Apostíla+Gestão+Financeira

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EMESCAM MASTER
VITÓRIA PROFESSOR
E. SANTO SERGIO DINIZ
				 
CURSO PÓS-GRADUAÇÃO
 GESTÃO DE CUSOS EM UAN
 
sergiodinizcon@hotmail.com
 GESTÃO ESTRATÉGICA
 “A maneira mais fácil de ganhar dinheiro é deixar de perder.” 
 ( Com. Rolim )
A Gestão e os Novos Tempos
Não faz muito tempo que, para se abrir um negócio, escolhia-se o local para se instalar, o que se queria produzir ou vender e os preços quem determinava era o empresário. O Mercado era comprador e não existiam maiores preocupações com a Qualidade e o Cliente, muito menos com os Custos e Desperdícios na Empresa.
Tudo isto mudou. Hoje quem manda é o Cliente. Ele diz o que quer, como quer, o paga e quando.
Para obter Resultados em um Mercado cada vez mais competitivo, as empresas precisam estar voltadas para o Controle e Otimização de todos os seus processos, necessitam de Sistemas Gerenciais consistentes, práticos e fáceis de serem operados e de Saberes específicos para o exercício de suas atividades , tais como: Contabilidade Gerencial e de Custos, Planejamento, Marketing, Gestão de Pessoas e da Qualidade e o Excel.
Nosso Objetivo é trazer a vocês uma maneira de trabalhar, um Modelo de Gestão que permita o Domínio e Controle da empresa, senti-la nas mãos, dirigi-la, conduzi-la pelo melhor caminho, saber o que acontece, Quando? Onde? Quem? Quanto? Por que?
Características e Requisitos do Gestor
“ Todo empreendedor tem Visão, mas precisam da Visão Complementar, 
que é a Gerencia e Controle das diversas atividades administrativas.” 
 ( F. Dolabela )
“ Proprietários e gerentes de MPEs têm de ser versáteis. Eles devem ser 
capazes de resolver problemas e tomar decisões rapidamente. 
Necessitam dominar todos os elementos básicos do gerenciamento e 
incorporar práticas de gerenciamento efetivo dentro de suas atividades 
diárias. Eles precisam de sistemas gerenciais altamente competitivos.” 
 ( Rev. Sebrae out/nov 2002 ) 
Saberes do Gestor
1-Contabilidade Gerencial
Gestão do Caixa: Saldo Operacional, Capital de Giro, Ciclo Financeiro
 Controle de Estoque, Sistema de Compras, Fluxo de Caixa
 Análise de Balanço e Ìndices de Liquidez
Gestão de Custos: Apuração e Análise, Controle Contas, Análise dos 
 Resultados, Administração do Lucro e Formação de Preços
2 – Planejamento
3 – Marketing
4 – Gestão de Pessoas
5 – Gestão da Qualidade
6 - Excel
Metodologia
(META = Resultado a ser atingido HODÓS = Caminho para atingi-lo)
1- Apuração - (Informação) - 
2- Análise - (Estudo) - Como Estou ?
3- Objetivo - (Meta) - O Que Quero ?
4- Ação - (Estratégia) - Como Faço ?
5- Controle - (Monitoramento)
Linha de Raciocínio da Gestão Estratégica
 Análise Objetivo Estratégia
 
 Como Estou? O Que Quero? Como Faço?
 
 Gestão Planejamento Marketing
 Financeira
Requisitos Básicos de uma Organização
1- Liderança 
2- Conhecimento Técnico do Negócio
3- Metodologia – (Método)
Gestão Financeira
Definição: 
Consiste na administração e provimento dos recursos necessários para a empresa executar e atingir seus objetivos nos prazos determinados
Funções: 
1- Planejamento: Define Metas, Orçamentos, Investimentos, Lucro, Passivos 
2- Execução: 
3- Controle:
Etapas: 
1- Gestão do Caixa
2- Gestão de Custos
3- Análise do Desempenho
4- Formação do Preço de Venda
Exercícios:
1- Que Características deve ter o Gestor ?
2- Que Requisitos deve ter o Gestor ?
3- Que Saberes o Gestor precisa Dominar ?
4- Qual a seqüência de atividades do Método proposto ?
5- Qual a Linha de Raciocínio da Gestão Estratégica ?
6- Quais os Requisitos Básicos de uma Organização ?
7- Defina Gestão Financeira ?
8- Quais as Funções da Gestão Financeira ?
9- Quais as Etapas da Gestão Financeira ?
10- Quais são as Funções do Planejamento Financeiro ?
1.0 - GESTÃO DO CAIXA 
1.1 - CAIXA OPERACIONAL
 “O Mundo abre caminho para um homem 
 que sabe para onde vai”. ( Emerson )
Ciclo Econômico-Financeiro
A empresa é financeiramente saudável? Os problemas de caixa insistem em aparecer todo mês? A maioria das empresas de médio e pequeno porte tem problemas financeiros geralmente relativos a margem de lucro, fluxo de caixa, devedores e credores.O caminho para identificar estes problemas é o estudo do Ciclo Econômico-Financeiro. Que nada mais é do que a gestão constante da Lucratividade, dos Estoques e dos Prazos de Pagamento e Recebimentos.
O Dinheiro numa empresa só faz duas coisas: Entra e Sai. 
Toda empresa deseja que as entradas sejam maiores do que as saídas. Para que isso aconteça, o Fluxo de Dinheiro precisa der controlado o tempo todo, o que pressupõe um sistema de informações gerenciais adequado as características da empresa.
Causas mais freqüentes do desequilíbrio financeiro:
1- Vendas menores do que as Despesas.
2- Prazos de Contas a Pagar menores do que de Contas a Receber.
3- Estoques excessivos.
4- Passivos adquiridos ao longo do tempo.
5- Investimentos maiores do que o Lucro possa financiar.
6- Retiradas e Distribuição de Lucro excessivas.
Como manter a saúde financeira da empresa
1- Faça mensalmente um diagnóstico da situação financeira da empresa.
2- Tenha sempre em mãos o maior nº possível de dados sobre o desempenho da empresa. É com base neles que as decisões devem ser tomadas.
3- Mantenha um controle rígido sobre o Estoque. Saiba quanto tem e planeje pra manter este patamar. Evite manter Estoques excessivos.
4- Negocie os prazos de pagamento com seus fornecedores, sem abrir mão de seus preços.
5- Faça projeções do Fluxo de Caixa. Pagamentos devem ser compatíveis com Recebimentos. Caso contrário haverá desequilíbrio no Caixa.
6- Tome cuidado com as Vendas à Prazo. Quanto maiores as Vendas à Prazo e os níveis e Estoque, maior a necessidade de recursos financeiros.
7- Adquira o hábito de Planejar e traçar Metas. As empresas devem controlar a situação financeira e não ser controlada por ela.
Ciclo Operacional
Definição: 
É o intervalo de tempo gasto na execução das atividades de: Compra de Matérias-Primas, Estocagem, Produção, Pagamento aos Fornecedores, Venda e Recebimento.
 0 30 60 90
CO = /------------------------/---------------------/----------------------/ Dias
 Compra Pagamento Venda Recebimento
Ciclo Financeiro
Definição: É o intervalo de tempo, representado pelo Pagamento a Fornecedores e pelo Recebimento das Vendas. Como as empresas têm prazos diferentes de Pagamentose Recebimentos, o Ciclo Financeiro é determinado com base nos Prazos destes Recebimentos e Pagamentos.
 30 60 90
CF = /---------------------------/-----------------------------/ Dias
 Pagamentos Venda Recebimentos
Cálculo do Ciclo Financeiro: 
Fórmula: CF = PME + PMR - PMP
CF = Ciclo Financeiro
PME = Prazo Médio de Estoque
PMR = Prazo Médio de Recebimento
PMP = Prazo Médio de Pagamentos
Giro de Caixa
Definição: Indica quantas vezes, ao longo do ano, o caixa da empresa se revezou. Quanto menor for o Ciclo Financeiro, maior será o Giro de Caixa. Quanto mais alto for o Giro de Caixa, menor será a necessidade de Capital e Giro.
Fórmula: GC = 360 / CF
Desembolso Anual de Caixa ( DAC )
Definição: Consiste na soma de tudo que a empresa pagou durante o ano (Custos Variáveis e Custos Fixos), para o cálculo subtrai-se da Receita o Lucro Operacional do período.
Fórmula: DAC = RECEITA ANUAL - LUCRO ANUAL
Saldo Operacional de Caixa
DEFINIÇÃO: É o volume mínimo de recursos financeiros que uma empresa precisa para o giro de suas operações. Representa o Saldo Mínimo necessário para se operar sem problemas.
Fórmula: CO = DAC / GC
CO = Caixa Operacional
DAC = Desembolso de Caixa
GC = Giro de Caixa
Cálculo do Saldo Operacional de Caixa
1- Ciclo Financeiro: CF = PME + PMR - PMP 
 CF = 15 dias + 30 dias – 21 dias 
 CF = 24 dias
2- Giro de Caixa: GC = 360 / CF 
 GC = 360 / 24 dias 
 GC = 15 vezes
3- Desembolso Anual de Caixa: DAC = Receita Anual – Lucro Anual
 DAC = 720.000,00 – 144.000,00 
 DAC = 576.000,00
4- Caixa Operacional: CO = DAC / GC
 CO = 576.000,00 / 15
 CO = 38.400,00
Gap
Definição: É a inversão do Ciclo Financeiro Ocorre quando os pagamentos passam a se antecipar aos recebimentos, abre-se um Buraco ou hiato (dias) e o Saldo da empresa fica negativo.
Ex: Duas empresas obtiveram o mesmo Lucro de R$ 10.000,00, porém uma tinha um saldo de + R$ 20.000,00 e a outra de – R$ 20.000,00
 
