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Questões CESGRANRIO 
Gerência de Projetos 
Coletânea de Questões 
2006 - 2010 
 
 
 
 
 
Abilio de Assis 
http://www.facebook.com/profile.php?id=100003545519040 
Prof. nos cursos de Gerenciamento de Projetos na Universidade Petrobras 
 
 
2 
 
GERÊNCIA DE PROJETO 
 
1. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] 
Um gerente de projeto deseja desenvolver o cronograma da construção de um sistema de consulta na 
Internet. Para isso, ele realizará o cálculo da duração das atividades do projeto, considerando, sempre, 
o pior caso. Essa abordagem pessimista, segundo o PMBOK, é 
(A) recomendada em todos os projetos, pois introduz uma margem de segurança bastante útil para 
negociação com os gestores. 
(B) recomendada em projetos de desenvolvimento de software, embora o custo seja aumentado, assim 
como os impactos dos riscos negativos. 
(C) recomendada em todos os projetos, uma vez que minimiza a média da probabilidade de atraso das 
entregas. 
(D) mais imprecisa do que utilizar uma média ponderada de três pontos (mais provável, otimista e 
pessimista). 
(E) aplicada, preferencialmente, em projetos de engenharia, mas não em projetos de desenvolvimento 
de software. 
 
Comentários: 
 
Se o gerente do projeto considera sempre o pior caso suas estimativas de duração das atividades serão 
sempre pessimistas. De acordo com o PMBOK, a precisão das estimativas pode ser melhorada 
considerando não apenas o pior o caso (pessimista), mas também o melhor caso (otimista) e o mais 
provável. Este conceito surgiu com a Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT). O PMBOK 
não faz nenhuma recomendação quanto à utilização da estimativa PERT em função do tipo de projeto, 
por isso as opções (A), (B), (C) e (E) são incorretas. 
 
Resposta: D 
 
2. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] 
Um gerente do projeto de desenvolvimento de um sistema WEB deseja que seu projeto seja, 
formalmente, autorizado. Segundo o PMBOK, que documento é utilizado para tal fim? 
(A) RDM. 
(B) Declaração Preliminar do Escopo. 
(C) Termo de Abertura do Projeto. 
(D) EAP. 
(E) Assinatura do CIO. 
 
Comentários: 
O termo de abertura do projeto (ou project charter) é o documento que marca formalmente o início do 
projeto, ou seja, é a sua certidão de nascimento. Ele deve ser emitido (assinado) por quem autoridade 
na organização para fazê-lo, mas nunca pelo gerente do projeto. O gerente do projeto pode participar 
de sua elaboração, mas a autorização provém do patrocinador ou de alguém que tenha essa 
autoridade. O termo de abertura é produzido como resultado do processo: Desenvolver o Termo de 
Abertura do Projeto. 
 
Resposta: C 
 
3. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] 
O projeto de desenvolvimento de uma nova intranet de uma empresa está na seguinte situação: 
CPI (IDC) =1,4 
EV (VA) = 3.360 
Segundo o PMBOK, o valor de CR (AC), nessa situação, é de 
(A) 2.400 
(B) 2.960 
(C) 4.704 
(D) 9.408 
(E) 18.816 
 
Comentários: 
 
3 
 
O valor de CR (custo real - AC) pode ser calculado dividindo-se o valor agregado (EV) pelo índice de 
desempenho de custo (CPI): 
400.2
4,1
3360
===⇒=
CPI
EVAC
AC
EVCPI 
Resposta: A 
 
4. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] 
Um grande órgão público deseja implantar um novo sistema de cadastro. O gerente de projeto 
percebeu, na metade do projeto, que os recursos financeiros se esgotariam antes do término do 
projeto. Para conversar sobre essas questões financeiras, o gerente de projeto deve procurar, segundo 
o PMBOK, o 
(A) superintendente da área usuária. 
(B) superintendente financeiro. 
(C) diretor de TI. 
(D) patrocinador do projeto. 
(E) gerente de sistemas 
 
Comentários: 
 
Segundo o PMBOK o patrocinador é a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o 
projeto. Além disso, o patrocinador defende a realização do projeto buscando obter apoio de toda a 
organização. Durante a realização do projeto o patrocinador é a pessoa que dá cobertura política e 
fornece apoio ao projeto, auxiliando a fixação de autoridade do gerente do projeto. Interessante notar 
que o patrocinador é um papel exercido e não um cargo conforme colocado nas opções (A), (B), (C) e 
(E). Pessoas que ocupam qualquer cargo podem exercer o papel de patrocinador se tiverem autoridade 
para tal. 
 
Resposta: D 
 
5. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] 
Em um projeto de implantação de um novo servidor de email, uma parte interessada (stakeholder) 
solicitou a inclusão de um mecanismo de segurança, que não estava previsto na declaração de escopo. 
Com base nessa situação, analise as afirmativas a seguir. 
I - Uma vez fechada a declaração de escopo, não é possível alterá-la. 
II - Uma parte interessada tem o poder de vetar a implantação do projeto. 
III - O escopo deve incluir todo o trabalho requerido e nada mais que isso. 
Segundo o PMBOK (4ª edição), está correto APENAS o que se afirma em 
(A) I. (B) II. 
(C) III. (D) I e III. 
(E) II e III. 
 
Comentários: 
 
I: FALSO. O escopo do projeto pode ser alterado seguindo-se os procedimentos encontrados no plano 
de gerenciamento do escopo. 
II: VERDADEIRO OU FALSO. Dependendo da parte interessada ela pode ou não vetar a implantação do 
projeto. 
III: VERDADEIRO. O escopo do projeto deve incluir todo o trabalho a ser realizado no projeto e nada 
mais do que isso. Se algo mais precisa ser feito o gerente do projeto deve assegurar que esse 
trabalho adicional seja incluído no escopo do projeto, de acordo com o plano de gerenciamento do 
escopo. Se o trabalho não está incluído no escopo ele não deveria ser realizado no projeto. 
 
Resposta: questão anulada, em virtude de ambigüidade na afirmativa II. 
 
6. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] 
Um gerente de projetos está elaborando a lista de riscos de determinado projeto de software. Segundo 
o PMBOK, NÃO é uma estratégia de resposta aos riscos 
(A) aceitar. (B) mitigar. 
(C) transferir. (D) prevenir. 
(E) identificar. 
 
4 
 
Comentários: 
 
De acordo com o PMBOK (4ª ed.) as estratégias de respostas são classificadas da seguinte forma: 
 
 Estratégia Descrição Exemplo 
Estratégias 
para riscos 
negativos ou 
ameaças 
Eliminar 
(Prevenir – 
PMBOK 3ª 
ed.) 
Mudar o planejamento do 
projeto de forma a eliminar a 
chance de que o risco aconteça. 
A equipe gostaria de programar o 
sistema utilizando a última versão 
da linguagem de programação. O 
gerente do projeto não quer 
assumir o risco de se deparar com 
instabilidades e decide pela versão 
anterior. 
Transferir Transfere para um terceiro a 
responsabilidade de tratar o 
problema, caso o risco se 
materialize. 
Contratação de seguros, terceirizar 
parte do projeto e se utilizar de 
cláusulas contratuais adequadas. 
Mitigar Implica na redução da 
probabilidade e/ou do impacto 
do risco para dentro de limites 
aceitáveis. 
Adotar procedimentos menos 
complexos, desenvolvimento de 
protótipos e treinamento. 
Aceitar Implica em não alterar o 
planejamento do projeto ou a 
equipe não conseguiu 
identificar outra estratégia de 
resposta mais adequada. 
Adequada para riscos com 
baixa probabilidade e baixo 
impacto. 
Pode ser ativa ou passiva: 
• Ativa: estabelece reservas de 
tempo e/ou custo no 
planejamento. 
• Passiva: não requer nenhuma 
ação a não ser documentá-la. 
Estratégia para 
riscos positivos 
ou 
oportunidades 
Explorar Mudar o planejamento do 
projeto de forma a garantir que 
a oportunidade aconteça. 
Designar as pessoas mais capazes 
para o projeto de forma a garantir 
uma maior remuneração no 
contrato devido a entregas 
antecipadas. 
Compartilhar Envolvecompartilhar com um 
terceiro a oportunidade. 
Formação de parcerias e joint 
ventures. 
Melhorar Implica no aumento da 
probabilidade e/ou do impacto 
da oportunidade. 
Disponibilizar os resultados do 
projeto para toda a empresa e não 
apenas para aqueles 
departamentos listados 
originalmente. 
Aceitar Implica no desejo de aproveitar 
a oportunidade caso ela ocorra, 
mas não a persegue 
ativamente. 
 
Estratégias de 
respostas de 
contingência 
 Implica na elaboração de 
planos de contingência que só 
serão executados sob 
determinadas condições 
predefinidas 
Interrupção do serviço do provedor 
da empresa implica que a área de 
TIC deve executar o seu plano de 
contingência para esse acidente. 
 
Resumindo: 
 
Abordagem 
Riscos Negativos 
Ameaças 
Riscos Positivos 
Oportunidades 
Reposta 
Eliminar a incerteza Eliminar (prevenir) Explorar 
Pró-ativa 
Alterar probabilidade 
ou impacto 
Mitigar Explorar 
Dividir com outro Transferir Compartilhar 
Não agir Aceitar Reativa 
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(ativa ou passivamente) 
Só agir se... Plano de contingência 
 
Resposta: E 
 
7. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] 
Ao estudar as mudanças introduzidas na 4ª edição do PMBOK, um gerente de projetos percebeu que foi 
incluído o processo de 
(A) coletar os requisitos. 
(B) desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto. 
(C) desenvolver o cronograma. 
(D) gerenciar as partes interessadas. 
(E) planejar as respostas aos riscos. 
GABARITO: A 
 
Comentários: 
 
Por incrível que pareça na 3ª edição do PMBOK não havia um processo para o levantamento dos 
requisitos do projeto! Felizmente isso foi corrigido na 4ª edição originando o processo coletar os 
requisitos na área de escopo. 
 
