componentes patrimoniais devem ter sempre por base o custo. 
A atribuição do valor aos componentes patrimoniais obedece 
a critérios que se ajustam a sua natureza, função na massa 
patrimonial e a sua finalidade. 
 
Em geral, quando realizado pela própria entidade, 
processo de inventário deverá ser composto por: 
- Portaria de designação da comissão de inventário; 
- Estabelece cronograma de atividades; 
- Edita ata de abertura do inventário 
- Levantamento Contábil; 
- Levantamento físico (contagem e arrolamento) 
- Avaliação 
- Registro do patrimônio; 
- Gerar relatórios do Inventário e encaminhar à autoridade 
competente; 
-Gerar balancete atualizado e encaminhar ao setor contábil 
para seja lançado no Balanço Patrimonial. 
- Faz ata de encerramento; 
- Procedimentos de regularização. 
 
As atribuições da Comissão Inventariante são: 
- Receber a Relação de Bens para Inventário do Exercício 
do órgão gestor responsável ; 
- Distribuir memorando e Relação de Bens para Inventário 
do respectivo exercício, bem como os formulários de Bens 
existente e eventualmente de Bens de Particulares para cada 
local de guarda para verificação, solicitando sua devolução 
dentro de prazo determinado; 
- Conferir se todas as folhas da Relação de Bens para 
Inventário do respectivo exercício estão assinadas por quem 
realizou a verificação; Entregar a Relação de Bens para 
inventário e os formulários Bens Existentes e Bens de 
Particulares de cada local de guarda para o Setor de 
Patrimônio proceder às atualizações no sistema de controle 
patrimonial; 
- Receber do Setor de Patrimônio os relatórios gerados 
após as atualizações de todos os locais de guarda; 
 
Na execução do inventário propriamente dito: 
- A comissão ao iniciar suas atividades, deverá lavrar uma 
ata de abertura; 
- A comissão deve usar o Inventário de bens patrimoniais 
por centro de custo, recebida para realizar os trabalhos, e nela 
fazer as alterações julgadas necessárias, conforme segue: 
a) O inventário físico dos bens é feito, verificando-se os 
bens móveis existentes nos locais com respectivo número de 
patrimônio e descrição, de acordo com o inventário 
patrimonial; 
b) Os itens localizados fisicamente e presentes no 
inventário patrimonial, devidamente identificado pelo 
número de tombamento devem ser ali marcados como 
presentes, bem como sua condição de uso e descrição 
conferida. 
c) A descrição dos bens, principalmente os mais antigos, 
pode e deve ser alterada, quando se encontrar alguma 
divergência ou até complementada. As alterações devem ser 
feitas em listagem devidamente assinada pela comissão 
constando o número de tombamento e sua descrição correta 
(Ex. cadeira, com rodízios, ou fixa, cor de forração, 
estofamento etc...); 
informática, deve vir acompanhada do número de 
tombamento para que sua descrição seja alterada e os valores 
constantes na Nota Fiscal de compra de material de consumo 
ou serviço encaminhado ao patrimônio para alterar sua 
especificação e valor. Se não tiver mais a documentação, 
informar os dados para alterar as especificações e indicar a 
época aproximada da alteração; 
e) Os bens que não possuem número de tombamento, 
verificar se não caíram à placa, ou o número pintado, foi 
apagado por ter havido uma reforma no equipamento, como 
verificar: 
- Faça uma checagem da listagem, nos bens que não foram 
encontrados, e verifique se a descrição combina, caso combine 
solicitar a remarcação dos bens, identificando-os com uma 
etiqueta ou fita com o número; 
- Faça uma listagem com os números e descrição, 
solicitando placas para identificar, fazer as placas para serem 
recoladas. 
f) Os bens fisicamente no local e que não estão na listagem, 
devem ser anotados em listagem a parte devidamente 
assinada pela comissão e separados da seguinte forma: 
- Bens com número de tombamento e descrição; 
- Bens sem número de tombamento, descrição, forma de 
ingresso na Universidade, condição de uso, anexando a 
documentação para regularização; 
- Bens sem número de tombamento com descrição, 
condição de uso e sem documentação, informar a forma de 
ingresso justificando a falta da documentação, estimar seu 
valor e solicitar sua incorporação; 
g) Os bens que estão na listagem e que não estejam no 
local: 
- Se transferidos para outro setor, anexar cópia do Termo 
de Transferência devidamente assinada pelo órgão recebedor 
para alterarmos sua responsabilidade; 
- Se transferidos para outro setor e sem documentação 
fazer listagem para solicitarmos conferencia e assinatura do 
órgão recebedor; 
- Que tenham sido descartados como inservível por 
desfazimento ou encaminhados a sucata em outras ocasiões, 
cujos documentos não foram devidamente encaminhados para 
registro no patrimônio, fazer uma listagem contendo número 
de tombamento, descrição, valor constante no inventário 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 63 
patrimonial e condição de uso como inservível, devidamente 
assinada pela comissão; 
h) É necessário que haja uma separação das listagens por 
chefia responsável, assim, todo o procedimento deve ser feito 
por departamento ou menor chefia responsável por local: 
i) Quanto às carteiras escolares, o ideal é que fiquem 
alocadas na direção, pois podem mudar de sala e criar 
dificuldades para conferência; 
 