 (+20.000,00+10.000,00 = + 30.000,00)
 
 
 0 --------------------------------------------- Chão
 
 (-20.000,00+10.000,00 = -10.000,00)
Exercícios:
1- O que faz o dinheiro numa empresa ?
2- Quais as causas mais freqüentes do desequilíbrio financeiro das empresas ?
3- Define Capital de Giro.
4- Define Ciclo Operacional.
5- Defina Ciclo Financeiro.
6- Defina Giro de Caixa.
7- Defina Desembolso Anual de Caixa.
8- Defina caixa Operacional.
9- Defina GAP.
10- O que devo fazer para manter a empresa financeiramente saudável ?
11 - Calcule o Caixa Operacional da empresa utilizando as seguintes Informações
Prazo médio Estoque = 20 dias
Prazo médio Recebimentos = 30 dias
Prazo médio Pagamentos = 14 dias
Receita anual = 1.000,000,00
Lucro anual = 100,000,00
12-Calcule o Caixa Operacional da empresa utilizando as seguintes Informações:
Prazo médio Estoque = 20 dias
Prazo médio Recebimentos = 30 dias
Prazo médio Pagamentos = 30 dias
Receita anual = 1.000,000,00
Lucro anual = 100,000,00
1.2-ANÁLISE DE BALANÇO
 “Vencer tem a ver com custos, qualidade 
 e serviços diferenciados.” ( Jack Welch )
O Tempo
Imagine que você tem uma conta corrente e a cada manhã você acorda com um saldo de R$ 86.400,00. Só que não é permitido transferir o saldo para o dia seguinte. Todas as noites seu saldo é zerado, mesmo que você não tenha conseguido gastá-lo durante o dia. 
O que você faz? Você iria gastar cada centavo é claro!
Todos nós somos clientes deste banco que estamos falando. Chama-se “Tempo”.
Todas as manhãs são creditadas para cada um 86.400 segundos.
Todas as noites o saldo é debitado como perda. 
Não é permitido acumular este saldo para o dia seguinte. Não há volta.
Você precisa gastar vivendo no presente o seu depósito diário. 
Invista então no que for melhor, na saúde, felicidade e no Sucesso! 
O relógio esta correndo. Faça o melhor para o seu dia-a-dia.
-Para você perceber o valor de “um ano”, pergunte a um estudante repetente.
-Para você perceber o valor de “um mês”, pergunte para uma mãe que teve o bebê prematuro.
-Para você perceber o valor de “uma semana”, pergunte a um editor de jornal semanal.
-Para você perceber o valor de “uma hora”, pergunte aos amantes que estão para se encontrar.
-Para você perceber o valor de “um minuto’, pergunte a uma pessoa que perdeu o trem.
-Para você perceber o valor de “um segundo”, pergunte a uma pessoa que evitou um acidente.
-Para você perceber o valor de “um milésimo de segundo”, pergunte a alguém que ganhou a medalha de prata em uma olimpíada.
Valorize cada momento que você tem! E valorize porque você deve dividir com alguém especial, especial o suficiente para gastar o seu tempo com você. 
O tempo não espera por ninguém.
Ontem é historia. O amanhã é um mistério. Hoje é uma dádiva. 
 
 Por isso é chamado Presente.
CAPITAL DE GIRO
Definição:
São os recursos materiais de renovação rápida que a empresa possui. O CapitaL de Giro é representado pelo Ativo Circulante, que é composto pelas disponibilidades financeiras (sado de caixa, saldo no banco, aplicações financeiras, contas a receber e estoque.
Para melhor compreensão do Capital de Giro da empresa, é necessário entender a estrutura de seu Balanço Patrimonial.
BALANÇO PATRIMONIAL
DEFINIÇÃO:
Apuração das Informações Financeiras da Empresa para demonstração de sua situação patrimonial em determinado momento. Constitui-se de Ativo, Passivo e Patrimônio Líquido.
No Ativo estão incluídos os Bens da Empresa, tais como: Dinheiro em Caixa, no Banco, Estoques, Contas à Receber, Imóveis, Instalações, Equipamentos e Investimentos.
O Passivo compreende as obrigações da empresa com terceiros: fornecedores, salários, Impostos, Financiamentos e etc.
O Patrimônio Líquido representa os recursos financeiros dos sócios ou acionistas aplicados na empresa sob a forma de capital inicial, Reservas e reinvestimento do lucro.
Contém a seguinte identidade:
 Ativo = Passivo + Patrimônio LíquidoESTRUTURA DO BALANÇO
O Ativo é composto de três sub subgrupos:
Ativo Circulante: Dinheiro em Caixa, em Banco, Estoque, Contas a Receber.
Realizável a Longo Prazo: Bens e Direitos realizáveis após o exercício.
Ativo Permanente (Imobilizado): Imóveis, Equipamentos e Investimentos.
O Passivo é composto por três subgrupos:
Passivo Circulante: Fornecedores, Bancos, Impostos, Salários, Etc...
Exigível a Longo Prazo: Obrigações com vencimento após o exercício.
Patrimônio Líquido: Capital Inicial, Reservas e Reinvestimento do Lucro
BALANÇO PATRIMONIAL
 
