AULA 02 - COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

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COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
Aula 2 
 
 
 
 
 
 
Professor Achiles Júnior 
 
 
 
 
CONVERSA INICIAL 
Olá! Seja bem-vindo à segunda aula de Comunicação Organizacional. 
Nela, iremos aprofundar ainda mais os seus conhecimentos sobre a 
comunicação dentro das organizações, especificamente nas formas em como 
ela se realiza, nos níveis em que atua, nas barreiras que a prejudicam e nos 
fatores que influenciam seus fluxos de informações, além, é claro, de suas 
principais características e necessidades. 
Embora muitas organizações ainda não reconheçam a comunicação 
como um valor fundamental para o sucesso, ela é um fator preponderante para 
o bom funcionamento de uma empresa. 
A comunicação interna bem realizada promove o maior 
comprometimento dos colaboradores, que, ao se sentirem parte de uma 
organização transparente, passam a ter mais segurança em seus trabalhos. 
Além disso, a boa comunicação não permite que informações extraoficiais e 
boatos tenham força para proliferar dentro dos ambientes organizacionais. 
Da mesma forma, a comunicação com os outros stakeholders (parceiros, 
clientes, fornecedores, comunidade de entorno e sociedade em geral) precisa 
ser bem estruturada para fortalecer a imagem da organização junto a seus 
públicos externos. 
Hoje você aprenderá como o processo de comunicação acontece dentro 
das organizações, sobretudo nos diferentes níveis hierárquicos, como ela pode 
ser incentivada e quais são os contrastes existentes entre a comunicação formal 
(aquela utilizada em comunicados oficiais) e a informal (que ocorre a todo 
momento entre as pessoas de todos os níveis de uma empresa). 
Também iremos abordar as tendências da Administração Moderna e 
suas influências na atual comunicação organizacional. Para isso faremos uma 
análise do mercado, sobretudo em relação aos efeitos da globalização e das 
crises econômicas (mundial e brasileira), e a partir desses panoramas, 
apresentaremos as formas existentes de comunicação organizacional, 
especificamente nas linhas gerenciais e administrativas. 
A comunicação ocorre quando há qualquer interação entre as pessoas. 
Portanto, nas organizações ela é recorrente e fundamental, o que a torna um 
alvo de atenção da Administração de Recursos Humanos. 
 Vivemos em cenários inconstantes, com ambientes de alta mudança e, 
por isso, os líderes precisam estar muito atentos ao que ocorre na sociedade, 
especialmente nos âmbitos político e econômico. 
Um exemplo disso é o aumento de clientes cada vez mais críticos e 
exigentes que, por meio das redes sociais detém o poder de promover ou destruir 
a reputação de uma organização. Com isso, toda empresa precisa cuidar 
minuciosamente das informações que passa, desenvolve e difunde. Ou seja, a 
gestão da comunicação organizacional se tornou uma das principais ações 
estratégicas das empresas. 
CONTEXTUALIZANDO 
Uma comunicação clara e objetiva alinhada aos elementos do dia a dia 
de uma organização é fundamental para o seu sucesso. Por isso é comum dizer 
que bons líderes aprimoram cada vez mais a comunicação e a interação entre 
suas equipes, pois além da transparência comunicativa ser uma forma ética de 
lidar com os colaboradores de uma empresa, é comprovado que pessoas bem 
informadas tendem a ser mais comprometidas com as organizações em que 
trabalham. 
Além disso, a franqueza evita a proliferação de informações danosas e 
inconsistentes, como boatos e fofocas. Porém, mal-entendidos também ocorrem 
por problemas na transmissão das mensagens ou até mesmo na recepção e 
interpretação dos conteúdos. Ruídos como esses podem desviar o foco da 
mensagem principal e provocar distorções importantes no conteúdo a ser 
repassado. 
Uma palavra mal colocada, mal compreendida, uma intenção que não 
seja bem explicada, exageros e omissões podem provocar danos irreversíveis 
no fluxo de trabalho de uma organização. 
A anedota apresentada, a seguir, ilustra muito bem esta situação. Nela, 
uma mensagem é transmitida, de forma sequencial, a cada grau hierárquico de 
uma organização e, a cada novo passo sofre distorções que a deturpam. Ao final, 
o conteúdo transmitido não tem nenhuma relação com original. 
De Diretor Presidente para Gerente 
Na próxima sexta-feira, aproximadamente às 17 h, o cometa Halley 
estará nesta área. Trata-se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. 
