Comportamento Organizacional 03

Prévia do material em texto

Comportamento Organizacional
UNIDADE 3
 1
Psicologia Organizacional
3ª Unidade
GRUPOS NAS ORGANIZAÇÕES
Fundamentos do comportamento do grupo
Você deve fazer parte de diversos grupos! Os amigos do prédio onde mora, os amigos da 
escola onde estudou, os fiéis da igreja, a turma do futebol, os colegas de academia... Nos-
sa, quantos grupos! O que você acha que existe em comum nesses grupos? Se pensarmos 
quanto à formalidade, podemos afirmar que esses grupos, aos quais você pertence, são gru-
pos informais. A entrada ou saída desses grupos é algo voluntário, formam-se as alianças por 
questões de simpatias e gostos em comum, ou ainda, por possuírem um mesmo objetivo. Os 
grupos também podem ser formais, são aqueles definidos pela estrutura da organização. Po-
dem ser de aconselhamento, produção, desenvolvimento, planejamento, negociação depen-
dendo dos objetivos organizacionais.
Nos grupos podemos observar que há uma interdependência entre os elementos, isto é, as 
pessoas dependem umas das outras; também se institui um sistema de interação, que diz res-
peito à reação dos integrantes aos comportamentos dos outros. 
Na estruturação de um grupo, estabelecem-se normas de grupo como, por exemplo, horários 
de chegada e saída, vestimenta, entre outras regras. Você pode pensar “Meu grupo do futebol 
não estabeleceu normas!”. Mas, certamente, o futebol acontece depois do expediente ou no 
domingo pela manhã: estabeleceu-se horário, os times podem não terem um padrão, mas su-
põe-se que todos irão jogar de chuteira, camiseta e short; estabeleceu-se vestimenta. Existem 
várias regras que os grupos informais lançam e os componentes desses grupos absorvem e 
seguem as regras sem nem perceber que são normas. Nos grupos formais essas normas são 
ditas claramente, como vestir-se, como atender o cliente, hora de chegada e saída, podem 
estar escritas no contrato de trabalho ou serem repassadas verbalmente por um superior. O 
importante é que as regras e normas sejam repassadas, a fim de orientar o comportamento do 
indivíduo no ambiente de trabalho. 
Dentro desses grupos citados, formam-se outros grupos, por exemplo, existe o grupo for-
mado pelas pessoas que trabalham na empresa X, dentro desse grupo existe o grupo dos 
homens que jogam futebol todas as quintas-feiras após o expediente, desse grupo do futebol 
há aqueles que tomam uma cervejinha após o jogo. Tanto nos grupos formais, quanto nos in-
formais, formam-se subgrupos, ou seja, grupos menores de acordo com aptidões, interesses, 
acontecimentos e amizades. Cada grupo adquire sua sintalidade. Palavrinha nova, atenção! 
A sintalidade é a personalidade do grupo. São características particulares e notórias de um 
determinado grupo que o torna diferente dos demais. Por exemplo, você, quando vir um grupo 
de jovens todos vestidos de preto e cabeludos, você pensa: São roqueiros! Você não conhe-
ce ninguém daquele grupo, nunca os viu na vida, mas, ao vê-los, percebe a que grupo fazem 
parte e você não pensaria: Deve ser um grupo de pagode! Porque a identidade do grupo é 
notória, percebe-se facilmente. Notamos a identidade do grupo pela forma de falar, se usam 
gírias ou termos técnicos; o modo como se vestem; a maneira como andam, entre outras ca-
racterísticas.
 2
Psicologia Organizacional
Logo que um grupo começa a se formar, iniciam-se as diferenças entre os indivíduos. Começa 
a estabelecer-se a medida de prestígio pessoal dentro do grupo, o status.
- Fale com Gustavo, ele tem muito prestígio. - Não adianta falar com Sheila, ela não 
manda em nada. 
Leitura Complementar! Saiba um pouco mais sobre status! Consulte o seu livro da 
organizadora Letícia F. Menegon, da editora Pearson Prentice Hall; páginas 54, 55 e 
56. E, para ampliar ainda mais o conhecimento, acesse a biblioteca virtual e leia as 
páginas 275, 276 e 277 do livro COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL do autor 
ROBBINS, Stephen. 14ª edição da editora Pearson Prentice Hall, 2010. Leia, inclusive, o texto 
– A banda do Eu Sozinho.