 ATIVO PASSIVO
 
 Ativo Circulante Passivo Circulante
 Caixa e Bancos 3.000,00 Fornecedores 120.000,00
 Aplic. Financeiras 44.000,00 Impostos 30.000,00
 Contas à Receber 70.000,00 Bancos 50.000,00 
 Estoques 90.000,00 Desp. Administrativas 40.000,00
 Total 207.000,00 Total 240.000,00
 
 Realizável longo prazo 4.000,00 Exigível longo prazo 10.000,00
 
 Ativo Permanente Patrimônio Líquido
 Invest. Participações 40.000,00 Cap. Soc. Realizado 300.000,00
 Imobilizado 350.000,00 Lucro Acumulado 51.000,00
 Total 390.000,00 Total 351.000,00
 Total do Ativo 601.000,00 Total do Passivo 601.000,00
ÍNDICES DE LIQUIDEZ:
Permitem prever a capacidade da empresa liquidar seus compromissos financeiros no vencimento, fornecendo uma indicação do volume de Capital de Giro necessário à realização de suas operações.
1- Índice de Liquidez Corrente: Indica a capacidade de cumprir os compromissos financeiros de curto prazo. (Ideal maior que um)
 
 Liquidez Corrente = Ativo Circulante / Passivo Circulante
 
 207.000,00 / 240.000,00 = 0,86 (86 %)
2- Índice de Liquidez Seca: Indica a capacidade de cumprir os compromissos financeiros de curto prazo, considerando seus ativos de maior liquidez.
 
 Liquidez Seca = Ativo Circulante – Estoques / Passivo Circulante
 207.000,00 – 90.000,00 / 240.000,00 = 
 
 117.000,00 / 240.000,00 = 0.49 (49 %)
 
ÍNDICES DE ESTRUTURA
Indicam a posição relativa de cada um dos componentes do Capital de Giro em relação ao seu valor total
1-Índice de Participação das Disponibilidades: Indica o percentual das disponibilidades financeiras (Aplicações), na estrutura do Capital de Giro.
Participação das Disponibilidades = Disponibilidades / Ativo Circulante
 47.000,00 / 207.000,00 = 0,23 (23 %)
2 – Índice de Participação do Estoque: Representa a Participação dos Estoques em relação ao Capital de Giro.
Participação dos Estoques = Estoques / Ativo Circulante
 90.000,00 / 207.000,00 = 0,43 (43 %)
3 – Índice de Participação de Contas à Receber: Mostra a participação da carteira de recebimentos sobre o total do Capital de Giro. 
Participação de Contas A Receber = Contas à Receber / Ativo Circulante
 70.000,00 / 207.000,00 = 0,34 (34 %)
4 – Índice de Financiamento: Informa que percentual do Capital de Giro esta sendo suportado por empréstimos bancários. 
Índice de Financiamento = Financiamentos / Ativo Circulante
 50.000,00 / 207000,00 = 0,24 (24 %)
Exercícios:
1- Qual a definição de Capital de Giro?
2- Qual a definição de Balanço Patrimonial ?
3- Como se constitui o Balanço Patrimonial ?
4- Como se compõe o Ativo Circulante ?
5- Como se compõe o Realizável a longo prazo ?
6- Como se compõe o Ativo Permanente ?
7- O que é Ativo ?
8- O que é Passivo ?
9- O que é Patrimônio Líquido ?
10- Como se compõe o Passivo Circulante ?
11- Como se compõe o Exigível a Longo Prazo ?
12- Como se compõe o Patrimônio Líquido ?
13- O que são Índices de Liquidez ?
14- O que indica o Índice de Liquidez Corrente ?
15- O que indica o Índice de liquidez Seca ?
16- O que são Índices de Estrutura ?
17- O que indica o Índice de Participação das Disponibilidades ?
18- O que representa o Índice de Participação dos Estoques ?
19- O que mostra o Índice de Participação do Contas a Receber ?
20- O que informa o Índice de Financiamentos ?
21- Estudando o Balanço Patrimonial da empresa, analise a situação atual e 
 determine as Estratégias para os próximos períodos. 
 
 
 BALANÇO PATRIMONIAL 31/12/2009
 
 ATIVO PASSIVO
 ATIVO CIRCULANTE PASSIVO CIRCULANTE
BANCO/CAIXA 4.000.00 FORNECEDORES 60.000,00
APLIC. FINANCEIRAS 40.000.00 IMPOSTOS 20.000.00
CONTAS A RECEBER 36.000,00 INST. FINANCEIRAS 20.000.00
ESTOQUE 90.000.00 DESP ADMINISTRAT. 30.000,00
TOTAL 170.000.00 TOTAL 130.000.00
REALIZÁVEL A LONGO 20.000.00 EXIGÍVEL LONGO 20.000.00
 PRAZO PRAZO
ATIVO PERMANENTE PATRIMÔNIO LÍQUIDO
IMOBILIZADO 200.000.00 CAP SOC REALIZ. 200.000.00
PARTICIPAÇÕES 60.000.00 LUCRO ACUMUL. 100.000.00
TOTAL 260.000,00 TOTAL 300.000.00
TOTAL DO ATIVO 450.000.00 TOTAL PASSIVO 450.000.00
 
COM BASE NO BALANÇO ACIMA CALCULE:
22- O Índice de Liquidez Corrente.
23- O Índice de Liquidez Seca.
24- O Índice de Participação das Disponibilidades.
25- O Índice de Participação dos Estoques.
26- O Índice de Participação do Contas a Receber.
27- O Índice de Financiamentos.
1.3-Fluxo de Caixa
 “ Há muitas maneiras de ganhar dinheiro.
 Só há uma para conservá-lo.
 Gastar menos do que se ganha”. ( Renato Kehl ) 
O Desafio de Gerenciar o Fluxo de Caixa
Empresas sofrem Problemas de Gestão porque elas surgem normalmente de pessoas que Dominam só a Tecnologia. Nem sempre o melhor profissional é o melhor gerente. E isso se torna um fator complicador, quando se fala em empresas de médio e pequeno porte, na maioria das vezes criada por um profissional que detém o Conhecimento Técnico e que também gerencia o negocio, a falta de Habilidades para gerir o negócio é um dos principais motivos da mortalidade destasempresas.
E é quando a empresa começa a crescer, que empresário sente mais a necessidade destas habilidades, ele fica eufórico com os Resultados, perde o Controle da situação e acaba gastando mais do que pode e o “Saldo de Caixa” some.O empresário precisa desenvolver algumas habilidades comportamentais e técnicas. No primeiro grupo de Habilidades estão a Capacidade de Liderança para conduzir a equipe de funcionários, ter uma Visão clara do negócio para saber que caminho seguir e principalmente.
“Transpor Barreiras e Encontrar Soluções.” 
“O empregado tem o Chefe para reclamar, o empresário tem que achar Soluções.”
Já as Habilidades Técnicas estão ligadas ao conhecimento de Sistemas Administrativos, incluindo Planejamento, Gestão Financeira e de Custos, Formação do Preço de Venda, Marketing, Gestão de Pessoas e o Excel (montar e analisar Planilhas). Principalmente, saber controlar o Fluxo de Caixa. Se receber dos clientes num prazo mais longo do que tem para pagar seus fornecedores, vai abrir um “buraco” no caixa. Isso é até óbvio, mas nem sempre seguido. Basta ver a quantidade de empresa que fecham todos os anos.
Por que a Prioridade é Caixa ?
“Uma empresa pode operar sem lucros por muitos anos,
 desde que tenha um bom fluxo de caixa.” (Peter Drucker)