Grande parte das mudanças da terceira para a quarta edição diz respeito aos nomes dos processos. Na 
quarta edição os processos foram nomeados com verbos no infinitivo. Por exemplo, na área de escopo 
as mudanças foram as seguintes: 
 
GERENCIAMENTO DO ESCOPO 
PMBOK 3ª Edição PMBOK 4ª Edição 
5.1 Planejamento do escopo 5.1 Coletar os requisitos 
5.2 Definição do escopo 5.2 Definir o escopo 
5.3 Criar EAP 5.3 Criar a EAP 
5.4 Verificação do escopo 5.4 Verificar o escopo 
5.5 Controle do escopo 5.5 Controlar o escopo 
 
O planejamento do escopo deu lugar ao processo coletar os requisitos. De acordo com o PMBOK o 
planejamento do escopo deve ser realizado no contexto do processo: desenvolver o plano de 
gerenciamento do projeto. 
 
Na 4ª edição o processo desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto foi excluído e o 
processo da opção D foi renomeado para gerenciar as expectativas das partes interessadas. 
 
Resposta: E 
 
8. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] 
Um gerente de projeto de um sistema de consulta WEB de um órgão público apresenta, em 
determinado momento, a situação do projeto: 
SPI (IDP) =0,85 
PV (VP) = 10.200 
Segundo o PMBOK, o valor de EV (VA), nessa situação, é de 
(A) 4.335 
(B) 8.670 
(C) 12.000 
(D) 18.000 
(E) 24.000 
 
Comentários: 
 
O valor de EV (valor agregado) pode ser calculado multiplicando-se o índice de desempenho de prazo 
(SPI) pelo valor planejado (PV): 
6 
 
670.81020085,0 =∗=∗=⇒= PVSPIEV
PV
EVSPI 
 
Resposta: B 
 
9. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] 
Um diretor de TI solicitou uma explicação a um funcionário de sua equipe acerca da Gerência da 
Qualidade. O funcionário afirmou que essa gerência descreve os processos necessários para 
(A) assegurar que o projeto termine, com sucesso, dentro de prazo e orçamento previstos. 
(B) proporcionar a melhor utilização e coordenação das pessoas envolvidas no projeto. 
(C) identificar e remover bugs na codificação de sistemas de informação transacionais. 
(D) garantir que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam satisfeitas. 
(E) assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido para completá-lo. 
GABARITO: D 
 
Comentários: 
 
Todo projeto deve gerar um produto, serviço ou resultado que atenda às necessidades para os quais foi 
empreendido. Esse é o objetivo dos processos da área de qualidade: garantir que as necessidades das 
partes interessadas sejam atendidas. É função do gerente de projeto orientar a equipe para o 
verdadeiro entendimento das necessidades do cliente de forma a mapear essas necessidades para 
requisitos e especificações do projeto. 
As opções A, B e E relacionam-se respectivamente com as áreas de integração, recursos humanos e 
escopo. 
 
Resposta: D 
 
10. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] 
Um gerente deseja, para encerrar formalmente seu projeto, finalizar todas as atividades em todos os 
grupos de processos. Segundo o PMBOK, é nesse momento que ocorre o(a) 
(A) encerramento de contratos. 
(B) planejamento das comunicações. 
(C) definição do escopo. 
(D) realização da garantia da qualidade. 
(E) seleção de fornecedores. 
 
Comentários: 
 
Se o gerente deseja encerrar o projeto ele deve executar os processos de encerramento que são os 
seguintes: 
 
GRUPO DE PROCESSO: ENCERRAMENTO 
Área de Conhecimento PMBOK 3ª Edição PMBOK 4ª Edição 
Integração Encerrar o projeto Encerrar o projeto ou fase 
Aquisições Encerramento do contrato Encerrar as aquisições 
 
O encerramento do projeto (ou fase) envolve a finalização de todas as atividades, de todos os grupos 
de processos, a fim de conduzir o projeto para um final ordenado (ou para a próxima fase). Nesse 
momento ocorre a transferência do produto final do projeto para a organização cliente assim como a 
formalização do término do projeto (ou a formalização de passagem para a fase seguinte). Se o projeto 
está sendo realizado com o auxílio de fornecedores o encerramento dos contratos também deve ser 
realizado. 
 
Resposta: A 
 
11. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] 
Um diretor de uma grande empresa deseja identificar que demandas podem ser tratadas como projeto. 
Ao receber uma lista de demandas, ele aponta que NÃO é um projeto a(o) 
(A) construção de uma nova instalação para equipe de TI. 
(B) execução diária do backup do banco de dados. 
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(C) aquisição de um software de BPM. 
(D) criação de um sistema de informação gerencial. 
(E) desenvolvimento de um sistema de controle de estoque. 
GABARITO: B 
 
Comentários: 
 
Um projeto é um esforço temporário realizado para criar algo único. A opção B não é um projeto, pois 
realizar backup diário não tem fim. Todo dia a atividade deve ser repetida seguindo-se o mesmo 
procedimento. As outras opções representam projetos. 
 
Resposta: B 
 
12. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] 
 
 
 
Um gerente de uma empresa, ao vasculhar a documentação de determinado projeto, se depara com a 
figura acima, que representa um(a) 
(A) cronograma. 
(B) EAP. 
(C) diagrama de rede. 
(D) diagrama de Ishikawa. 
(E) simulação de Monte Carlo. 
 
Comentários: 
 
O diagrama anterior mostra as atividades do projeto e as dependências entre elas. As atividades são 
representadas nos retângulos e o relacionamento entre as atividades é representado nas setas. É um 
tipo de diagrama de rede. O diagrama de rede é um passo intermediário na elaboração do cronograma 
do projeto e possibilita, entre outras coisas, o cálculo da duração total do projeto. 
 
Resposta: C 
 
13. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] 
Um órgão público deseja analisar a situação de seus projetos, com o objetivo de identificar aqueles que 
necessitam de atenção especial. NÃO é um indicador de projeto problemático o(a) 
(A) aumento na informalidade dos processos e no improviso. 
(B) atraso e o estouro de orçamento evidentes.(C) baixo envolvimento do cliente no projeto. 
(D) equipe de implementação inexperiente. 
(E) participação da gerência executiva no projeto. 
 
Comentários: 
 
Opções A e B: 
Um aumento na informalidade e no improviso são sinais de um planejamento e controles fracos ou até 
mesmo inexistentes. Isso pode acarretar todos os problemas que conhecemos no dia-a-dia dos 
projetos, tais como: estouro no prazo e no custo, cliente insatisfeito, ambiente de trabalho ruim, etc. 
Embora as metodologias ágeis (SCRUM, XP, etc.) permitam maior informalidade e improviso, as 
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questões de concurso sobre gerenciamento de projetos têm como bibliografia básica o PMBOK, que 
defende uma abordagem mais formal no gerenciamento dos mesmos. 
 
Opção C: 
De acordo com o PMBOK, os clientes são pessoas ou organizações que usarão o produto, serviço ou 
resultado do projeto. Se o cliente tem baixo envolvimento no projeto as chances de que o resultado 
final não satisfaça suas necessidades aumenta, indicando que o projeto corre sérios riscos de não 
terminar bem. 
 
Opção D: 
Equipes inexperientes aumentam o risco do projeto não entregar aquilo que foi prometido para o 
cliente dentro dos parâmetros estabelecidos de escopo, tempo, custo e qualidade. A experiência da 
equipe deve ser compatível com os resultados a serem alcançados. 
 
Opção E: 
A participação da gerência executiva no projeto é bem vinda. A gerência executiva é representada 
pelas pessoas que estão hierarquicamente acima do gerente de projetos. São os executivos da 
empresa. A participação de pessoas desse nível dá ao projeto um papel de destaque na organização e 
conseqüentemente as portas se abrem para o projeto, tanto em termos políticos como em termos de 
recursos (humanos, equipamentos, materiais e financeiros). 
 
Resposta: E 
 
14. [CESGRANRIO-2010-BANCO CENTRAL-ANALISTA-ÁREA 1] 
Um projeto de desenvolvimento de um sistema de informação está sendo conduzido de acordo com 
algumas práticas do PMBOK. Com base nisso, a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) criada deve 
(A) apresentar os requisitos de negócio levantados nas entrevistas. 
(B) mostrar a alocação financeira dos recursos humanos ao patrocinador. 
(C) contemplar o início e o término das atividades da fase de construção. 
(D) incluir 100% do trabalho definido pelo escopo do projeto. 
(E) indicar os casos de uso que são mais críticos no sistema. 
 
Comentários: 
 
A EAP é a fotografia do escopo do projeto que é o trabalho necessário para se produzir o produto, 
serviço ou resultado pretendido para o projeto (não confundir com o escopo do produto que são as 
características e funcionalidades do produto). Na EAP devem constar todas as entregas do projeto 
assim como todos os pacotes de trabalho (grupos de atividades) necessários para se produzir essas 
entregas. 
 
Opção A: os requisitos de negócio ficam registrados no documento de requisitos e não na EAP. 
 
Opção B: a alocação financeira dos recursos humanos fica no orçamento e não na EAP. 
 
Opção C: a EAP não possui nenhuma informação temporal. Ela dá subsídios para a construção do 
cronograma, onde, aí sim, o agendamento das atividades tem seu lugar. 
 
Opção D: o trabalho necessário para o desenvolvimento de todos os casos de uso do sistema deve 
estar indicado na EAP e não apenas os casos de usos mais críticos. Além disso, a EAP deve conter 
também o trabalho de programação, testes, treinamento, gerenciamento do projeto e tudo o mais que 
estiver dentro do escopo do projeto. 
 
Resposta: D 
 
15. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] 
 
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Analisando o diagrama de precedência mostrado na figura acima, constata-se que uma característica 
das atividades do projeto nele representado é que 
(A) as atividades C e E podem ser realizadas em paralelo, dado que não há dependência entre elas, se 
os recursos e o cronograma do projeto permitirem. 
(B) as atividades B e C não podem ser realizadas em paralelo, visto que C vem “à direita” de B, mesmo 
que os recursos e o cronograma do projeto o permitam. 
(C) as atividades A, B e E não podem ser realizadas em paralelo, posto que a atividade D não depende 
da atividade E. 
(D) a atividade D pode ser realizada em paralelo com a atividade A, uma vez que não estão ligadas 
diretamente por setas. 
(E) o caminho que passa por E não é, necessariamente, o caminho crítico, pois é o que tem menos nós 
(atividades), independente dos recursos e do cronograma do projeto. 
 
