Ap Logística 2S16

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Logística _________________________________________________________________________ 
 
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Apostila Elaborada pelo Professor – Vital, José Carlos Meca Pág. 1\62 
 
 
 
 
 
 
 
 
Curso de Administração 
 
 
 
 
 
 
 
Disciplina: Logística 
 
 
 
 
 
 
Professor: José Carlos Meca Vital 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Apostila da disciplina: Logística 
do Curso de Logística, – 
ministrado pelo professor José 
Carlos Meca Vital. 
 
 
 
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Sumário 
Curso de Administração ................................................................................................................. 1 
Disciplina: Logística ....................................................................................................................... 1 
Professor: José Carlos Meca Vital .................................................................................................. 1 
Apostila da disciplina: Logística do Curso de Logística, – ministrado pelo professor José Carlos 
Meca Vital.................................................................................................................................. 1 
1. Definição e como surgiu a Logística ........................................................................................... 3 
2. Logística Empresarial ................................................................................................................ 8 
3. As principais Operações e a Evolução da Logística ..................................................................11 
4. Importância da Logística nas empresas de Produção; Comercio e Prestadora de Serviço ........17 
5. A importância do MRP II, JIT, Kan Ban na Cadeia de Suprimentos ...........................................29 
6. Profissional de Logística ...........................................................................................................41 
7. Sistemas de Transporte ............................................................................................................42 
8. Analise dos Modais ...................................................................................................................48 
9. Compilação das principais áreas que compõem a Logística ......................................................54 
10. Logística Reversa ..................................................................................................................57 
11. Referências Bibliográficas .....................................................................................................62 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Capitulo 1 
1. Definição e como surgiu a Logística 
O conceito da logística, existe desde a década de 40, inicial foi utilizada na guerra 
pelos EUA e relacionava-se a todos os processos de aquisição e fornecimento de materiais 
durante a segunda guerra mundial e foi utilizada em todos os sentidos para atender aos 
objetivos de combate. 
“É o processo de planejar, implementar, controlar eficientemente, ao custo correto, o 
fluxo e armazenagem de materiais primas, estoques durante a produção e produtos 
acabados, e as informações relativas a estas atividades, desde o ponto de origem até o ponto 
de consumo, com o propósito de atender os requisitos do cliente”. 
Fonte: Council of Logistics Management – CLM/USA - www.clm1.org 
 
O termo Logística, de acordo com o Dicionário Aurélio, vem do francês Logistique e 
tem como uma de suas definições: 
 
 “a parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realização de: projeto 
e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, 
reparação, manutenção e evacuação de material para fins operativos ou 
administrativos”. 
 
 Termo de origem militar - Livro “Da Guerra” de Carl Von Clausewits - 
Comandante Chefe do exército da Prússia 
o Agilidade nos deslocamentos / posicionamentos das tropas / 
provisões / munições - Padronização. 
 
O termo logístico tem sua origem no meio militar, estando relacionado a atividade de 
abastecimento de tropas: 
 A análise histórica mostra que guerras foram ganhas ou perdidas em 
decorrência da eficiência ou não do sistema logístico: 
 Derrota das tropas napoleônicas na Rússia. 
 
Durante a Segunda Guerra Mundial foram realizadas operações logísticas diversas 
com destaque para o dia “D” em 06 de junho de 1944. 
 
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1.1. Surgimento da Logística 
1.1.1. Antes de 1950 
Até o 1950 as atividades de logística nas empresas tinham vários conflitos em virtude 
da sua divisão de responsabilidade. Geralmente o transporte estava sob o comando da 
gerencia de produção, estoques eram responsabilidade de marketing, finanças. Pedidos 
controlado por finanças ou produção. 
Neste período poucas empresas, sabiam quanto era o seu custo logístico. 
1.1.2. Entre 1950 e 1970 
Partir dos anos 50 e 60, as empresas começaram a se preocupar com a satisfação do 
cliente. Foi então que surgiu o conceito de logística empresarial, motivado por uma nova 
atitude do consumidor e está variedade de produtos aumentou o custo logístico em função da 
manutenção dos estoques que a empresa precisa manter. 
 Em 1970 ocorreu o aumento de preço no petróleo. 
A Disciplina surgiu em Harvard - década de 50: 
a. 1º livro editado: “Business Logistics” – Baseado no trabalho da marinha norte-
americana durante a 2ª Guerra. 
b. Tratava sobre a unitização/sincronização entre transportes Rodoferroviário e 
Naval. 
c. Criação de navios especializados e padronizados para transporte dos mais 
variados tipos de suprimentos e materiais. 
1.1.2.1 Ambiente produtivo na década de 1950 
a. Realocação da estrutura industrial, gerencial e tecnológica montada durante a II 
Guerra Mundial; 
b. Popularização dos bens de consumo; 
c. Materiais e mão-de-obra representando a maior parcela dos custos de produção; 
d. Produção voltada para mercados locais; 
e. Fidelização a marcas. 
1.1.2.2. Ambiente da Logística em 1960 
Nos anos de 1960, a logística tinha principalmente, uma vertente operacional, isto é, 
era vista como sistema de atividades integradas. 
1.1.3. Entre 1970 e 1980 
Nos anos 1970, passou a ser caracterizada por ter uma área funcional e estratégica. 
Surgindo a consolidação dos conceitos como o MRP (Material Requirements Planning). 
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1.1.4. Em 1980 
Já nos anos 1980, a logística passa a ser vista como serviço. 
Começam a aparecer os sistemas logísticos de informaçãoe a logística como “pipeline 
total” (fluxo de mercadorias). 
Após os anos 80, a logística passa a ter realmente um desenvolvimento revolucionário, 
empurrado pelas demandas ocasionadas pela globalização, pela alteração da economia 
mundial e pelo grande uso de computadores na administração. 
Nesse novo contexto da economia globalizada, as empresas passam a competir em 
nível mundial, mesmo dentro de seu território local, sendo obrigadas a passar de moldes 
multinacionais de operações para moldes mundiais de operação. 
 
1.1.5. Após 1990 
Nos anos 1990, surge a “gestão da cadeia logística” – (Carvalho 2002, pg. 32). 
Finalmente, na atualidade, a função logística interage basicamente com quatro setores 
das empresas; criando uma rede logística: 
1. Marketing, 
2. Financias; 
3. Controle da produção 
4. Gestão de recursos humanos. 
 
1.1.5.1. Interação dos quatro setores cria: 
a. Forte relação com o cliente; 
 Abrangendo valores e aumento do “Market Share”; 
b. Contribui para a eficiência da produção; 
 Aumento de produtividade e redução de custos; 
c. Vantagem competitiva: 
I. Concentrar no seu verdadeiro negócio, diferenciando a empresa 
positivamente, 
II. Formando parcerias e adquirindo, externamente, componentes e 
serviços. 
d. Otimização global de custos e de desempenho; 
 São mais expressivos do que a soma dos possíveis ganhos de cada 
participante na cadeia de distribuição. 
e. Processo “ganha-ganha”. 
 
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1.1.5.2. Final década de 90 e Início de 2000 
Final da década de 90 e início do ano 2000; inicia a estabilização da economia em 
âmbito mundial; economia de mercado; globalização; recessão. 
 
 
 
 
1.1.5.3. Principais Operações e Evoluções da Logística 
Com as mudanças do comportamento das pessoas e os eventos ocorridos no mundo, 
surge pontos importantes e que são trabalhados até os dias de hoje. 
 
 
 
1.1.5.4. Século XXI 
No processo de evolução mundial e na economia brasileira onde ocorrem importantes 
mudanças; tais como: 
a. Fusões; 
b. Aquisições de empresas; 
c. Alianças estratégicas. 
Onde parte considerável destas mudanças relaciona-se com profundas alterações nos 
sistemas de valores de todos os segmentos da Economia. A busca da competitividade 
relaciona-se cada vez mais com a busca de um ótimo processo sistêmico que vai além das 
fronteiras das empresas. 
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Neste contexto a Administração da Logística, ganha novas dimensões, integrando 
todas as atividades ao longo da cadeia de valores até ao cliente final. 
 
1.1.5.4.1. Razões pela qual a logística vem despertando interesse a cada dia 
Rápido crescimento dos custos, principalmente os ligados ao transporte e 
armazenagem: 
a. Desenvolvimento de tecnologias capazes de administrar com eficiência a massa de 
informações necessárias para a análise de um problema logístico. 
b. Crescente grau de complexidade para a administração de materiais e da distribuição 
física de produtos. 
c. Distribuição de maior gama de produtos logísticos. 
 