“O que importa é o volume de caixa. Tenha sempre em mente 
 que as empresas não quebram por falta de lucro.
 Elas quebram por falta de caixa.” (Adam Smith)


“As vezes nós medimos tudo e não entendemos nada.
 As três coisas mais importantes a medir em um negócio são:
 A satisfação dos clientes, a satisfação dos empregados, 
 e o fluxo de caixa.” (Jack Welch)
“É possível que uma empresa apresente lucro líquido e um bom retorno 
 sobre investimentos e ainda assim vá a falência. O péssimo Fluxo de
 Caixa é que acaba com a maioria das empresas que fracassam.”
 (Goldratt e Cox)
“As dificuldades financeiras nascem da disritmia entre entradas e saídas
 de caixa, que somente podem ser detectados pelo minucioso estudo de 
 uma coleção de demonstrativos do fluxo de caixa. O ritmo das entradas
 proveniente das operações deve estar coerente com os desembolsos 
 por elas provocado. (Hope e Leite)
 
 
Administração do Caixa
Ferramentas de Gestão (Planilhas)
1- Movimento do Caixa
2- Boletim de Caixa Diário
3- Contas a Pagar
4- Contas a Receber
5- Extrato Conta Corrente Banco
6- Fluxo de Caixa Planejador
7- Fluxo de Caixa Diário 
8- DRE – Demonstrativo de Resultados do Exercício
Plano de Contas:
Definição: 
É a divisão das Despesas (Custos) da empresa em Conta Padronizadas.O Plano de Contas forma uma linguagem predominante na empresa, a Linguagem Caixa, pela qual se administra o Fluxo de Caixa e integrado a Cultura da empresa Administrara a empresa.
Fluxo de Caixa
Definição:
Ferramenta de Gestão que permite o controle diário dos pagamentos e recebimentos da empresa. Seu uso estabelece o Controle Orçamentário da empresa. Os Fluxos de Caixa anteriores são comparados aos Fluxos de Caixa projetados dos períodos seguintes.
O Fluxo de Caixa no Mundo
Países em que é obrigatório a Demonstração dos Fluxos de Caixa:
1- Estados Unidos – 1987
2- Reino Unido da Inglaterra – 1992
- Demonstrativo dos Fluxos de Caixa
- Demonstrativos dos Resultados do Exercício ( DRE )
- Balanço Patrimonial
Regimes de Caixa
1- Regime de Competência:
Reconhece a receita quando ocorre a venda, com entrega da mercadoria ou prestação do serviço.
Reconhece a despesa quando incorrida, independente de ter sido paga ou não.
2- Regime de Caixa:
São as datas de recebimentos e pagamentos que determinam os registros.
3- Exemplo: 
Uma concessionária de veículos venda um automóvel por R$ 30.000,00 , com a seguinte forma de pagamento:
 Entrada = Carro usado no valor de R$ 10.000,00 + R$ 10.000,00 em dinheiro
 Restante = Cinco parcelas de R$ 2.000,00 ( R$ 10.000,00 )
 
 Regime de Competência = R$ 30.000,00
 Regime de Caixa = R$ 10.000,00
Exercícios:
1- Monte o Fluxo de Caixa mensal da empresa planejando a distribuição dos pagamentos ao longo do mês, para que o saldo de caixa fique sempre positivo.
 
 Dias trabalhados = 30
 Saldo inicial = 5.000,00
 Recebimentos a prazo = 60.000;00 
 Recebimentos a vista = 40.000;00 
 Comissões = 8.000,00
 Impostos = 10.000,00
 Matéria Prima = 35.000,00
 Água = 1,200,00
 Aluguel = 5.000,00
 Despesas Financeiras = 1.900,00
 Propaganda = 2.400,00
 Encargos Sociais = 3.600,00
 Energia = 2.800,00
 Gás = 1.400,00
 Honorários Profissionais = 3.000,00
 Manutenção e Rep. de Equipamentos = 1.700,00
 Manutenção de Veículos = 1.100,00
 Material de Limpeza e Embalagens = 1,200,00
 Material de Escritório = 500.00
 Pagamento de Funcionários = 16.000,00
 Pró-Labore = 18.000,00
 Telefone = 700,00
 Vale Transporte = 2.900,00
2 - O que é Plano de Contas ?
3 - Em que países as empresas são obrigadas a fazer mensalmente o
 Fluxo de Caixa e o Demonstrativo dos Resultados do Exercício ?
4 - Quais são as Ferramentas de Gestão utilizadas no caixa ?
5 - Defina Fluxo de Caixa.
6 - O que é Regime de Competência ?
7 - O que é Regime de Caixa ?
8 - O que fala Peter Drucker sobre a Prioridade do Caixa ?
9 – O que fala Jack Welch sobre a Prioridade do Caixa ? 
2.0-GESTÃO DE CUSTOS
 “ 
 “O êxito na vida é 20% talento e intuição 
 e 80% transpiração”. ( P. Drucker )
Definir o Perfil do Negócio
 (Benedito Milioni)
Não é difícil, mas é essencial. Existem três tipos de empresas de médio e pequeno porte: 
 