Alterações e Baixa de Bens 
 
O desfazimento é a operação de baixa de um bem 
pertencente ao acervo patrimonial do órgão e consequente 
retirada do seu valor do ativo imobilizado. Considera-se baixa 
patrimonial a retirada de bem da carga patrimonial do órgão, 
mediante registro da transferência daquee para o controle de 
bens baixados, feita exclusivamente pelo Setor de Patrimônio, 
devidamente autorizado pelo gestor. O número de patrimônio 
de um bem baixado não deverá ser utilizado em outro bem. 
A baixa patrimonial pode ocorrer por quaisquer das 
formas a seguir: alienação; permuta; perda total; extravio; 
destruição; comodato; transferência; sinistro; e exclusão de 
bens no cadastro. 
Em qualquer uma das situações expostas, deve-se 
proceder à baixa definitiva dos bens considerados inservíveis 
por obsoletismo, por seu estado irrecuperável e inaproveitável 
em instituições do serviço público. As orientações 
administrativas devem ser obedecidas, em cada caso, para não 
ocorrer prejuízo à harmonia do sistema de gestão patrimonial, 
que, além da Contabilidade, é parte interessada. Sendo o bem 
considerado obsoleto ou não havendo interesse em utilizá-lo 
no órgão em que se encontra, mas estando em condições de 
uso (em estado regular de conservação), o dirigente do órgão 
deverá, primeiramente, colocá-lo em disponibilidade. 
Para tanto, o detentor da carga deverá preencher 
formulário próprio criado pelo órgão normatizador e 
encaminhar ao órgão competente que poderá verificar, 
antecipadamente, junto às entidades filantrópicas 
reconhecidas como de interesse público - delegacias, escolas 
ou bibliotecas municipais e estaduais, no âmbito de sua 
jurisdição - se existe interesse pelos bens. Se houver, a 
autoridade competente deverá efetuar o Termo de Doação. 
Enquanto isso, o bem a ser baixado permanecerá guardado em 
local apropriado, sob a responsabilidade de um servidor 
público, até a aprovação de baixa, ficandoexpressamente 
proibido o uso do bem desde o início da tramitação do 
processo de baixa até sua destinação final. 
 
