Monografia 2017 Jurce da Silva.docx

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INTRODUÇÃO
	Saber identificar o correcto ângulo de visão sobre as acções estratégicas na organização será o diferencial que garantirá a vantagem competitiva de nossas instituições em relação aos nossos produtos e serviços.
 Quando falamos em planeamento estratégico de recursos humanos podemos direccionar o foco da discussão para diversos ângulos de visão, ou seja, podemos enfatizar aspectos técnicos, sociais, económicos e operacionais, bem como ferramentas, métodos e análises para o desenvolvimento e a implementação deste planeamento.
Seria natural discutirmos também o papel da área de recursos humanos e suas contribuições para a instituição e para o empregado, além da integração sistémica de actividades e programas, seu alinhamento estratégico com os objectivos definidos pelas estratégia organizacional.
Esse tema é complexo e deve levar em consideração uma grande variedade de contingências em relação às características de cada organização tais como: cultura, tecnologia, produto, recursos utilizados, segmento de actuação, região, geográfica etc. Todas as contingências acima citadas, bem como as competências técnicas operacionais de desenvolvimento, alinhamento e implementação de programa de recursos humanos, são importantes, mas temos que ampliar e melhorar nossa visão sobre como canalizar e integrar as estratégias de recursos humanos às competências requeridas pela estratégia organizacional, alavancando resultados mensuráveis e garantindo uma gestão eficaz de pessoas.
Esse é o foco de visão explorado neste trabalho que apresenta um dos maiores desafios da área ou seja: porque e como as actividades e os programas de recursos humanos podem realmente contribuir e adicionar valores e resultados às organizações.
O trabalho que nos propusemos a apresentar traz consigo um conjunto de elementos e pressupostos relativos a elaboração do planeamento estratégico de recursos humanos, é desenvolvido também ao longo do trabalho os aspectos inerentes a estratégia organizacional tendo em vista o alinhamento que existe entre o planeamento estratégico de recursos humanos e a estratégia global.
Identificação do problema
“Formular o problema consiste em dizer, de maneira explícita, clara, compreensível e operacional, qual a dificuldade com que nos defrontamos e que pretendemos resolver, limitando o seu campo e apresentando suas características. Desta forma, o objectivo da formulação do problema da pesquisa é torná-lo individualizado, específico, inconfundível” (Marconi e Lakatos apud Rudio, 1978, p.75). 
“O planeamento estratégico de recursos humanos deve ser parte integrante do planeamento estratégico da organização. Quase sempre o primeiro busca uma maneira de integrar a função de Rh nos objectivos globais da empresa. A uma determinada estratégia organizacional deve corresponder um planeamento estratégico de RH perfeitamente integrado e envolvido. O planeamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objectivos organizacionais, simultaneamente, favorecer e incentivar alcance dos objectivos individuais dos funcionários.” (Chiavenato, 2003, p.59).
Partindo do exposto acima referido, em relação ao nosso tema a nossa problemática esta baseada em saber se há um alinhamento entre o planeamento estratégico de recursos humanos com a estratégia organizacional das instituições públicas atendendo o facto de que o planeamento estratégico de recursos humanos não poder estar separado da estratégia da organização.
Dai que a nossa pergunta é: Como o planeamento estratégico de recursos humanos influência no alcance dos objectivos das instituições públicas(UAN)?
Hipóteses de estudo
Hipótese 1- O planeamento estratégico de recursos humanos poderá influenciar o alcance dos objectivos das instituições públicas quando este é elaborado com base nos objectivos traçados pela estratégia organizacional.
Hipótese 2- O planeamento estratégico de recursos humanos poderá influenciar no alcance dos objectivos das instituições públicas quando este actua de maneira proactiva e com uma visão fortemente voltada para as necessidades da estratégia organizacional.
Objectivos
Objectivo geral
Analisar a influência do planeamento estratégico de recursos humanos no alcance dos objectivos preconizados pelas instituições públicas(UAN).
Objectivos específicos 
Identificar os principais factores do planeamento estratégico de recursos humanos da Universidade Agostinho Neto que condicionam o alcance dos objectivos;
Descrever os factores, modelos, princípios do planeamento estratégico de recursos humanos bem como os diplomas legais de gestão e planeamento de pessoal na administração publica Angolana;
Apresentar o modelo e o factor de PERH desenvolvido pela Universidade Agostinho Neto.
Justificativa do estudo
Motivação
Dois grandes factores levaram a abordagem deste tema: 
Primeiro é pelo facto de estar a se formar em gestão e administração logo surge a vontade e necessidade de abordar um assunto ligado as instituições públicas com vista a contribuir para a melhoria dos seus bens e serviços, satisfazendo o interesse da colectividade. 
Segundo é resultado das observações de determinadas anomalias no funcionamento normal das instituições públicas, concretamente na forma como o capital humano destas mesmas instituições desempenham suas actividades, surgiu a ideia de se fazer um estudo profundo que realça a importância de se fazer um bom planeamento estratégico de recursos humanos alinhando á estratégia organizacional das instituições públicas com vista ao alcance dos objectivos.
Importância
O presente tema é importante a nível da gestão e administração das instituições públicas quer a nível teórico quer a nível pratico.
A nível teórico é importante por estar a se tratar de um referencial teórico abordado por vários autores e que aplicado a questão do planeamento estratégico nas instituições públicas na nossa realidade torna-se não só importante como também um factor chave de sucesso.
A nível prático é importante porque poderá proporcionar aos estudantes e gestores públicos mais conhecimentos sobre este tema, que valerá sua aplicação para o desenvolvimento e melhoramento dos serviços públicos através das pessoas.
Actualidade
O presente estudo torna-se actual por se tratar de um tema que esta ser estudado não só em Angola como em outros países da Europa e América nomeadamente, pelo facto de que actualmente é grande preocupação para os gestores o alinhamento do planeamento estratégico organizacional com o planeamento estratégico de recursos humanos com vista o alcance eficaz e eficiente dos objectivos organizacionais.
Delimitação do tema
Quanto a delimitação do tema a ser analisado, intitulada planeamento estratégico de recursos humanos para as instituições públicas, é importante focalizar num ponto que facilitará a compreensão do estudo e o enriquecimento dos académicos e não só. 
Sendo assim o tema esta delimitado de uma forma que permita a compilação dos dados sobre elementos relativos ao planeamento estratégico de recursos humanos da Universidade Agostinho Neto a fim de perceber sua relevância e influência para a mesma instituição desenvolvido entre 2016 à 2017.
Limitação 
Os estudos sobre planeamento estratégico de recursos humanos torna-se complexo na medida que o referencial teórico apresentam sempre o mesmo volume de conteúdos e de forma reduzida apesar de que a um elemento positivo que é o facto de vários autores abordarem sobre esta situação, mais para este caso notou-se dificuldades na aquisição de materiais bibliográfico, identificamos também dificuldades financeiras acima de tudo.
Metodologia 
O nosso problema de estudo esta voltado sobre a questão do alinhamento entre o planeamento estratégico de recursos humano com os objectivos traçados pelas instituições públicas, com isso procurou-se entender como o planeamento estratégico de recursos humanos influência no alcance dos objectivos traçados pela Universidade Agostinho Neto, sendouma instituição Pública.
Para a nossa investigação desenvolvemos um estudo de carácter qualitativo, “este método centra-se no modo como os seres humanos interpretam e atribuem sentido a sua realidade subjectiva” (Vilela, 2009, p.105) uma vez que os dados obtidos desta investigação, são respostas que transmitem uma ideia, conceito e contribuições em relação ao planeamento estratégico de recursos humanos das organizações públicas, com um caso prático efetuado na Reitoria da Universidade Agostinho Neto.
 Com base os objectivos da pesquisa baseou-se na pesquisa Exploratória, que tem como objectivo primordial “Proporcionar maior familiaridade com o Problema com vista a torna-lo mais explícito ou a constituir hipóteses.” (Gil, 1994, p.41). São inúmeros os estudos que podem ser classificados sob este título e uma de suas características mais significativas está no aprimoramento de ideias ou descobertas de intuições. Neste prisma fez-se uma incursão exploratória relacionada ao planeamento estratégico de recursos humanos.
Quanto ao método de procedimento técnico baseou-se na pesquisa bibliográfica A pesquisa bibliográfica “é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos.” (Gil, 1994, p. 44) tendo em conta que o nosso estudo é qualitativo, baseou-se em livros, artigos científicos, dissertações, revistas, etc.
E por ultimo desenvolveu-se também para este trabalho de fim do curso o estudo de caso que visou dar maior suporte técnico e prático.
Grupo de sujeitos
A amostra “é constituída por um conjunto de sujeitos retirados de uma população, constituindo a amostragem num conjunto de operações que permitem escolher um grupo de sujeito ou qualquer outro elemento representativo da população estudada.”(Freixo, 2010, p.182) podemos aqui realçar que a nossa amostra é de 31 elementos, eleitos por meio da amostragem probabilística simples, num universo populacional de 55 funcionários da Reitoria da UAN ligados aos serviços de recursos humanos, Secretaria da reitora e ao gabinete de estudo planeamento e estatística.
Instrumento de recolha de dados
Como instrumentos de recolhas de dados para o nosso estudo usou-se questionários, e entrevistas.
Análise e tratamento dos dados
Sendo o estudo qualitativo, para o tratamento dos dados recolhidos usamos tabelas e gráficos.
“A analise e interpretação dos dados é uma operação intelectual, constituído na decomposição de um todo nas suas partes com o propósito de se realizar a respectiva descrição e procurar as relações entre essas partes”.(Freixo, 2010, p.182) com os dados obtidos procuramos fazer uma análise dos fenómenos e situações relativos ao PERH tendo sempre como suporte o embassamento teórico.
Variáveis 
	“Uma variável pode ser considerada uma classificação ou medida uma quantidade que varia um conceito ou conceito operacional que contém ou apresenta valores.” (Zassala, 2017, p 59). É de referir que para o nosso trabalho teremos como variável independente o < Planeamento Estratégico de Recursos Humanos>. Salientar que uma variável independente “é aquela que influencia, determina ou afecta outra variável. Enquanto uma variável dependente consiste naqueles valores (fenómenos, factores) a serem explicados ou descobertos” (Zassala, 2017, p. 60). Para o nosso caso em concreto teremos como variável dependente < As instituições Públicas caso prático da Universidade Agostinho Neto >.