 “A Empresa Anã”, “A Empresa Pigméia” e “A Empresa Criança”.
“A Empresa Anã” é aquela que sofre de raquitismo congênito: Nasceu pequena, será diminuta na sua curta vida e terá muitas dificuldades em fase dos seus problemas de estrutura e dos desequilíbrios dos sistemas vitais.
“A Empresa Pigméia” é aquela empresa pequena, mas forte, muito forte, como os Pigmeus da África que tanto fascinam os antropólogos: No seu metro e meio de estatura, concentra um metabolismo singular, o que lhes dá uma vida longa e quase sempre sem experimentar as doenças das demais raças.
“A Empresa Criança” é fácil de definir: Como a espécie humana, tem um imenso potencial paracres cimento, cujo aproveitamento depende da nutrição educacional, psicológica e física. Ela será uma empresa adulta, não necessariamente grande no caso, mas substancialmente construída se a nutrição for adequada.
Depende da opção do empresário o “Perfil do Negócio”. Ele é que irá definir se a empresa sofrerá de nanismo, se será pequena e forte como um pigmeu ou se será uma criança que estará sendo preparada para ser maior e melhor a cada dia.
A empresa não precisa ser necessariamente grande; grandes devem sera Lucratividade, a Rentabilidade, a Liquidez, a Qualidade, o Prestígio e o Crédito.
Custos
São as Despesas Específicas da empresa. São Classificadas e Padronizadas em um Plano de Contas, para Análise e Controle periódico.
Funções:
1- Apuração: A Apuração das Informações é feita através da elaboração do Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE), que é um Balancete mensal de Receitas e Despesas. 
2- Análise: É o estudo da Variação das Receitas e Despesas e seu Desempenho em relação as Metas traçadas pelo Planejamento. Este estudo é feito através da
“Análise Horizontal”, que mede a variação das Despesas mês a mês e da “Análise
Vertical”, que mede a variação das despesas em relação a Receita e Compara com as respectivas Metas. 
3- Planejamento: O Planejamento é desenvolvido com a elaboração de um “Plano 
Orçamentário” montado através de um estudo minucioso dos Demonstrativos de Resultados do Exercícios dos últimos períodos.
4- Controle: O acompanhamento é diário através dos lançamentos do Caixa, com revisão semanal para Comparação e Correção e Fechamento mensal com o Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE).
Tipos:
1- Custos Variáveis:
São os Custos que variam de acordo com a Receita. 
Ex: Matéria Prima, Impostos
2- Custos Fixos: 
São os Custos que não variam de acordo com a Receita.
Ex: Aluguel
Características:
Sua relação com o Lucro é Determinante e Inversamente Proporcional. Se o Custo sobe o Lucro desce, Se o Custo desce o Lucro sobe. Ou seja, quem determina o Lucro é o Custo.
2.1- DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS DO EXERCÍCIO 
 (DRE)
Definição: O 
Demonstrativo mensal de Receitas e Despesas, que permite a análise do desempenho das mesmas, objetivando o controle das Vendas, dos Custos e do Lucro,que comparados as Metas traçadas anteriormente poderão ser corrigidas e projetadas para os próximos períodos.
Plano de Contas
Receita: São determinadas pelas Vendas à Vista e Recebimentos à Prazo. Como se Utiliza o Regime de Caixa, as Vendas à Prazo só se transformam em receita no momento de seu recebimento.
Custos Variáveis: São os custos que variam de acordo com a Receita.
 
Margem de Contribuição: É a diferença, para mais, entre o preço de venda dos produtos (Receita) e os Custos Variáveis (Matéria Prima, Impostos e Comissões) referentes as unidade vendidas.Também podemos denominar de “Valor Adicionado” ao produto, o que vem a ser a “Riqueza criada pela empresa”, que será depois distribuída na economia.
 “Só o trabalho produz riqueza” ( Karl Marx. O Capital, 1867 )
Custos Fixos: São os Custos que não variam de acordo com a Receita. Podem ser divididos em Custos Prediais, Custos Operacionais e Custos de Mão de Obra.
Lucro Operacional: É o Resultado Operacional do Período, ou seja, a diferença entre a Receita e as Despesas (Custos) do período. Também podemos denominar de “lucro Bruto”.
Amortização do Passivo: Consiste no pagamento das “Dívidas” adquiridas durante o exercícios das operações da empresa.
Reversa Técnica: São reservas estratégicas, também denominadas de “Fundo de Reserva”. Na verdade é a “Poupança da Empresa”, para ser utilizada eventualmente quando necessário.
Investimentos: Consiste em uma “Aplicação de Capital” com o Objetivo de obtenção de um benefício econômico compensador na forma de Lucro ou Redução de Custos.
Lucro Líquido: É o Resultado Final do período. Consiste na diferença, a menor, entre o Lucro Operacional, a Amortização do Passivo, a Reserva Técnica e os Investimentos.
 RELAÇÃO ENTRE AUMENTO DE VENDAS E 
 DIMINUIÇÃO DOS CUSTOS
 Base Vendas + 5 % Custos - 5 %
Receita 30.000,00 31.500,00 30.000,00
Despesas 27.000,00 28.350,00 25.650,00
Lucro $ 3.000,00 3.150,00 4.350,00
Lucro % 10 % 10 % 14.5 %
Aumento % Lucro + 5 % + 45 %
Indicadores Econômicos de Resultado para Restaurantes. (Ideais - 2011)
Receita = 100.000,00 (100 %)
Despesas
Matéria Prima = 35 %
Impostos = 8 %
Prediais = 10 %
Mão de Obra = 20 %
D. Operacionais = 12 %
Lucro Operacional = 15 %
Despesa média por cliente = R$ 35,00
Receita por funcionário = R$ 5.000,00
Exercícios:
1- Qual a diferença entre Lucro e Pró-Labore ?
2- O que são Custos Variáveis ?
3- Defina Margem de Contribuição.
4- O que são Custos Fixos ?
5- Defina Lucro Operacional ?
6- O que é Reserva Técnica ?
7- O que é Administração do Passivo ?
8- Em que Etapas de divide o estudo dos Custos ?
9- O que é Análise Horizontal ?
10- O que é Análise Vertical ?
11- Como e a relação entre Custos e Lucro ?
12- Defina Valor Adicionado ?
13-Monte o Demonstrativo de Resultados do Exercício do mês e apure os resultados, 
Dias trabalhados = 26 
Recebimentos a Vista = 40.000,00
Número de Funcionários = 16 
Propaganda = 600,00 
Aluguel = 5.000,00 
Encargos Sociais = 3.200,00.
Despesas Financeiras = 1.600,00 
Man. Equipamentos = 1.200,00
Energia = 2.800,00 
Água = 800,00 
Pró-Labore = 8.000,00 
Telefone = 500,00 
Material Limpeza = 1.750,00
Comissões = 4.600,00 
Investimentos = 3.800,00
Honorários Profissionais = 1.200,00 
Material Escritório = 350,00
Amortização do Passivo = 2.000,00 
Matéria Prima = 36.000,00
Recebimentos a Prazo = 40.000,00 
Vale Transporte = 1.800,00
Alim. Funcionários = 2.800,00 
Impostos = 4.800,00
Pagto de Funcionários = 12.000,00	 
Gás = 1.400,00		
Man. Veículos = 600,00 
2.2-ANÁLISE DOS RESULTADOS
 
 “ A forma segura de arruinar alguém que não sabe 
 administrar dinheiro é dar-lhe algum dinheiro “
 ( George Bernard Shaw )
 