Comentários: 
 
A análise das opções fica mais fácil se desenharmos um gráfico de Gantt conforme abaixo (as durações 
das atividades são arbitrárias): 
 
 
 
Conforme pode ser visto no gráfico de Gantt as opções B, C e D são incorretas. A opção E também é 
incorreta, pois um caminho com o menor número de nós (atividades) pode ser o caminho crítico, 
conforme pode ser visto no caminho Início-E-Fim. 
 
Resposta: A 
 
16. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] 
Uma estrutura analítica de projeto (EAP) é uma ferramenta fundamental de análise das atividades a 
serem realizadas no decorrer de um projeto. A respeito de uma EAP, considere as figuras abaixo. 
 
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Pode(m) representar uma estrutura analítica de projeto APENAS a(s) figura(s) 
(A) I. 
(B) II. 
(C) III. 
(D) I e II. 
(E) II e III. 
 
Comentários: 
 
Uma EAP é uma estrutura hierárquica (relacionamento pai-filho) orientada à entrega e que apresenta 
um conjunto de elementos com as seguintes regras: 
1. Um elemento pai pode conter qualquer número de elementos filhos (n>=2). 
2. Um elemento filho pode ter apenas um elemento pai. 
 
Figura I: O elemento “A2” desrespeita a regra 2. O elemento C desrespeita a regra 1, pois contém 
apenas um filho (se o elemento C é decomposto apenas em C1, os dois elementos são idênticos em 
termos de escopo, o que não justificaria sua decomposição). 
 
Figura II: correta. 
 
Figura III: é um diagrama de rede do projeto. As regras 1 e 2 não são respeitadas. 
 
Resposta: B 
 
17. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] 
A determinação do caminho crítico de um projeto é fundamental para que a gerência do tempo possa 
controlar de forma eficaz, a realização correta do cronograma e o cumprimento das datas estabelecidas 
para o projeto. A respeito do caminho crítico, considere as afirmativas abaixo. 
I - Um caminho crítico tem folga negativa ou igual a zero. 
II - Para aplicar o método do caminho crítico, precisa-se, antecipadamente, das datas de início mais 
cedo e de término mais tarde de cada atividade. 
III - É possível ter mais de um caminho crítico em um diagrama de rede de um projeto. 
É correto o que se afirma em 
(A) I, apenas. (B) I e II, apenas. 
(C) I e III, apenas. (D) II e III, apenas. 
(E) I, II e III. 
GABARITO: C 
 
Comentários: 
 
I – Correto. Um caminho crítico pode ter folga negativa, nula ou positiva quando o prazo desejado para 
o projeto é, respectivamente, menor, igual ou maior que a duração do caminho. Exemplificando: 
• Folga negativa: caminho crítico tem duração de 10 meses e o cliente quer que o projeto termine 
em 9 meses. 
• Folga nula: caminho crítico tem duração de 10 meses e o cliente aceita esse prazo. 
• Folga positiva: caminho crítico tem duração de 10 meses e o cliente só precisará do resultado 
do projeto daqui a 12 meses. 
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II – Incorreto. As únicas coisas necessárias para se aplicar o método do caminho crítico são: o 
diagrama de rede, a duração das atividades e a data mais cedo para início do projeto. Todas as outras 
datas o método fornece. 
 
III – Correto. Nesses casos o risco do projeto aumenta, pois haverá um número maior de atividades 
críticas (se uma atividade crítica se atrasar a duração estimada para o término do projeto aumenta). 
 
Resposta: C 
 
18. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] 
A estrutura analítica do projeto(EAP) pode conter várias entregas (deliverables) não definidas dentro 
da declaração do escopo. 
PORQUE 
 
A declaração do escopo é uma descrição genérica dos objetivos a serem alcançados pelo projeto. 
 
Analisando as afirmações acima, conclui-se que 
(A) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira. 
(B) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira. 
(C) a primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa. 
(D) a primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira. 
(E) as duas afirmações são falsas. 
GABARITO: E 
 
Comentários: 
 
I - Falsa. A EAP não pode conter entregas que não foram definidas na declaração do escopo. A 
declaração do escopo é produzida antes da EAP e, segundo o PMBOK, contém o seguinte: 
 
 
DECLARAÇÃO DO ESCOPO 
PMBOK 3ª Edição PMBOK 4ª Edição 
• Objetivos do produto e do projeto 
• Características e requisitos do produto ou 
serviço 
• Critérios de aceitação do produto 
• Limites do projeto 
• Entregas e requisitos do projeto 
• Restrições do projeto 
• Premissas do projeto 
• Organização inicial do projeto 
• Riscos iniciais definidos 
• Marcos do cronograma 
• EAP inicial 
• Estimativa aproximada de custos 
• Requisitos de gerenciamento de configuração 
do projeto 
• Requisitos de aprovação. 
• Descrição do escopo do produto 
(progressivamente elaborada) 
• Entregas do projeto 
• Critérios de aceitação do produto por parte do 
usuário 
• Limites do projeto 
• Restrições do projeto 
• Premissas do projeto 
 
 
Se a EAP acrescenta novas entregas teremos um projeto com dois escopos, ou seja, dois alvos 
diferentes para o projeto, o que inevitavelmente levará a problemas futuros. 
 
II - Falsa 
 
Nesse item, a banca toma com base o PMBOK 3ª Ed. onde os objetivos do projeto estão descritos na 
declaração do escopo, que diz: “Os objetivos do projeto incluem os critérios mensuráveis do sucesso do 
projeto”. Se os objetivos devem ser mensuráveis eles não podem ser genéricos. O que pode ser 
genérico, nesse ponto do projeto, é a EAP, os custos e os riscos. Vale observar que na 4ª Ed. os 
objetivos do projeto foram movidos para o termo de abertura, não aparecendo mais na declaração do 
escopo. 
12 
 
 
Resposta: E 
 
19. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] 
A fase de encerramento de um projeto consiste em mais do que simplesmente declará-lo encerrado. 
Nela, deve-se realizar uma série de atividades que contribuam para o bom encerramento do processo 
de gerenciamento e para a melhoria dos projetos futuros. Entre as atividades que devem, 
necessariamente, ser realizadas nesta fase NÃO se inclui a de 
(A) obter o aceite final pelos interessados (stakeholders) de todos os produtos entregues (deliverables) 
pelo projeto. 
(B) documentar as lições aprendidas, no projeto, pela equipe e por outros interessados (stakeholders) 
para benefício de projetos futuros. 
(C) preservar os documentos e os registros do projeto para uso futuro e para satisfazer os requisitos 
legais do projeto. 
(D) facilitar as atividades de encerramento legal e financeiro do projeto, de acordo com as 
necessidades de sua organização e de todos os demais interessados. 
(E) enviar para periódicos de grande circulação avisos requerendo a submissão final de faturas e outros 
documentos financeiros. 
 
Comentários: 
 
As opções A, B, C, D são atividades pertinentes ao encerramento do projeto. Complementando a opção 
B, não é necessário esperar o final do projeto para coletar e documentar as lições aprendidas. Isto 
pode ser feito durante a execução do projeto. Ao final do projeto, as lições aprendidas no projeto atual 
são transferidas para a base de conhecimentos da empresa, ficando disponível para projetos futuros. A 
opção E diz respeito à apresentação de faturas por parte dos fornecedores. Essas regras estão 
delineadas nas cláusulas e condições constantes no contrato entre cliente e fornecedor. O PMBOK não 
faz nenhuma recomendação nesse sentido. 
 
Resposta: E 
 
20. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] 
O cronograma de um projeto e a respectiva alocação de pessoal do mesmo são dados pela figura a 
seguir: 
 
 
 
Alocação de pessoal: 
Atividade A: Maria 50%, José 50% 
Atividade B: José 50% 
Atividade C: José 100% 
Atividade D: João 100% 
Atividade E: João 50%, José 50% 
Atividade F: Maria 100% 
Atividade G: José: 50% 
 
José ficou doente no início da segunda semana e só retornará ao trabalho no início da quarta semana. 
Suponha que todos os empregados do projeto possam se substituir mutuamente sem prejuízo, mas 
que não possam fazer hora extra. Qual das seguintes reorganizações de cronograma pode ser tomada 
autonomamente pelo gerente, de forma a não alterar o cronograma deste projeto? 
 
(A) Cancelar a atividade C, o que faz com que não seja necessário realocar o pessoal para cobrir a falta 
de José. 
13 
 
(B) Adiar por duas semanas a atividade D, por uma semana a atividade F e realocar João para cobrir a 
falta de José. 
(C) Adiar por duas semanas o término da atividade B e o início da atividade C, o que faz com que não 
seja necessário realocar o pessoal para cobrir a falta de José. 
(D) Realocar Maria para cobrir a falta de José sem adiar nenhuma atividade. 
(E) Cancelar o projeto, pois é impossível manter o cronograma do mesmo. 
 
Comentários: 
 
De acordo com o enunciado é permitido apenas reorganizações das atividades do cronograma, não 
alteração do cronograma. Cancelar a atividade C altera o cronograma. Além do mais, mesmo com esse 
cancelamento, seria necessário realocar o pessoal para cobrir a falta de José na semana 2, atividades A 
e B. Por isso a opção A é incorreta. 
 
A atividade C é crítica, ou seja, não possui folga, não sendo possível adiá-la (sob pena de atrasar o 
projeto). Por isso a opção C é incorreta. 
 
Realocar Maria para cobrir a falta de José não é possível, pois ela ficaria com 150% de alocação na 
semana 2 e 200% na semana 4, por isso a opção D é incorreta. 
 
Analisando mais detalhadamente a opção B ficaríamos com a alocação semanal abaixo, que resolve 
corretamente o problema. 
 
 
 
A técnica anterior sempre se aplica a projetos limitados por prazo que são aqueles que devem terminar 
em uma data imposta. Se necessário, recursos devem ser adicionados para que o projeto seja 
terminado até a data especificada. Nesse caso, a solução consiste em atrasar as atividades não críticas 
usando as suas folgas de forma a equilibrar a utilização dos recursos no projeto (também conhecido 
como nivelamento de recursos). Foi exatamente o que fizemos quando atrasamos o início das 
atividades D e F. O aspecto negativo do nivelamento é a perda de flexibilidade que ocorre ao reduzir as 
folgas. O risco das atividades atrasarem o projeto também aumenta porque a redução de folgas pode 
aumentar o número de atividades críticas ou quase críticas. 
 