Assim, por favor, reúnam os funcionários no pátio da fábrica, todos usando 
capacete de segurança, quando explicarei o fenômeno a eles. Se estiver 
chovendo, não poderemos ver o raro espetáculo a olho nu, sendo assim, todos 
deverão dirigir-se ao refeitório, onde será exibido um filme-documentário sobre 
o cometa Halley. 
De Gerente para Supervisor 
Por ordem do Diretor Presidente, na sexta-feira, às 17 hs, o cometa 
Halley vai aparecer sobre a fábrica. Se chover, por favor, reúnam os funcionários, 
todos de capacete de segurança, e os encaminhem ao refeitório, onde o raro 
fenômeno terá lugar, o que acontece a cada 76 anos a olho nu. 
De Supervisor para Chefe de Produção 
A convite do nosso querido Diretor, o cientista Halley, 76 anos, vai 
aparecer nu no refeitório da fábrica usando capacete, pois vai ser apresentado 
um filme sobre o problema da chuva na segurança. O Diretor levará a 
demonstração para o pátio da fábrica. 
De Chefe de Produção para Mestre 
Na sexta-feira, às 17 hs, o Diretor, pela primeira vez em 76 anos, vai 
aparecer no refeitório da fábrica para filmar o Halley nu, o cientista famoso e sua 
equipe. Todo mundo deve estar lá de capacete, pois será apresentado um show 
sobre a segurança na chuva. O Diretor levará a banda para o pátio da fábrica. 
De Mestre para Funcionário 
Todo mundo nu, sem exceção, deve estar com os seguranças no pátio 
da fábrica na próxima sexta-feira, às 17 hs, pois o manda-chuva (o Diretor) e o 
Sr. Halley, guitarrista famoso, estarão lá para mostrar o raro filme "Dançando na 
Chuva". Caso comece a chover mesmo, é para ir pro refeitório de capacete na 
mesma hora. O show será lá, o que ocorre a cada 76 anos. 
Aviso a todos 
Na sexta-feira, o chefe da Diretoria vai fazer 76 anos, e liberou geral pra 
festa, às 17 hs no refeitório. Vai estar lá, pago pelo manda-chuva, Bill Halley e 
Seus Cometas. Todo mundo deve estar nu e de capacete, porque a banda é 
muito louca e o rock vai rolar solto até no pátio, mesmo com chuva. ” 
(Disponível em http://www.novomilenio.inf.br/humor/0012h008.htm) 
De forma bem-humorada, a história demonstra como os ruídos deturpam 
a mensagem original. Isso ocorre com frequência dentro das organizações, 
mesmo que se procure mascarar ou minimizar seus efeitos danosos, pois como 
diz o ditado popular: “quem conta um conto aumenta um ponto”. 
Neste caso, a mensagem seguiu um fluxo determinado pela hierarquia 
organizacional, ou seja, partiu da alta diretoria e foi repassada, nível após nível, 
a toda a hierarquia. Esse pormenor também é comum nas organizações, pois, 
por mais que se defenda que a comunicação deve ser incentivada em todas as 
direções na empresa é comum que ela seja apenas passada “de cima para 
baixo”. 
 
Agora, que tal assistir à apresentação do professor Achiles Júnior sobre 
este tema? Basta clicar no link a seguir! 
http://ava.grupouninter.com.br/videos/video2.php?video=http://vod.grup
ouninter.com.br/2015/NOV/MT20032-A02-P01.mp4 
 
PESQUISE 
TEMA 1: O Processo de Comunicação nas Organizações: níveis, 
barreiras, fluxos e redes (formal e informal) 
A comunicação é um processo e deve ser analisada como tal. Desta 
forma, podemos dizer que a comunicação é um método, sistema ou conjunto de 
medidas tomadas para se atingirum objetivo. 
Dentro das organizações, a todo o momento, a comunicação segue seu 
curso em todas as direções, seja de maneira formal e informal. Isso pode ser 
percebido nas mais diferentes atividades que ocorrem dentro da empresa. Por 
exemplo: quando uma nova norma é adotada, ela pode ser transmitida de várias 
maneiras a todos os envolvidos. Por meio de uma divulgação do departamento 
de Recursos Humanos, ou então por meio dos gerentes de cada setor, ou ainda 
de maneira impessoal (exposta em um mural, enviada por e-mail ou distribuída 
“em campo” para todos os funcionários). O importante é que ela seja claramente 
repassada. Porém, não é isso que acontece sempre, pois é comum que grande 
parte dessas informações não cheguem a todos os colaboradores. 