COMPREENDENDO AS EQUIPES DE TRABALHO
Por que as equipes passaram a ser tão adotadas?
Vamos voltar um pouco no tempo! Caro(a) aluno(a), vamos conversar um pouco sobre a histó-
ria da administração. Taylor, já ouviu falar nele? Pois bem, é considerado o “Pai da Administra-
ção Científica” por propor a utilização de métodos científicos na administração de empresas 
(wikipedia.org/wiki/Método_científico). Em suas pesquisas, voltou-se para a racionalização do 
trabalho (análise do trabalho operário, estudo dos tempos e movimentos, fragmentação das 
tarefas e especialização do trabalhador) e, no segundo período, à definição de princípios de 
Administração.
Porém, as ideias de Elton Mayo se tornaram populares durante o século XX, quando agita-
ções trabalhistas e protestos se espalharam pelos EUA, Europa e Ásia. O trabalho de Mayo 
se mostrou relevante quando os gestores buscavam maneiras de aumentar a produtividade e 
melhorar a satisfação do trabalhador e as condições de trabalho. 
Elton Mayo é o responsável pela experiência na fábrica da Western Electric em Chicago, Es-
tados Unidos. Em princípio queriam verificar a relação entre a luminosidade do ambiente de 
trabalho e a produtividade. Com essa experiência conseguiu verificar que fatores ambientais 
influenciam na produtividade, mas observou um aspecto que até então não se havia pensado: 
o quanto as relações estabelecidas entre as pessoas influenciam na produção. Então, tal ex-
periência retira a ênfase dada à tarefa e à estrutura (Teoria Científica de Taylor), para a preo-
cupação com as pessoas, aos aspectos emocionais que influenciam em seus comportamen-
tos e a importância do conteúdo do cargo para as pessoas que os realizam. Os sentimentos e 
atitudes dos funcionários afetavam seu trabalho.
A partir desses estudos, os gestores passaram a dar importância aos grupos formados nas 
empresas. Perceberam que os incentivos financeiros não eram a motivação principal dos fun-
cionários.
Assista ao vídeo (http://sereduc.com/GRQWAL) e saiba mais sobre os estudos de 
Hawthorne, são 13 minutos que resultarão em muitos esclarecimentos.
 3
Psicologia Organizacional
Ainda hoje grandes empresas investem nessa área, inclusive, na atualidade se faz distinção 
entre grupos e equipes.
Equipes versus grupos: qual a diferença?
Os grupos tendem a trabalhar voltados para um mesmo objetivo, com papéis e funções defini-
dos. Mas é algo solto; são pessoas com diferentes formas de pensar e de agir, que estão jun-
tas em um departamento. Cada um age por si só, a tarefa do outro não diz respeito ao todo.
Nas equipes encontramos pessoas voltadas para os mesmos objetivos com papéis e funções 
bem definidas e com bastante sinergia. Não que todos pensem do mesmo modo ou possuam 
as mesmas habilidades, mas todos se comunicam de forma construtiva e existe colaboração. 
Juntos formam um time e não um departamento. 
COMUNICAÇÃO
Definição
Processo pelo qual uma pessoa ou mais transmitem algum tipo de informação para outra pes-
soa ou grupo.
Funções da comunicação
A comunicação exerce um papel importante na eficiência administrativa e organizacional. 
Presta-se a funções importantes dentro de uma organização: controle, motivação, expressão 
emocional e fornecimento de informações (Robbins, 1996).
O processo de comunicação
A comunicação se dá a partir da fonte que é uma pessoa chamada de emissor que codifica a 
mensagem que deseja transmitir, sendo assim a codificação ou código utilizado pode ser a lín-
gua portuguesa falada. O mesmo utilizará um canal, que é o meio por onde será transmitida a 
mensagem, que pode ser o telefone. A pessoa que recebe a mensagem é chamada de recep-
tor, este precisa conhecer o código utilizado na transmissão da informação para compreender 
a mensagem, e, então, fará uma decodificação, isto é, o entendimento do código, por conse-
guinteda mensagem.