Resposta: B 
 
21. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] 
Existem várias ferramentas gráficas que ajudam em diversos aspectos da comunicação e do 
gerenciamento de um projeto. Relacione as ferramentas gráficas apresentadas na coluna da esquerda 
com as suas respectivas finalidades, entre as indicadas na coluna da direita. 
 
I – Diagrama de precedência W – Visualização do cronograma de um projeto, tanto real quanto realizado, e 
as tarefas em andamento 
II – Estrutura analítica de 
processo 
X – Visualização das dependências entre as tarefas, servindo de insumo para 
a elaboração de um cronograma 
III – Diagrama de Gantt Y – Visualização da disponibilidade de recursos financeiros do patrocinador 
 Z – Decomposição das atividades complexas em atividades mais fáceis de 
compreender e gerenciar 
 
Estão corretas as associações: 
(A) I – W, II – Y , III – X . (B) I – W, II – Z, III – Y. 
(C) I – X , II – W , III – Z. (D)I – X , II – Z, III – W. 
(E) I – Z , II – Y , III – X. 
 
Comentários: 
 
I – Um diagrama de precedência é um tipo de diagrama de rede do projeto. Esse diagrama mostra as 
dependências entre as tarefas do projeto que podem ser de quatro tipos: 
 
• Término para início (TI): o início da atividade sucessora depende do término da atividade 
predecessora. 
• Término para término (TT): o término da atividade sucessora depende do término da atividade 
predecessora. 
• Início para início (II): o início da atividade sucessora depende do início da atividade 
predecessora. 
• Início para término (TI): o término da atividade sucessora depende do início da atividade 
predecessora. 
 
Exemplo: 
 
 
II – O termo estrutura analítica de processo não é nomenclatura PMBOK. Embora exista tal 
ferramenta para a área de processos ela não é citada no PMBOK como ferramenta para gerenciar 
projetos. O termo correto seria estrutura analítica do projeto (EAP). A EAP decompõe o trabalho do 
projeto em partes menores, mais fáceis de serem estimadas (tempo e custo) e gerenciadas. Todas as 
entregas do projeto devem estar representadas na EAP. Uma entrega é um produto, um resultado, um 
evento, uma capacidade, interna ou externa, finalístico ou intermediário, que deve ser produzido pelo 
projeto. 
 
Exemplo de uma EAP para um casamento: 
 
 
 
III – O gráfico de Gantt nos permite visualizar o planejado versus o realizado para cada atividade, 
assim como as dependências entre as mesmas. Exemplo: 
 
Fonte: PMBOK – 4ª Ed. 
 
 
Resposta: D 
 
22. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] 
Em relação ao conceito de PERT/CPM, 
(A) o PERT trabalha com durações determinísticas, aplicando um cálculo de média simples nas diversas 
estimativas de tempo total de uma atividade. 
(B) no PERT, não se leva em conta qualquer estimativa pessimista de duração de uma atividade. 
(C) o CPM preocupa-se, em especial, com as relações tempo-custo, por isto é mais usado em projetos 
voltados para construção de produtos. 
(D) a programação de qualquer atividade no PERT/CPM consiste em alocar recursos técnicos a um 
evento temporal, sem se prender à data de início. 
(E) o tempo inicial mais cedo de uma atividade no PERT/CPM é o menor tempo necessário para que o 
evento seja atingido, considerando-se todos os atrasos. 
 
Comentários: 
 
As técnicas denominadas PERT e CPM foram independentemente desenvolvidas para o planejamento e 
controle de projetos, porém a grande semelhança entre estas fez com que o termo PERT/CPM fosse 
utilizado corriqueiramente como apenas uma técnica. Os termos PERT e CPM são acrônimos de 
Program Evaluation and Review Technique (Técnica de Revisão e Avaliação de Programas) e Critical 
Path Method (Método do Caminho Crítico). A PERT foi desenvolvida pela Marinha Americana, com a 
cooperação da Bozz-Allen Hamilton e da Lockheed Corporation para o projeto do míssil/submarino 
Polarias em 1958. A técnica CPM foi desenvolvida pela DuPunt, no mesmo período. 
 
O PERT é quase idêntico ao CPM. Uma diferença importante é que PERT assume que a duração de cada 
atividade tem uma faixa de variação que segue uma determinada distribuição estatística (distribuição 
beta). PERT usa três estimativas de tempo para cada atividade: otimista, mais provável e pessimista. 
CPM usa apenas uma estimativa, sendo um método determinístico (não probabilístico). Por isso as 
opções A e B são incorretas. 
 
A programação de atividades na rede PERT ou CPM consiste em alocar o tempo às atividades do 
projeto e não recursos conforme afirma opção D. Embora o tempo seja um recurso, quando falamos 
em alocação de recursos queremos dizer recursos físicos, tais como, pessoas, equipamentos e 
materiais. Por isso a opção D é incorreta. 
 
De acordo com Meridith [1, pp. 222] a técnica PERT foi originalmente orientada para o elemento 
tempo, fazendo uso de estimativas probabilísticas. Por outro lado, a técnica CPM foi desenvolvida para 
controlar tanto os aspectos de tempo e custo, em particular, processos de troca (trade-offs) 
envolvendo tempo e custo. Além disso, de acordo com Kerzner [2, pp. 478] PERT é usado em projetos 
onde existem grandes incertezas nas estimativas de duração das atividades, tais como em projetos de 
pesquisa e desenvolvimento. Nesses casos, a percepção de progresso do projeto é revelada pelo 
Fonte: PMBOK – 4ª Ed. 
projeto pode ser revelado pelo percentual de conclusão de cada atividade, assim como acontece com 
projetos de construção civil e de produtos. Ou seja, PERT é orientado a eventos, CPM orientado à 
atividades. Por isso a opção C é correta. 
 
Resposta: C 
 
23. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] 
 
 
 
Analisando a rede acima, verifica-se que a folga 
(A) livre da atividade 7 é de 1 dia. 
(B) livre para a atividade 9 é de 2 dias. 
(C) total para a atividade 14 é de 3 dias. 
(D) total da atividade 13 é de 1 dia. 
(E) total da atividade 3 é de 2 dias. 
 
Comentários: 
 
Precisamos relembrar o conceito de folga de uma atividade. Abaixo temos um gráfico de Gantt de um 
projeto com 10 meses de duração, constituído pelas atividades de A a G. As atividades A, D e G são 
críticas, elas não possuem folga: qualquer atraso nelas tem impacto direto na duração do projeto. As 
outras não são críticas, possuem folga que pode ser de dois tipos: folga livre e folga total. A folga livre 
é determinada com relação às atividades sucessoras enquanto que a folga total é determinada em 
relação à duração total do projeto. 
 
 
17 
 
Entre as atividades C e D existe uma janela de tempo: C pode atrasar em até um mês, D não sofrerá 
impacto algum. Dizemos então que a folga livre de C é de um mês. Entre os caminhos A-B (crítico) e 
C-D existe uma diferença de dois meses: as atividades C ou D pode atrasar em até dois meses sem 
comprometer o prazo do projeto. Dizemos então que a folga total de C e D é de dois meses. 
 
Entendido graficamente esses conceitos vejamos as definições e a forma de cálculo. A folga livre é a 
quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar qualquer tarefa sucessora. É 
calculada como sendo a menor diferença entre o(s) inicio(s) mais cedo da(s) atividade(s) sucessora(s) 
e a término mais cedo da atividade predecessora. Se a tarefa não tem sucessora sua folga livre será 
igual à sua folga total. É o caso da atividade D no Gantt anterior, onde sua folga livre e total é igual a 
um mês. 
 
 
 
 
A folga total é a quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a data final do 
projeto. É calculada como sendo a diferença entre o término mais tarde e o término mais cedo da 
mesma atividade. A outra forma de cálculo é fazer a diferença em relação ao caminho crítico, 
procedimento que geralmente consome menos tempo durante a prova. 
 
 
 
 
Voltando à questão, repare que a atividade 11 não tem atividade sucessora. Isso impede a resolução 
correta da questão, pois a rede fica em aberto. Certamente caberia um recurso na questão, mas não 
houve nenhum comunicado por parte da banca. A fim de resolvê-la considerei que a atividade 15 é a 
sucessora da atividade 11. A rede já calculada, através do método do caminho crítico, pode ser vista 
abaixo. 
 
18 
 
 
 
Analisando cada opção temos então: 
 
Opção A: incorreta, pois: folga livre da atividade 7 = 5 – 5 = 0. 
Opção B: incorreta, pois: folga livre da atividade 9 = 8 – 8 = 0. 
Opção C: correta, pois: folga total da atividade 14 = 12 – 9 = 3. 
Opção D: incorreta, pois: folga total da atividade 13 = 12 – 12 = 0. 
Opção E: incorreta, pois: folga total da atividade 3 = 3 – 3 = 0. 
 
Resposta: C 
 
24. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] 
 
 
 
A tabela acima apresenta um projeto com suas atividades, cada atividade com seu respectivo recurso 
alocado, duração e precedências. Para efeito de controle de projeto, algumasquestões precisaram ser 
respondidas. 
I - Se o projeto começou dia 01/03/2010 (segunda-feira) e foi determinado que se trabalhou aos 
sábados e feriados em horário normal, mas não se trabalhou aos domingos, em qual dia ele terminou? 
II - Qual atividade pertenceu ao caminho crítico? 
19 
 
III - Caso as atividades 5 e 6 tivessem aumentado sua duração cada uma em mais 2 dias, de quantos 
dias seria acrescido o tempo total do projeto? 
A opção contendo as respectivas respostas corretas é 
(A) I-02/04/2010; II- atividade 4; III-2 dias (B) I-05/04/2010; II- atividade 1; III-4 dias 
(C) I-05/04/2010; II- atividade 3; III-2 dias (D) I-02/04/2010; II- atividade 6; III-4 dias 
(E) I-02/04/2010; II- atividade 7; III-2 dias 
 
Comentários: 
 
O primeiro passo em uma questão desse tipo é elaborar o diagrama de rede do projeto, determinando 
a duração total do projeto e o inicio mais cedo (IC), inicio mais tarde (IT), término mais cedo (TC) e o 
término mais tarde (TT) de cada atividade. 
 