Nota: 
Os custos sempre se apresentam como parte importante nos processos decisórios na 
administração logística. 
 Variam muito de importância de indústria para indústria, de comércio para comércio, 
etc.... na medida em que se tenta balancear os custos básicos de operações de 
transporte e de manutenção dos estoques, de forma que isto resulte em custos totais 
relativamente baixos. 
A importância dos custos dentro da organização dependera principalmente das 
características físicas dos produtos e de que jeito a alta administração encara a logística 
dentro da corporação. 
 
1.1.5.4.2. Estratégia da Logística nos dias de hoje 
Plano de comprometimento de recursos: financeiros e humanos, com vistas ao 
suprimento de insumos (matérias-primas, materiais auxiliares a produção, etc....), desde a 
aquisição do material junto ao fornecedor, parceiro até sua chegada a empresa, suporte ou 
apoio a produção (planejamento de produção / administração de estoques e movimentação 
interna) dos itens a serem produzidos pela empresa e a distribuição dos produtos acabados 
ao cliente final. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Capitulo 2 
2. Logística Empresarial 
A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e 
armazenagem que facilitam o fluxo de e o processo de planejamento, com eficiência das 
matérias primas e componentes, serviços e das informações relativas desde; o ponto de 
origem até o ponto de consumo com o propósito de atender as exigências dos clientes. 
Agregando aos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, 
com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo 
razoável” (Ballou, Logística Empresarial, p.24). 
A logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e 
armazenagem eficientes e de baixo custo de matérias primas, estoque em processo, 
produto acabado e informações relacionadas, desde o ponto de origem ao ponto de 
consumo, com o objetivo de atender aos requisitos dos clientes (Council of Logistics 
Management). 
O desenvolvimento da logística empresarial, se deu a partir da segunda metade 
do século XX. 
O custo de manutenção de estoque, surgiu a partir da década de 1950 em 
função que os mercados passaram a demandar uma maior variedade e qualidade dos 
produtos ofertados. 
2.1. As três dimensões da Logística 
A logística tem três dimensões principais: 
a. Dimensão de Fluxo: 
 Suprimentos, transformação, distribuição e serviço ao cliente. 
b. Dimensão de Atividades: 
 Processos operacionais, administrativos, de gerenciamento e de 
engenharia. 
c. Dimensão de Domínios 
 Gestão de fluxos, tomada de decisão, gestão de recursos, modelo 
organizacional. 
 
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2.1.1. Exemplo: Um grão de milho que virá a ser Pipoca 
Ele crescerá em espiga no campo, será colhido e ensacado. O agricultor 
venderá a uma empresa, que por sua vez o repassará ao pipoqueiro: 
Todas as etapas ocorreram: processos produtivos, logísticos; 
administrativo: 
1) O agricultor, realiza o processo produtivo: 
a) Primário: Plantar; colher; transportar da lavoura até o galpão para: secar, 
embalar saco de 60 kg e estocar: o milho de pipoca; 
b) Secundário: Vender o milho de pipoca produzido com qualidade. 
 
2) Empresa compradora, realiza o processo produtivo: 
a) Transportar da lavoura até a empresa; 
b) Realizar os processos Produtivo: 
i) Limpeza do milho; 
ii) Embalar em pacote de 500 gr; 
iii) Embalar pacote com 24 unidades; 
iv) Armazenar.c) Realizar o processo de comercialização: 
i) Vender o milho de pipoca para os atacadistas e supermercado; 
ii) Emitir a nota fiscal; 
iii) Emitir as duplicatas; 
iv) Transportar até os compradores; 
v) Material armazenado no comerciante, foi um processo operacional de 
armazenagem. 
d) Pipoqueiro: 
i) Realiza o processo de comprar, transportar até a sua residência e 
armazenar adequadamente; 
ii) Transportar o carrinho de pipoca e os insumos até o ponto de venda; 
iii) Processo Produtivo e Distribuição: 
(1) Transformar o milho de pipoca: em pipoca com sal; 
(2) Embalar em saco de venda; 
(3) Receber e retornar o troco quando necessário. 
iv) Qualidade do Produto e do Serviço: O cliente elogiar o sabor da pipoca; 
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v) Marketing: 
(1) Demostrar higiene no local; 
(2) Atender com sorriso os clientes, 
(3) Cliente retornar a comprar. 
 Vídeo: PIPOCA DO VALDIR - EMPREENDEDORISMO POPULAR 
 
2.1.2. Analise do processo Logístico: Um Grão de Milho de Pipoca e o 
pipoqueiro 
Em todos os momentos foram demonstrado que em tudo, que fazemos existe 
um fluxo; tais como: controle de entrada, saída, controle gerencial, processo de 
decisão, lidar com estratégias, princípios de planejamento, Comunicação interna e 
externa, utilização dos recursos, arranjo físico, recursos humanos, métodos de 
trabalho e ferramentas, uma visão organizacional, todos os envolvidos no exemplo 
acima determinaram a sua estrutura, missão e valores do seu negócios, gerenciando 
com perspectiva para o presente e para o futuro, criando uma cultura para o seu 
negócio, no caso do pipoqueiro dando palestra da metodologia do processo de 
produção, qualidade, marketing e como ele realiza a sua venda com objetividade e 
eficiência, pois os clientes retornam para comprar. 
A importância de se introduzir o conceito de dimensões é fazer-nos lembrar, a 
cada passo dado na análise de um sistema logístico, que nunca podemos pensar de 
forma reducionista de causa e efeito: há muitas variáveis independentes que integram 
para provocar um efeito e devemos utilizar todas as ferramentas disponíveis para 
analisá-las. 
 
2.1.3. Outra visão da Logística agregando valor: Principalmente na Produção 
É crescente a conscientização de que a Logística agrega valor: 
a. Lugar: Ex.: entrega de um produto qualquer e em qualquer lugar; 
b. Tempo: Ex.: distribuição de jornais; 
c. Qualidade: Ex.: ausência de avarias, de acordo com o especificado; 
d. Informação: Ex.: rastreamento de veículos, Sedex; compra por internet: o 
status on line do pedido até a sua entrega. 
 
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Capitulo 3 
3. As principais Operações e a Evolução da Logística 
3.1. 1ª Fase da Logística 
 
 
3.1.1. Características da 1ª fase da logística 
a. Controle de custos; 
b. Despachos econômicos (visão de transportes); 
c. Controle de estoque baseado no modelo EOQ (Lote Econômico): 
I. Subsistemas otimizados servindo de estoque pulmão. 
3.1.2. Aspecto Geral 
Inexistência de sofisticados sistemas de comunicação e informática. 
3.1.2.1. Fluxo do Processo de Venda: 
a. Vendas eram realizadas de forma manual, 
b. O vendedor analisava a disponibilidade do produto solicitado no depósito, 
c. Preenchia na sequência a nota fiscal de venda ou pedido, 
d. Encaminhava via papel ao depósito, 
e. Programava-se a entrega do pedido para o Cliente. 
3.1.2.2. Fornecedor 
Na busca pela redução das despesas da empresa, comprava do fornecedor, 
que oferecessem: 
a. Menores preços, 
b. Melhores condições de entrega. 
3.1.2.3. Aspectos Gerais 
Dessa forma, somente o ato de se fazer o pedido consumia bastante tempo e 
custos. 
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Era gerado grandes volumes de estoques ao longo de toda a cadeia logística, 
levando a um crescimento ainda maior dos custos (Novaes, 2001). 
O nível de estoque era controlado de forma periódica através de práticas como 
a “Quantidade Econômica de Pedido”. 
Por meio desta, os estoques eram renovados de forma a minimizar o valor total 
gasto com custo de inventário, transporte e para elaborar o pedido. 
Não havia uma preocupação com os custos logísticos, neste momento estava 
sob o enfoque puramente corporativo. 
Cada empresa buscava reduzir ao máximo seus custos, mesmo em detrimento 
de outros elementos da cadeia de suprimentos. 
 
3.2. 2ª Fase da Logística 
 
 
Integração rígida entre subsistemas, mas com otimização dois-a-dois sistemas. 
 
3.2.1. Características da 2ª fase da logística 
a. Maior oferta de produtos; 
b. Crise do petróleo; em 1970, com aumento de preço, afetou a logística; 
c. Maior integração entre pedidos de fabricação e despacho; 
d. Processo de decisão mais integrado; 
e. Maior importância dada ao profissional de logística; 
f. Otimização parcial (dois-a-dois); 
g. Uso crescente dos recursos de informática. 
 