O Cadastro de Bens patrimoniais mantém atualizados os 
registros, permitindo um melhor gerenciamento sobre o 
controle patrimonial da instituição. Ele pode ser realizado 
para bens comprados, doados, construídos, permutados, em 
comodato ou fabricados na própria instituição. 
Este cadastro pode ser realizado de duas formas: por meio 
de um sistema computadorizado localizando o bem que foi 
comprado e recebido na instituição através de um Módulo de 
Compras, por exemplo, ou pode ser informado manualmente 
preenchendo uma ficha com todos os dados necessários para 
efetuar o cadastro. 
O registro no sistema patrimonial será efetivado com base 
no Termo de Baixa de Bens, no qual deverão constar os 
seguintes dados: 
-número do tombamento; descrição; 
-quantidade baixada (quando se tratar de lote de bens não 
plaquetados); 
-forma de baixa; motivo de baixa; data de baixa; 
-número da Portaria ou Termo de Baixa. 
 
Visando ao correto processo de baixa de bens do sistema 
patrimonial, faz-se necessária a adoção dos procedimentos a 
seguir: 
-o Setor de Patrimônio, ao receber o processo que autoriza 
a baixa, emitirá por processamento o Termo de Baixa dos 
Bens; 
-o Setor de Patrimônio verificará junto ao Setor Financeiro 
quanto à existência do comprovante de pagamento, em caso de 
licitação e, em seguida, procederá à entrega do mesmo 
mediante recibo próprio; 
-emitido o Termo, o Setor de Patrimônio providenciará o 
documento de quitação de responsabilidade patrimonial e 
entregará uma via a quem detinha a responsabilidade do bem. 
A baixa patrimonial consiste na perda do poder exercido 
sobre determinado bem cujo uso intensivo ou prolongado 
tenha-o tornado obsoleto ou lhe causado desgastes ou avarias 
que não justifiquem a inversão de recursos para sua 
recuperação. 
Para que se realize uma baixa patrimonial, é necessário 
proceder à identificação do bem a ser baixado no Inventário do 
departamento patrimonial, isto é, a indicação do número de 
patrimônio. 
 
Classificação dos Bens Imóveis 
 
Os bens imóveis, em geral, podem ser classificados da 
seguinte forma: 
Imóveis por Natureza: A rigor, somente o solo - com sua 
superfície, subsolo - e espaço aéreo é imóvel por natureza. 
Tudo o mais que a ele adere deve ser classificado como imóvel 
por acessão. 
O subsolo e espaço aéreo, embora sejam considerados 
como propriedade, apenas se consentirão presos à 
propriedade na medida de sua utilização pelo proprietário do 
solo, a qual não pode ser ilimitada. A lei só ampara o direito de 
propriedade enquanto de utilidade para o titular. 
 
O Art. 1.229 do Código Civil dispõe que: 
a propriedade do solo abrange a do espaço aéreo e subsolo 
correspondentes, em altura e profundidade úteis ao seu 
exercício, não podendo o proprietário opor-se a atividades que 
sejam realizadas, por terceiros, a uma altura ou profundidade 
tais, que não tenha ele interesse legítimo em impedi-las. 
A propriedade dos bens imóveis pode ser adquirida pela 
alienação, acessão, usucapião e pelo direito hereditário, 
dependendo ainda, de escritura pública e registro no Cartório 
de Registro de Imóveis (art. 108 e 1.227 CC). 
 
Imóveis por Acessão Natural: Acessão significa 
justaposição ou aderência de uma coisa a outra. Incluem-se na 
categoria de imóveis por acessão naturais árvores e os frutos 
pendentes, bem como todos os acessórios e adjacências 
oriundas da natureza. Entretanto, as árvores destinadas ao 
corte são consideradas bens móveis por antecipação; as 
árvores plantadas em vasos são consideradas bens móveis, 
porque são removíveis. Compreende ainda, as pedras, as 
s ou subterrâneos, que 
correm naturalmente. 
A natureza pode fazer acréscimos ao solo. O fenômeno 
pode se dar pela formação de ilhas, aluvião, avulsão, abandono 
de álveo (art. 1.248, I, II, III e IV CC). Trata-se de acessões 
físicas ou naturais, por decorrerem de fenômenos naturais, 
sendo justaposições de imóvel a imóvel, em virtude de que 
tudo o que se incorpora a um bem fica pertencendo a seu 
proprietário. Predominando o princípio no qual o acessório 
segue o principal. 
 