Ver Vendo
 (Otto Lara Resende)
De tanto ver, a gente banaliza o olhar – vê. Não vendo.
Experimente ver, pela primeira vez, o que você vê todo dia, sem ver.
Parece fácil, mas não é; o que nos cerca, o que nos é familiar, já não desperta curiosidade.
O campo visual de nossa retina parece um vazio.
Você sai todo dia, por exemplo, pela mesma porta.
Se alguém lhe perguntar o que você vê no caminho, você não sabe.
De tanto ver, você banaliza o olhar.
Sei de um profissional que passou 32 anos a fio pelo mesmo hall do prédio de seu escritório.
Lá estava sempre, pontual, o porteiro. 
Dava-lhe bom dia e, as vezes lhe passava um recado ou uma correspondência.
Um dia o porteiro faleceu. Como era ele? Sua cara? Sua voz? Como se vestia?
Não fazia a mínima idéia. Em 32 anos nunca conseguiu vê-lo.
Para ser notado, o porteiro teve que morrer. Se, um dia, em seu lugar estivesse uma girafacumprindo o rito, pode ser, também, que ninguém desse por sua ausência. 
O hábito suja os olhos e baixa a voltagem. Mas há sempre o que ver: gente, coisas, bichos.
E vemos? Não, Não vemos. Uma criança vê o que o adulto não vê. 
Tem olhos atentos e limpos para o espetáculo do mundo. 
O poeta é capaz de ver pela primeira vez, o que, de tanto visto, ninguém vê.
Há pai que raramente vê o próprio filho. Marido que nunca viu a própria mulher.
Nossos olhos se gastam no dia a dia, opacos.
......É por aí que se instala no coração o monstro da indiferença. 
ANÁLISE DOS RESULTADOS
Definição: Mede o desempenho econômico da empresa em determinado período, com base em uma previsão orçamentária. Também pode ser denominado de Análise de Desempenho do Período, usando para esta medição alguns Indicadores de Resultado, tais como, Lucratividade, Rentabilidade, Prazo de Retorno do Investimento e Ponto de Equilíbrio Financeiro.
1- Lucratividade: É o resultado obtido pela empresa ao final de determinado período. Consiste na diferença, a maior, entre a Receita e os Custos.
Fórmula: LU = Lucro Líquido x 100 / Receita = % a m. 
 LU = 10.000,00 x 100 / 100.000,00 = 10 % a. m
2- Rentabilidade: É a Taxa Porcentual de Retorno Financeiro sobre o Capital total investido na empresa (Ativo Total) em determinado período. Mede a Eficiência Operacional da empresa.
Fórmula: RE = Lucro Operacional x 100 / Total do Investimento = % a m.
 RE = 15.000,00 x 100 / 300.000,00 = 5 % a.m
3- Prazo de Retorno do Investimento ( Pay Back ): Este indicador fornece o Período, em número de meses, do retorno capital investido no negócio. 
Fórmula: PRI = Investimento Total / Lucro Líquido = nº meses 
 PRI = 300.000,00 / 10.000,00 = 30 meses
4- 
Ponto de Equilíbrio Financeiro: A análise do Ponto de Equilíbrio indica o volume de vendas necessário para proporcionar “Lucro Zero”, aquele Ponto em que e Receita iguala os Custos da empresa. É a partir do Ponto de Equilíbrio que a empresa passa a ter Lucro. Este índice é medido em Reais.
Fórmula: PEF = Custo Fixo x Receita / Margem Contribuição = R$
 PEF = 40.000,00 x 100.000,00 / 60.000,00 = R$ 66.666,66
5- 
Ponto de Equilíbrio Quantitativo: Indica a quantidade mínima de venda de cada produto ou serviço, necessária para proporcionar Lucro Zero. Este índice é medido em unidades.
Fórmula: PEQ = Ponto de Equilíbrio Financeiro x % Venda / PV do Produto = Un.
 PEQ = 66.666,66 x 10 % / 30,00 = 222 unidades
Exercícios:
O que é Lucratividade ?
2- O que é Rentabilidade ?
3- Defina Prazo de Retorno do Investimento ?
4- O que é Ponto de Equilíbrio Financeiro ?
5- Oque é Ponto de Equilíbrio Quantitativo ?
6- O que é Custo de Oportunidade ?
Qual a importância do Ponto de Equilíbrio Financeiro
Qual a importância do Prazo de Retorno do Investimento ?
9- Calcule o Ponto de Equilíbrio Quantitativo do Produto, com base nas seguintes informações:
Ponto de Equilíbrio Financeiro = R$ 64.000,00 , 
Participação nas Vendas =10 %
Preço de Venda = R$ 25,00
10- Calcule os Resultados do Período da empresa com base nas informações de seu Demonstrativo de Resultados. 
Receita = 120.000,00
Custos Variáveis = 50.000,00
M.de Contribuição = 70.000,00
Custos Fixos = 55,000,00
Lucro Operacional = 15.000,00
Lucro Líquido = 10.000,00
Investimento total = 220.000,00
Lucratividade=
Rentabilidade=
Ponto de Equilíbrio Financeiro=
o
Prazo de Retorno do Investimento=
2.3-Administração do Lucro
 
 
 “ Nada substitui o Lucro. “ (Com. Rolim) 
“Não há grandes males que grandes vendas não cubram.”
O gerente de vendas recebeu o seguinte fax de um de seus novos vendedores:
“Seo Gomis, o criente de belzonte pidiu mais quatrucentas pessa. 
 Faiz favô toma as providenssa. Abrasso, Nirso.”
Aproximadamente uma hora depois, recebeu outro:
“Seo Gomis, os relatorio di venda vai xega atrazado proque to fexando umas venda.
 Temo que mandá treiz mui pessa. Amanha to xegando. Abrasso, Nirso.”
No dia seguinte:
“Seo Gomis, num xeguei pucausa de que vendi mais deis mil em Beraba.
 To indo pra brasilha. Abrasso Nirso.”
No outro dia:
“Seo Gomis, Brasilha fexo 20 miu. Vo pra Frolinoplis e de la Sum Paulo no vinhão 
 das cete horas. Abrasso Nirso.” 
E Assim foi o mês inteiro. O gerente, muito preocupado com a imagem da empresa, 
levou ao presidente as mensagens que recebeu do vendedor.
O Presidente, um homem muito preocupado com desenvolvimento da empresa e com a cultura
dos funcionários, escutou atentamente o gerente e disse:
“A.....Deixa comigo que eu tomarei as providências necessárias.”
E tomou, redigiu do próprio punho um aviso e afixou no mural da empresa, junto com os Faxes.
“A parti de oje nois tudo vamo fazê feito o Nirso. Si priocupá menos em nas burocassias, mod vendê maiz. Acinado, O Prizidenti.”
 