Estrutura da monografia
Pelo carácter da pesquisa o trabalho para além da parte introdutória está dividido em três capítulos:
A parte introdutória abarca o problema de pesquisa, as hipóteses, objectivos gerais e específicos, delimitação, justificativa a metodologia etc.
No capitulo I apresentamos uma fundamentação teórica que abarca elementos relativos a definição dos conceitos e termos assim como a evolução histórica do planeamento estratégico de recursos humanos bem como o enfoque geral em torno da estratégia organizacional.
O capítulo II apresenta fundamentos relativos ao planeamento estratégico de recursos humanos desde os princípios, factores, e modelos de planeamento estratégico de recursos humanos bem como visão dos diplomas legais que abordam a gestão de recursos humanos nas instituições públicas etc.
E por ultimo temos o capitulo III que traz consigo um enfoque prático, apresentamos um estudo de caso realizado na Reitoria da Universidade Agostinho Neto.
CAPITULO-I FUNDAMENTAÇÃO TEORICA
Definição dos termos
	Planeamento : “Ela vem do Latim Planus achatado, nivelado que resultou na palavra plano e no ato de planejar como levar a cabo um esquema.” (Dicionario De Língua Portuguesa, 2013, p. 1249)
Estratégia: "o termo estratégia vem do grego strátego, deriva de duas palavras gregas stratos (exercito) e ago (liderar, guiar, mudar de direcção em grego arcaico)." (Chavienanto & Sapiro, 2009, p. 5)
Instituição: “Essa palavra vem do Latim Institutiõne, disposição de sistema acto ou efeito de sistema” (Dicionario De Língua Portuguesa, 2013, p. 91) 
	Humanos: “A Etimologia da palavra é do latim Humãnu (e não húmus) característica atribuída com a sua proveniência material do húmus, ou seja da terra” (Machado & Nuno, 2014, p. 93)
Público: “adjectivo pertencente ou relativo ao povo, palavra proveniente do latim publîcu que significa lugar publico” (Dicionário De Língua Portuguesa, 2013, p. 1310)
Definição dos conceitos
	Planeamento
“É a determinação antecipada do que deve ser feito e como faze-lo,” (Teixeira, 2011, p.19).
"Pode ser visto como a determinação da direcção a ser seguida para se alcançar um resultado desejado ou como a determinação consciente dos cursos de acção, isto é dos rumos". (Lacombe & Helborn, 2008, p. 162).
Ou ainda como a “definição dos objectivos a atingir e na preparação dos meios indispensáveis para a sua realização.” (Tamu, 2006, p. 107)
 Planeamento estratégico
“Consiste num processo de recolha e tratamento de informações sobre o ambiente e a organização que leva a tomada de decisão, através das quais a organização se adapta, modifica e actua sobre o contexto em que esta inserida.” (Cardoso, 2003, p. 36)
É também o planeamento estratégico “o processo de definir objectivos e formas de realiza-los.”(Maximiano, 2000, p. 197)
	Recursos humanos
“É o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerêncial relacionado com as pessoas. Incluindo recrutamento, selecção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho. “ (Chiavenato 2010, p. 9)
	Planeamento de recursos humanos
" processo de antecipar e fazer provisão para movimentação de pessoas em uma organização dentro e fora dela" ( Bohlander, 2011, p. 44)
Administração Pública: “ entidade que tem como missão cumprir os deveres assumidos pelo estado em relação aos cidadãos.” (Machado & Nuno, 2014, p. 13)
É uma organização governamental a qual incumbe a gestão do bem publico e comum(Luciano Apud Joan:2008, p. 16)
Evolução histórica do planeamento estratégico de recursos humanos
A Administração de Recursos Humanos é uma especialidade que surgiu a partir do crescimento e da complexidade das tarefas organizacionais. Suas origens remontam ao inicio do século XX, após o forte impacto da Revolução Industrial, com a denominação Relações Industrial, como uma actividade mediadora entre as organizações e as pessoas para abrandar ou reduzir o conflito industrial entre os objectivos organizacionais e os objectivos individuais das pessoas, ate então considerados incompatíveis e irreconciliáveis. (Chavienato, 2009, p. 59)
“Era como se as pessoas e as organizações, embora estreitamente inter-relacionadas, vivessem em compartimentos separados, com fronteiras fechadas, trincheiras abertas, requerendo um interlocutor estranho a ambas para poderem entender-se ou, pelo menos, reduzir suas diferenças. Esse interlocutor era um órgão que recebia o nome de Relações Industriais que tentava articular o capital e o trabalho, ambos interdependentes, mas conflituantes.” (Idem)
Tratando-se de uma prática com reduzidoenquadramento teórico, a gestão de recursos humanos evoluiu um pouco a sombra das teorias organizacionais que foram sendo desenvolvidas (Taylorismo, Burocracia, Relações Humanos, abordagem sistémicas e contingências etc.) e das teorias comportamentais (Motivação Satisfação, poder e liderança, trabalho em equipa e participação etc. por isso a sua evolução partilha, quer as insuficiências, quer as aspectos positivos inerentes as teorias organizacionais e comportamentais que lhe seriam de apoio. (Caetano, 2002)
Antes do desenvolvimento da Gestão de Recursos humanos na administração empresarial a pratica e o processo de planeamento estratégico já era recorrente nas organizações “Com a revolução industrial, a partir do século XVIII, surgem as primeiras organizações industriais e, em consequência, a competição pelos mercados de comodities, como algodão, ferro, aço e produtos agrícolas, marcando o inicio da aplicação da estratégia como meio de controlar as forças de mercado e modelar o ambiente competitivo.” (Chavienanto & Sapiro, 2009, p. 31)
Porém, até o inicio da segunda década do século passado, o processo de planeamento estratégico não poderia ser caracterizado como um processo que objectivasse a longo prazo. A verdade é que as organizações eram dirigidas por empreendedores, técnicos ou comerciantes que cresciam em suas actividades a ponto de terem que recorrer a algum método de administração, ou seja produziam-se produtos que eram vendidos e um contador anotava tudo e contava o dinheiro.(Ibdem)
Entre os anos de 1920 e 1950 o foco do planeamento e gestão das empresas era financeiro que direccionava os planos de produção, gastos e investimentos. De facto, naqueles anos o processo de planeamento estratégico consistia em traduzir as previsões de vendas em programações de produção, estimando-se os custos receitas e lucros associados ao volume de produção previstos. ( Teixeira, 2009) 
“A origem do planeamento estratégico como actividade administrativa deve-se ao professor H. Igor Ansoff, do carnegie institute of Techonology EUA, com a publicação do seu livro Corporte Strategy traduzido há alguns anos para o português Estratégia Empresarial.” (Carvalho, 2012, p. 33)
Dai que podemos entender que a pratica do planeamento estratégico começou muito antes do desenvolvimento da administração de recursos humanos nas organizações, este processo durante a sua evolução passou a ser transversal para as diversas áreas das organizações nomeadamente, Planeamento estratégico da Produção, Finanças, Marketing e recursos humanos que é o foco de desenvolvimento deste trabalho, pois ao longo do tempo e da evolução destes (Recursos Humanos e Planeamento estratégico) os gestores perceberam que era impossível agregar pessoas ás organizações sem que este mesmo processo estivesse ligado directamente com a estratégia principal da organização.
O processo do planeamento estratégico de recursos humanos começa a desenvolver-se a partir do ano de 1779 por meio das intervenções de Jonh Rowe, uma pratica que decorria no seio da Marinha de Guerra Inglesa, antes de 1945 os empregadores não se preocupavam com a técnica do PERH pelo facto de que, existia muita mão-de-obra disponível e muita produtividade. (Ali, Fabi, Chevalier, Pereti, 2012, p. 80) 
Abordagens sobre a Estratégia organizacional e o planeamento estratégico de recursos humanos
Para compreendermos de forma eficaz este projecto, precisamos entender os conceitos e mecanismos que cercam, a importância da elaboração e implementação do planeamento estratégicos recursos humanos nas instituições públicas. Sabendo que o planeamento de recursos humanos deve estar alinhando a estratégia organizacional é necessário ter definido a missão, a visão e os objectivos organizacionais.
Assim sendo “Visão é um cenário desejável quanto ao que organização pretende ser no futuro e funciona como factor de motivação e coesão para todos os colaboradores” (Cardoso, 2003, p. 47). 
Podemos entender que visão é o cenário ideal que a organização deseja alcançar futuramente transmitindo para os funcionários da organização um factor de motivação com vista o alcance dos objectivos.
“Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o acto de ver a si própria projectada no espaço e no tempo. Toda organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos de que dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que quer fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferências dos clientes, de como ira atingir os objectivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, de que forças a impelem e em que condições ela opera.” ( Chiavenato, 1999, p. 51).
“Visão traduz uma aspiração ambiciosa que desafia e motiva o pessoal proporcionando um significado, e uma realização do seu trabalho. Além da visão a empresa deve ter definida sua missão.” (Teixeira, 2011, p. 41). 
A visão leva-nos a enxergar ambiciosamente um aspecto desejável na qual motiva as pessoas dentro da organização na realização das suas tarefas. Toda organização deve ter uma visão clara que espelha como a organização futuramente irá lidar com os clientes, fornecedores e outros parceiros da organização, bem como deve saber que prioridades devem ser satisfeitas e como satisfaze-las.
Todos estes conceitos apresentados reflectem e querem nos dizer sobre a real importância da visão para as organizações, ou seja além de as organizações terem uma missão definida do que devem fazer, elas também devem ter uma visão em função da importância da mesma, a visão é importante porque ela reflecte para as pessoas das organizações para onde queremos chegar e como fazer para chegar até lá, sem, necessidade de coagir as pessoas dentro da organização, é por este factor que para se chegar até ao planeamento estratégico de recursos humanos devem as instituições publicas adoptar uma visão clara a seguir.
Tendo estabelecido a nossa visão ou seja para onde a organização quer chegar futuramente, surge a necessidade de estabelecermos como alcançar a tal visão, dai que formulamos a missão, que surge para elucidar a razão de existir da organização, o que ela faz e como fará. 
“As organizações não são criadas a esmo. Elas existem para fazer alguma coisa. Todas as organizações têm uma missão a cumprir. Missão significa uma incumbência que se recebe. A missão representa a razão da existência de uma organização.” (Chiavenato, 1999, p. 49).
 As organizações ao serem criadas, não surgem sem uma razão obvia de sua existência, elas surgem e estabelecem metas a atingir, metas estas que em parte são alcançadas por meio da missão, estabelecendo directrizes, motivos e razões de existirem.