3.2.1.1. Aspectos Gerais 
Nessa fase, começou a se verificar uma certa inversão de valores no contexto 
social. 
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A sociedade não se mostrava mais satisfeita com a padronização de produtos, 
exigindo, portanto, uma maior variedade de opções. Exemplo: Henry Ford – Todo 
carro era preto. 
Dessa forma, aos poucos foram sendo verificadas mudanças nos sistemas 
produtivos, que foram se tornando mais flexíveis, de forma a proporcionar maior leque 
de opções. 
No passo em que cresceram as variedades de cada produto, aumentaram 
também as suas concentrações em estoques. 
Esta influência surgiu a partir da década de 1950, onde os produtos, 
passaram a necessitar de uma maior variedade e com qualidade. Esta maior 
variedade, elevou os custos de logística e a manutenção dos estoques. 
Diante de todas essas mudanças, os elementos chaves passaram a ser a 
otimização de atividades, assim como seu planejamento, na busca da racionalização 
integrada da cadeia de suprimentos. 
Apesar do planejamento logístico já possuir nessa fase um alcance que vai 
além das fronteiras organizacionais, abrangendo também clientes e fornecedores, tal 
planejamento era caracterizado por ser ainda bastante rígido, não permitindo 
correções em tempo real. 
 
 
 
3.3. 3ª Fase da Logística 
Integração flexível entre subsistemas com otimização global. 
 
Formando um duto flexível, adaptável às alterações externas. 
3.3.1. Características da 3ª fase da logística 
a. Satisfação dos clientes; 
b. Estoque zero (Just in Time); 
c. Prazos mais curtos possíveis; 
d. Custos baixos; 
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e. Grande competitividade; 
f. Integração total da logística; 
g. Uso intensivo da informação e da informática. 
3.3.1.1. Aspectos Gerais 
A terceira fase, começou no final da década de 1980, e ainda está em fase de 
implementação em muitas empresas, é caracterizada pela mudança de natureza do 
planejamento, que passou a assumir um caráter mais flexível, respondendo melhor às 
necessidades instantâneas do processo. 
A integração dinâmica e flexível foi verificada ao longo da cadeia de 
suprimentos, envolvendo não só as relações internas da empresa, mas também o 
relacionamento entre a empresa e seus fornecedores e clientes. 
Tal relacionamento ainda se dava, no entanto, de dois em dois, entre as 
entidades da cadeia logística. 
Nesta fase desenvolveu o importante conceito de Logística Integrada, foi 
bastante influenciada pelo emprego de poderosas tecnologias de informação e 
sistemas de comunicações, que contribuíram para uma grande revolução na forma de 
se tratar as informações. 
A mudança no nível de integração foi favorecida pela adoção do EDI 
(Intercâmbio eletrônico de dados), que conduziu à flexibilização do processo de 
programação e a troca de informações on line. 
As informações, que antes só apresentavam alguma funcionalidade no 
tratamento histórico, passaram a ser essenciais para atualização de dados em tempo 
real. 
As melhorias no sistema de controle de estoque foram propiciadas pela 
introdução do código de barras em supermercados. Esta tecnologia possibilitou o 
aumento do nível de integração entre o setor de vendas com depósitos e centros de 
distribuições. 
A coleta de dados, assim como a troca de informações, antes realizada de 
forma manual, sujeita a procedimentos demorados e muitas fontes de erro, passaram 
a serem realizadas de forma automática, com o emprego de tecnologias de captura 
de dados operantes em radiofrequência (Bowersox, 2001). Exemplo de forma 
automático: OEE - Eficiência Global de Equipamento. 
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3.4. 4ª Fase da Logística 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 
 
Em alguns casos já não se distingue claramente as fronteiras entre os 
subsistemas. 
3.4.1. Características da 4ª fase da logística 
a. Uso da postergação; 
b. Empresas ágeis; 
c. Combinação de hardware e software; 
d. Uso crescente de compras eletrônicas para diminuir estoques; 
e. Transportes otimizados e monitorados em tempo real; 
f. Compromisso com as questões ambientais: Logística Reversa. Exemplo: 
Injeção Plástica. 
 
 
3.4.1.1. Aspectos Gerais 
Na quarta e última fase, que se estende até os dias atuais, o pensamento 
logístico assumiu uma visão mais estratégica no meio empresarial. 
Nesta fase ocorreu bastante influência dos efeitos da globalização. 
Diante desse novo contexto, em que a Logística passou a ser vista como 
poderosa arma estratégica na conquista de novos mercados, se desenvolveu o 
importante conceito de Supply Chain Management. 
Conceito este, que propiciou uma integração ainda mais forte entre todos os 
elementos da cadeia produtiva, levando-os a atuar de forma conjunta, visando 
alcançar um objetivo comum que gerasse benefícios a todos. 
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Dessa forma, pretendia-se reduzir custos e desperdícios; reduzir estoques que 
se acumulam ao longo dos vários elos da cadeia de suprimentos; melhorar a qualidade 
de serviços ao consumidor final e minimizar o ciclo de vida do pedido. 
Enquanto nas fases anteriores da evolução logística, podia-se perceber um 
papel bem delimitado entre os vários elementos que compunham a cadeia logística, 
na quarta fase, tal separação já não é mais tão nítida. 
De forma que se pode observar um certo grau de interseção entre as operações 
envolvidas ao longo da cadeia logística. 
Esta fase é denominada, segundo o estudo proposto por John Kent e Daniel 
Flint, como a Era do Supply Chain. 
Na medida em que a logística abandonou seu caráter operacional, migrando 
para o nível estratégico, passou a ser denominada de Logística Integrada. 
Verificou-se assim, uma maior preocupação do processo logístico como um 
todo, envolvendo maior controle de toda a cadeia produtiva entre fornecedores, 
distribuidores e consumidores. 
É nessa fase, que também se verifica maior influência do movimento de 
qualidade total, e conceitos do sistema de Produção Enxuta, através de práticas como 
o JIT (Just in Time) e Kan ban. 
Tais técnicas e procedimentos contribuíram para um grande avanço da 
qualidade e produtividade, sobretudo, nos países industrializados de economia de 
mercado (Fleury, 2003). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Capitulo 4 
4. Importância da Logística nas empresas de Produção; Comercio e Prestadora 
de Serviço 
 
4.1. Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM - Supply Chain Management) 
Cadeia de Suprimentos é um “Conjunto de empresas vinculadas direta ou 
indiretamente ao processo de suprimentos ou de distribuição de uma empresa-foco”. 
(Lambert, 2001). 
Este sistema tem como objetivo; administrar de forma integrada, o fluxo total 
dos canais de abastecimento ou distribuição desde o fornecedor até o último elemento 
da cadeia. Este conceito vem revolucionando as relações na produção de bens e 
serviços. 
O conceito de Supply Chain Management, surgiu como uma evolução natural 
do conceito de Logística Integrada. 
A Logística Integrada representa uma integração das atividades interna e o 
Supply Chain Management representa a integração das atividades externa, pois 
estende a coordenação dos fluxos de materiais e de informações aos fornecedores e 
ao cliente final. 
4.1.1. A gestão da cadeia de suprimentos; como um todo pode proporcionar 
uma série de maneiras pelas quais é possível: 
a. Aumentar a produtividade, 
b. Contribuir significativamente para a redução de custos, 
c. Identificar formas de agregar valor aos produtos. 
 
4.1.2. Principais barreiras a serem vencidas para se atingir o SCM; são: 
a. Modernização organizacional das empresas. 
b. Implementação de sistema interligando todos os parceiros. 
c. Sistemas de custos adequados. 
d. Transparência de informações entre os parceiros da cadeia 
 
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4.2. Visão de Gestão de Cadeia de Suprimentos 
 
 
SCM: Gestão ESTRATÉGICA de fluxos de materiais e de informações! 
4.2.1. Este sistema gera: 
a. Controle total de inventário. 
b. Fluxo contínuo de matéria-prima, produtos em processo e produto acabado. 
c. Dependênciamútua entre os elementos da cadeia: Resultado e Parceria. 
d. Melhoria de desempenho e aumento de produtividade do sistema global. 
e. Redução do custo logístico. 
4.2.2. Visão geral da gestão da Cadeia de Suprimentos 
No primeiro plano estariam a redução de estoques, compras mais vantajosas, 
a racionalização de transportes, a eliminação de desperdícios, etc. 
O valor, por outro lado, seria criado mediante prazos confiáveis, atendimento 
no caso de emergências, facilidade de colocação de pedidos, serviço pós-venda, etc. 
 Exemplo: A Empresa IBM na Cidade de Hortolândia – SP, tem uma unidade 
que realiza compra, realizando o processo de completo de importação. 
4.2.2.1. Mudança Cultural na Busca de Resultado 
É preciso antes de tudo quebrar as barreiras organizacionais resultantes da 
prática do gerenciamento por departamentos, que se caracteriza pela perseguição de, 
objetivos e metas funcionais em detrimento de uma visão sistêmica, onde o resultado 
do conjunto é mais importante que o resultado das partes. 
Logística _________________________________________________________________________ 
 