Imóveis por Acessão Artificial ou Industrial: Acessão 
artificial ou industrial é a produzida pelo trabalho do homem. 
São as construções e plantações. É tudo quanto o homem 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 64 
incorporar permanentemente ao solo, como a semente 
lançada ao solo, os edifícios e construções, de modo que não se 
possa retirar sem destruição, modificação, fratura ou danos. As 
construções e plantações são assim denominadas porque 
derivam de um comportamento ativo do homem, isto é, de seu 
trabalho ou indústria. 
 
Nesse conceito não se incluem as construções provisórias, 
que se destinam à remoção ou retirada, como os circos e 
parques de diversões, as barracas de feiras, pavilhões, etc. 
Entretanto, não perdem o caráter de imóveis as edificações 
que: 
i) separadas do solo, mas conservando a sua unidade, 
forem removidas para outro local, como as casas pré-
fabricadas (art. 81, I CC); 
ii) b) os materiais provisoriamente separados de um 
prédio para nele se reempregarem (art. 81, II - CC); 
O que se considera é a finalidade da separação, a 
destinação dos materiais. Assim, o que se retira de um prédio 
para novamente nele incorporar pertencerá ao imóvel e será 
imóvel. 
Nem sempre a imobilização das partes que se aderem ao 
solo será de propriedade do titular do domínio do solo. 
Habitualmente ocorre isso. Assim, pode acontecer que a 
semente lançada ao solo seja de proprietário diverso, como os 
materiais de construção do edifício. Nesse caso, haverá perda 
dos móveis em favor do proprietário do solo, com direito à 
indenização a quem construiu ou plantou em terreno alheio de 
boa-fé (art. 1254 CC), ou sem nenhum direito em caso de má-
fé. 
 
Imóveis por Determinação Legal: 
 
DIREITO REAL SOBRE IMÓVEIS - Trata-se de bens 
incorpóreos, imateriais (direitos), que não são - em si - móveis 
ou imóveis. O legislador, no entanto, para maior segurança das 
relações jurídicas, considera-os imóveis. 
A lei considera os direitos sobre imóveis (servidões, 
usufruto, uso, habitação, rendas constituídas sobre imóveis, 
penhor, anticrese e hipoteca, além da propriedade) como 
imóveis e, como tal, as respectivas ações, que são a própria 
dinâmica desses direitos (ações de reivindicação, confessória 
e negatória de servidão, hipotecárias, pignoratícias, de 
nulidade ou rescisão de compra e venda, etc.). 
Toda e qualquer transação que lhes diga respeito exige o 
registro competente (art. 1.227 CC), bem como a autorização 
do cônjuge. 
 
 A Administração de bens imóveis tem a finalidade de 
administrar todos os objetos necessários para a administração 
de bens imóveis (unidade econômica, terreno, edifício, espaços 
de locação, divisões de locação). Cabe à Secretaria do 
Patrimônio da União (SPU) promover o controle, fiscalização e 
manutenção dos imóveis da União utilizados em serviço 
público. 
Os pontos considerados prioritários para discussão do 
Grupo de Trabalho Interministerial sobre Gestão do 
Patrimônio (GTI) foram: 
consecução dos objetivos maiores do Governo Federal, 
estabelecendo equilíbrio entre os objetivos socioambientais 
do governo e a necessidade de financiamento do setor público; 
balizamento do uso do Patrimônio da União, urbano ou rural; 
(inclusive mediante possível estabelecimento de roteiro 
técnico-administrativo com vistas a operacionalizar a atuação 
da União em relação aos Estados, Distrito Federal e Municípios 
da Federação); 
vigente. O documento de Política de Gestão do Patrimônio da 
União, elaborado pela SPU, tem como base o trabalho do GTI.Ingresso e Alienação de Bens Imóveis 
 
Quanto ao ingresso de bens imóveis, a Aquisição, Locação, 
Arrendamento e Uso Recíprocos: 
respeito à necessidade de novo imóvel por parte de um órgão 
da federação: 
a. Verificar a existência de imóvel disponível da União, 
Estados ou Município, no local pretendido. 
b. Buscar o compartilhamento de imóveis já ocupados por 
órgãos federais. 
c. Alugar um imóvel. 
d. A compra de um imóvel só será admitida no caso de 
atestada impossibilidade das alternativas anteriores. 
 