 
 
A rede acima mostra que a estimativa de duração do projeto é de 29 dias (úteis) e as atividades 
críticas são 1, 3, 4, 6 e 8 (não possuem folga). Lembre-se que, por definição, duração sempre se refere 
a período útil de trabalho. 
 
O segundo passo é aplicar o calendário do projeto de acordo com os dados contido em I. 
 
 
 
 
Analisando o item III, para saber o impacto do atraso das atividades 5 e 6 na duração do projeto, 
precisamos calcular suas folgas totais (FT). 
 
• Atividade 5: FT = 20 – 17 = 3 
• Atividade 6: FT = 24 – 24 = 0 (pois pertence ao caminho crítico) 
 
Isso significa que a atividade 5 pode atrasar em até 3 dias sem impacto algum para a duração do 
projeto. Já a atividade 6 não possui folga. Se ela atrasar em dois dias o projeto também atrasará em 
dois dias, resultando na data de 05 de abril. Se a data do projeto tiver que ser respeitada o gerente do 
projeto deverá replanejar o mesmo a fim de manter a data originalmente acordada. 
20 
 
 
Resposta: A 
 
25. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] 
Um projeto executado sob contrato se encontra no processo de encerramento. Para este caso, a 
verificação do escopo é usada para 
(A) avaliar as metas e os requisitos do projeto, seus custos totais, sua produtividade, sua matriz de 
responsabilidades e também para garantir o pagamento aos fornecedores. 
(B) avaliar as metas do projeto, sua produtividade, a qualidade dos testes e assegurar que o produto 
final entregue não ultrapasse os custos orçados. 
(C) atualizar o escopo final do projeto, qualificar os requisitos não atendidos e contabilizar as 
diferenças entre o que está sendo entregue e o que o cliente desejava, verificando se o orçamento 
final do projeto foi atendido. 
(D) verificar os requisitos de precisão das entregas do produto, o valor do orçamento final do projeto, 
os dados de confiabilidade do projeto, as informações sobre suporte ao produto final e a lista de 
testes com baixa confiabilidade. 
(E) verificar se as entregas do projeto foram concluídas satisfatoriamente, obtendo o aceite formal do 
cliente ou patrocinador para as entregas que estão de acordo com os critérios de aceitação. 
 
Comentários: 
 
De acordo com o PMBOK o processo de verificação do escopo consiste na formalização da aceitação das 
entregas concluídas do projeto. Inclui a revisão com o cliente ou patrocinador para assegurar que 
foram concluídas satisfatoriamente e obter deles a aceitação formal das mesmas. Os critérios de 
aceitação, contidos na declaração do escopo, são utilizados para esse fim. A verificação do escopo é 
realizada antes do processo de encerramento do projeto (ou fase) e depois do controle de qualidade. 
Seria uma irresponsabilidade do gerente do projeto tentar obter o aceite do cliente de uma entrega que 
apresenta problemas de qualidade! Repare que no PMBOK 4ª edição o nome do processo está no 
infinitivo: verificar o escopo ao invés de verificação do escopo conforme PMBOK 3ª edição. 
 
 
 
Resposta: E 
 
 
21 
 
26. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] 
 
 
 
Dada a planilha acima, que reflete o trabalho do projeto X da Empresa J.J. Jameson, produziu-se a 
tabela abaixo com os indicadores de desempenho em relação aos dias especificados. 
 
 
 
Analisando os dados da tabela em relação aos da planilha, conclui-se que as duas linhas que estão com 
todos os valores corretos são as linhas 
(A) 1 e 3 
(B) 2 e 4 
(C) 2 e 5 
(D) 3 e 4 
(E) 4 e 5 
 
Comentários: 
 
A planilha apresenta os indicadores de desempenho do projeto no início de cada mês (com exceção dos 
meses 4 e 7). Esses indicadores são obtidos usando-se a técnica conhecida como análise do valor 
agregado (EVM – Earned Value Management), que se baseia em três valores fundamentais: 
 
• Valor planejado (PV) que é o custo orçado do trabalho agendado; 
• Valor agregado (EV) que é o custo orçado do trabalho realizado; 
• Custo real (AC) que é o custo real do trabalho realizado. 
 
A partir desses três valores pode-se calcular o desempenho do projeto, na forma de uma diferença 
(variação) ou quociente (índices): 
 
22 
 
 
 Prazo Custo Interpretação 
Variação �� = �� − �� �� = �� − �� 
> 0: situação boa (adiantado, abaixo do custo) 
= 0: conforme planejado 
< 0: situação ruim (atrasado, acima do custo) 
Índices de 
desempenho ��	 =
��
��
 ��	 =
��
��
 
> 1: situação boa (adiantado, abaixo do custo 
= 1: conforme planejado 
< 1: situação ruim (atrasado, acima do custo) 
 
A questão solicita apenas o cálculo do SV e do SPI, conforme abaixo: 
 
Linha 
Custo orçado 
do trabalho 
agendado 
Custo orçado 
do trabalho 
realizado 
Variação do 
cronograma 
Índice de 
performance 
de cronograma 
PV EV SV=EV - PV SPI=EV / PV 
1 30 37 7 1,23 
2 85 85 0 1,00 
3 195 212 17 1,09 
4 285 285 0 1,00 
5 385 360 -25 0,94 
 
 
Podemos ver que nenhuma resposta se aplica, razão pela qual a questão foi anulada pela banca, 
alegando erro na tabela fornecida no enunciado. 
 
Resposta: Anulada, em virtude de erro na tabela. 
 
27. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] 
Na elaboração de um projeto, devem ser considerados vários componentes. Um deles é o escopo. Um 
escopo de projeto é o(a) 
(A) documento que contém informações relevantes dos testes que serão executados pela equipe de 
teste de sistemas na fase de abertura de um projeto, sendo que essas informações poderão ser 
obtidas a partir de descrições de processos de sistemas futuros. 
(B) documento de requisitos de usabilidade, contendo todos os requisitos não funcionais tais como 
requisitos de confiabilidade, desempenho e segurança, que consideram o contexto sociotecnológico 
externo no qual o sistema estará inserido. 
(C) declaração dos dados do projeto que vai considerar as características internas do sistema, mapear 
todas as características não sistêmicas e ignorar requisitos importantes associados ao usuário final. 
(D) percepção da equipe de desenvolvimento, em relação ao projeto, dos objetivos de grau de 
importância mínimo do projeto, bem como as características menos restritivas de uso do sistema a 
ser desenvolvido. 
(E) descrição do projeto e do produto, contendo, entre outras coisas, o sumário descritivo dos produtos 
a serem entregues, as justificativas e os objetivos quantificáveis do projeto. 
 
Comentários: 
 
Quando o examinador diz: “...um escopo de projeto é...” o examinador deseja saber se o candidato é 
capaz de identificar a opção que apresenta um exemplo de escopo do projeto, que é o trabalho 
necessário para se produzir as entregas do projeto. 
 
A opção A descreve os testes que serão executados. Certamente os testes fazem parte do escopo do 
projeto e é opção correta. 
 
As opções B e C são incorretas, pois requisitos de usabilidade e característicasinternas do sistema não 
descrevem o escopo do projeto. Descreve o escopo do produto. 
 
A opção D é incorreta, pois percepção da equipe não é escopo do projeto. 
 
23 
 
A opção E se refere à declaração de escopo do projeto, que é o principal documento de definição do 
escopo. Como ela se refere a um documento genérico do projeto, sem citar nenhum exemplo de 
escopo, essa opção é incorreta. 
 
Resposta: A 
 
28. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] 
Considerando-se conceitos e objetivos da gerência de projetos, tem-se que 
(A) o reconhecimento de novas partes interessadas do projeto, trazendo novos requisitos na fase de 
execução, não influencia em nada o projeto e não implica novo cálculo de estimativas de custos e 
recursos, pois esse problema é identificado como um risco mínimo do projeto. 
(B) o maior motivo para que duas empresas do mesmo ramo, em países diferentes, tenham graus 
diferentes de qualidade, confiabilidade e produtividade são seus aspectos étnicos, pois, no caso de 
projetos, o aspecto étnico é o que mais tem influência nas estimativas de tempo e custo. 
(C) em empresas com organização voltada para projetos, ou empresas projetizadas, o gerente de 
projetos organiza os projetos de acordo com as necessidades das gerências funcionais, que serão 
responsáveis pela liberação de recursos, sendo que este fator não é o único que limita o poder do 
gerente de projetos neste tipo de empresa. 
(D) o gerente de projeto deve ser um bom técnico, com liderança natural, que, se preciso for, pode 
especializar-se mais ainda em técnicas de liderança, sem precisar saber negociar, pois negociação 
é tarefa do gerente de portifólios e do patrocinador do projeto. 
(E) o encerramento de um projeto vai tratar, entre outras coisas, do aceite do patrocinador, da 
geração de base de dados de lições aprendidas e das atualizações dos ativos de processos 
organizacionais. 
 
Comentários: 
 
Opção A: incorreta. A introdução de novos requisitos durante a execução pode ter impacto em todo o 
planejamento já realizado, incluindo, escopo, tempo, custo, qualidade, RH, riscos e aquisições. 
 
Opção B: incorreta. Os aspectos étnicos incluem a língua, a cultura e a genética de um povo. Embora 
sejam fatores que devem ser levados em consideração em projetos internacionais, definitivamente não 
é o fator que mais tem influência nas estimativas de tempo e custo de um projeto. 
 
Opção C: incorreta. Em uma empresa projetizada a maior parte da receita da empresa provém da 
venda de projetos. Esses projetos devem estar de acordo com o planejamento estratégico da empresa 
e não de acordo com as necessidades dos gerentes funcionais, que tem uma função apenas de suporte 
às atividades fins da empresa (venda e execução de projetos). 
 
Opção D: incorreta. Negociação é uma habilidade fundamental para o gerente de projetos. Não 
necessariamente o gerente de projeto precisa ser um bom técnico. Se o gerente do projeto for apenas 
um bom técnico, quem será responsável por gerenciar o projeto? 
 