Níveis da Comunicação nas Organizações 
 O ser humano se comunica o tempo todo com seus semelhantes. Nas 
empresas não é diferente, desde uma reunião em que se discutem novas 
alternativas até uma advertência ou discordância de ideias, ela está sempre 
presente. Por isso, para se compreender como se dá esse processo de forma 
mais ampla, partiremos da análise dos níveis da comunicação humana. 
 Segundo Kunsch, (1986), a comunicação humana ocorre em 
quatro diferentes níveis: intrapessoal, interpessoal, organizacional e tecnológico. 
Em cada um deles, a mensagem tende a provocar diferentes impactos, reações 
e resultados. 
O nível intrapessoal é o impacto da comunicação no interior de cada 
sujeito. “É o estudo do que se passa dentro do indivíduo enquanto este adquire, 
processa e consome informações. ” (Kunsch, 1986). Cada pessoa processa as 
informações que recebe de uma forma, a partir da sua história de vida. Se uma 
mesma mensagem for transmitida a dezenas de pessoas, certamente ela 
causará um impacto diferente, com diferentes resultados para cada uma delas. 
A recepção e interpretação individual de uma informação dependem de inúmeros 
fatores, como a formação cultural do indivíduo, sua história de vida, seus gostos 
e interações. Transpondo essa análise para o entendimento da comunicação 
organizacional, frisa-se a ideia de que, ao se comunicar com alguém, é 
importante supor como esta mensagem será recebida, ou seja, é preciso 
conhecer o máximo possível o receptor para poder adaptar o conteúdo da 
mensagem a ele, garantindo assim sua melhor absorção. 
Já o nível interpessoal, como a própria palavra sugere, é aquele que 
ocorre na interação entre as pessoas. Kunsch (1986) destaca que, neste nível, 
analisa-se “a comunicação entre os indivíduos, como as pessoas se afetam 
mutuamente e, assim, se regulam e controlam uns aos outros”. No paralelo com 
a comunicação organizacional, percebe-se, aqui, que a interferência entre as 
pessoas dentro das empresas ocorre o tempo todo. Ao interagirem, todos se 
modificam constantemente, seja por imposição cultural, regulamentos, 
persuasão ou carisma dos líderes. 
O nível organizacional é o mais explicitamente ligado ao meio 
corporativo. Aqui, analisa-se como as pessoas de uma organização ficam 
interligadas por meio da comunicação, formando uma rede que as une, entre si 
e com o ambiente. Cada organização acaba por criar seus próprios sistemas de 
comunicação, com linguagem própria, siglas internas, termos estrangeiros e 
expressões que chegam a formar um código próprio, muitas vezes de difícil 
compreensão para quem é de fora desse sistema. Quanto mais forte este nível 
de comunicação for, maior a sintonia entre os colaboradores e maior a força 
interna dessas equipes. 
O quarto nível de comunicação é o chamado tecnológico. É aquele que 
pressupõe a utilização de meios externos para que se dê o processo 
comunicacional. Segundo Kunsch (1986), “o centro da atenção recai na 
utilização de equipamentos mecânicos e eletrônicos, nos programas formais 
para produzir, armazenar, processar, traduzir e distribuir informações”. 
A análise da comunicação por esses níveis não é meramente teórica. 
Pelo contrário, uma boa comunicação pressupõe a consciência deles para poder 
adaptar as mensagens e obter os melhores resultados e efeitos. Kusch (1986) 
aponta que, “ao dispor de um sistema de comunicação, não (se) deve, em 
nenhum momento, deixar de considerar esses níveis, tanto no seu contexto 
formal como informal”. 
Ao gerir uma organização, o gestor deve levar em consideração todos 
esses aspectos. Ao se dirigir ao público interno, por exemplo, ele deve considerar 
o nível intrapessoal, pressupondo os impactos internos de sua mensagem em 
cada receptor. Da mesma forma, deve considerar o nível interpessoal, ou seja, 
a interação entre as pessoas e como a sua própria maneira de se comunicar 
será recebida pelas equipes. 