 A missão envolve os objectivos essenciais do negócio e esta geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente. Assim sendo a “Missão de uma organização explícita qual a razão de ser de sua existência e função na sociedade, esclarece a ligação entre as funções sociais que cumpre e os seus objectivos mais concretos.” (Cardoso, 2003, p. 46).
	“Missão é definida como uma declaração do propósito fundamental de uma organização e da gama das suas operações em termos de produto e mercados.” ( Teixeira, 2011, p. 41) 
	Pois é dai que podemos entender também que A missão funciona como o propósito orientador para as actividades da organização e para aglutinar os esforços de seus membros. Ela guia os colaboradores de forma clara o que devem fazer como fazer e pra quem fazer, organizações sem missão definidas elas trabalham no vácuo sem uma orientação rigorosa para atingir os objectivos organizacionais, o que acaba comprometendo o sucesso organizacional. Ela serve para clarificar e comunicar os objectivos, os valores básicos e a estratégia organizacional. Cada organização tem a sua missão própria e específica. A missão pode ser definida em uma declaração formal e escrita.
Apresentados os conceitos de visão e missão,dadas as funções que elas representam para as organizações entende-se que, missão e a visão juntas contribuem os elementos para a definição dos objectivos da organização.
“Objectivos: explicitam aquilo que a organização pretende atingir através das suas actividades em determinados momentos.” (Cardoso 2003, p. 47).
Objectivo é a definição clara precisa e concisa sobre as metas pelo qual a organização deseja atingir a através da realização das tarefas e processos em determinado tempo.
Objectivo é um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado período de tempo. Vimos que a visão organizacional se refere a um conjunto de objectivos desejados pela organização. Dai o nome objectivos organizacionais para diferencia-los dos objectivos pessoais ou individuais desejados pelas pessoas para alcançar proveitos pessoais. Se a missão organizacional proporciona a visão para o futuro, esta oferece as bases para a definição dos objectivos organizacionais a serem alcançados. 
	A definição dos objectivos globais da organização conduz a formulação da estratégia organizacional. Da definição da missão visão e objectivos constrói-se a estratégia organizacional. 
	“Estratégia organizacional: definida como o poder de decisão que determina e revela os propósitos, objectivos e metas organizacionais e gera o plano estratégico que define o conjunto de negócios com os quais a organização se envolverá.” (Chiavenato & Sapiro Apud Andrew, 2009, p. 83)
	“Estratégia organizacional: é a determinação dos objectivos de longo prazo de uma empresa e a adopção das acções e afectação dos recursos necessários para atingir os objectivos” (Teixeira, 2011, p 34)
	A estratégia organizacional revela um conjunto objectivos relativos as principais tarefas e negócios a serem realizados pela organização, através da conciliação dos recursos quer materiais, financeiros, e humanos.
“A Estratégia consiste em termos gerais, na definição de quais os objectivos de negocio se propõe atingir e de como se vai posicionar no mercado para os atingir”. (Da Camara, Guerra, Joaquim, 2007, p. 178)
Podemos compreender assim que a estratégia organizacional é resultado da visão, missão e dos objectivos organizacionais pretendidos, dando lugar a duas importantes análises, uma análise ambiental, que verifica as oportunidades a serem aproveitadas e as ameaças a serem controladas reduzindo o seu efeito trata-se de uma análise ambiental, que inclui estudos em factores económicos, sociais, políticos, demográficos, ecológicos, culturais e tecnológicos. Por outro lado temos uma análise organizacional a fim de entender e identificar as fraquezas e potencialidade no seio da organização, corrigindo os erros e melhorando os aspectos negativos.
Existem aquelas estratégias que são consideradas implícitas por estarem apenas na cabeça dos dirigentes e não são conhecidas pelas demais pessoas, essas estratégias são incapazes de mobilizar e dinamizar talentos e competências e passam a constituir um factor de dispersão de energias e não um elemento capaz de proporcionar sucesso e bons resultados a organização. A estratégia precisa funcionar como um programa global para a consecução de objectivos organizacionais e deve receber aprovação geral e ser capaz de motivar e envolver todos os colaboradores da organização, ou seja a estratégia deve ser conhecida por todos elementos da organização desde o topo até a base. Deve ser amplamente difundida e comunicada para servir como fio condutor da acção organizacional.
	 “Estratégia: é o padrão que integra objectivos globais de uma organização em um todo coerente e com propósito..” (Chiavenato & Sapiro 2009, p. 11)
	Podemos compreender que para que se alcance qualquer objectivo com zelo e sucesso é necessário a aplicação de uma boa estratégia que resulta da visão, missão e dos objectivos organizacionais. E é da estratégia organizacional que elaboramos o nosso planeamento estratégico, quer a nível geral quer a nível das unidades departamentais, estamos a falar de planeamento estratégico de Marketing, planeamento estratégico de recursos humanos, planeamento estratégico financeiro, planeamento estratégico de produção. Para o nosso trabalho nosso foco será o planeamento estratégico de recursos humanos que resulta do planeamento estratégico organizacional.
Antes de nos pronunciar sobre o planeamento estratégico de recursos humanos vamos dar ênfase ao conceito de planeamento estratégico.
Dizer que, “planeamento: é a determinação antecipada do que deve ser feito e como faze-lo,” (Teixeira,2011, p. 19).
Planeamento é a perspectivação do que deve ser feito, como deve ser feito, quem vai fazer e para quem fazer.
De seguida a ideia de Planeamento estratégico que apresentamos é que: “consiste num processo de recolha e tratamento de informações sobre o ambiente e a organização que leva a tomada de decisão, através das quais a organização se adapta, modifica e actua sobre o contexto em que esta inserida.” (Cardoso, 2003, p. 36).
O planeamento estratégico é uma ferramenta que nos ajuda a tomar decisões em função das observações feitas quer a nível interno quer externo, dai a sua grande importância para as organizações, e é por este via que vamos apresentar um planeamento estratégico para as instituições públicas mais um planeamento estratégico voltado nas pessoas, antes de tecermos comentários sobre o planeamento to estratégico de recursos humanos, vamos conceituar a expressão recursos humanos. 
Recursos humanos “é conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerêncial relacionado com as pessoas. Incluindo recrutamento, selecção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho.” (Chiavenato 2010, p. 9)
Recursos humanos é uma área e ao mesmo tempo é um conjunto de políticas, directrizes e procedimentos traçados para a gestão de pessoas, dentro das organizações, cuidando de aspectos como planeamento de pessoal, recrutamento, selecção, desenvolvimento das ‘pessoas nas organizações, manutenção recompensas e etc. E para algumas organizações os recursos humanos também, se preocupa com a responsabilidade social. 
Para o nosso estudo não vamos simplesmente falar de planeamento estratégico ou de recursos humanos, vamos trazer aqui um alinhamento entre o planeamento estratégico e os recursos humanos, sendo que com isso a nossa ideia é apresentar ideias do que vem a ser planeamento estratégico de recursos humanos desenvolvidos pelas instituições públicas.
O “planeamento estratégico de recursos humanos é o processo de decisão dos recursos humanos necessários para atingir os objectivos organizacionais, em determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da acção organizacional futura.” (Chiavenato 2009, p. 155)
	Planeamento estratégico é entendido como um processo em que são alocadas as pessoas nas organizações através dos objectivos traçados pela organização, a fim de facilitar e ajudar na consecução das tarefa e o alcance dos objectivos. É por esta via que desenvolvemos um estudo sobre o planeamento estratégico de recursos humanos dentro das instituições públicas.
CAPITULO -II- PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS
Desdobramentos da estratégia
 A “estratégia precisa ser planeada. Ela requer um planeamento estratégico para ser colocada em acção. Em geral, o planeamento estratégico é desdobrado em planos tácticos e estes em planos operacionais.” (Chavienato 2010, p. 30)
Planeamento estratégico: 
	“é o processo através do qual a gestão de topo, idealmente com a colaboração dos gestores dos outros níveis, define os propósitos globais da organização (a missão), os objectivos genéricos e a forma de alcançá-los.” (Teixeira, 2013, p. 65)
Planeamento táctico 
	“Refere-se ao meio de campo da organização para cada unidade organizacional ou departamento da empresa. Ele Indica a participação de cada unidade no planeamento global, refere-se a cada área ou departamento da empresa, seu horizonte temporal é demédio prazo geralmente um ano, é definido por cada unidade organizacional como contribuição ao planeamento estratégico.” (Chavienato, 2010, p. 30)
Planeamento Operacional: 
	“Refere-se essencialmente ás tarefas e as operações realizadas ao nível operacional. Como o grau de liberdade na execução das tarefas e das operações, no nível operacional, é pequeno e estreito, o planeamento operacional caracteriza-se pelo detalhe com que estabelece as tarefas e as operações, pelo carácter imediatista focalizando apenas o curto prazo e pela abrangência local, abordando apenas uma tarefa ou uma operação.” (Teixeira 2013, p. 67).
Em geral o desdobramento é apresentado nestes três aspectos indicados: o planeamento estratégico envolve a organização no seu todo e define como a estratégia será formulada e executada, o planeamento táctico actua a nível das unidades departamentais da organização e indica a colaboração de cada uma delas no alcance dos objectivos organizacionais, é o planeamento operacional em termos gerais é a base da organização e preocupa-se na realização de cada tarefa organizacional tendo como fim ultimo o alcance dos objectivos organizacionais. Para nós aqui importa realçar mais sobre o planeamento estratégico sendo que ele pode focalizar a estabilidade no sentido de assegurar a continuidade do comportamento actual, em um ambiente previsível e estável. 
Planeamento estratégico de recursos humanos
O trabalho centra-se fundamentalmente nas questões voltadas para o planeamento estratégico de recursos humanos, vários são os autores que contribuem com o seu saber sobre este elemento indispensável para alavancar o crescimento e o sucesso organizacional, entendemos nós que o planeamento estratégico de recursos humanos é o processo pelo qual identifica-se a necessidade de preenchimento do pessoal na organização com vista o alcance dos objectivos traçados a nível da estratégia global da organização.