Opção E: correta. As lições aprendidas do projeto atual são organizadas e colocadas à disposição da 
organização para utilização em projetos futuros. A atualização dessa base de conhecimentos 
corporativa recebe o nome de atualização dos ativos de processos organizacionais. 
 
Resposta: E 
 
29. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-ENGENHARIA DE SOFTWARE] 
A curva de gastos de um projeto costuma ter o formato de uma curva-S, como identificado no gráfico a 
seguir. 
 
24 
 
 
 
A curva tem este formato característico porque os 
(A) riscos de um projeto se concentram na parte final, próximos à entrega do produto (deliverable) 
final do mesmo. 
(B) gastos de um projeto não podem ser estimados de forma razoável até a sua conclusão. 
(C) gastos do projeto acompanham os recebimentos do mesmo que se concentram no fim do projeto. 
(D) gastos de um projeto se concentram na fase de execução, quando a alocação de recursos 
(humanos e outros) tende a ser máxima. 
(E) gastos de um projeto se concentram na fase de encerramento, quando os empregados devem ser 
dispensados. 
 
Comentários: 
 
Repare que a curva apresentada se refere a valores acumulados, daí a curva ser sempre crescente. 
 
Opção A: incorreta. De uma forma geral o nível de risco não se concentra no final do projeto. Pelo 
contrário, ele decresce com o passar do tempo, de acordo com a figura abaixo. 
 
 
 
Opção B: incorreta. Os gastos de um projeto podem e devem ser estimados durante o planejamento do 
projeto a fim de estabelecer o seu orçamento. Certamente a precisão das estimativas aumenta à 
medida que o projeto avança, mas isso não significa que é preciso esperar até o final do projeto para 
obter uma estimativa razoável. 
 
Opção C: incorreta. Gastos e recebimentos de um projeto podem acontecer durante todo o ciclo de 
vida do projeto e não apenas ao final. Quando recursos são alocados para o projeto acontecem os 
gastos o que gera um recebimento por parte do fornecedor de material ou prestador de serviço. 
 
Opção D: correta. É na execução onde acontece a maior demanda por recursos (humanos, 
equipamentos e materiais), conforme pode ser visto abaixo. 
 
 
 
Esse ímpeto na utilização dos recursos durante a execução se reflete na curva-S do projeto: 
 
 
 
 
 
Opção E: incorreta. Os gastos não se concentram no encerramento e sim na execução. 
 
Resposta: D 
 
 
30. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-ENGENHARIA DE SOFTWARE] 
Em uma reunião com um dos principais interessados (stakeholders) de um projeto, é pedido ao 
gerente para adiantar a entrega final do projeto. O que poderia ser feito para atender a esse pedido? 
(A) Nada, pois uma vez definido o cronograma do projeto, este não pode ser mudado. 
(B) Nada, pois sem saber se os riscos do projeto vão se concretizar, não é possível alterar o 
cronogramado projeto. 
(C) Reunir-se com o seu patrocinador (sponsor) para discutir o acréscimo de recursos ou a diminuição 
do escopo. 
(D) Desconsiderar as dependências e passar a realizar paralelamente todas as tarefas que eram 
marcadas para execução sequencial. 
(E) Cortar atividades de documentação e verificação de qualidade para diminuir o tempo total de 
entrega do projeto. 
GABARITO: C 
 
Comentários: 
 
Questões envolvendo solicitações de mudança e as decisões que o gerente de projeto deve tomar 
podem ser resolvidas seguindo-se o fluxo a seguir. 
 
 
As opções A e B são incorretas, pois o cronograma pode ser alterado desde que o processo de 
mudança seja seguido. Os riscos serão avaliados no passo 2. 
 
A opção D é incorreta, pois desconsiderar todas as dependências não é possível. Algumas dependências 
são obrigatórias exigindo que uma atividade seja realizada antes de outras. As atividades cujas 
dependências não são tão rígidas são candidatas à execução em paralelo, técnica conhecida como 
paralelismo ou fast tracking. 
 
Embora a opção E apresente uma solução por diminuição do escopo do projeto, a opção C é melhor, 
pois considera duas alternativas: redução de escopo ou alocação de recursos extras ao projeto. A 
elaboração de alternativas é um passo importante do processo de mudanças (passo 3). Além disso, 
opção C retrata a negociação que deverá existir entre o gerente de projeto e o patrocinador (passo 4). 
 
Resposta: C 
 
31. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-ENGENHARIA DE SOFTWARE] 
O planejamento do escopo de um projeto é uma atividade essencial que afeta todas as fases do projeto 
e influencia de forma decisiva o sucesso do mesmo. A esse respeito, considere as afirmativas abaixo. 
I - A declaração do escopo define todas as entregas (deliverables) de um projeto, essencialmente 
definindo o que será e, por omissão, o que não será feito. 
II - A declaração de escopo deve ser elaborada apenas pelos clientes, pois estes são os únicos que 
sabem dizer o que é necessário parao projeto, não sendo razoável envolver outras pessoas nesse 
processo. 
III - Uma declaração de escopo deve incluir os critérios mensuráveis de sucesso do mesmo, em todas 
as dimensões relevantes, tais como tempo, custo e qualidade, por exemplo. 
 
É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s) 
 
(A) I, apenas. (B) I e II , apenas. 
(C) I e III, apenas. (D) II e III, apenas. 
(E) I, II e III. 
 
Comentários: 
 
O conteúdo da declaração de escopo pode ser visto abaixo. 
 
DECLARAÇÃO DO ESCOPO 
PMBOK 3ª Edição PMBOK 4ª Edição 
• Objetivos do produto e do projeto • Descrição do escopo do produto 
27 
 
• Características e requisitos do produto ou 
serviço 
• Critérios de aceitação do produto 
• Limites do projeto 
• Entregas e requisitos do projeto 
• Restrições do projeto 
• Premissas do projeto 
• Organização inicial do projeto 
• Riscos iniciais definidos 
• Marcos do cronograma 
• EAP inicial 
• Estimativa aproximada de custos 
• Requisitos de gerenciamento de configuração 
do projeto 
• Requisitos de aprovação. 
(progressivamente elaborada) 
• Entregas do projeto 
• Critérios de aceitação do produto por parte do 
usuário 
• Limites do projeto 
• Restrições do projeto 
• Premissas do projeto 
 
 
De acordo com a tabela acima, os itens I e III estão corretos. Os critérios mensuráveis de sucesso do 
projeto estão contidos na descrição dos objetivos do projeto (PMBOK 3ª Ed). No PMBOK 4ª Ed. esses 
critérios de sucesso do projeto não estão mais na declaração de escopo e sim no termo de abertura. 
 
O item II é incorreto, pois a elaboração da declaração do escopo é responsabilidade do gerente do 
projeto. Ele ou quem da equipe for designado deverá trabalhar em sua elaboração. O cliente 
frequentemente será consultado, mas a elaboração cabe à equipe do projeto. 
 
Resposta: C 
 
32. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-ENGENHARIA DE SOFTWARE] 
Um caminho de um projeto apresenta dez tarefas que devem ser completadas em sequência, 
possuindo uma dependência de início-término entre si (isto é, a tarefa i deve terminar antes que a 
tarefa i+1 possa começar). O caminho possui folga total de dois dias e, ao fim da tarefa 3, tem-se que 
tanto a primeira quanto a terceira tarefas terminaram no prazo, mas a tarefa 2 terminou dois dias mais 
tarde do que o previsto. Quantos dias de folga total ainda estão disponíveis para as tarefas 
remanescentes no caminho? 
(A) 0 
(B) 2 
(C) 4 
(D) 8 
(E) 18 
 
Comentários: 
 
Essa questão é do tipo pegadinha. Se a tarefa 2 se atrasa, o início da tarefa 3 também se atrasa o que 
poderia acarretar atraso em todas as atividades posteriores. No entanto, o enunciado deixa claro que a 
tarefa 3 termina no prazo, ou seja, sua duração foi reduzida em dois dias, preservando a folga original 
do caminho. 
 
Apenas como observação, o nome correto da dependência é término-início e não início-término como a 
banca colocou. 
 
Resposta: B 
 
33. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-ENGENHARIA DE SOFTWARE] 
 
 
28 
 
Dado o gráfico de Gantt de um projeto representado pela figura acima, qual é o caminho crítico deste 
projeto? 
(A) T1 - T2 - T6 
(B) T3 - T5 - T6 
(C) T3 - T5 - T8 
(D) T4 - T5 - T8 
(E) T4 - T7 - T9 - T10 
 
Comentários: 
 
O caminho crítico é o conjunto das atividades que determina a duração do projeto. As atividades 
críticas possuem folga mínima, comparado a todos os outros caminhos. No Gantt fornecido é o caminho 
T3-T5-T8. Todos os outros caminhos possuem folga maior que este. 
 
Resposta: C 
 
34. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-ENGENHARIA DE SOFTWARE] 
 
 
 
Uma Estrutura Analítica de um Projeto (EAP) é uma importante ferramenta de detalhamento cuja 
elaboração deve ser feita de forma criteriosa para auxiliar nos processos de gerência do projeto como 
um todo. Uma EAP deve seguir uma série de recomendações para que seja correta e eficaz no seu 
intuito de auxiliar o gerente. Com base nessas recomendações, analisando as representações das EAP 
nas figuras acima, conclui-se que 
(A) as duas figuras representam EAP corretamente, não havendo nenhum tipo de erro conceitual em 
sua representação. 
(B) as duas figuras representam EAP incorretamente, pois possuem uma tarefa no 2o nível sem 
detalhamento, o que é proibido. 
(C) a EAP representada na Figura 1 está correta, mas a da figura 2 está incorreta, pois está muito 
desequilibrada para a esquerda, sendo que a EAP deve representar uma estrutura balanceada de 
trabalho no seu desenho. 
(D) a EAP representada na figura 1 está incorreta, pois a tarefa “Verificação” está ligada a dois pais 
(“Análise” e “Desenvolvimento”), posto que o pai de uma tarefa deve ser unívoco, mas a da figura 
2 está correta. 
(E) a EAP representada na figura 1 está incorreta, pois existem duas tarefas denominadas 
“Verificação”, sendo que cada nome deve ser unívoco, mas a da figura 2 está correta. 
GABARITO: D 
 
Comentários: 
 
Analisando as opções de respostas vê-se que o examinador deseja avaliar se o candidato conhece as 
regras topológicas para a elaboração de uma EAP, que são as seguintes: 
 
1. Uma EAP é uma estrutura hierárquica (relacionamento pai-filho). 
2. Um elemento pai pode conter qualquer número de elementos filhos (n>=2). 
3. Um elemento filho pode ter apenas um elemento pai. 
 