Quanto ao nível organizacional, a mensagem deverá ser adaptada à 
cultura de sua própria organização, de forma que seu conteúdo seja recebido de 
forma harmônica pelos colaboradores. E, por fim, o gestor também deverá se 
importar como será a sua comunicação no nível tecnológico, ou seja, quando 
precisar dispor de meios externos para transmitir sua mensagem, como 
teleconferências e até mesmo um e-mail. 
Barreiras na Comunicação Organizacional 
É por meio da comunicação que as empresas promovem a interação 
entre as pessoas que compõem seus quadros e também os seus 
relacionamentos externos (com clientes, fornecedores, parceiros, entidades de 
classe, organizações não governamentais, órgãos públicos e a comunidade em 
geral). 
Para que o processo de comunicação dê certo, é preciso que se cumpra 
uma série de etapas, como a adequação do código entre o emissor e o receptor, 
a ambientação da mensagem e a análise dos níveis em que ocorre a 
comunicação (intrapessoal, interpessoal, organizacional e tecnológico). Porém, 
mesmo quando há rigor nos processos comunicacionais, os resultados podem 
sofrer alterações imprevistas, provocados por interferências no processo. Essas 
interferências são chamadas barreiras à comunicação. 
Nos processos de comunicação em geral, as barreiras podem ser: 
mecânicas ou físicas, fisiológicas, semânticas, psicológicas, pessoais, 
administrativas, por excesso de informações, por falta de informações ou por 
informações incompletas. Conheça melhor cada uma delas. 
As barreiras mecânicas ou físicas ocorrem quando a interferência é 
provocada por elementos externos, como aparelhos de transmissão, 
equipamentos inadequados ou ruídos do ambiente. Temos como exemplo os 
seguintes casos: quando um microfone estraga no meio de um discurso ou 
apresentação, uma queda de sinal em uma transmissão televisiva, o som de um 
ventilador ou aparelho de ar condicionado atrapalhando o andamento de uma 
reunião, entre outros. Em todos eles, a comunicação é prejudicada, ou mesmo 
bloqueada, por fatores físicos. 
As barreiras fisiológicas ocorrem quando uma pessoa tem dificuldade de 
se comunicar por causa de algum problema físico, provocado por causas 
genéticas, malformações ou acidentes. A sociedade está cada vez mais atenta 
com a inclusão dessas pessoas e, por isso, vem desenvolvendo alternativas de 
comunicação com os mais diversos públicos. A popularização da Libras (Língua 
Brasileira de Sinais) é um exemplo disso. 
As empresas e organizações em geral têm grande responsabilidade na 
profusão dessas iniciativas por meio do desenvolvimento de programas de 
capacitação e inclusão de pessoas com deficiência. É importante frisar que não 
são apenas os distúrbios da fala que podem provocar dificuldades na 
comunicação, mas também deficiência visual, motora e mental. 
As barreiras semânticas ocorrem com o uso inadequado da linguagem, 
ou seja, quando o emissor e o receptor não compartilham do mesmo código 
linguístico, o que impossibilitauma comunicação efetiva. Quando o emissor 
utiliza uma linguagem muito técnica, por exemplo, ou com jargões específicos 
de uma profissão ou de uma “tribo” que não seja de conhecimento do receptor, 
a comunicação também é prejudicada semanticamente. 
As barreiras psicológicas ocorrem quando preconceitos e 
prejulgamentos prejudicam a comunicação. Preconceitos raciais, de classe 
social, de opção sexual e religiosa costumam provocar prejuízos ao processo de 
comunicação. 
As barreiras pessoais ocorrem quando algumas pessoas prejudicam, de 
forma deliberada ou não, o processo de comunicação. No ambiente 
organizacional, há colaboradores que travam a fluência da comunicação, criando 
segredos, impondo obstáculos e dificultando a interação com os colegas. Alguns 
fazem isso de forma intencional, porque querem, por algum motivo, interromper 
o fluxo, outros apenas por estilo próprio, sem perceber. A timidez e alguma 
dificuldade pontual de interação também pode prejudicar ou interromper alguma 
ação comunicacional. Há ainda pessoas que apresentam resistência à mudança 
e que, por conta disso, bloqueiam o fluxo de novidades dentro da organização. 
As barreiras administrativas estão presentes em empresas 
excessivamente burocráticas e que, por causa desse excesso, provocam 
interrupções, bloqueios ou atrasos em seus processos comunicacionais. 