_________________________________________________________________________________ 
Apostila Elaborada pelo Professor – Vital, José Carlos Meca Pág. 19\62 
 
 
Implica em abandonar o gerenciamento de funções individuais dando ênfase 
ao gerenciamento dos processos centrais de negócios criando equipes 
multidisciplinares. 
É antes de tudo uma mudança de ponto de vista e postura, nos levando na 
realidade a uma visão muito mais simples do processo produtivo e da sua empresa 
como um todo. 
4.2.2.2. Sete Processos de negociação considerados importantes para o 
sucesso de implementação do SCM 
1. Relacionamento com clientes (atração e retenção), 
2. Serviço aos clientes, 
3. Administração da demanda, 
4. Atendimento de pedidos, 
5. Administração do Fluxo de Produção, 
6. Compras/Suprimentos, 
7. Desenvolvimento de Novos Produtos. 
Dessa forma, focando nos processos chave de negócio, independentemente 
da organização departamental da empresa ou mesmo da utilização de empresas 
parceiras, pode-se definir uma cadeia onde valor é sucessivamente e 
consistentemente agregado ao seu produto. 
Permitir que este processo todo se desenvolva com facilidade e controle, 
focando sempre o valor a ser agregado para o cliente, é o principal conceito do SCM. 
 
 
4.2.3. Cadeia de Suprimentos – Tempo de atendimento e o Cliente assume o 
controle 
 
4.2.3.1. Tempo de Atendimento: 
a. Esta é uma gestão crítica da cadeia de suprimentos, devido que os ciclos 
de vida dos produtos estão cada vez mais curtos; 
b. Usuários finai cada vez mais dispostos a aceitar um produto substituto se a 
primeira escolha não estiver disponível de imediato. 
 
Logística _________________________________________________________________________ 
 
_________________________________________________________________________________ 
Apostila Elaborada pelo Professor – Vital, José Carlos Meca Pág. 20\62 
 
 
4.2.3.2. Porque o Cliente assume o Controle? 
a. O Cliente, está mais exigente com o Produto ou serviço; 
b. O produto, não tem nenhum valor até que esteja nas mãos do cliente e 
funcionando. 
 
4.3. CADEIA DE SUPRIMENTOS - PRINCIPAIS PROCESSOS 
 
Gerenciar o relacionamento com os clientes, fornecedores e todos os 
intermediários tem se tornado um desafio e também um diferencial competitivo. 
A solução para este problema envolve muitos aspectos, mas passa 
necessariamente pela busca de maior coordenação e sincronização, através de um 
processo de troca de informações e que tem como base a cooperação. 
O SCM é exatamente este esforço de coordenação na integração dos 
processos de negócios interligando seus diversos participantes. 
4.3.1. As empresas que conseguiram implementar as melhores práticas de SCM 
indicam ganhos significativos; tais como: 
a. Redução média de 30% nos prazos de entrega, 
b. Redução de até 80% na falta de estoques, 
c. Aumento de receitas e possibilidade de customização de produtos, 
d. Ciclo de desenvolvimento de produtos reduzido em até 50%. 
Logística _________________________________________________________________________ 
 
_________________________________________________________________________________ 
Apostila Elaborada pelo Professor – Vital, José Carlos Meca Pág. 21\62 
 
 
Como nos lembra Philip Kotler, com o SCM, o sucesso de uma empresa não 
depende mais apenas do grau de excelência com que cada departamento 
desempenha seu trabalho, mas também do grau de excelência da coordenação das 
diversas atividades departamentais. 
Frequentemente, os departamentos das empresas agem para maximizar seus 
lucros, e não os lucros da empresa ou o lucro dos clientes. 
 
4.3.2. Gestão de Relacionamento com o Cliente 
a. Gestão do Serviço ao Cliente 
1. Mostra a imagem da empresa perante o cliente; 
2. Disponibilidade de Assistência em toda as etapas; 
3. Informações em tempo real das etapas do processo e previsão das 
próximas etapas; 
4. Produção – Expedição – Distribuição – Desembaraços. 
 
b. ECR – Efficient Consumer Response (Resposta Eficiente ao Consumidor) 
1. Melhor atendimento ao Cliente pela diminuição de risco de ruptura de 
estoques (falta de produto); 
2. Reposição automática; partindo de informações em tempo real – Passagem 
pelos pontos de vendas; 
3. Redução da interface; humana, telefone, e-mail, pedidos e confirmações; 
4. Áreas de estocagem de retaguarda se transformando em Áreas de 
Exposição e Venda; 
5. Exigência de contratos e com condições preestabelecidas, referente a 
programação de entregas; 
6. Desafio, como fazer este processo com Empresas Globais. 
Fonte: www.ecrbrasil.com.br 
 
 
 
Logística _________________________________________________________________________ 
 
_________________________________________________________________________________ 
Apostila Elaborada pelo Professor – Vital, José Carlos Meca Pág. 22\62 
 
 
4.3.2.1. Fornecedor Internacional - Relacionamento com o Cliente 
a. Distribuidor ou Filial – Local; 
b. Armazém alfandegado com nacionalizações parciais; 
c. Operadores Logísticos, que tenham capacidade de armazenagem, distribuição 
e fazem gestão do processo; 
 
4.3.2.2. Processo VMI - Vendor Managed Inventory 
(Inventario Gerido pelo Fornecedor) 
É um sistema em que o fornecedor se responsabiliza pela gestão dos níveis de 
estoques nos clientes. O fornecedor tem acesso aos dados relativos ao estoque 
(vendas ou consumo) do cliente e assume, ele próprio, as decisões sobre o 
reabastecimento. O VMI integra-se na cadeia de abastecimento como forma de 
estabelecer uma real colaboração e partilha de informação entre o fornecedor e o 
cliente e com isso, não só permite reduzir os níveis de estoque ao longo da cadeia de 
suprimentos como proporciona uma redução de custos (Mishra et al., 2004, p. 445). 
No sistema de Vendor Managed Inventory, o fornecedor toma as decisões 
sobre o nível de estoque mais indicado para cada um dos produtos, os limites 
previamente estabelecidos, assim como as políticas de estoques apropriadas para 
manter estes níveis. Inicialmente, as sugestões apresentadas pelo fornecedor 
deverão ser analisadas e aprovadas pelo analista de materiais, um dos objetivos do 
VMI é o de eliminar falhas nos pedidos específicos do analista de materiais (Simchi-
Levi et al., 2003, p. 154). 
4.3.2.3. Escopo VMI – Focada na Distribuição Externa 
 
 
 
Logística_________________________________________________________________________ 
 
_________________________________________________________________________________ 
Apostila Elaborada pelo Professor – Vital, José Carlos Meca Pág. 23\62 
 
 
4.3.3. Gestão de Relacionamento com a Demanda 
Demanda: É a quantidade de produto ou serviço que os consumidores desejam 
adquirir por um preço definido, durante uma unidade de tempo. 
A demanda pode ser interpretada como procura, mas nem sempre como 
consumo, uma vez que é possível demandar (desejar) e não comprar um produto ou 
serviço. A quantidade de um produto que os compradores desejam e podem comprar 
é chamada de quantidade demandada. 
4.3.3.1. Como conduzir a Demanda na Cadeia de Suprimentos 
a. Busca equilibrar as necessidades dos clientes; com a capacidade de todas as 
empresas; 
b. O fluxo de abastecimento; inicia com o pedido do cliente e caminha em direção 
aos fornecedores de matéria prima e componentes; 
c. Gerenciar estoque; é um desafio; devido que ele é um recurso financeiro e 
muitas vezes ele fica parado e também tem as variações de inventario; 
d. Economia aquecida; as empresas necessitam colocar velocidade no seu 
atendimento; 
e. Economia desaquecida; as empresas necessitam buscar redução nos seus 
custos; 
f. Integração dos agentes – importância das informações: 
1. A internet, faz a ponte do desejo do consumidor em tempo real ao 
fornecedor de matéria prima e todos os agentes da SCM, participando 
da decisão de aceitar ou não. 
2. A visibilidade dos estoques em tempo real, pode facilitar o planejamento 
e controle da produção; abastecimento e a distribuição dos produtos 
acabados; 
4.3.3.2. Principais preocupações da Gestão de Demanda 
a. Incertezas da demanda: 
1. A atualização da demanda; inicia no varejista e se propaga pela cadeia 
de suprimentos, com intensidade alta ou baixa e precisa ser rapidamente 
entendida por todos. 
2. Sazonalidade; impacto devido a tendência o uso de novos produtos. 
I. Exemplo: Dia das Crianças – Brinquedo ou aparelhos eletrônicos? 
Logística _________________________________________________________________________ 
 
_________________________________________________________________________________ 
Apostila Elaborada pelo Professor – Vital, José Carlos Meca Pág. 24\62 
 
 
3. Quando ocorre um desvio na demanda; precisa ser acordado na cadeia 
de Suprimentos; como proceder com os benéficos ou prejuízos. 
I. Se o mercado não estiver comprador; privilegiar as redes maiores 
com uma margem de lucro menor. 
 
b. Criar alternativas para aumentar a capacidade produtiva: 
1. Da empresa; 
2. Dos Fornecedores. 
 
c. Considerar os riscos e as incertezas e minimiza-los: 
1. Transmitir e receber informações seguras e confiáveis; 
 
d. Instabilidade da economia mundial: 
1. Quais são os efeitos da instabilidade; 
2. Quem pode se aproveitar do momento? 
 