 4
Psicologia Organizacional
Daí, podemos perceber a importância do emissor utilizar o código e o canal mais apropriados 
para o entendimento da mensagem. O código e o canal utilizados pelo emissor precisam ser 
do domínio do receptor. Por exemplo, de nada adiantaria transmitir uma mensagem em um 
código desconhecido do receptor, dessa forma o mesmo não conseguiria entender a mensa-
gem e, por conseguinte, não conseguiria emitir o feedback, que é a resposta, o retorno do que 
foi entendido sobre a mensagem. 
No processo de comunicação pode acontecer o ruído, que é qualquer coisa que interfira no 
processo de comunicação ou que distorça a mensagem. Além dele, podem acontecer bar-
reiras para a comunicação eficaz, que não necessariamente envolve ruídos. Podemos citar 
como exemplo a percepção seletiva, que diz respeito ao receptor selecionar o que lhe convém 
na mensagem ou a sobrecarga de informação que ocorre devido à quantidade de informações 
recebidas diariamente que desprezamos algumas informações que podem ser importantes.
LIDERANÇA E CONFIANÇA
O que é liderança?
É a capacidade de influenciar comportamentos e atitudes de um grupo de pessoas para a 
realização de objetivos organizacionais.
Teoria dos traços
A abordagem dos traços de personalidade vê a liderança como uma combinação de traços 
pessoais, vincula a disposições inatas, admite que os líderes já nasçam prontos a exemplo de 
Alexandre, o Grande; Júlio César e Napoleão. 
Para as organizações, o significado da teoria dos traços de personalidade é que é possível 
escolher a pessoa certa para assumir posições formais nos grupos e organizações.
Teoria Comportamental
Concentra-se no comportamento específico que os líderes eficazes exibem e que poderia dife-
renciá-los dos líderes ineficazes. Para essa Teoria os comportamentos podem ser aprendidos. 
A abordagem dos traços de personalidade valoriza a seleção; já a abordagem comportamental 
irá valorizar o treinamento. 
TEORIAS DA CONTINGÊNCIA
O modelo da contingência de Fiedler
Teoria que sustenta que os grupos eficazes dependem da adequação entre o estilo de lide-
rança adotado pelo gestor e o grau de controle e influência que possui. A produtividade dos 
componentes do grupo é diretamente proporcional à aceitação do estilo de liderança. Alguns 
afirmam que o estilo do líder é inato à personalidade dele; outros afirmam que pode ser apren-
dido, mas certo mesmo é que grupos e seus respectivos líderes precisam estar na mesma 
sintonia.
 5
Psicologia Organizacional
ESTILOS DE LIDERANÇA
Os líderes podem adotar o estilo que achar mais conveniente para a equipe que lideram. Ge-
ralmente os gestores adotam os seguintes estilos de liderança:
Autoritário (autocrático) – Estilo de liderança orientado para a tarefa, oriundo da Escola Clás-
sica, pouca preocupação com as pessoas e muita preocupação com a produção. É o estilo 
adotado pelos militares.
Democrático (participativo) - Estilo de liderança orientado para as pessoas, oriundo da Escola 
das Relações Humanas, muita preocupação tanto com as pessoas quanto com a produção. 
Característica presente principalmente em líderes femininas. Como esse estilo de liderança se 
mostra mais eficaz, percebemos a maior implementação desse estilo gerencial.
Laissez-faire – Oferece liberdade em excesso aos seus seguidores, não há preocupação nem 
com as pessoas nem com os processos. O líder abdica de seu papel de liderança. Ocorre na 
maioria das vezes quando o gestor se encontra insatisfeito com o seu emprego.
A liderança carismática
Um líder carismático apresenta autoconfiança, fortes convicções sobre sua visão, comporta-
mento fora do comum; é percebido como um agente de mudança e possui sensibilidade am-
biental. Os especialistas acreditam que as pessoas podem ser treinadas para exibir comporta-
mento carismático (Robbins, 1996). O carisma é visto por muitos como algo necessário, mas 
não suficiente para a liderança.
Confiança e liderança
Os líderes precisam inspirar confiança, para que os seus liderados o sigam em qualquer si-
tuação. É necessário ter a capacidade de aceitar as pessoas como elas são não como o líder 
gostaria que fossem. Os líderes, algumas vezes, precisam também ter a capacidade de agir 
mesmo sem a aprovação ou reconhecimento de todos.