Quanto à alienação de bens imóveis: 
 
A Alienação, capítulo II, da Lei n.º 9.636/1998, é o 
instrumento a ser utilizado para os imóveis que ao longo do 
tempo perderam a capacidade de atender às necessidades da 
União, levando-se em consideração, também, a previsão de 
intervenções por parte do Governo Federal. É aplicável 
quando não houver interesse público, econômico ou social em 
manter o domínio da União. A Alienação dos imóveis da União 
é realizada mediante a Venda, Permuta ou Doação do domínio 
pleno e deve ser respeitada a Lei 8.666/93 em todos os casos. 
Sobre a alienação podemos dizer que ela consiste na 
operação de transferência do direito de propriedade do 
material, mediante venda, permuta ou doação. Os bens a serem 
alienados deverão ter seu valor reavaliado conforme preços 
atualizados e praticados no mercado. O material classificado 
como ocioso ou recuperável será cedido a outros órgãos que 
dele necessitem. 
 
A Venda, prevista nos artigos 24 a 29 da 9.636/1998, é o 
instrumento pelo qual a União transfere, mediante pagamento, 
o domínio pleno do bem, sendo obrigatória a avaliação prévia. 
É o instrumento adequado para os imóveis que têm alto valor 
comercial e vocação ligada a atividades da iniciativa privada, 
divergentes ou incompatíveis com as funções da União. Este 
instrumento pode ser aplicado em ações de regularização 
fundiária cujo beneficiário não seja de baixa renda. 
 
A Permuta, prevista no art. 30 da 9.636/1998 e nos artigos 
17 e 24 da 8.666/1993, é aplicável quando houver imóveis da 
União disponíveis, em condições de serem alienados, e imóveis 
de interesse da União ofertados por terceiros. Destaca-se que 
deve haver equivalência dos valores dos imóveis envolvidos 
na permuta, comprovado o interesse público na utilização do 
imóvel e atendendo, como em qualquer processo de alienação, 
os preceitos da legislação de alienação. 
 
A Doação, prevista no art. 31 da 9.636/1998, é a outorga 
gratuita, com encargos e discricionária do domínio pleno de 
um bem para Estados, Distrito Federal, Municípios, Fundações 
e Autarquias Públicas Federais, Estaduais e Municipais e 
beneficiários de programas habitacionais ou de regularização 
fundiária de interesse social. A doação deve ser realizada, 
preferencialmente, em áreas de ocupação consolidada, 
integradas ao tecido urbano, com infraestrutura instalada e 
operando sem perspectivas de pressões para expulsão dos 
beneficiários, bem como para a implementação de 
empreendimentos de caráter permanente, como as 
instituições de ensino superior e pesquisa, saúde, etc., da 
União ou dos demais entes federados. É prevista também a 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 65 
doação direta para famílias de baixa renda que não possuam 
outro imóvel urbano ou rural. 
 
- Inutilização ou abandono - Verificada a impossibilidade 
ou a inconveniência da alienação de material classificado como 
irrecuperável, a autoridade competente determinará sua 
descarga patrimonial e sua inutilização ou abandono, após a 
retirada das partes economicamente aproveitáveis, 
porventura existentes, que serão incorporados ao patrimônio. 
A inutilização consiste na destruição total ou parcial de 
material que ofereça ameaça vital para pessoas, risco de 
prejuízo ecológico, ou inconveniente de qualquer natureza, 
para a Administração Pública Federal. O desfazimento por 
inutilização e abandono deverá ser documentado mediante 
Termos de Inutilização ou de Justificativa de Abandono, os 
quais integrarão o respectivo processo de desfazimento. 
 