4.3.4. Principais processos relacionados com a Produção 
O processo leva em conta as analises: 
a. Instalações levando em consideração: 
1. A sua localização; 
2. Se tem mão de obra adequada ao negócio; 
3. Energia (ocorre oscilação quando o número de empresa é maior 
que a linha de transmissão); 
4. Disponibilidade de agua (dependendo do processo de produção, 
precisa de muita agua); 
5. Incentivos fiscais; 
6. Legislação ambiental; 
7. Infraestruturas básicas de saneamento e tecnologia, 
 
b. Equipamentos e Tecnologia: 
1. Compatibilidade com o restante da cadeia; 
2. Restrições de movimentação; 
3. Limites de produção (capacidade produtiva). 
 
c. Controle e Qualidade: 
1. Informações sobre os itens produzidos; 
Logística _________________________________________________________________________ 
 
_________________________________________________________________________________ 
Apostila Elaborada pelo Professor – Vital, José Carlos Meca Pág. 25\62 
 
 
2. Laboratórios com os equipamentos necessários para o seu 
segmento; 
3. Produzir de acordo com as especificações técnicas do produto. 
 
d. Fluxos e Módulos de Fornecimento e Expedição: 
1. Frequência de entrega das matérias primas e componentes; 
2. Frequência de entrega dos produtos acabados; 
3. Gestão dos Armazéns; 
4. Equipamentos adequados. 
 
e. Flexibilidade e agilidade para Adaptações: princípios dos e As 
1. Agilidade; reagir com rapidez a mudanças bruscas de demanda 
ou suprimentos; 
2. Adaptação; atender no tempo adequado as demandas e suas 
estratégias; 
3. Alinhadas; quando suas ações colaboram no interesse de todos 
os elos da cadeia de suprimentos, objetivando maximizar o 
desempenho. 
 
f. Lotes de produção: Mínimos, Máximos e Econômicos. 
 
4.3.3.1 Postponement 
É um conceito logístico no qual as operações de distribuição e manufatura não 
são realizadas ou personalizadas até a identificação da quantidade ou localização da 
demanda. 
O objetivo, é diminuir os riscos da produção especulativa (operações 
empurradas), aliando custos e variedade de produtos em uma mesma estratégia, 
permitindo que a organização atenda às necessidades específicas de seus clientes 
resultando em ganhos em termos de vantagem competitiva, contribuindo para que a 
empresa mantenha seus clientes atuais e atrair novos consumidores. 
Em sua essência, o postponement consiste em adiar no máximo possível 
qualquer deslocamento ou configuração final de produtos e serviços, até que a 
localização da demanda (ou ponto de consumo) seja conhecida, ao mesmo tempo em 
Logística _________________________________________________________________________ 
 
_________________________________________________________________________________ 
Apostila Elaborada pelo Professor – Vital, José Carlos Meca Pág. 26\62 
 
 
que sua configuração só acontece quando as preferencias do consumidor são 
conhecidas. 
4.3.3.1.1 Tipos de Postponement 
a. Etiquetagem: 
 Empresas que comercialização o mesmo produto com outras marcas, 
ou para mercado interno e exportação. 
 
b. Embalagem: 
 Empresas que adaptam a mercadoria ao pedido. 
 
c. Montagem: 
 Empresas que retardam a finalização do produto no aguardo do pedido 
e diferenciação de acabamento 
 
 
4.3.4 Principais Processos: Relação com Fornecedores 
No mundo globalizado a integração com os fornecedores e seus fornecedores, 
é de suma importância para o sucesso de uma cadeia de Suprimentos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4.3.4.1 O Processo leva em conta as seguintes etapas: 
a. Prospecção; onde se encontram os principais fornecedores, a sua relevância, 
a sua importância, tipo de empresa, infraestrutura e acionistas; 
Logística _________________________________________________________________________ 
 
_________________________________________________________________________________ 
Apostila Elaborada pelo Professor – Vital, José Carlos Meca Pág. 27\62 
 
 
b. Desenvolvimento e Homologação das; amostras, testes, informações 
comerciais (difícil no mercado internacional), certificações; 
c. Aproximação e Relacionamento Comercial; representantes ou via direta, 
compra de um lote experimental, clientes ou fornecedores em comum 
(Triangulações). 
d. Bases Comerciais: Política de Preços, contratos, metas de desempenho, 
qualidade e garantias; 
e. Troca de Informações e Tecnologia; acesso ao Sistema de Gestão (SAP), 
bando de dados, visibilidade de estoques, troca de tecnologias de produção;4.3.4.2 Gestão da Cadeia de Suprimentos- É um conceito mais amplo que 
Logística 
a. A concorrência no mundo globalizado não é mais entre as empresas; mas entre 
todos os agentes que contribuem para um produto ou serviço; 
b. A cadeia de suprimentos inovou; quando passou a considerar nos seus 
controles o relacionamento dos processos com um único em trazer a 
rentabilidade e a sustentabilidade para todos os envolvidos; 
c. Provocou mudanças consideradas nas relações; dos que estavam envolvidos 
no processo onde as opiniões são opostas sobre o mesmo assunto; 
1. Confiança, 
2. Cooperação, 
3. Reconhecimento, 
4. Metas acordadas. 
 
4.3.5 Principais Processos: Relação com o Desenvolvimento do Produto e 
Comercialização 
O processo leva em conta as seguintes etapas: 
a. Receber e Incorporar as informações, referente as sugestões dos integrantes 
da cadeia; sendo necessário que seja escolhido um elo para trabalhar as 
informações e distribui-la. 
b. Colher o Feed Back do mercado; a imagem do produto ou serviço, referente ao 
nível de qualidade; 
c. Como atender; via direta, distribuidores, canais de contato com o mercado; 
 
 
 
Logística _________________________________________________________________________ 
 
_________________________________________________________________________________ 
Apostila Elaborada pelo Professor – Vital, José Carlos Meca Pág. 28\62 
 
 
4.3.5.1. Desenvolver novo produto com preço adequado 
O processo leva em conta as seguintes etapas: 
a. Atender as exigências; dos clientes e legislações; 
b. Atender os prazos de validade, avarias, empilhamento e reparos; 
c. Cuidados necessários com os descartes; que interfiram no meio ambiente; 
d. Definir a responsabilidade das atividades referente as; rotas, infraestrutura e a 
documentação exigidas; 
e. Criar diferenciais competitivos; 
 
4.3.6 Cadeia de Suprimentos – Elementos Externos e as Interferências 
 
 
 
4.3.7 Resumo - Cadeia de Suprimentos 
 
 
 
Logística _________________________________________________________________________ 
 
_________________________________________________________________________________ 
Apostila Elaborada pelo Professor – Vital, José Carlos Meca Pág. 29\62 
 
 
Capitulo 5 
5. A importância do MRP II, JIT, Kan Ban na Cadeia de Suprimentos 
As duas ferramentas parecem ser opostas: o MRP II tem como fundamento o 
cálculo para o planejamento dos recursos de produção para as necessidades dos 
itens comprados e o JIT trabalha no sistema de planejamento e controle interno 
“puxado”, onde originou o Kan Ban. 
 
5.1. MRP II – Planejamento dos Recursos de Produção (manufacturing resources 
planning) 
 
5.1.1. Evolução do MRP: Planejamento de Necessidades de Materiais; para o MRP II 
 
 
5.1.2. MRPII - Planejamento dos Recursos de Produção (manufacturing resources 
planning), 
É um sistema lógico de cálculo que converte a previsão de demanda em 
programação da necessidade das matérias primas e os componentes. A partir do 
conhecimento de todos as matérias primas e os componentes de um determinado 
produto, parâmetros e os tempos de obtenção de cada item; podemos; com base na 
visão de futuro das necessidades, calcular o quanto e quando se deve obter de cada 
item, de forma que não haja falta e nem sobra no suprimento das necessidades da 
produção. 
 