 O planeamento estratégico de recursos humanos “é o processo de identificar, buscar e alocar os funcionários mais adequados para que a organização atinja seus objectivos” (Robert, Ferreira, Reis 2010, p. 247)
 “Os administradores de recursos humanos analisam a estratégia da organização e seus funcionários a luz do ambiente e do desempenho da empresa no mercado. Com base nesse aspecto, prevêem as necessidades especificas de recursos humanos. O passo final é desenvolver um plano de fornecimento dos funcionários necessários a fim de atender aos objectivos da organização”. (Robert, Reis, Ferreira, 2010)
Trata-se de definir antecipadamente qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização das tarefas organizacionais futura. 
Pode se identificar “o planeamento estratégico de recursos humanos como sendo um processo continuo de tomada de decisão no âmbito da administração de pessoal da empresa.” ( Carvalho, 2012, p. 44)
“O que caracteriza o planeamento estratégico de recursos humanos é o seu carácter dinâmico e flexível diante das oportunidades ameaças, ponto fracos e estratégias presentes no mercado de trabalho onde a organização esta actuando. A finalidade central do planeamento estratégico de recursos humanos é integrar os vários procedimentos, políticas e objectivos de recursos humanos a programação estratégica geral da empresa..” (Ibdem)
Dai entendemos que o planeamento estratégico de recursos humanos é um instrumento de gestão que visa conjugar os propósitos fundamentais das organizações, sem os quais não funcionaria por si só.
O PEEH adapta-se ao plano estratégico global da organização;
O PERH aumenta a produtividade do trabalho por meio da soma dos esforços, interesses e objectivos.
Só assim, isto é, com uma força de trabalho bem preparada, motivada e integrada é que o planeamento estratégico de recursos humanos leva a maximização de recursos materiais e financeiros disponíveis pela unidade trabalho, o que, em síntese, é a consecução dos objectivos da actividade de recursos humanos.
“Assim o planeamento estratégico de recursos humanos funciona como espécie de catalisador e impulsionador ao mesmo tempo, dos recursos da unidade de recursos humanos, sem perder de vista a perspectiva do planeamento estratégico global da empresa”. ( Carvalho, 2012, p. 44)
Assim sendo os diversos autores apresentam conceitos semelhantes e com a mesma linha de pensamento, sendo que consideram o planeamento estratégico de recursos humanos um elemento inseparável das acções estratégicas globais da organização, tendo em conta que é o elemento que ajuda na tomada de decisão em relação as necessidades de recursos humanos para facilitar o processo de implementação da estratégia organizacional tendo em conta os objectivos traçados. 
Princípios do planeamento estratégico de recursos humanos 
	“Entre as premissas que levam ao êxito de sua execução, o planeamento estratégico de recursos humanos deve considerar três princípios fundamentais, a ser destacados :(Carvalho 2012: pp. 44, 45)
Quanto à estruturação da atividade de recursos humanos
	A unidade de recursos humanos deve dispor de uma estrutura administrativa dinâmica e versátil, baseada nos procedimentos de recrutar, seleccionar, remunerar, treinar e avaliar o desempenho de recursos humanos disponíveis, tendo em vista a obtenção e manutenção de uma força de trabalho eficaz e eficiente. 
Quanto ao nível de comunicações
	quando se fala e pratica uma política estratégica global na empresa, é preciso que haja ampliação e melhoria de canais de comunicação entre empregados, gerentes e dirigentes da organização cujo propósito é esclarecer duvidadas, estimular o diálogo permanente e integrar os funcionários no espírito da firma.
Quanto ao treinamento e desenvolvimento de recursos humanos
	O planeamento estratégico de recursos humanos deve estimular, de forma clara permanente, programas de treinamento e actualização profissionais na empresa. Pessoal bem treinado significa diminuição de riscos em matéria de aplicação de novas técnicas de trabalho na viabilização do planeamento estratégico da organização.”
Fases do planeamento estratégico de recursos humanos. 
Reestruturação de Cargos e Salários
Antes de proceder o levantamento de necessidade de recursos humanos, o planeamento estratégico de recursos humanos necessita reestruturar os cargos e salários da organização em face da realidade dinâmica do mercado de trabalho.
É de responsabilidade do planeamento estratégico de recursos humanos analisar, avaliar e classificar o perfil de cargos da empresa, bem como estruturar uma politica de salários que leve em conta, entre outros, os seguintes aspectos:
Nível da actividade económica, Legislação em vigor, Custo de vida (salário nominal VS salário real), Vida sindical, Produtividade de trabalho.
Levantamento de Necessidades de Recursos Humanos
“A principal finalidade desta etapa do planeamento estratégico de recursos humanos é dar ao sector uma visão antepada, por isso mesmo estratégica, da quantidade e do tipo de mão-de-obra necessária á empresa para visualizar sua programação no mercado”. (Carvalho, 2012, pp. 43, 44)
 “Este tipo de analise permite aprofundar aspectos cruciais para o atendimento de qual o grau de flexibilidade da força de trabalho existente, os potenciais bloqueamentos em promoções ou na evolução de carreira.” (Da Camara, Guerra, Rodrigues, 2007, p. 456)
É uma fase em que é preocupação fundamental da organização, identificar os seus pontos fortes e fracos em termos de capital humano, para traçar medidas e politicas de reforço do quadro de pessoal, para que a empresa possa dar respostas aos desafios que se propõe.
Recrutamento e Seleção de Recursos Humanos 
Adquirido o chamado inventário de recursos humanos por meio do levantamento de necessidade de pessoal, a etapa seguinte do planeamento estratégico de recursos humanos é recrutar e eleger os concorrentes para o preenchimento de vagas apresentadas pela empresa em suas estratégias de mercado.
Planejamento de carreira
“No planeamento Estratégico de recursos humanos,o plano de carreira visa proporcionar á empresa, por meio de um banco de talentos profissionais, os meios para a indicação, a qualquer momento ou situação de empregados com potencial para o pleno exercício de determinados cargos na organização”. (Carvalho, 2012, pp. 43, 44)
Factores que intervém no planeamento estratégico de recursos humanos de recursos humanos
Além dos elementos levados em conta nos vários modelos de planeamento de recursos humanos, existem inúmeros outros factores intervenientes, como o absentismo, a rotatividade mudança nos requisitos da força de trabalho, legislação o mercado etc. Estes factores intervenientes provocam fortes alterações no planeamento estratégico de recursos humanos.
Assim sendo nos propusemos a apresentarmos alguns factores que consideram-se relevantes na elaboração do planeamento estratégico de recursos humanos, estes factores são elaborados agrupados tendo em conta as varias abordagens teóricas que encontramos:
2.5.1. Factores internos 
Absentismo
 “Consiste na ausência do trabalhador no processo de trabalho seja por falta ou atraso” (Machado & Nuno, 2014, p. 8)
“As causas e consequências das ausências foram intensamente estudadas através de pesquisas que mostram que o absentismo é afectado pela capacidade profissional das pessoas e pela motivação para o trabalho.” (Chavienato, 2010, p. 88)
Rotatividade de pessoal 
“O termo rotatividade de recursos humanos é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e o seu ambiente.” (Chavienato, 2009, p. 140)
Podemos definir também a rotatividade de pessoal simplesmente como a entrada e saída de empregados de uma empresa” (Snell & Bohlander, 2011, p. 80)
“ As organizações sofrem um processo contínuo e dinâmico de negentropia, ou seja, de entropia negativa, para poder manter sua integridade e sobreviver. Isto significa que estas estão sempre perdendo energia e recursos e precisam alimentar-se de mais energia e recursos para garantir seu equilíbrio.”. (Chavienato, 1999, p. 89) 
	Factores externos 
Mudanças nos requisitos da força de trabalho 
	“Factores condicionantes, como o mundo em acelerada mudança, o impacto do desenvolvimento tecnológico, as novas formas de organização e configuração empresarial, novos produtos e serviços e novos processos de trabalho estão modificando profundamente os requisitos da força de trabalho”.(Chiavenato, 2010, p. 91)
“Os factores externos relacionadas as medidas económicas do governo, a legislação e o mercado referem-se ao seguinte:”(Carvalho, 2012, pp. 45, 46)
Medidas económicas do governo
	 Tem influência directa na actividade produtiva sobre o planeamento estratégico de recursos humanos na medida de em que possa gerar novos investimentos, com expansão do mercado de trabalho, ou ao contrário, como vivemos há anos, possibilitando recessão com diminuição acentuada do poder aquisitivo das pessoas. 
Legislação
	“É outro factor externo de maior importância para o sucesso do planeamento estratégico de recursos humanos, vez que ais estão embutidos gastos substanciais com novas medidas sociais.”
Mercado
	“Conformes vêm enfatizados no factor externo central na formulação do planeamento estratégico de recursos humanos. É o consumidor, em ultima análise, quem determina os rumos da empresa, inclusive, e principalmente, quanto a politica de admissão, manutenção ou demissão do pessoal empregado pela organização.”
Uma gestão equilibrada de recursos humanos, que saiba agilizar a sua estrutura em função dos desafios de fora, consegue atingir dois objectivos fundamentais:
Planear carreiras; e
Diminuir consideravelmente o turnover de recursos humanos
	Finalmente para que o planeamento estratégico de recursos humanos saia do papel e possa ser aplicado com sucesso, torna-se necessário que a empresa tenha uma estrutura organizacional dinâmica, tendo em vista enfrentar os desafios, turbulências e mudanças oriundos dos factores ambientais. 
Modelos de planeamento de recursos humanos
O planeamento estratégico de recursos humanos não, se restringe a quantidade de pessoas necessárias as operações organizacionais. Envolve muito mais do que isso. Ele precisa lidar com as competências disponíveis e competências necessárias ao sucesso organizacional, talentos, definição de objectivos e metas a atingir, criação de um clima e cultura corporativa favorável ao alcance dos objectivos, arquitectura organizacional adequada, estilo de gestão, recompensas e incentivos pelo alcance de objectivos, definição da missão e da visão organizacional.
Vimos que o planeamento estratégico é desdobrado (e não construído) em planos tácticos e estes em planos operacionais. Apenas para efeito didáctico, vamos começar pelos planos operacionais. Uma visão característica dos modelos de PERH apresentado por (Chiavenato, 2009, p. 156) 
Modelos operacionais de planeamento de recursos humanos.
Quase sempre as organizações utilizam modelos operacionais para o planeamento de recursos humanos. São modelos quantitativos e simples baseados na experiencia anterior, ou seja com base em dados estatísticos ou na historia passada. São geralmente restritos ao nível operacional da organização.
Modelo baseado na procura estimada produto ou serviço 
“Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do produto (quando industria) ou do serviço (quando organização não-industrial). Este modelo utiliza previsões ou extrapolações de dados históricos e esta voltado predominantemente para o nível operacional da organização. Não leva em consideração possíveis fatos imprevistos, como estratégias dos concorrentes, situação do mercado de clientes, greves, falta de matéria-prima etc.”. 
Modelo baseado em segmentos de cargos
“Focaliza também o nível operacional da organização. É o modelo de planeamento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte, O modelo consiste em:
Escolher um factor estratégico (como nível de vendas, volume de produção, plano de expansão) cujas variações afectam proporcionalmente as necessidades de pessoal.
Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuros para cada factor estratégico. Determinar os níveis históricos da mão de obra para cada unidade.
Projectar os níveis futuros de mão-de-obra para cada unidade através da correlação com a projecção dos níveis (históricos e futuros) do factor estratégico correspondente”. (Chiavenato, 2010, p. 82)
Modelo de substituição de pontos-chave
“É um modelo que recebe os nomes de mapas de substituição ou organigramas de encarreiramento para o planeamento de funcionários. Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura”. (Chiavenato, 2009, p. 157)
Modelo baseado no fluxo de pessoal 
“É um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, através e para fora da organização. A verificação histórica desse movimento de entradas, saídas, promoções e transferências internas permite uma predição a curto prazo das necessidades de pessoal da organização”. (Chiavenato, 2009, p. 157)
Modelo de planejamento integrado 
“E um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de provisão de insumos humanos, o planeamento de pessoal leva em conta quatro factores ou variáveis intervenientes, a saber: 
Volume de produção planeado pela organização.
Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal
Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela.
Planeamento de carreiras dentro da organização. Do ponto de vista do fluxo interno, o planeamento de RH leva em conta a composição mutável da força de trabalho da organização, acompanhando as entradas e saídas de pessoas, bem como a sua movimentação dentro da organização.” (Chiavenato, 2010, p. 85)
Modelos tácticos de recursos humanos
“Podem tanto focar o nível intermediário (gerêncial) da organização envolvendo todos os gerentes como gestores de pessoas, como actuar especificamente para cada departamento ou unidade organizacional para facilitaro alcance de metas e objectivos tácticos. Quase sempre são modelos em que o recurso humanos actua no nível gerêncial quando se pretende que os gerentes sejam gestores de pessoas. ” (Chiavenato, 2010, p. 86)
Modelos estratégicos de recursos humanos
“São modelos mais globais de actuação em que a gestão de recursos humanos está plugada nas necessidades organizacionais mais amplas, como estrutura organizacional mais dinâmica e holística, cultura organizacional mais participativa e envolvente, construção das competências organizacionais e apoio nos negócios da empresa. De toda forma, os modelos de planeamento sejam estratégicos, tácticos ou operacionais, se fundamentam em uma abordagem de diagnóstico.” (Chiavenato: 2010, p. 87)
O perfil do executivo de recursos humanos em face do planeamento estratégico
	Na actual conjuntura política, económica e social, o executivo de recursos humanos precisa e deve assumir uma atitude profissional como um autêntico homem de negócios da empresa, participando e comprometendo-se com metas globais da companhia, pois a prática administrativa mais comum é o acolhimento completo do profissional de recursos humanos das grandes decisões empresariais.
	Para alterar substancialmente a postura isolada, cabe ao executivo de recursos humanos inserir-se de modo efectivo ao processo de planeamento geral da organização.
	“Assim sendo são apresentadas algumas atitudes a serem tomadas pelos executivos de recursos humanos” (Carvalho, 2012, p. 48)
Atitudes que devem ser tomadas pelo executivo de RH
Adoptar Posições da cúpula administrativa
É indispensável que o profissional de recursos humanos adote uma perspectiva efectivamente administrativa, pondo termo ás ambiguidades de que padece ao inserir-se no sistema de poder de decisão da empresa. É necessário abandonar a atitude partidária e reivindicatória, visando apenas à área de recursos humanos e esforçar-se por entender o que se passa nas outras áreas e vê-las também como instrumento de acção empresarial.
Centrar nos objectivos organizacionais
O Profissional de recursos humanos deve, enquanto participante do planeamento desenvolver uma visão de objectivos empresariais.
Dominar o principal instrumento administrativo organizacional
Sugerir que se dediquem a aprimorar o domínio sobre o instrumental administrativo, especialmente daqueles que são mais frequentemente utilizados no planeamento empresarial.
A Gestão de recursos humanos na administração pública Angolana a luz dos diplomas legais.
Adequar a administração pública à evolução da sociedade é um desafio que o governo deve enfrentar no seu programa como missão prioritária. Tal desiderato exige uma reforma gradativa e selectiva da administração que deverá traduzir a melhoria do serviço a prestar. É pois, com o objectivo de criar condições à administração que deverá traduzir a melhoria do serviço a prestar. É pois, com o objectivo de criar condições à administração para recrutar, manter e desenvolver os recursos humanos necessários à consecução das suas funções que deverão ser aprovados os princípios gerais de constituição da relação de emprego, promoção, remuneração, segurança social e gestão da função pública, etc. 
Visa-se assim, não só corrigir os manifestos desajustamentos e desequilíbrios que a administração pública hoje conhece como ainda adequá-la ao novo quadro de exigências de conhecimentos requeridos aos serviços públicos (Administração Local 2012, p. 751)
Com a aprovação da lei 17/90 de 20 de Outubro, iniciou-se um novo ciclo na vida da administração Pública Angolana e que, constitui também na produção e vigência de diplomas legais que introduziram novas normas e mecanismos de gestão dos recursos humanos nos serviços públicos do estado (Maptss, 1998, p. 7)
	A gestão de pessoas no sector público possui algumas distinções estando ela dirigida por meio de leis e Decretos. No sector público a lei exige que as contratações sejam feitas mediante concurso público. É por este motivo que na esfera do sector público as acções de desenvolvimento profissional são capitais, pois os funcionários podem aprender a progredir na carreira, e não aprendem só a cumprir as suas funções atuais de forma mais eficaz.
Dentre os pilares para o desenvolvimento do País a administração pública é um dos elementos chave capaz de alavancar com este desenvolvimento, administração publica tem a árdua tarefa de se adaptar as exigências do Millenium tendo em conta a melhoria da prestação dos seus serviços e produtos, e esta melhoria tem de a ser verificada mediante estratégias bem delineadas, objectivos concretos e como tal deve ter pessoas capazes para dar suporte a estas perspectivas. É desta forma que surgem os vários procedimentos legais que tem como objectivo fundamental realçar sobre a alocação de recursos humanos dentro das instituições públicas.
Havendo a necessidade do controlo de crescimento e evolução dos efectivos da função pública e do peso da massa salarial na estrutura do orçamento de funcionamento da administração pública através da criação de um quadro de referencia para a elaboração do orçamento do pessoal; foram criados decretos que regulassem estas funções tais como: o decreto presidencial nº104/11 de 23 de Maio que refere-se sobre as condições e procedimentos de elaboração, gestão e controlo dos quadros de pessoal de administração publica, assim como o decreto nº102/11 de 23 de Maio que refere-se sobre os princípios gerais de recrutamento e selecção de candidatos na administração publica.
Assim sendo passaremos a descrever de forma sucinta cada um destes decretos e suas principais preocupações com relação aos recursos humanos das instituições publicas. Temos de referir que o processo de planeamento de recursos humanos é parte indispensável das estratégias organizacionais, facto este que fez com vários dispositivos legais fossem criados para dar suporte ao processo de planeamento, e gestão dos recursos humanos das instituições públicas Angolanas.
Decreto nº104/11 de 23 de Maio sobre os procedimentos de elaboração, gestão e controlo dos quadros de pessoal da administração pública.
Objectivo: o presente diploma aplica-se as condições e procedimentos de elaboração, gestão e controlo dos quadros de pessoal da administração publica bem como o planeamento de efectivos.
Âmbito: o presente diploma aplica-se aos serviços públicos da administração Pública central e local, bem como aos institutos públicos e demais serviços públicos. O serviço público da administração publica local, bem como os institutos públicos, podem dispor de normas especificas complementares nessa matéria em função das suas necessidades e características próprias.
Conceitos: para efeitos do presente diploma, entende-se por quadro de pessoal o mapa que fixa para cada organismo público, numa base plurianual, o elenco de lugares permanentes necessários ao funcionamento regular dos serviços públicos.
O planeamento de efectivos é o resultado da avaliação das necessidades de pessoal em termos de ingresso e acesso, numa base anual ou plurianual, tendo como referencia o quadro de pessoal legalmente aprovado.
Provimento de lugares do quadro: o provimento dos lugares de ingresso ou de acesso previsto nos quadros de pessoal fica condicionado à existência de vaga com dotação orçamental destinada a remunerar o respectivo lugar a prover.
Entende-se por vaga a existência de um lugar no quadro de pessoal com dotação orçamental e não provido.
Planeamento de efectivos
Programação de quadros de pessoal: os gestores das unidades orçamentais, na data da apresentação das respectivas propostas de orçamento para o ano seguinte, e tendo em conta o previsto no respectivo quadro orgânico de pessoal, devem elaborar o planeamento de efectivos contendo as suas necessidades de admissão de pessoal, promoção ou outro instrumento de mobilidade profissional.
A nível local os governos provinciais, devem de igual modo, elaborar o planeamento de efectivos com base no previsto nos quadros orgânicos de pessoal vigentes as necessidadesde admissão de pessoal, promoção ou outro instrumento de mobilidade e remeter ao órgão responsável da administração do território.
Após a aprovação do orçamento geral do estado, em função do fundo salarial disponível para o respectivo organismo, os titulares executam o planeamento de efectivos ate o final de primeiro semestre.
Gestão de quadros de pessoal
A gestão dos quadros de pessoal relativamente ao ingresso, promoção e mobilidade interna é feita de forma autónoma pelos titulares dos organismos a nível central e local, desde que não altere o fundo salarial do organismo e no estrito cumprimento das disposições legais sobre a matéria. Ficando sempre condicionado a existência de quadro de pessoal aprovado e de vaga. (Ifal 2012, p. 787)