A figura 1 desrespeita a regra 2, pois a Verificação está subordinada tanto à Análise quanto ao 
Desenvolvimento. Se a Verificação se aplica tanto à Análise quanto ao Desenvolvimento ela deveria ter 
sido representada como filha individual tanto de Análise quanto de Desenvolvimento. 
 
A figura 2 está topologicamente correta, embora semanticamente seja questionável. A EAP não deve 
conter tarefas. As tarefas devem ser obtidas da EAP a partir da decomposição dos pacotes de trabalho 
(último nível da EAP) através do processo definir as atividades. Feita essa observação a banca 
considerou correta a EAP da figura 2, ignorando questões semânticas. 
 
 
 
 
Resposta: D 
 
35. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-ENGENHARIA DE SOFTWARE] 
 
O gerenciamento de custo de um projeto é uma atividade de vital importância para garantir a 
viabilidade de um projeto. Essa atividade inclui várias subatividades, entre as quais podem ser 
destacadas duas. Primeiramente, tem-se a estimativa de custos, na qual é desenvolvida uma 
aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar cada atividade do programa. Em 
seguida, tem-se a orçamentação, que recebe, entre outras entradas, a estimativa de custos e 
estabelece os parâmetros financeiros dos dispêndios e das entradas a serem realizados durante a 
execução do projeto. Relacione os elementos de estimativa de custos e de orçamentação da coluna da 
esquerda com a respectiva característica, entre as indicadas na coluna da direita. 
 
Elemento 
I – Linha de base dos custos 
II – Fluxo de caixa esperado 
III – Reconciliação de limites de financiamento 
IV– Necessidade de Financiamento 
Característica 
P – Inclui as reservas para contingenciamento 
Q – Orçamento dividido em fases que serve como base 
da monitoração 
R – Evita grandes variações nos gastos periódicos de 
recursos financeiros 
 
 
Estão corretas as associações 
(A) I – P, II – Q, III – R 
(B) I – Q, II – P, III – R 
(C) I – Q, III – R, IV – P 
(D) II – R, III – P, IV – Q 
(E) II – R, III – Q, IV – P 
GABARITO: C 
 
Comentários: 
 
I � Q: a linha de base dos custos é o valor total do projeto (orçamento no término) distribuído ao 
longo do tempo. É utilizada como referência a partir do qual será medido o desempenho financeiro do 
projeto. É uma saída do processo de orçamentação. 
 
30 
 
II � ?: o fluxo de caixa esperado para um projeto é o método mais utilizado para determinar a 
viabilidade econômica-financeira de um projeto. Basicamente, consiste em determinar o investimento 
inicial necessário para a realização do projeto(saída) e as receitas que serão geradas como resultado 
do projeto (entradas). A partir do fluxo de caixa pode-se aplicar diversas técnicas de análise de 
projetos, tais como período de retorno (payback), valor presente líquido (VPL) ou taxa interna de 
retorno (TIR). 
 
III � R: a reconciliação dos limites financeiros é uma ferramenta utilizada na orçamentação do projeto. 
Consiste em verificar se os desembolsos programados estão de acordo com os limites de financiamento 
impostos pelos patrocinadores do projeto. Caso não esteja, o cronograma do projeto deve ser ajustado 
para conciliar as despesas com o fluxo de caixa e de recursos. 
 
IV � P: a necessidade de financiamento pode ser derivada a partir da linha de base dos custos 
combinada com o fluxo de caixa esperado para o projeto. A necessidade de financiamento inclui a 
reserva para contingências uma vez que o orçamento do projeto inclui tanto a reserva de contingência 
quanto a reserva gerencial. 
 
Resposta: C 
 
36. [CESGRANRIO-2009-CASA DA MOEDA-NEGÓCIOS EM TI] 
Um projeto hipotético de instalação de uma ferramenta de BPM encontra-se na situação a seguir. 
EV (Earned Value) = R$ 40.000,00 
AC (Actual Cost) = R$ 32.000,00 
PV (Planned Value) = R$ 45.000,00 
Segundo o PMBOK, qual o valor do CPI (Cost Performance Index)? 
(A) 0,8 
(B) 1,0 
(C) 1,125 
(D) 1,25 
(E) 2,0 
GABARITO: D 
 
Comentários: 
 
��	 = 
��
��
=
40.000
32.000
= 1,25 
 
Resposta: D 
 
37. [CESGRANRIO-2009-CASA DA MOEDA-NEGÓCIOS EM TI] 
No projeto de análise de vulnerabilidades do ambiente Internet de uma empresa, João provê os 
recursos financeiros necessários para o projeto. Segundo o PMBOK, João desempenha o papel de 
(A) patrocinador. 
(B) analista financeiro. 
(C) gerente de projeto. 
(D) usuário final. 
(E) auditor. 
GABARITO: A 
 
Comentários: 
 
Quem provê os recursos financeiros para um projeto exerce o papel de patrocinador. Outras funções do 
patrocinador incluem: 
• Defende a realização do projeto na organização; 
• Assina o termo de abertura do projeto; 
• Dá cobertura política e fornece apoio ao projeto; 
• Auxilia a fixação de autoridade do gerente do projeto; 
• Protege o projeto de influências externas e de mudanças desnecessárias; 
• Resolve conflitos que está fora da alçada do gerente de projetos; 
• Participa do comitê de controle de mudanças. 
 
31 
 
Resposta: A 
 
38. [CESGRANRIO-2009-CASA DA MOEDA-NEGÓCIOS EM TI] 
Maria, gerente do projeto de implantação de um sistema de contabilidade, deseja obter recursos 
humanos para a equipe do projeto, que é composta somente por 3 pessoas. Além disso, ela deseja 
melhorar as competências e a interação da equipe já existente. Que processos do Gerenciamento de 
Recursos Humanos do PMBOK apoiam Maria nesses objetivos? 
(A) Contratar ou mobilizar a equipe do projeto e desenvolver a equipe do projeto. 
(B) Gerenciar a equipe do projeto e realizar a garantia da qualidade. 
(C) Solicitar respostas de fornecedores e desenvolver plano de gerenciamento de projetos. 
(D) Planejar compras e aquisições e planejar respostas a riscos. 
(E) Planejar comunicações e construir a estrutura analítica do projeto. 
 
Comentários: 
 
Se Maria deseja aumentar a equipe do projeto ela pode selecionar essas pessoas de dentro ou fora da 
organização, dependendo da necessidade do projeto e da disponibilidade de pessoal. Essa é a função 
do processo contratar ou mobilizar a equipe do projeto (PMBOK 3ª ed.) ou seu equivalente mais 
atual: mobilizar a equipe do projeto (PMBOK 4ª ed.). 
 
Mobilizada essas pessoas é importante que o gerente do projeto promova atividades para a 
transformação desse grupo em uma equipe. A diferença é que num grupo não há uma busca coletiva 
por um objetivo único, condição muito importante em um projeto, devido às restrições de 
desempenho, tempo e custo previamente estabelecidas. Essa é a função do processo desenvolver a 
equipe do projeto: melhorar as competências individuais e a interação da equipe para aprimorar o 
desempenho do projeto. 
 
Resposta: A 
 
39. [CESGRANRIO-2009-CASA DA MOEDA-DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS] 
Em determinado momento, um projeto de desenvolvimento de um sistema de informação encontra-se 
na situação a seguir. 
PV (Planned Value) = R$ 30.000,00 
EV (Earned Value) = R$ 15.000,00 
AC (Actual Cost) = R$ 45.000,00 
Segundo o PMBOK, qual o valor do SPI (Schedule Performance Index)? 
(A) 0,5 
(B) 1/3 
(C) 2/3 
(D) 2 
(E) 3 
 
Comentários: 
 
��	 = 
��
��
=
15.000
30.000
= 0,5 
 
Resposta: A 
 
 
40. [CESGRANRIO-2009-CASA DA MOEDA-DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS] 
José, gerente do projeto de implantação do serviço de e-mail em uma empresa, constata, em dado 
momento, que o CPI (Cost Performance Index) do projeto é igual a 2,3. Na reunião de 
acompanhamento, José informa ao patrocinador do projeto que o(a) 
(A) custo está dentro do que foi previsto. 
(B) custo ultrapassou o que foi previsto. 
(C) valor agregado é maior que o dobro do valor planejado. 
(D) qualidade está excelente e ultrapassou as expectativas dos usuários. 
(E) qualidade está afetada por falta de mão de obra. 
 
Comentários: 
32 
 
Se o CPI está acima de 1 o projeto está gastando menos do que o previsto, ou seja, dentro do 
orçamento. 
 
Resposta: A 
 
41. [CESGRANRIO-2009-DETRAN/AC-ANALISTA DE SISTEMAS] 
O valor do CPI de determinado projeto está abaixo de 1,0. Isso indica 
(A) estouro no prazo estimado. 
(B) estouro nos custos estimados. 
(C) prazo estimado não atingido. 
(D) custos estimados não atingidos. 
(E) valor agregado no nível ótimo. 
 
Comentários: 
 
Se o CPI está abaixo de 1 o projeto está gastando mais do que o previsto, ou seja, acima do 
orçamento. 
 
Resposta: B 
 
42. [CESGRANRIO-2009-BNDES-ANALISTA DESENVOLVIMENTO] 
Considere as afirmações a seguir, sobre os conceitos de gerenciamento de projetos com base no 
PMBOK. 
I – Assim como o desenvolvimento de um novo processador de computador, a produção do lote 22 de 
um novo refrigerante é considerada um trabalho de operação e não um projeto. 
II – Um escritório de projetos supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma 
combinação dos dois. 
III – O ciclo de vida de um produto passa pelo plano de negócios, definição da ideia, construção do 
produto, operações e sua venda, ao passo que o ciclo de vida do projeto, que termina quando o 
produto está pronto, está contido dentro do ciclo de vida do produto. 
IV – As estruturas organizacionais se dividem em “funcional”, “por projeto” e “matricial” que se 
subdivide em “fraca”, “balanceada” e “forte”, sendo que esta última subdivisão dá ao gerente de 
projetos pouca ou nenhuma autoridade. 
Estão corretas as afirmativas 
(A) II e III, somente. 
(B) III e IV, somente. 
(C) I, II e III, somente. 
(D) I, II e IV, somente. 
(E) I, II, III e IV. 
 