Logística _________________________________________________________________________ 
 
_________________________________________________________________________________ 
Apostila Elaborada pelo Professor – Vital, José Carlos Meca Pág. 30\62 
 
 
Princípio: “explode” os dados de demanda, analisa as restrições de 
fornecimento e produção, utiliza os estoques e a estrutura de cada produto. 
 
 
5.2. Lista de Material - Estrutura de Produto - BOM (Bill Of Material) 
A estrutura de produtos descreve todas as relações entre os itens pai e filho, 
compondo o produto com as matérias primas, subconjuntos e componentes 
necessários para produzir um produto final. 
A responsabilidade de manter a estrutura atualizada é da Engenharia de 
Produto e de Processo. 
A estrutura do produto possibilita obter a lista de insumos necessários, tais 
como; matérias-primas, componentes e mão de obra necessária. 
 
 Exemplo 01: Estrutura do produto “A”. 
 
 Exemplo 02: Relação entre - Itens “pais” e itens “filhos” 
 
 
Item-pai é um item de estoque que tem componente. 
B
D E
C
A
B c
A
D E
C
Logística _________________________________________________________________________ 
 
_________________________________________________________________________________ 
Apostila Elaborada pelo Professor – Vital, José Carlos Meca Pág. 31\62 
 
 
Cada um destes itens componente é um item-filho do item-pai. 
Se o item-filho tem itens componentes, ele é também um item-pai destes, que 
são, por sua vez, seus itens “filhos”. 
 
 
5.2.1. Low Level Code – Código de Nível mais Baixo 
É um procedimento que no MRP II ((Manufacturing Resource Planning ou 
Planejamento dos Recursos de Manufatura); adota para determinar qual a sequência 
em que o procedimento do cálculo de necessidade de materiais é executado. 
Alguns itens podem ser componentes de mais de um produto. 
No processo de cálculo regenerativo do MRP II; o processamento é feito 
percorrendo as estruturas de produtos de forma hierárquica, o sistema iria planejar o 
mesmo componente várias vezes. O low level code serve para fazer frente a essa 
ineficiência. 
Este mecanismo consiste em identificar, para cada item, qual é o nível mais 
baixo em que aparece, em qualquer estrutura de produto cadastrada. 
 
 
 
5.2.2. Importâncias da estrutura 
Com base na estrutura existem trabalhos que são oriundos da estrutura e se 
as mesmas não estiverem atualizadas poderá interferir: 
 
a) No processamento do modulo de MRP II (Manufacturing Resource Planning ou 
Planejamento dos Recursos de Manufatura), considera: 
I. Estruturas dos produtos 
II. Parâmetros cadastrado no item; tais como; múltiplo da embalagem, lead 
time, lote econômico e outros. 
....Nível 0
......Nível 1
.......Nível 2
B
D E
C
A
Logística _________________________________________________________________________ 
 
_________________________________________________________________________________ 
Apostila Elaborada pelo Professor – Vital, José Carlos Meca Pág. 32\62 
 
 
III. Consumos estabelecidos nas estruturas, para realizar as compras 
necessárias, para produção dos produtos planejados. 
 
b) Na elaboração da ordem de produção, ela é elaborada conforme está a relação do 
item pai e filho: 
I. Gerando baixa nas matérias primas e componentes. 
II. Gerando base para o custo dos semielaborados. 
 
 
5.2.3. Exemplo de como elaborar a estrutura de uma Mesa com Rodas 
 
 
5.2.4. Exercício 01: Elaborar a estrutura do Arroz Branco Tipo 1 
Nota: Modo convencional 
 
5.2.5. Exercício 02: Elaborar a estrutura da Caneta Transparente Azul 
Elaborar a estrutura da caneta, conforme os parâmetros abaixo: 
1) O Corpo transparente; será fabricado internamente e a matéria prima utilizada é: 
PS. Cristal – un. grama – Qtde: 5 
a) A tampografia com a marca: Caneta Ponta Fina; será utilizada: Tinta Branca – 
un. grama – Qtde: 5 
2) O conjunto da carga; será produzido internamente e os itens que compõem o 
conjunto serão comprados. 
a) Na estrutura considerar o consumo de: Tinta Azul - un. grama - Qtde:15 
3) O Rebite Plástico (usado na parte traseira da caneta); será fabricado internamente 
e a matéria prima utilizada é: ABS Azul – un. grama – Qtde: 10. 
4) Os demais itens que compõem a caneta serão comprados. 
 
 
 
5.3. Recursos necessários para processar o MRP II - Planejamento dos 
Recursos de Produção (manufacturing resources planning) 
5.3.1. Modulo MPS - Planejamento Mestre de Produção (Master Production 
Schedule) 
Logística _________________________________________________________________________ 
 
_________________________________________________________________________________ 
Apostila Elaborada pelo Professor – Vital, José Carlos Meca Pág. 33\62 
 
 
O plano mestre é a declaração do que a Empresa pretende produzir, levando 
em consideração o mix de produto e o período de produção de cada modelo, com 
horizontes firmes e outros como previsão. 
O período firme: refere-se ao mês subsequente ao que está se planejando e os 
três próximos meses são previsão, com base na demanda e nas políticas de estoque 
da empresa. 
O processamento leva em consideração: 
a. Produtos vendidos; 
b. Políticas de estoques; 
c. Expectativas de vendas (demanda). 
 
5.3.2. Estoque do item: 
5.3.2.1. No processamento é utilizado o estoque contábil. 
 
5.3.3. Políticas do item: 
5.3.3.1. Estoque de segurança; 
5.3.3.2. Múltiplo da embalagem; 
5.3.3.3. Lead time; 
5.3.3.4. Outros... 
 
 
 
5.4. JIT – Just in Time: Hora Certa 
O sistema Just in time (JIT) é uma técnica japonesa criada por Taiichi Ono, na 
Toyota Motor Company, que significa: produzir no tempo certo de atender as 
necessidades de produção, ou seja, colocar o componente certo, no lugar certo e na 
hora certa de produzir. 
 
5.4.1. Origem do JIT 
Esta ferramenta surgiu no Japão, no início dos anos 50, sendo dado o credito 
do desenvolvimento para a Empresa Toyota Motor Company, onde procurava um 
sistema de gestão, para coordenar a produção, devido que eles pretendiam produzir 
modelos diferente de automóveis e a flexibilidade para produzir lotes pequenos, 
Logística _________________________________________________________________________ 
 
_________________________________________________________________________________ 
Apostila Elaborada pelo Professor – Vital, José Carlos Meca Pág. 34\62 
 
 
comparado com as Empresas norte americanas, após a segunda guerra mundial, com 
qualidade e com o mínimo de atraso na entrega. 
A adesão desta ferramenta, de produzir somente o que o mercado necessitava, 
iniciou o seu uso nos anos 70, onde os automóveis produzidos pela empresa Toyota, 
passou a assumir uma posição competitiva no mercado. 
O JIT, tomou um direcionamento expressivo e demonstrou que além de ser 
uma ferramenta de gestão de produção, ultrapassava as barreiras de: gestão de 
materiais, gestão de qualidade, organização física dos meios produtivos, melhoria da 
engenharia de processos, organização do trabalho e gestão de recursos humanos. 
 
5.4.2. Origem do Kan Ban 
O JIT, tinha como característica fundamental de “puxar” a produção a partir da 
necessidade, produzindo nos momentos e somente os itens necessários, nas 
quantidades e no tempo certo, desta forma surgiu o método “Kan Ban”, nomenclatura 
dado aos “cartões”, utilizado como ordem de produção e a movimentação entre os 
processos de produção e abastecimento da linha de produção. 
 
5.4.3. Redução de Estoque e Desperdício 
Este sistema proporciona a redução de estoque e desperdício, devido que 
produz somente os itens necessários nas fases produtivas, na quantidade e no tempo 
certo e os cartões sendo movimentados de um posto ao outro e após o abastecimento 
na linha de produção, o próprio cartão inicia novamente o novo ciclo produtivo do item. 
Nas empresas onde implanta-se o JIT, o estoque de matérias primas, tem o 
mínimo possível, e para que isso seja possível, os fornecedores precisam estar 
comprometidos e treinar toda a cadeia de suprimentos, para que ocorra as entregas 
dos lotes pequenos no tempo certo, conforme planejado. A redução de fornecedores 
para este processo é importante para atingir a frequência das entregas com qualidade. 
A diminuição do estoque com a implantação do JIT é uma questão de tempo, 
devido que após implantar o item e as rotinas e elas serem executadas com precisão, 
os estoques são diminuídos automaticamente. 
 