Abertura de vaga
	Abertura de vaga ocorre designadamente na situações de: exoneração, demissão, aposentação ou morte do funcionário, licença ilimitada, promoção, provimento de funcionários para cargo em comissão de serviço ou electivo, transferência, destacamento, fim do contrato e por qualquer causa.
Proporcionalidade
	Os quadros de pessoal devem ser estruturados de acordo com as necessidades permanentes de serviços, não podendo, em regra geral, o número de cada categoria exceder o da categoria imediatamente inferior. Tratando-se de organização de quadros de pessoal para responder a necessidade de serviços de natureza essencialmente técnica ou cientifica, a estruturação dos respectivos quadros pode obedecer a critérios diferentes do disposto no numero anterior, mediante proposta devidamente fundamentada apresentada aos órgãos que detêm a seu cargo as finanças Públicas, administração pública ou administração do território, respectivamente os serviços centrais ou locais.
Procedimento
	Os projectos de criação ou reestruturação dos organismos da administração pública devem obrigatoriamente conter em anexo o quadro de pessoal que corresponde em nível e número aos empregos necessários para o cumprimento das missões dos serviços. Os quadros de pessoal são elaborados após uma avaliação quantitativa e qualitativa das necessidades permanentes dos serviços em pessoal (Ifal, 2012, p. 791)
Processo de elaboração de quadros de pessoal:
A elaboração de quadros de pessoal obedece ás fases seguintes:
Fase inicial de elaboração, desenvolvida ao nível do serviço proponente e que se traduz na avaliação quantitativa e qualitativa dos empregos necessários e a formulação de um projecto de quadro de pessoal;
Fase da coordenação e controlo, ao nível do serviço interessado e dos órgãos centrais de gestão financeira e dos recursos humanos da administração Pública central ou local;
Fase de decisão de competência do conselho de ministros, nos casos de reestruturação de quadros de pessoal que se seguir a aprovação de estatutos orgânicos.
	Nenhum projecto de quadro de pessoal deve ser remetido ao conselho de ministros sem a prévia a coordenação a que se refere a alínea b) do número anterior.
Responsabilidade
	 a gestão e controle de efectivos dos quadros de pessoal legalmente aprovado, bem como a implementação do plano de efectivos no respectivo órgão cujo o provimento seja autorizado pelo exercito orçamental, é da responsabilidade do titular do órgão. (Ifal,2012, p. 793)
Decreto nº102/23 de Maio sobre os princípios gerais de recrutamento e selecção de candidatos na administração pública
Considerando que a lei nº17/90, de Outubro, sobre os princípios a observar na administração Pública, estabelece a obrigatoriedade de realização de concursos para ingresso na função pública e acesso nas carreiras da administração Pública;
Convido aperfeiçoar o processo de recrutamento de selecção de pessoal ao actual estado de desenvolvimento da administração Pública, com vista ao melhor desempenho dos serviços Públicos.
Objecto
	O presente diploma estabelece os princípios gerais sobre o recrutamento e selecção de candidatos na administração pública.
Âmbito da aplicação
	O regime estabelecido neste diploma aplica-se aos órgãos e serviços da administração central e Local do Estado e aos institutos Públicos. O presente diploma aplica-se subsidiariamente ao regime de recrutamento e selecção do pessoal para cargos de direcção e chefia e pessoal das carreiras do regime especial.
Competência para abertura do concurso
 	A abertura do concurso é feita por meio de despacho do titular do órgão a que o concurso diz respeito. O despacho de abertura deve ser publicado no jornal de maior circulação ou em meios expeditos que permitam de forma célere o conhecimento do seu conteúdo sem prejuízo da sua publicação em diário da república.
Condições de abertura
A abertura do concurso de ingresso depende da verificação do numero de efectivos existentes no serviço (departamento e secção, quando esta for permitida), sendo apenas admitidos nos casos em que o referido número seja inferior ao numero legalmente criado.
	Quando o número dos efectivos existentes seja igual a metade do número legalmente criado, os lugares vagos são preenchidos sequencialmente do seguinte modo:
Por meio da mobilidade (transferência, destacamento, requisição);
Não sendo possível, por meio do contrato administrativo de provimento ou de contrato de trabalho por tempo determinado. (Ifal, 2012, p. 775 )
	O modelo de gestão de recursos humanos utilizados pelos instituições públicas apresentam alguns aspectos semelhantes as das demais organizações no que toca ao planeamento de recursos humanos, os dispositivos legais que implementou-se neste trabalho, traz de certa forma bases que nos ajudam a compreender o processo de gestão de recursos humanos bem como o planeamento estratégico de RH, onde podemos observar o seguintes aspectos:
A alocação de pessoas, ou seja, a inclusão de recursos humanos nas instituições públicas deve obedecer aos objectivos traçados pelas organizações tendo em conta o seu caráter de actuação e os serviços prestados.
O planeamento de pessoas é elaborado com bases as necessidades sentidas, tendo em conta o ingresso ou acesso, sem descurar o quadro legalmente criado. Aqui estaremos diante ao levantamento das necessidades de pessoas para as instituições publicas, sendo esta uma das fases do planeamento estratégico de recursos humanos.
Após o levantamento das necessidades de pessoal, é necessário disponibilização de uma dotação orçamental para dar sequência aos procedimentos de alocação dos recursos nas instituições publicas.
Um dos aspectos verificados no processo de planeamento e gestão dos recursos humanos das instituições públicas é o processo de recrutamento e selecção de pessoal, este processo é feito através de concursos públicos, mas sempre tendo em conta as necessidades e os objectivos delineados. O concurso público é uma condição obrigatória de ingresso e acesso a função publica.
Para além de serem seguidas as orientações legais sobre a elaboração do planeamento estratégico a nível das instituições públicas, elas podem obedecer a um critério interno próprio em função do carácter de actuação das mesmas.
	Os responsáveis pela gestão de pessoas no sector público precisam saber motivar os funcionários, para que estes compreendam que são elementos respeitáveis na organização.
	A liderança e a gestão de pessoas são extensões que começam a convergir para chegarem a denominadores comuns, apontando à satisfação dos servidores durante a jornada de trabalho.
CAPITULO III- CASO PRÁTICO: REITORIA DA UNIVERSIDADE AGOSTINHO NETO
3.1. Caracterização da Universidade Agostinho Neto
3.1.1. Histórico da UAN 
	A Universidade Agostinho Neto (UAN) é herdeira dos Estudos Gerais Universitários (EGU) de Angola e Moçambique, criados pelo poder colonial português, através do Decreto-Lei nº 44.530, de 21 de Agosto de 1962, que viriam a ser inaugurados em Luanda, a 6 de Outubro de 1963 pelo então Presidente da República portuguesa, Contra-Almirante Américo Thomaz.
	O primeiro Reitor dos EGUA – Estudos gerais Universitários de Angola foi o Professor Catedrático André Francisco Navarro, engenheiro agrónomoe director do Instituto Superior de Agronomia da Universidade Técnica de Lisboa.
	Com a reconquista da soberania nacional, a 11 de Novembro de 1975, a Universidade de Luanda ganha estatuto de universidade nacional e passa a designar-se Universidade de Angola, com a promulgação da portaria nº 77-A/76, de 28 de Setembro, do primeiro Governo de Angola Independente.
	A 24 de Janeiro de 1985, por força da Resolução 1/85, do Conselho de Defesa e Segurança (DR 9-1ª Série, 28/1/1985) a Universidade de Angola passou a designar-se Universidade Agostinho Neto, abreviadamente UAN, em homenagem ao primeiro Presidente da República Popular de Angola e seu primeiro Reitor após a independência (1976 a 1979).
	Em 2011 foi aprovado através do decreto 229/11 o estatuto orgânico da Uan instrumento fundamental para a sua organização e funcionamento, nos domínios do ensino, da investigação científica e da extensão universitária.
3.1.2. Missão
	A UAN tem por missão a formação integral dos seus estudantes, a produção, difusão e transferência do conhecimento científico, tecnológico e cultural, em favor das comunidades, de acordo com os mais altos padrões internacionais, tendo em vista contribuir para a aprendizagem ao longo da vida e proporcionar valor económico, social, político e cultural à Sociedade.
3.1.3. OBJECTIVOS
Fortalecer a UAN, focando na qualidade do ensino, na captação dos melhores estudantes e na adequação da oferta formativa às necessidades do País.
Fortalecer a investigação científica na UAN, incrementando a cultura de investigação centrada no foco de converter a UAN num centro de excelência em produção científica e inovação, reforçando o papel dos Departamentos de Ensino e Investigação (DEI) e dos Centros de Investigação;
Aumentar as acções de extensão nas comunidades, identificando os seus problemas e concretizando projectos;
Melhorar a qualificação dos docentes e dos investigadores e promover a renovação dos quadros;
Melhorar a qualificação dos funcionários não docentes, privilegiando as oportunidades de diferenciação, promovendo a melhoria do nível de formação e de desempenho;
Promover, de modo transversal em todos os domínios de intervenção da Universidade, a captação de fundos, de modo competitivo, diversificando as fontes de receitas, primando pela cultura de rigor e transparência;
Estender a cooperação nacional e internacional aos domínios do ensino, investigação e extensão, de modo a desenvolver no estudante a capacidade de enfrentar ambientes de diversidade cultural, técnica e científica;
Contribuir para a melhoria do apoio social aos estudantes mais desfavorecidos economicamente, promover a criatividade artística e encorajar a prática desportiva;
3.1.4. Visão
	A nossa visão é transformar a UAN numa instituição de referência internacional, reconhecida pela excelência do Ensino e da Investigação Científica, comprometida com o desenvolvimento humano, contribuindo para a coesão social, capaz de atrair e criar parcerias estratégicas que a coloquem até 2025 entre as 100 melhores universidades da África Austral.
3.1.5. Valores
	Ancorada na sua identidade institucional, a UAN assume como valor primacial o compromisso efectivo com a Qualidade, enquanto factor essencial do seu desenvolvimento estratégico e da sua sustentabilidade, em busca da excelência para o alcance da sua visão.
	Os principais valores que corporizam a cultura institucional da UAN convocam a ética, a responsabilidade profissional, a liberdade, a diversidade, a democraticidade, a equidade, a honestidade e a integridade, rigor e transparência, trabalho em equipa, cultura de mérito, e coesão social.
3.2. ANALISE TRATAMENTO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
3.2.1. Interpretação dos dados extraídos da Instituição
Tabela 1. . Descrição dos dados extraídos da Instituição
	Variavél 
	Itens
	Respota
	Desenvolvimento do Planeamento estratégico de recursos humanos
	Sim 
	X
	 