 Reflexão: Foco no que é importante
Etapas da Administração do Lucro:
1- Planejamento do Lucro: 
Consiste na elaboração de previsões de resultados com o objetivo de gerar informações ou estabelecer metas. 
2- Análise do Lucro: 
Tem por objetivo avaliar os resultados do período e comparar com as Metas estabelecidas. 
3- Controle do Lucro: 
Consiste em acompanhar seu desempenho e entender porque está insatisfatório e corrigi-lo.
4- Análise da Insuficiência: 
Consiste no estudo de como Recuperar o Lucro e Promover o Saneamento Financeiro da empresa, desenvolvendo para isto estratégias variadas.
Planejamento do Lucro - Método Orçamentário 
1 – Vendas: Promoções,Premiações,Produtos.
2 – Investimentos: Aquisições,Imóveis,Financeiro. 
3 – Custos Operacionais: Equipamentos, Instalações
4 – Custos de Pessoal (Mão de Obra): Treinamento, Motivação, Folha, Encargos
5 - Compras: Estimativas de Volume, Preços e Estoque
6 – Custos Prediais: Aluguel, Telefone, Energia
Análise do Lucro - Indicadores Econômicos
1 – Lucratividade
2 – Rentabilidade
3 - Prazo de Retorno do Investimento
4 - Ponto de Equilíbrio Financeiro
Controle do Lucro (Por que ?) 
1- Redução de Vendas:
Empresa em baixa, Economia em queda, Entrada de Concorrente forte, Perda de Qualidade ou Características, Redução da Produção. 
2- Aumento dos Custos: 
Gastos Extras, Inexistência de economia de Escala, Fraudes internas, Aumento dos Custos Financeiros, Aumento dos Custos com Propaganda, Perdas com inadimplência.
Análise da Insuficiência (Como ?)
Recuperação dos Lucros: 
Aumento as Vendas, Praticar Preços competitivos, Criar novos Produtos, Melhorar a Qualidade, Promover Redução Custos, Criar novos Canais e Pontos de venda, Aumentar a área de atuação, Otimizar e Ampliar a Carteira de Produtos.
Saneamento Financeiro: 
Venda Ativos Ociosos, Redução de Estoque, Renegociação de Contratos, Aporte de Capital, Recomposição de Preços, redução de Custos, Negociação de melhores Prazos com Fornecedores, Substituição de passivos, Pedido de Concordata.
Exercícios1- Quais são as Funções da Administração do Lucro ?
2- Quais são os componentes do Método Orçamentário do Lucro? 
3- Que indicadores econômicos formam a Análise do Lucro ?
4- Que Motivos podem contribuir para aumentar os Custos ?
5- Que Estratégias posso usar para Recuperar o Lucro ?
6- Que Estratégias podem contribuir para o Saneamento Financeiro da empresa ?
7- Que Motivos podem contribuir para a Redução das Vendas ?
8- Como posso usar o Lucro para aumentar as Vendas ?
9- Em que devo investir o Lucro para melhorar as Operações da empresa?
10- Como devo investir o Lucro para melhorar a capacitação do pessoal da empresa ?
Gestão de Estoque
JUST-IN-TIME
Just-in-time (expressão que significa "na hora certa", ou "só em caso de necessidade" ou ainda "momento exato") é o princípio de que peças e componentes utilizados em qualquer processo produtivo somente devem ser fabricados, fornecidos ou estocados quando necessários. Isto é precisamente o oposto da filosofia do just-in-case , em que prevalecem os estoques volumosos de peças e componentes e os grandes investimentos em espaço e maquinaria, que ficam esperando as emergência acontecer.
O método Just-in-time estabelece um fluxo contínuo de materiais, sin cronizado com a programação do processo produtivo, que torna os estoques desnecessários. Ao mesmo tempo, elimina todos os dispositivos de segurança, uma vez que, se um dos fornecedores falharem, todo o sistema falha. Isto, no entanto, tem a vantagem de concentrar toda a atenção das pessoas na possibilidade da falha, estimulando-as a pensar na maneira de antecipar e evitar problemas. A idéia do just-in-time é semelhante ao auto-serviço dos supermercados, em que as mercadorias são repostas conforme os clientes esvaziam as prateleiras. Assim como os clientes trocam as mercadorias por dinheiro, sinalizando a necessidade de reposição daquilo que foi comprado, no sistema do just-in-time os operadores trocam as peças e os componentes que utilizam por uma ficha, na qual se anota a quantidade utilizada. Esta ficha é o sinal para que as peças e os componentes utilizados sejam repostos.
	Para que o funcionamento do just-in-time é preciso coordenar de maneira muito precisa o planejamento da produção com o fluxo de suprimentos. O sistema produtivo passa a depender não de estoques formados dentro da empresa com base numa projeção de produção mais uma margem de segurança, mas na hora certa, isto levou empresas que adotaram a just-in-time a desenvolver as parcerias em fornecedores, para fortalecer a cadeia de suprimentos.
	Eis a descrição do just-in-time
	Em todo serviço ou trabalho é necessário o “movimento exato”. Se o “momento exato” não for bem organizado, ou melhor, se o serviço ou trabalho não for feito dentro de um “momento exato, pode ocorrer o atraso na entrega ou, ao contrário, produz-se antes do tempo, resultando em estoque desnecessário”. Portanto, o importante é produzir no momento exato para tender o cliente. Para conseguir produzir de acordo com a necessidade, é preciso velocidade – velocidade que denominamos tempo de compasso.
KANBAN
	Para que seja possível autofrear a produção, necessita-se de bases ou princípios dentro da operação de produção além do tempo de compasso; isto é necessita-se de alguma ferramenta de controle para que se possa “produzir somente o necessário no momento necessário”, ou para que se possa transportar a peça de um local para outro. Esta ferramenta de controle e o Kanban. Assim, denominamos “no momento exato” a esta operação de produzir aquilo que é necessário no momento necessário e no volume necessário.
		O sistema Kanban da Toyota nasceu do princípio do supermercados, que foi racionalizado e melhorado. No supermercado, o cliente com base em seu bolso e sua capacidade de armazenamento, “compra os produtos necessários e na quantidade necessária”. Para o supermercado basta repor somente aqueles produtos que vendeu com o mínimo necessário de estoques. Isto significa que o supermercado é a operação anterior e o cliente é a operação posterior. O ponto essencial do sistema é que a operação posterior retira da operação anterior aquilo de que necessita, no momento necessário. A operação anterior somente repõe aquilo que foi retirado pela operação posterior.
3.0 - FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA
 DOS PRODUTOS E SERVIÇOS
 
 
 “ Se você fizer aquilo que gosta, 
 jamais se encontrará trabalhando”.
 ( Prov. Grego )
Pensar Como Empresário
1- Pensar como Empresário é diferente de ser dono de um negócio.São necessários a Postura empresarial, o Raciocínio Gerencial desenvolvido e estar atento a tudo que possa ajudar a desenvolver o seu negócio.
2- Acreditar que o Negócio é Viável, lucrativo me que crescerá com o tempo.
3- Não existe espaço para Amador. Ou é um Profissional, ou terá grandes problemas em sua empresa.Ser Profissional é estar capacitado para o exercício das habilidades necessárias a função.
4- Jamais Misturar a vida pessoal e familiar com os negócios. Respeitar e proteger a empresa contra qualquer ameaça. Se admitir parentes, que sejam tratados e remunerados como funcionários.
5- É pautar-se na Administração enquanto uma ciência. Talento, Vocação e Liderança são fundamentais para o sucesso empresarial, mas a Gestão Racional é a Força que Prevalece, a variável mais importante. 
 “Casa cheia não quer dizer Resultado.”
Metodologias de Formação de Preços
Conhecer os Custos e Formar corretamente o Preço de Venda dos Produtos e Serviços é fundamental para que o preço cobrado possa cobrir todas as despesas da empresa e deixar uma margem de lucro necessária. Antigamente quem definia os preços dos produtos era a empresa, hoje quem manda é o mercado, que diz: quanto e como quer pagar.Estudos do Sebrae, divulgados em sua revista “Ação Sebrae para uma empresa mais competitiva (abr/2002), apontam que apenas 14 % das micro e pequenas empresas sabem formar seus preços de venda corretamente.Podemos deduzir que 86 % destas empresas estabelecem seus preços com base no mercado, nos concorrentes, desta forma não adicionam seus custos corretamente ao preço final dos produtos, e o resultados são as dificuldades financeiras.
 