Comentários: 
 
I: incorreta. Apenas a produção do lote 22 de um novo refrigerante é trabalho operacional. O 
desenvolvimento de um novo processador de computador é um projeto. 
 
II: correta. O escritório de projetos, também conhecido como PMO (Project Management Office), é uma 
unidade organizacional que cuida dos projetos, programas e portfólios da empresa. 
 
III: correta. O ciclo de vida de um produto/projeto diz respeito ao nascimento, crescimento, 
envelhecimento e morte de um produto/projeto. Um produto pode ser gerado como resultado de um 
projeto: o encerramento do projeto marca o lançamento do produto no mercado. A partir daí, o 
produto é comercializado e sofre melhorias, demandando novos projetos. Finalmente, as vendas 
diminuem e o mesmo é retirado do mercado (podemos ter outros projetos nesse momento), 
encerrando o ciclo de vida do produto. 
 
IV: incorreta. Na estrutura matricial forte o gerente de projeto tem autoridade. Aonde ele tem pouca 
ou nenhuma autoridade é na estrutura funcional. 
 
Resposta: A33 
 
 
43. [CESGRANRIO-2009-BNDES-ANALISTA DESENVOLVIMENTO] 
No âmbito do gerenciamento de escopo de projetos com base no PMBOK, que artefato tem como 
responsabilidade subdividir em elementos menores as principais entregas do projeto e do trabalho do 
projeto? 
(A) Plano de gerenciamento do escopo do projeto. 
(B) Termo de abertura do projeto. 
(C) Declaração do escopo do projeto. 
(D) Estrutura analítica do projeto. 
(E) Estrutura sintética do projeto. 
GABARITO: D 
 
Comentários: 
 
Segundo o PMBOK, a estrutura analítica do projeto (EAP) é uma decomposição hierárquica orientada à 
entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar 
as entregas necessárias. Ela organiza e define o escopo total do projeto. 
 
Resposta: D 
 
44. [CESGRANRIO-2009-BNDES-ANALISTA DESENVOLVIMENTO] 
Segundo o PMBOK, em que processo do gerenciamento de riscos de projetos os riscos devem ser 
priorizados e avaliados quanto à sua probabilidade de ocorrência e impacto? 
(A) Análise quantitativa de riscos. 
(B) Análise qualitativa de riscos. 
(C) Identificação de riscos. 
(D) Planejamento de respostas a riscos. 
(E) Monitoramento e controle de riscos. 
 
Comentários: 
 
Tipicamente em um projeto há dezenas, podendo chegar a centenas, de riscos (positivos e negativos) 
identificados. A fim de facilitar o seu gerenciamento é feita uma avaliação para identificar quais são os 
riscos mais importantes e quais são os menos importantes. Essa avaliação toma como base a 
probabilidade e o impacto do risco. Riscos com alta probabilidade e alto impacto são mais importantes 
do que riscos com baixa probabilidade e baixo impacto. Esse processo é chamado de análise 
qualitativa de riscos (PMBOK 3ª Ed.) ou realizar a análise qualitativa dos riscos (PMBOK 4ª Ed.) 
 
Resposta: B 
 
45. [CESGRANRIO-2009-BNDES- ANALISTA DESENVOLVIMENTO -DISCURSIVA] 
No âmbito de gerenciamento de projetos segundo o PMBOK, resolva os itens a seguir. 
a) Como são calculados o SPI e o CPI de um projeto? 
b) Apresente a situação do projeto quando 
• SPI > 1 
• SPI < 1 
• CPI > 1 
• CPI < 1 
 
Comentários: 
 
a) 
��	 = 
��
��
=
����� ��������
����� ���������
 
 
��	 = 
��
��
=
����� ��������
����� ���
 
 
b) 
• SPI > 1: projeto adiantado em relação ao planejado. 
• SPI < 1: projeto atrasado em relação ao planejado. 
34 
 
• CPI > 1: projeto gastando menos do que o previsto. 
• CPI < 1: projeto gastando mais do que o previsto. 
 
46. [CESGRANRIO-2008-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-ANALISTA DE SISTEMAS-DESENVOLVIMENTO 
EM JAVA, CRM E WEB] 
No âmbito de gerenciamento de projetos (PMBOK), uma operação, e não um projeto, é 
(A) desenvolver um protótipo de um automóvel. 
(B) construir um prédio em terreno com problemas de infiltração. 
(C) construir um sistema de abastecimento de água. 
(D) produzir o lote 1324 de um novo medicamento. 
(E) desenvolver uma vacina para curar um vírus recém descoberto. 
 
Comentários: 
 
Apenas a produção do lote 1234 de um novo medicamento é trabalho operacional que faz parte da 
rotina de produção da empresa. O desenvolvimento de um novo medicamento, e não a sua produção 
em série, seria um projeto. Todas as outras opções são exemplos de projetos. 
 
Resposta: D 
 
 
47. [CESGRANRIO-2008-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-ANALISTA DE SISTEMAS-DESENVOLVIMENTO 
EM JAVA, CRM E WEB] 
Atualmente, grandes empresas têm procurado controlar melhor o conjunto de projetos que apóiam a 
realização dos seus objetivos. Segundo o PMBOK, qual o nome usualmente dado à unidade 
organizacional que coordena os projetos numa empresa? 
(A) Departamento patronal 
(B) Departamento de operações e projetos 
(C) Escritório de projetos 
(D) Coordenadoria de operações projetizadas 
(E) Gerência de projetos 
 
Comentários: 
 
O escritório de projetos, também conhecido como PMO (Project Management Office), é uma unidade 
organizacional que cuida dos projetos, programas e portfólios da empresa. 
 
Resposta: C 
 
 
48. [CESGRANRIO-2008-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-ANALISTA DE SISTEMAS-DESENVOLVIMENTO 
EM JAVA, CRM E WEB] 
Considere a seqüência de atividades e eventos apresentada a seguir. 
• Projeto de concepção de um novo software de prateleira 
• Projeto de desenvolvimento do novo software 
• Projeto de marketing de lançamento do software 
• Distribuição do software por dois anos 
• Projeto de alteração das funcionalidades do software 
• Projeto de marketing do software ampliado para atingir novos segmentos de mercado 
Esta seqüência de atividades é conhecida como 
(A) ciclo de vida do produto. 
(B) ciclo de vida de projetos. 
(C) ciclo de projetos. 
(D) projetos de ciclo de vida. 
(E) projetos de produtos. 
 
Comentários: 
 
O ciclo de vida de um produto diz respeito ao nascimento, crescimento, envelhecimento e morte de um 
produto. Um produto pode ser gerado como resultado de um projeto: o encerramento do projeto 
marca o lançamento do produto no mercado. A partir daí, o produto é comercializado e sofre 
35 
 
melhorias, demandando novos projetos. Finalmente, as vendas diminuem e o mesmo é retirado do 
mercado (podemos ter outros projetos nesse momento), encerrando o ciclo de vida do produto. 
 
Resposta: A 
 
49. [CESGRANRIO-2008-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-ANALISTA DE SISTEMAS-DESENVOLVIMENTO 
EM JAVA, CRM E WEB] 
Que alternativa apresenta um grupo de processos previsto no PMBOK? 
(A) Operação (B) Desenvolvimento 
(C) Homologação (D) Produção 
(E) Iniciação 
GABARITO: E 
 
Comentários: 
 
Os grupos de processos descritos no PMBOK são cinco: 
• Iniciação; 
• Planejamento; 
• Execução; 
• Monitoramento e controle; 
• Encerramento. 
 
Resposta: E 
 
50. [CESGRANRIO-2008-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-ANALISTA DE SISTEMAS-DESENVOLVIMENTO 
EM JAVA, CRM E WEB] 
Um gerente de projetos de uma organização não está conseguindo comprometimento da equipe com 
as tarefas do projeto e não pode puni-los porque sua autoridade é baixa, quase inexistente. Além disto, 
ainda tem que realizar suas tarefas rotineiras. Estes problemas normalmente ocorrem em projetos 
realizados nas empresas que possuem estrutura organizacional do tipo 
(A) projetizada. (B) funcional. 
(C) matricial apertada. (D) matricial balanceada. 
(E) matricial forte. 
 
Comentários: 
 
Organizações estruturadas de forma funcional dão pouca importância ao gerente de projeto, pois a 
maior parte de sua receita provém de suas operações e não de seus projetos. 
 
Resposta: B 
 
51. [CESGRANRIO-2008-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-ANALISTA DE SISTEMAS-DESENVOLVIMENTO 
EM JAVA, CRM E WEB] 
É uma boa prática durante a fase inicial de um projeto, ou seja, antes de entrar na fase de 
planejamento, que se defina claramente quais serão os objetivos do projeto, e também que se obtenha 
autorização para iniciá-lo. Isto normalmente é feito, gerando os seguintes documentos: 
(A) Declaração de escopo do projeto e Termo de autorização do projeto. 
(B) Declaração de escopo do projeto e Termo de abertura do projeto. 
(C) Declaração de escopo do projeto e Plano de gerenciamento do projeto. 
(D) Declaração de escopo preliminar do projeto e Termo de abertura do projeto. 
(E) Declaração de escopo preliminar do projeto e Termo de autorização do projeto. 
 
Comentários: 
 
A autorização para se iniciar um projeto é formalizada no termo de abertura do projeto e o seu escopo 
inicial é descrito na declaração de escopo preliminar do projeto. Os dois documentos são produzidos no 
processo de iniciação (PMBOK 3ª Ed.) que é constituído por dois processos: 
 
• Desenvolver o termo de abertura do projeto; 
• Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto. 
No PMBOK 4ª Ed. a declaração de escopo preliminar foi eliminada, ficando a iniciação com os seguintes 
processos: 
 
• Desenvolver o termo de abertura do projeto; 
•