Questões 
 
01. Os tipos de inventário na Administração Pública são: 
(A) inventário anual, permanente, periódico, transferência 
de responsabilidade e eventual. 
(B) inventário inicial, anual, transferência de 
responsabilidade, extinção ou transformação e eventual. 
(C) inventário inicial, trimestral e anual, permanente e 
periódico, transferência e de extinção 
(D) inventário final, mensal, transferência de 
responsabilidade, extinção ou transformação e eventual. 
(E) inventário parcial, anual, permanente, extinção ou 
transformação e obrigatório. 
 
02. Os inventários nas empresas podem ser 
(A) gerais e rotativos. 
(B) gerais e estatísticos. 
(C) rotativos e econômicos. 
(D) estatísticos e relacionais. 
 
03. O(A) é um levantamento físico ou contagem dos 
materiais existentes para efeito de confrontação periódica 
com os estoques anotados nos fichários de estoques ou no 
banco de dados sobre materiais. 
Assinale a alternativa que completa, corretamente, a 
lacuna do enunciado. 
(A) balanço 
(B) amostragem 
(C) registro 
(D) inventário 
(E) padronização 
 
04. O inventário físico é um importante instrumento de 
controle de estoques. A respeito da sua obrigatoriedade, é 
correto afirmar que 
(A) ele identifica eventual discrepância entre a apuração 
do estoque físico e do estoque contábil. 
(B) ele permite a reanálise da arrumação física do estoque 
frente aos registros contábeis. 
(C) ele exige a verificação do tamanho das embalagens e do 
volume a ser estocado. 
(D) ele obriga a redução dos custos de recebimento frente 
aos registros contábeis. 
 
05. Se em seu departamento você é responsável pela 
compra, movimentação e baixa de bens e equipamentos, a sua 
atividade faz parte do controle 
(A) contábil. 
(B) financeiro. 
(C) patrimonial. 
 
38 Martins, N.R. Noções básicas para organização de arquivos ativos e 
semiativados. Rio de Janiero: 1998. Disponível em: 
(D) operacional. 
(E) de produção. 
 
06. A atividade administrativa de registrar no sistema de 
controle patrimonial um bem adquirido por uma instituição é 
denominada: 
(A) inventário físico. 
(B) baixa. 
(C) tombamento. 
(D) alienação. 
(E) avaliação. 
 
07. Julgue os itens seguintes, a respeito de gestão 
patrimonial. 
 
A palavra alienação é atribuída a toda transferência de 
domínio de bens a terceiros. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
Respostas 
 
01. B. / 02. A. / 03. D./ 04. A / 05. C / 06. C / 07. Certo 
 
 
 
O Arquivo é um conjunto de documentos criados ou 
recebidos por uma organização, firma ou indivíduo. Esses 
documentos são fontes das informações utilizadas para a 
execução de tarefas/atividades. São documentos reunidos por 
acumulação ao longo das atividades e isso ocorre 
independentemente do suporte ou da natureza, sejam em 
atividades que envolvem pessoas físicas ou empresas em 
geral. 
Os arquivos são mantidos por entidades públicas federais, 
estaduais e municipais, assim como institucionais comerciais. 
Para Martins38 o arquivo também pode ser definido como 
gão administrativo responsável pela 
custódia, pelo tratamento documental e pela utilização dos 
 
Os conjuntos de atas de reuniões da Diretoria, de projetos 
de pesquisa e de relatórios de atividades, mais os conjuntos de 
dossiês de empregados, prontuários médicos, de boletins de 
notas, de fotografias etc., constituem-se o Arquivo de uma 
Unidade por exemplo, e devem naturalmente refletir as suas 
atividades. 
O documento arquivístico pode ser produzido ou recebido 
durante uma atividade realizada por uma pessoa ou por uma 
organização, deve possuir conteúdo, contexto e estrutura de 
modo que sirva comoprova da atividade. É uma informação 
registrada, independente da forma ou do suporte. 
A totalidade dos documentos conservados em um arquivo 
recebe o nome de acervo. O acesso é a disponibilidade de um 
arquivo para consulta. As embalagens destinadas à proteção 
dos documentos e a facilitar o seu manuseio, são chamadas de 
acondicionamento. O conjunto de operações de 
acondicionamento e armazenamento de documentos é o 
arquivamento. 
 