 
 
 
 
Logística _________________________________________________________________________ 
 
_________________________________________________________________________________ 
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5.4.4. Objetivo do JIT 
O objetivo do JIT é otimizar o sistema de produção, desenvolver políticas, 
procedimentos adequados e atitudes responsáveis, para que atinja as metas 
planejadas, obtendo a relação de confiança entre: fornecedor, produção e cliente e 
este processo precisa estar em constante processo de melhoria continua. 
 
 
5.4.5. Responsável pelo Controle da Produção e o Planejamento 
No sistema JIT os colaboradores são os responsáveis pelo controle de 
produção. 
5.4.5.1. Controle da Produção 
Com base no estoque e os cartões; o colaborador elabora a sequência do 
planejamento dos itens que serão produzidos na sua máquina; por isto; é importante 
ele ficar atento ao controle da produção da sua máquina e o mix de produção do 
produto acabado que está em andamento e as mudanças de modelos que estarão 
entrando. 
 
 
5.4.5.2. Planejamento da Produção 
O planejamento da produção, estará direcionando a carga de trabalho diário 
estável para a máquina em questão, possibilitando um fluxo continuo dos materiais. 
 
 
 
5.4.6. Custo de Produção em função do JIT 
O ponto principal para produzir lotes pequenos é o equilíbrio, entre os custos 
de transportes e os custos de preparação dos maquinas. 
Os custos de transporte, englobam o custo de armazenagem, manutenção das 
matérias primas e a entrega para os clientes. 
Os custos de preparação de maquinas, precisa analisar: 
a. O EOQ " (Economic Order Quantity – quantidade econômica a 
encomendar); 
b. Baixar o tempo de preparação das maquinas. 
 
 
Logística _________________________________________________________________________ 
 
_________________________________________________________________________________ 
Apostila Elaborada pelo Professor – Vital, José Carlos Meca Pág. 36\62 
 
 
Exemplo: 
1) Toyota em 1971 – Maquina Prensa 800 toneladas para moldar capôs e para 
choques 
a) Em 1971, demorava 1 hora para preparar a prensa; 
b) Após 5 anos de muito trabalho e pesquisa, o tempo foi reduzido para 12 
minutos; 
i) Neste mesmo período os concorrentes americanos necessitavam de 6 
horas. 
c) Após novos estudos a Toyota, conseguiu reduzir o tempo abaixo de 10 minutos. 
i) Junto com esta redução veio as melhorias de processo, onde de um lado 
entra a chapa a ser moldada e do outro lado a peça produzida desliza para 
o seu armazenamento ou segue para o próximo processo produtivo. 
 
 
5.4.7. Requisitos básicos para implantação do JIT 
Para implantar o JIT, necessita que a empresa de uma forma geral ela 
modifique a forma de pensar e agir. Segue abaixo alguns pontos importantes: 
1) Comprometimento da alta administração; 
 Ela precisa acreditar e apoiar as dificuldades que terá no início do processo, 
devido que estará modificando a cultura da empresa em termos de 
planejamento, estoque e principalmente demonstrar que os colaboradores não 
iramperder o seu emprego. Refazer os procedimentos; internos, com os 
parceiros e os clientes, para que todos trabalhem em única sinergia. 
2) Indicadores de avaliação de desempenho; 
 Deve-se revisar os indicadores e a forma que são tabulados nos setores, 
para ficarem claros e com critérios coerentes, para obter dos colaboradores 
uma competitiva positiva e motiva-los para obter bons resultados e 
principalmente não parar a linha de produção. 
3) Estrutura organizacional; 
 Deve-se modificar a responsabilidade do planejamento, qualidade, controle de 
estoque, passando do PCP (planejamento e controle de produção) para a 
produção, ficando a cargo do PCP, todo o apoio necessário para. 
 
Logística _________________________________________________________________________ 
 
_________________________________________________________________________________ 
Apostila Elaborada pelo Professor – Vital, José Carlos Meca Pág. 37\62 
 
 
4) Organização do trabalho; 
 Deve dar autonomia aos colaboradores, nos aspectos de planejamento e 
na comunicação entre os setores produtivos e estimular o trabalho em 
equipe. 
5) Conhecimento dos processos; 
 Necessita que seja reavaliado constantemente os fluxos de materiais e 
produtivos, para eliminar os desperdícios e as atividades que não agregam 
valor, simplificando os fluxos para que todos os colaboradores entendam e 
trabalhem junto com a Engenharia de processo, para melhorar os processos 
produtivos e na redução do set up (trocas de moldes ou ferramentas) dos itens 
a serem produzidos. 
6) Ênfase nos fluxos; 
 Analisar, simplificar e interagir as atividades, administrativas e na produção, 
observando: 
a) Estabelecimento de sistemas simples de controle da produção, 
 Baseados no relacionamento cliente-fornecedor entre as células; alocação 
da responsabilidade pela célula à sua equipe. 
b) Implementação passo a passo do sistema Kan ban, 
 Célula a célula, com estoques de segurança temporários, eliminando-os 
gradativamente, assim como o sistema tradicional de controle; 
c) Definição clara da responsabilidade pela qualidade de cada célula, 
 Fornecendo técnicas de medida e avaliação e qualidade; 
d) Criação de uma estrutura organizacional leve, 
 Com a passagem de funções da mão-de-obra indireta para a mão-de-obra 
direta; 
e) Estabelecimento de medidas de avaliação de desempenho das células 
coerentes com a filosofia JIT, 
Como: taxas diárias de rotação de estoques, lead time representativo da célula, 
percentual diário de atendimento do programa de produção, atingindo as metas 
diárias de qualidade em peças defeituosas por milhão, entre outras. 
 
 
 
Logística _________________________________________________________________________ 
 
_________________________________________________________________________________ 
Apostila Elaborada pelo Professor – Vital, José Carlos Meca Pág. 38\62 
 
 
5.4.8. Fator humano na implantação e continuidade do JIT 
O colaborador necessita ser estimulado, a realizar com sucesso as atividades 
que envolvem a sua máquina, deixando claro a sua responsabilidade e a importância 
do seu trabalho e as consequências de uma falha no processo que ele realiza. 
O gestor precisa estar; presente e conversando com os colabores para que eles 
percebam que o trabalho está constantemente sendo analisando. Desta forma ele irá 
se antecipar e passar os problemas que ele está ocorrendo. 
 
 
5.4.9. Vantagens do JIT 
Segue abaixo algumas vantagens: 
 
1) Custos; 
 Além dos custos tradicionais que são atribuídos, neste processo podemos 
analisar com mais profundidade, o custo da mão de obra, custo da matéria 
prima, a sucata, manutenção, set up, produtividade do equipamento, devido 
que é colocado o colaborador fixo para o equipamento para obter o melhor 
rendimento do equipamento e consequência uma melhora nos indicadores. 
 
2) Qualidade, 
 Os colaboradores são treinados no equipamento e no processo de produção e 
qualidade. Desta forma a expectativa é que o indicador de qualidade seja 
melhorado a cada dia, devido que se inicia o processo de melhoria continua e 
trabalhar na solução dos problemas, reduzindo as não conformidades, atuando 
na causa raiz. 
 
3) Flexibilidade do sistema JIT, 
 A flexibilidade de mix de produção na mesma máquina, ocorre pelas 
melhorias de processo, qualidade e principalmente pela redução do ciclo 
produtivo de cada item proporcionando aumento de produtividade e com 
isto pode-se reduzir a manutenção de níveis de estoque, devido que a 
mudança de um item para outro ocorrera de uma forma simples e rápida. 
 
 
 
Logística _________________________________________________________________________ 
 
_________________________________________________________________________________ 
Apostila Elaborada pelo Professor – Vital, José Carlos Meca Pág. 39\62 
 
 
As regras do Kan Ban é a visibilidade, tanto referente ao estoque e um fluxo 
bem definido e itens com problemas operacionais que impedem a implantação do 
item, primeiro necessita ser solucionado os problemas, para incluir o item na lista dos 
itens confiáveis no Kan Ban. 
 
5.4.10. Sistema Kan ban 
É um sistema de controle de processo de reabastecimento nível de piso de 
fábrica que transmite informações da produção aos postos de trabalhos interligados, 
reduzindo o tempo espera, diminuindo o estoque, melhorando a produtividade e 
tornando o fluxo do processo contínuo e ininterrupto. A tradução literal é “registro 
visível - cartões” de controle de produção e inventário no piso de fábrica. Este método 
de controle de produção e do inventário no piso de fábrica oferece as informações 
para controlar a produção uma maneira harmoniosa, regulando o fluxo de materiais. 
 