	Não 
	 
	 
	Outro
	 
		 
	 
	 
	Responsabilidade da Elaboração do PERH
	Serviços de Recursos humanos
	 
	 
	Gepe
	 X
	 
	outro
	 
			 
	 
	 
	Critéro de recrutamento com base os decretos 102 e 104/11 de 23 de maio
	Sim
	X
	 
	Não
	 
	 
	Outro
	 
			 
	 
	 
	Factores do PERH
	Absentismo
	X
	 
	Rotatividade de Pessoal
	 
	 
	Mudança nos requisitos de trabalho
	 
	 
	Medidas Económicas do governo
	 
	 
	Legislação que vigora
	 
	 
	Mercado
	 
	 
	Outro
	 
		 
	 
	 
	Modelos do PERH
	Modelo baseado na procura estimada do produto
	 
	 
	Modelo baseado em segmento de cargo
	 
	 
	Modelo de Planeamento Integrado
	X
	
	Modelo de substituição do posto chave
	 
	 
	Modelo baseado no fluxo de pessoal
	 
	 
	outro 
	 
	 
	 
	 
	Condicionantes dos objectivos da uan
	Falta de programas de formação 
	 
	 
	Continua
	 
	 
	Estimulo salarial
	 
	 
	Absentismo
	 
	 
	condições de trabalho
	X
	 
	Ausência de tecnologia suficiente
	 
	 
	outro 
	 
	 
	 
	 
	Influência do PERH no sucesso da UAN
	Sim
	X
	 
	não 
	 
	 
	Razoável
	 
Fonte: Elaboração Própria
	Pelos dados acima descritos, obtidos através de um questionário padronizado dirigido a instituição, conseguimos perceber o seguinte:
A instituição em causa desenvolve um planeamento estratégico de recursos humanos;
A elaboração do planeamento estratégico de recursos humanos da UAN é tarefa do Gabinete de Estudos planeamento e estatística;
Quanto ao critério de planeamento, recrutamento e seleção de pessoal a UAN obedece as leis em vigor na administração pública no que se refere a admissão de pessoal, nomeadamente o decreto 102/11 e o 104/11 de 23 de maio.
Dentre os principais factores que influenciam na elaboração do planeamento estratégico de recursos humanos a UAN tem em conta o absentismo;
Dentre os vários modelos de planeamento estratégico de recursos humanos existentes a instituição desenvolve o Modelo de planeamento integrado;
A Instituição indica a falta de condições de trabalho como um dos factores condicionantes para que se alcancem os objectivos traçados pelo PERH;
Em termos gerais a instituição garante que o planeamento estratégico de recursos humanos tem grande influência nos objetivos organizacionais da UAN
3.2.1. Interpretação dos dados extraídos dos Funcionários
Tabela 2 - Distribuição da amostra em relação a idade
	Variável 
	Itens 
	Fr 
	%
	
Idade 
	18 a 28
	2
	6 %
	
	28 a 38
	18
	58 %
	
	38 a 48
	7
	23 %
	
	48 a 58
	4
	13 %
	
	60+
	0
	0 %
	
	Total
	31
	100 %
Fonte: Elaboração Própria
Gráfico 1- Distribuição da amostra em relação a idade
Fonte: Elaboração Própria
	Tal como se observa na distribuição acima a nossa amostra é representada maioritariamente por indivíduos cujas idades variam entre os 28 a 38 anos de idade perfazendo 58% da nossa amostra. Os outros dados ficaram distribuídos em 23% no total da amostra correspondente a indivíduos cujo as idades compreendem os 38 a 48 anos de idade, 13% da amostra corresponde a indivíduos com idades compreendidas entre os 48 a 58 anos de idade e 6% correspondem a indivíduos cujo as idades estão compreendidas entre os 18 a 28 anos de idade sendo que na nossa amostra nenhum deles esta acima dos 59 anos de idade. 
Tabela 3 - Distribuição da amostra em relação a género
	Variável 
	Itens
	Fr
	%
	