Funções Básicas do Arquivo 
Guarda; 
Conservação e 
Disponibilização 
 
http://biblioteca.planejamento.gov.br/biblioteca-tematica-
1/textos/biblioteconomia-e-arquivologia. 
5 Noções de arquivologia. 
5.1 Arquivística: princípios e 
conceitos. 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 66 
Princípios Arquivísticos 
Os Princípios Arquivísticos constituem o marco principal da 
diferença entre a arquivística e as outras ciências 
documentárias. São eles: 
 
Princípio da Proveniência 
Fixa a identidade do documento, relativamente a seu 
produtor. Por este princípio, os arquivos devem ser 
organizados em obediência à competência e às atividades da 
instituição ou pessoa legitimamente responsável pela 
produção, acumulação ou guarda dos documentos. Arquivos 
originários de uma instituição ou de uma pessoa devem 
manter a respectiva individualidade, dentro de seu contexto 
orgânico de produção, não devendo ser mesclados a outros de 
origem distinta. 
 
Princípio da Organicidade 
As relações administrativas orgânicas se refletem nos 
conjuntos documentais. A organicidade é a qualidade segundo 
a qual os arquivos espelham a estrutura, funções e atividades 
da entidade produtora/acumuladora em suas relações 
internas e externas. 
 
Princípio da Unicidade 
Não obstante, forma, gênero, tipo ou suporte, os 
documentos de arquivo conservam seu caráter único, em 
função do contexto em que foram produzidos. 
 
Princípio da Indivisibilidade ou integridade 
Os fundos de arquivo devem ser preservados sem 
dispersão, mutilação, alienação, destruição não autorizada ou 
adição indevida. 
 
Princípio da Cumulatividade 
O arquivo é uma formação progressiva, natural e orgânica. 
 
Além dos princípios arquivísticos mencionados, as bancas 
organizadoras tem explorado esse assunto, dessa forma, aqui 
vai mais alguns princípios39: 
 
- Princípio da pertinência (ou temático) 
Os documentos deveriam ser reclassificados por assunto, 
sem levar em consideração a proveniência e a classificação 
original. 
 
- Princípio da reversibilidade 
O todo procedimento ou tratamento empreendido em 
arquivos pode ser revertido, se necessário. 
 
- Princípio da proveniência territorial (ou Princípio da 
territorialidade) 
Os arquivos deveriam ser conservados em serviços de 
arquivo do território no qual foram produzidos, excetuados os 
documentos elaborados pelas representações diplomáticas ou 
resultantes de operações militares. 
 
- Princípio da proveniência funcional 
Com a transferência de funções de uma autoridade para 
outra como resultado de mudança política ou administrativa, 
documentos relevantes ou cópias são também transferidos 
para assegurar a continuidade administrativa. Também 
chamado pertinência funcional. 
 
O nível de importância dos arquivos está relacionado com 
a maneira como são geridos. Para que os arquivos alcancem 
um nível de importância ainda maior, é necessário que sejam 
geridos da forma correta, a fim de evitar o acúmulo de massas 
 
39 ARQUIVO NACIONAL, Dicionário Brasileiro de Terminologia Arquivística, 
2005. 
documentais desnecessárias, de agilizarem ações dentro de 
uma instituição, enfim, que cumpram a sua função, seja desde 
o valor probatório até o cultural. 
 