5.4.10.1. Prioridades dos cartões, através das cores 
 
 
5.4.10.2. Função do Kan ban 
Pela sua característica de “puxar a produção”, o Kan ban apresenta algumas 
funções especiais: 
a. O processo de fabricação é acionado apenas quando necessário, não 
permitindo a produção com estoque para previsão futura. 
b. Permite o controle visual e o andamento do processo, podendo ser acionado 
pelo operador. 
c. Garante a distribuição programada das ordens de produção, evitando o 
excesso ou falta de material para a produção, controlando, dessa forma, o 
inventário. 
d. Possibilita a entrega de material de acordo com o consumo. 
Logística _________________________________________________________________________ 
 
_________________________________________________________________________________ 
Apostila Elaborada pelo Professor – Vital, José Carlos Meca Pág. 40\62 
 
 
 
5.4.10.3. Pontos Positivos: 
a. Comprometimento da alta gerência; 
b. Relação com a ferramenta “Redução de Set up”; 
c. Nivelamento da produção; 
d. Disseminação e aceitação da ferramenta entre os operadores; 
e. Relação do conhecimento das ferramentas com o plano de carreira; 
f. Planejamento autônomo por parte dos operadores / Facilitadores; 
g. Critérios de definição de prioridade: amadurecimento do conceito da 
ferramenta; 
h. Menor entropia na cadeia interna de valor da planta 
 
5.4.10.4. Pontos Negativos: 
a. Cobrança excessiva em melhoria de rendimento; 
b. Falta de padrão dos lotes de matéria prima; 
c. Falta de controle de envio; 
d. Falta de embalagem; 
e. Frustração dos envolvidos pela utilização da ferramenta em ambientes não 
preparados e desfavoráveis; 
f. Falta de aderência da ferramenta na média e alta gerência: “perda de poder” 
g. Faltade conhecimento da ferramenta da média gerência; 
h. O comprometimento do colaborador de: logística, ferramenta e colaboradores 
da linha de montagem, onde todos precisam estarem na mesma sintonia; 
i. Manutenção do sistema (cálculos e quadros) exige mais tempo e recurso que 
o sistema tradicional; 
j. Comunicação clara; do Kan ban da fábrica com o abastecimento dos 
fornecedores; 
k. Falta de treinamento operacional para os novos colaboradores. 
 
5.4.10.5. Quadro de movimentação do Cartão de Kan Ban 
 
 
Logística _________________________________________________________________________ 
 
_________________________________________________________________________________ 
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Capitulo 6 
6. Profissional de Logística 
O profissional de logística tem como responsabilidades fornecer todos os recursos 
para a execução das atividades da empresa, bem como transporte, materiais, 
armazenamento de mercadorias, processamento de pedidos, armazenamento de 
informações, e outros. 
O papel principal do setor de logística é planejar, implementar e controlar o fluxo e 
armazenamento eficiente e econômico das matérias-primas e da produção, bem como deter 
todas as informações referentes, além de ser responsável pelo planejamento da distribuição, 
controlando tudo, da produção ao consumo. 
 
6.1. Atividades envolvidas na logística 
A logística é dividida em dois tipos de atividades: as principais e as secundárias 
(Carvalho, 2002, p. 37): 
 
6.1. Atividades Principais 
As atividades principais; são aquelas que contribuem com a maior parcela do custo da 
logística, sendo essenciais para a coordenação e a realização das atividades de logística. 
6.1.1. Transportes 
Esta é uma atividade que todas as empresas, acompanham de perto em função do 
abastecimento dos insumos que ocorre no dia-a-dia da, e tem um peso de aproximadamente 
de dois terços na formação do custo logístico. 
Os tipos de transportes mais utilizado são: rodoviário, ferroviário e aeroviário. 
Na administração de transporte tem como atividade principal; decidir qual é o melhor 
método de transporte, roteiros e a utilização da capacidade dos veículos. 
6.1.2. Manutenção de Estoques; 
6.1.3. Processamento de Pedidos. 
 
 
 
6.2. Atividades secundarias 
a. Armazenagem; 
b. Manuseio de Proteção; 
c. Suprimentos; 
d. Programação e Planejamento de Produção; 
e. Sistemas de Informação. 
 
Logística _________________________________________________________________________ 
 
_________________________________________________________________________________ 
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Capitulo 7 
7. Sistemas de Transporte 
Os sistemas de transportes, tem um impacto na formação de custos dos 
produtos e interferindo na formação de preço de venda, chegam a patamares que vão 
dos 5 a 7% e representam algo em torno de 14% a 16% de nosso PIB), na 
credibilidade dos serviços e nas demais variáveis do sistema logístico, o sistema de 
transporte é um dos itens de maior importância dentro da cadeia logística, pois 
representa em muitos casos o valor mais expressivo dentro da cadeia de custos. 
A função primordial dos órgãos de transporte é justamente utilizar custos, 
prazos e qualidade para oferecer um serviço que atenda as expectativas de quem 
está utilizando os sistemas de transporte, a um preço competitivo, além de criar maior 
possibilidade de expansão dentro do mercado de atuação. 
 
 
7.1. Comparativo Internacional – Matriz de Transportes 
 
 
 
 
 
 
COMPARATIVO INTERNACIONAL - MATRIZ DE TRANSPORTES
81%
46%
43%
43%
37%
24%
8%
43%
53%
32%
50%
62%
11%
11%
4%
25%
13%
14%
RÚSSIA
CANADÁ
AUSTRÁLIA
EUA
CHINA
BRASIL
Ferroviário Rodoviário Hidroviário
Logística _________________________________________________________________________ 
 
_________________________________________________________________________________ 
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7.2. Comparativo: Principais tipos de Transporte de Cargas no Brasil 
 
 
 
 
7.3. Modalidades de Transportes 
A estrutura de oferta de transporte de cargas no Brasil é composta pelos 
seguintes modais: rodoviário, ferroviário, Aquaviário (subdividido em marítimo ou de 
cabotagem, e hidroviário ou do interior) e aéreo. 
Cada um dos modais tem suas próprias características, seus prós e contras, 
sendo que a operação intermodal (conhecida também de multimodal) é muito pouco 
utilizada dentro do território nacional. 
 
7.3.1. Integração das Modalidades de Transportes 
A integração é utilizada em larga escala nas diversas modalidades de 
transporte existentes, tendo como grande desafio e a chave para a expansão do setor 
de transportes ao longo dos próximos anos. 
Observação: Cada modalidade de transporte tem um papel a desempenhar, 
dentro de suas características e vantagens específicas. 
Itens como: qualidade, eficiência, baixo custo, confiabilidade e segurança, 
dever ser objetivos gerais a serem perseguidos para o conjunto de operações dentro 
do território nacional. 
 
Apesar do modal terrestre dominar a maior parte do sistema de transporte, é 
importante frisar que modalidades como a ferroviária, e a de cabotagem (Cabotagem 
61,1%20,7%
13,6%
4,2%
0,4%
Rodoviário
Ferroviário
Aquaviário
Dutoviário
Aéreo
Logística _________________________________________________________________________ 
 
_________________________________________________________________________________ 
Apostila Elaborada pelo Professor – Vital, José Carlos Meca Pág. 44\62 
 
 
é a navegação entre portos marítimos de um mesmo país, sem perder a costa de 
vista), já começam a fazer frente a este tipo de transporte, principalmente em 
distâncias mais longas e cujo a quantidade de produtos a serem transportados sejam 
elevadas e necessitem de disponibilidade de equipamentos para transporte em 
determinadas épocas (por exemplo a soja e minérios). 
 
7.4. Multimodalidade 
Transporte Multimodal de Cargas; é regido por um único contrato, utiliza duas 
ou mais modalidades de transporte, desde a origem até o destino, sendo executado 
sob a responsabilidade única de um Operador de Transporte Multimodal. 
O Transporte Multimodal de Cargas compreende, além do transporte em si, os 
serviços de coleta, unitização, desunitização, movimentação, armazenagem e entrega 
de carga ao destinatário, bem como a realização dos serviços correlatos que forem 
contratados entre a origem e o destino, inclusive os de consolidação e 
desconsolidação de cargas. 
 
7.4.1. Detalhes da Multimodalidade 
a. A integração logística perfeita de todos os modais; 
b. Importante instrumento de viabilização de vendas para os micros, pequenos e 
médios exportadores; 
c. Instrumento estratégico fundamental para uma política de exportação 
competitiva, se o País a quiser ter, para dar ferramental adequado ao 
empresário que precisa concorrer lá fora com gigantes do comércio 
internacional. 
 
7.4.2. Vantagens da Utilização do Transporte Multimodal 
a. Contratos de compra e venda mais adequados; 
b. Melhor utilização da capacidade disponível da nossa matriz de transporte; 
c. Utilização de combinações de modais mais eficientes energeticamente; 
d. Melhor utilização das tecnologias de informação; 
e. Ganhos de escala e negociações do transporte; 
f. Melhor utilização