Gênero 
	Feminino
	22
	71%
	
	Masculino
	9
	29%
	
	Total 
	31
	100%
Fonte: Elaboração Própria
Gráfico 2- Distribuição da amostra em relação a género
Fonte: Elaboração Própria
	No que toca a distribuição da amostra em relação ao género nossa amostra é representada maioritariamente por mulheres correspondendo a 71% da amostra equivalente a 22 mulheres sendo que o género masculino corresponde a 29% da amostra equivalente a 9 homens.
Tabela 4 - Distribuição da amostra em relação ao nível de Ensino
	Variavel
	Itens
	Fr
	%
	
Ensino
	Ensino médio
	6
	19%
	
	Ensino superior25
	81%
	
	Total
	31
	100%
Fonte: Elaboração Própria
Gráfico 3- Distribuição da amostra em relação ao nível de Ensino
Fonte: Elaboração Própria
	Relativamente a o nível de ensino dos indivíduos da nossa amostra nossa distribuição mostra-nos que a amostra é maioritariamente dominada por indivíduos do ensino superior constituindo 81% da nossa amostra equivalente a 25 funcionários, enquanto 19% da amostra corresponde a indivíduos com o ensino médio concluído equivalente a 6 pessoas.
Tabela 5 - Distribuição da amostra em relação ao estatuto de funcionário
	Variavel 
	Itens
	Fr
	%
	
Estatuto de Funcionário
	Contratado
	4
	13%
	
	Efectivo
	26
	84%
	
	Outro
	1
	3%
	
	Não respondeu
	0
	0%
	
	Total
	31
	100%
Fonte: Elaboração Própria
Gráfico 4-Distribuição da amostra em relação ao estatuto de funcionário
Fonte: Elaboração Própria
	Tal como mostra a distribuição acima a nossa amostra é constituída maioritariamente por funcionários efectivos, correspondendo a 84% da amostra perfazendo 26 funcionários, enquanto 13% dos indivíduos da amostra são contratados correspondendo 4 pessoas e 3% da amostra constitui um estatuto diferente dos outros acima, não sendo aqui descrito que estatuto é este.
	Nesta visão podemos perceber que a alocação de funcionários dentro da UAN vai de encontro com as regras estabelecidas pelo decreto 102/11 de 23 de Maio, sobre o recrutamento e selecção de pessoal na administração pública que é feito por meio de concurso público, uma vez que maior parte da amostra é composta por funcionários efectivos.
Tabela 6 - Distribuição da amostra em relação a percepção da visão e missão na UAN
	Variável
	Itens
	Fr
	%
	
Visão e missão
	Sim 
	7
	24%
	
	Não
	22
	76%
	
	Não respondeu
	0
	0
	
	Total
	31
	100
Fonte: Elaboração Própria
Gráfico 5- Distribuição da amostra em relação a percepção da visão e missão na UAN
Fonte: Elaboração Própria
	A Visão é um cenário desejável daquilo que a uma organização pretende ser enquanto a missão é a declaração da razão de existir de uma organização no mercado, dai que observando a nossa amostra acima descrita dos funcionários da Reitoria da Universidade Agostinho Neto 22 deles que correspondem 76% mostraram estar desinformado sobre estes dois importantes elementos da estratégia organizacional, enquanto 7 dos indivíduos mostraram conhecer a visão e missão da UAN correspondendo 24% da amostra total.
	Tendo em conta que a visão “é um cenário desejável quanto ao que a organização pretende ser no futuro e funciona como factor de motivação e coesão para todos os colaboradores da organização” (CARDOSO 2003,47) e a Missão “é uma representação ideológica da razão de ser duma determinada organização guiando seus membros” (TAMU 2006, 108) podemos concluir que maior parte dos funcionários da UAN tendo em conta a nossa amostra estão longe de satisfazer os anseios dos objectivos por se alcançar pela organização, por não estarem imbuídos no espírito da missão e visão da UAN.
Tabela 7 -Distribuição da amostra em relação aos objectivos na UAN
	Variável 
	Itens
	Fr
	%
	Objectivos 
	Sim
	14
	45%
	
	Não
	17
	55%
	
	Não respondeu
	0
	0%
	
	Total
	31
	100%
Fonte: Elaboração Própria
Gráfico 6- Distribuição da amostra em relação aos objectivos na UAN
Fonte: Elaboração Própria
	Os objectivos explicitam as metas que as organizações desejam alcançar em determinado tempo, quanto a percepção dos funcionários da UAN em relação aos objectivos traçados 17 dos indivíduos que correspondem a 55% da nossa amostra afirmaram desconhecer os objectivos da UAN. Enquanto 14 funcionários que correspondem a 45% da nossa amostra afirmaram que sabem os objectivos da UAN. 
	Apoiando-se em teorias que abordam sobre os objectivos, podemos aqui enfatizar que através dos resultados encontrados há uma fraca percepção dos objectivos por uma parte considerável da nossa amostra, dai que está fraca percepção condiciona o alcance dos mesmos, recorremos por exemplo a definição de objectivos segundo a qual refere em grande medida que “eles traduzem a finalidade de uma organização e representam um ponto de partida para eventuais acções.” (TAMU 2006,108)
Tabela 8 - Distribuição da amostra em relação ao critério de recrutamento e selecção da UAN
	Variável
	Itens
	Fr
	%
	
Recrutamento e selecção
	Bom
	7
	23%
	
	Mau
	10
	32%
	
	Razoável
	14
	45%
	
	Não respondeu
	0
	0%
	 
	Total
	31
	100
Fonte: Elaboração Própria
Gráfico 7- Distribuição da amostra em relação ao critério de recrutamento e selecção da UAN
Fonte: Elaboração Própria
	Quanto ao critério sobre recrutamento e selecção da UAN, que obedece ao estabelecido pelos decretos 102/11 e 104/11 de 23 de Maio, os indivíduos da nossa amostra tiveram opiniões repartidas em avaliações positivas, negativas e razoáveis onde podemos destacar que 14 funcionários correspondente a 45% da nossa amostra afirmaram ser um critério de recrutamento e selecção de pessoal razoável , enquanto que 10 deles correspondente a 32% da amostra afirmaram ser um critério mau, sendo que 7 indivíduos correspondente a 23% da amostra afirma ser um bom critério para se tornar funcionário da UAN.
Tabela 9 - Distribuição da amostra em relação factores que condicionam o alcance dos objectivos da UAN
	Variável
	Itens
	Fr
	%
	Factores condicionantes 
	Falta de programas de formação continua
	13
	42%
	
	Estimulo salarial
	6
	19%
	
	Ausência de funcionários no local de trabalho
	0
	0%
	
	Condições de trabalho
	9
	29%
	
	Ausência de tecnologia suficiente
	3
	10%
	
	Outro
	0
	0%
	
	Não respondeu
	0
	0%
	
	Total
	31
	100%
Fonte: Elaboração Própria
Gráfico 8- Distribuição da amostra em relação factores que condicionam o alcance dos objectivos da UAN
Fonte: Elaboração Própria
	São vários os factores que levam a um determinado individuo não conseguir alcançar os objectivos dentro de uma organização desde os factores pessoais aos factores mais relacionados ao trabalho, neste sentido procuramos enumerar alguns destes factores para aferir qual deles interferem nos objectivos a alcançar pela UAN ou quais são os de maior incidência, assim sendo obtivemos os seguintes dados: 13 dos funcionários que correspondem a 42% da nossa amostra indicaram a falta de formação contínua como um dos factores condicionantes e mais preocupantes, ou seja pelo grau de incidência das escolhas aferimos aqui que maior parte da amostra indica este factor como o mais crítico entre os restantes, de seguida os factores ligados as condições de trabalho foi indicado por 9 indivíduos que corresponde as 29% da amostra como o segundo com maior incidência entre os factores condicionantes, 6 indivíduos que perfazem 19% da amostra indicaram os factores relacionados ao estimulo salarial, sendo que 3 deles que correspondem a 10% da amostra indicam a ausência de tecnologia como um factor a condicionar os objectivos da UAN, sem descurar que os factores ligados a ausência de funcionários no local de trabalho para o nosso grupo de amostra não teve qualquer indicação.
	Os vários conceitos utilizados neste trabalho baseando-se nas diversas teorias sobre o planeamento estratégico de recursos humanos, e os dados obtidos no caso prático desenvolvido na reitoria da UAN , permite realçar que o Planeamento estratégico de recursos humanos não é apenas uma técnica para alocar pessoas dentro das organizações. O planeamento de recursos humanos representa uma ferramenta estratégica que direcciona as acções institucionais através das pessoas com vista o alcance dos objectivos traçados, em função dos dados apresentado identificou-se aspectos não bem implementados pela instituição que serviram de suporte para observarmos e apontarmos o sentido positivo da elaboração do planeamento estratégico de recursos humanos. Pois entendemos que PERH é um elemento técnico e prático que permite proporcionar ás instituições públicas os