Modelos de arquivos 
Baseados nas primeiras definições podemos dizer que 
existem vários tipos de Arquivos, tudo depende dos objetivos 
e competências das entidades que os produzem. Os Arquivos 
podem ser classificados: Segundo as entidades criador-
mantenedoras: 
- Públicos (federal, estadual, municipal) 
- Privados - Institucionais (empresas, escolas, igrejas, 
sociedades, clubes, associações). - Pessoais (fotos de família, 
cartas, originais de trabalhos, etc.). 
Temos também os Arquivos que guardam e organizam 
documentos cujas informações são registradas em suportes 
diferentes do papel: discos, filmes, fitas e são chamados de 
Especiais. Estes podem fazer parte de um Arquivo mais 
completo. Existem aqueles que guardam documentos gerados 
por atividades muito especializadas como os Arquivos 
Médicos, de Imprensa, de Engenharia, Literários e que muitas 
vezes precisam ser organizados com técnicas e com materiais 
específicos. São conhecidos como Arquivos Especializados. 
Os tipos de pastas existentes são: pastas suspensas 
(frontais ou laterais), pastas intercaladoras, pastas A/Z ou 
outras. 
 
Pastas Suspensas 
Indicada para o arquivamento de documentos em 
tamanhos: oficio ou A4. Os documentos são arquivados na 
posição vertical dentro da pasta, e a pasta é colocada em 
estantes. Possuem etiquetas laterais para identificação da 
documentação ou da pasta. É muito utilizado em arquivo 
corrente. 
 
Pastas Intercaladoras 
Essas pastas não utilizam varões nem visores, e destina-se 
à guarda de pequenos volumes de papéis. 
No dia-a-dia dos escritórios, no entanto, 
vários documentos são constituídos por grande quantidade de 
papéis, e as peças que os constituem necessitam ser mantidas 
na ordem em que foram produzidas ou acumuladas, para não 
perderem o sentido, como nos casos dos dossiês, por exemplo. 
 
Pasta AZ 
Ideal para o arquivamento de documentos em tamanhos 
oficio ou A4. Os documentos são arquivados na posição 
vertical. Possibilita a colocação de guias indicando nome ou nº 
do documento ou pasta. É muito utilizado em arquivo corrente. 
 
Pasta Sanfonada 
Confeccionada em diversos tamanhos. Possuem divisórias 
e guias para indicar o assunto. É ideal para o arquivamento de 
documentos utilizados em atividades externas, pois há maior 
mobilidade do usuário para o arquivamento de documentos 
em tamanho oficio ou A4. 
 
Pasta Americana 
Confeccionada em diversos tamanhos. Pasta estilo caso 
policial que possui aba para identificações. É ideal para o 
arquivamento de documentos utilizados em atividades 
externas, pois há maior mobilidade do usuário para o 
arquivamento de documentos em tamanho oficio ou A4. 
 
Fichário 
O fichário se classifica como arquivo permanente. O 
fichário é um móvel de aço próprio para fichas, que pode ter 
APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração 67 
uma, duas, três ou quatro gavetas ou estar conjugado com 
gavetas para fichas e documentos. 
No fichário horizontal, as fichas são guardadas em posição 
horizontal, uma sobre as outras modelo KARDEX. As fichas 
são fixados por meio de bastões metálicos presos às gavetas. 
Dessa disposição das hastes resulta que a primeira ficha presa, 
a partir do fundo, ficará inteiramente visível, deixando que da 
imediatamente inferior apareça uma faixa correspondente à 
dimensão da barra, e assim sucessivamente, lembrando o 
aspecto de uma esteira. As faixas que aparecem funcionam 
como verdadeiras projeções, nas quais são feitas anotações. 
O fichário vertical é aquele em que as fichas são guardadas 
em posição vertical, uma atrás das outras, geralmente 
separadas por guias. É o modelo mais usado por ser mais 
econômico. As gavetas ou bandejas podem comportar um 
grande número de fichas. 
 
Questões 
 
01. Princípio da arquivologia que se refere ao fato de que 
os arquivos constituem uma formação progressiva e natural 
decorrente das funções e atividades de um organismo (pessoa, 
empresa, etc): 
(A) unicidade. 
(B) proveniência. 
(C) organicidade. 
(D) cumulatividade.