Custeio Tradicional:
Do início do século até 
os anos quarenta
Rateio Único baseado em 
Volume
Tem como Foco que os 
Produtos são geradores
de Custos
Custeio Direto:
Dos anos quarenta até 
os anos oitenta
Introdução dos Custos Variáveis 
e Custos Fixos
Rateio Único baseado em 
Custo – Volume - Lucro
Custeio Baseado em Atividades
(Activity Based Costing – ABC)
Tem como Foco que os Recursos e as Atividades são Geradores de Custos.
“ O Sistema ABC mede o Custo dos Recursos Usados e das Atividades Realizadas,para Produtos individuais, Clientes e Serviços”. (Roberto Kaplan – 1998)
BENEFÍCIOS
1- Todos os Custos (Diretos e Indiretos) em cada centro de atividade da empresa, funcionam variando proporcionalmente a Receita
2- Deixa-se de ter produtos Sub-Custeados ou Super-Custeados.
3- Permite redução dos Custos Diretos, dos Desperdícios e das Despesas indiretas, que geralmente ficam ocultas
Fórmula
CF = PV x UN / Receita = % Custo Fixo x % / UN =
CF= Custo Fixo
PV= Preçode Venda
UN = Unidades Vendidas
Receita = Receita do mês
% = Participação na Receita
Fatores de Correção
Definição:
Adiciona ou Subtrai ao Preçodas Mercadorias o % de Perda ou Ganho ocorridospela Limpeza, Pré-Preparo e Preparo.
Tipos
1- Fator de Redução:
Adiciona ao Preço das Mercadorias o % de Perda ocorridos pela Limpeza.
Exemplo: Filet Mignon = % de Perda = 20 %
Preço x Fator de Redução = R$ 20,00 x 1,2 = 24,00
2- Fator de Cocção:
Adiciona ao preço das Mercadorias o % de Perda ocorrido pelo preparo.
Exemplo: Lagarto Assado = % de Perda = 40 %
Preço x Fator de Cocção = R$ 16,00 x 1,4 = 22,40
3- Fator de Rendimento ou Ganho:
Subtrai ao Preço das Mercadorias o % de Ganho Ocorrido pelo Pré-Preparo.
Exemplos: Bacalhau = % de Ganho = 30 %
Preço x Fator de Ganho = R$ 40,00 x 0,70 = 28,00
Exercícios:
1- O que é Custeio por Absorção ?
2- O que é Custeio Direto ?
3- Defina Custeio Baseado em Atividade ( ABC ) ?
4- Quando começou a ser utilizado o Custeio por Atividade ?
5- O que mede o Sistema ABC ?
6- Quais os benefícios da utilização do Custeio por Atividade na
 Formação de Preços da Empresa ?
7- Defina Fatores de Correção ?
8- Quais são os Tipos de Fatores de Correção ?
9- O que é Fator de Redução ?
10- O que é Fator de Cocção ?
11- O que é Fator de Ganho ?
Planilha de Custos - Ficha Técnica
Fórmulas
Indústria
PV = ( CM + CF ) x TM
Comércio
PV = CM x TM
Serviços
PV = HH x TM
PV = Preço de Venda
CM = Custo das Materiais
CF = Custo Fixo
TM = Taxa de Marcação
HH = Hora Homem
TM = Comissões %
 Impostos %
 Lucro Operacional %
(Planilha de Custos nos anexos)
Tabela daTaxa de Marcação: Fator Multiplicador (nos anexos)
Exercícios:
1- Calcule o Preço de Venda de um 
Restaurante Buffet à Peso usando 
as seguintes informações :
Receita = 80.000,00
Matéria Prima = 40 %
Relação de A & B = 80% A e 20% B
Pessoas Atendidas = 250 p/ dia
Consumo médio p/ pessoa = 450 g
Custo Fixo = 40 %
Impostos = 6 %
Lucro desejado = 20 %
Dias trabalhados = 30
2- Calcule o Preço de Venda de um
Buffet à ser servido em um Evento,
Com as seguintes informações:
Matéria Prima = 2.400,00
Relação de A & B = 50 %
Pessoas Atendidas = 200
Custo Fixo = 1.200,00 
Impostos = 5 %
Lucro Desejado = 40 %
3- Confira o Preço de Venda do 
Prato usando a metodologia do 
Custeio Baseado em Atividade:
Receita = 80.000,00
Custo Fixo = 32.000,00
Preço atual de venda = 22,00
Unidades vendidas = 200
Impostos = 6 %
Lucro Desejado = 20 %
Custo Materiais Prato = 9,00
4- Calcule o Preço de Venda do 
Churrasco à Rodízio usando as 
seguintes informações:
Receita = 120.000,00
Matéria Prima = 40 %
Relação A & B = 80 % A e 20 % B
Custo Fixo = 35 %
Pessoas Atendidas = 4.200
Dias Trabalhados = 30
Impostos = 8 %
Lucro Desejado = 20 %
CUSTO DA DIÁRIA DE HOTEL / POUSADA
1- Índice de Ocupação:
 
Pousada 30 UH x 30 dias = 900 UH / mês
Ocupações mês = 600x100 / 900 = 66.66 %
 2- Custo da Diária: 
CD = (Custo Fixo / Nº Diárias)+Café+Almoço
CD = ( 24.000,00 / 600 ) +8.00+12.00 
CD = 40,00 + 20,00 = 60,00
PREÇO DE VENDA DA DIÁRIA HOTEL / POUSADA
1 – Taxa de Marcação : Comissões = 5 %
 Impostos = 5 % 
 Lucro Desejado = 30 %
 TM = 40 % = 1.6667
2 – Preço de Venda:
 PV = CD x TM
 PV = 60,00 x 1.6667
 PV = 100,00
Cálculo do Preço da Mão de Obra
1 - Custo da Mão de Obra: CMO = % Custo Fixo / Horas Mês
 CMO = 10.000,00 / 160 Horas = 62,50
2 - Custo Hora Homem: HH = CMO / Nº Func. = 62,50 / 10 = 6,25
3- Custo de Comercialização: Comissões = 5 %
 Impostos = 3 %
 Lucro = 20 %
 Custo Fixo Restante = 10 %
 TM = 38 % TM = 1.6129
4 – Preço de Venda: PV = HH x TM PV = 6,25 x 1.6129 
 PV = 10,08 HH
ANEXOS
Boletim de Caixa
Plano de Contas
Fluxo de Caixa Planejador
Fluxo de Caixa Diário
DRE
Planilha de Custos
Tabela da Taxa de Marcação
Referências Bibliográficas:
CAPRA, F. O ponto de mutação. 10 ed. São Paulo: Cultrix, 1987.
DOLABELA, F. O segredo Luiza. São Paulo: Cultura editores associados, 1999.
DRUCKER, Peter F. O gerente eficaz. 10 ed. Rio de Janeiro: Guanabara, 1990.
GROPPELH, A. A. & MIKBAKHT, E. Administração Financeira. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2002.
GITMAP, Lawrence J. Princípios da Administração Financeira. 7 ed. São Paulo: Harbra, 1997.
WELCH, Jack. General Eletric. Exame, 18 de agosto de 1993.
CAMPOS, Filho. A demonstração dos fluxos de caixa. São Paulo: Atlas, 1999.
SMITH Terry. Exame, 24 de maio de 1994.
SILVA, Fabio Gomes da. Economia aplicada à administração. São Paulo: Futura, 1999.
ROSS, Stefen A. Administração Financeira: 2 ed. São Paulo: Atlas, 2002.
Finanças no Varejo, gestão operacional. Provas. São Paulo: Atlas, 1996.
ANEXOS
Boletim de Caixa
Plano de Contas
Fluxo de Caixa Planejador
Fluxo de Caixa Diário
Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE)
Planilha de Custos
Tabela da Taxa de Marcação