Outra barreira bastante comum no ambiente organizacional é o excesso 
de informações, que pode dificultar o estabelecimento de prioridades por parte 
dos colaboradores, fazendo com que eles percam prazos e prejudiquem o fluxo 
de informações da empresa. Além disso, a sobrecarga de informações faz com 
que os processos fiquem atravancados, as reuniões mais longas e ineficazes e 
as tomadas de decisões mais demoradas. 
Se o excesso de informações é um problema, a falta delas também gera 
barreiras comunicacionais. Onde não há transparência na comunicação 
proliferam-se os canais informais pois, na falta de notícias, as pessoas tendem 
a busca-las em outras fontes. 
As informações incompletas também são uma barreira na comunicação 
das empresas, pois criam problemas sérios para o fluxo organizacional. Dados 
incompletos, fragmentados ou até mesmo deturpados, com informações 
sonegadas ou omitidas, podem provocar danos irreversíveis às organizações. 
O Fluxo da informação na Comunicação Organizacional 
Entender como uma informação é gerada e como ela se difunde por uma 
organização (e até mesmo fora dela) é um passo importante para a compreensão 
e acompanhamento da gestão organizacional. Por isso, o mapeamento do fluxo 
de informações é um dos suportes para as tomadas de decisões de uma 
empresa. 
O gerenciamento da informação dentro das organizações torna-se cada 
vez mais imprescindível como instrumento estratégico para auxiliar nas 
decisões, bem como para o controle dos processos internos. Estabelecer formas 
de se acompanhar o fluxo de informações nas organizações é fundamental para 
o sucesso das ações corporativas. 
Diferentes autores apontam a importância da análise do fluxo de 
informações para uma boa gestão. No entanto, há sutis diferenças em como eles 
classificam cada etapa. Analise os conceitos de cinco desses especialistas. 
Para Smit e Barreto (2002) há três diferentes fluxos de informação. O 
primeiro é o que os autores chamam de “interno”, composto pelo processo de 
captação, seleção, armazenamento e recuperação da informação. Em seguida 
vem o segundo passo, que seria o da transformação da informação em 
conhecimento. E por fim, o terceiro passo apontado por eles é o da consolidação. 
Lesca e Almeida (1994) analisam o fluxo de informações em três etapas. 
A primeira é a análise do fluxo de informações que vem do ambiente externo 
antes de ser utilizado pela organização. A segunda é aquela em que este fluxo 
é produzido e destinado à própria organização (processo interno). Por fim, a 
terceira etapa é aquela em que a organização produz uma informação visando 
o interesse do público e do ambiente externo (clientes, fornecedores, 
concorrentes, sociedade...). 
Já no modelo de Davenport (1998) são apresentados quatro passos. O 
primeiro é a determinação das exigências da organização, o que exige que as 
pessoas reconheçam o ambiente que contextualiza suas informações. O 
segundo passo é denominado pelo autor como de obtenção de informações. 
Nesta etapa, é necessário que as equipes saibam buscar exatamente as 
informações de que precisam, ou seja, explorá-las, classifica-las e estruturá-las 
de maneira eficaz. A terceira etapa apresentada por Davenport é a forma de se 
divulgar as informações para o público interno. Por fim, o quarto e último passo 
apontado pelo autor é o emprego da informação. 
O modelo de McGee e Prusak (1994) para o gerenciamento das 
informações organizacionais também é dividido em quatro etapas. O primeiro 
ponto, segundo os autores, é a identificação de necessidades (o que, segundo 
eles, muitas vezes é negligenciado pelas organizações). Em seguida, os autores 
apontam a necessidade de classificação, armazenamento, tratamento e 
apresentação da informação. O terceiro passo consiste no desenvolvimento de 
produtos e serviços a partir da informação adquirida. Por fim, no quarto passo, 
denominada como o de distribuição e disseminação da informação, os autores 
apontam a importância do gerenciamento da mesma. 
Beal (2004) apresenta um modelo de fluxo informacional dividido em 
sete etapas. A primeira é, assim como já apontam os autores anteriores, a 
identificação de necessidades. Na segunda etapa, ocorre a obtenção de 
informações. No terceiro passo há a necessidade de tratamento da informação. 
Em seguida, no quarto passo, a organização deve se ocupar da distribuição da 
informação, para então, no quinto passo, ocorrer o uso dela propriamente. A 
sexta etapa é definida pela autora como de armazenamento, e a sétima seria o 
descarte da informação. Beal é a única dentre os autores analisados que propõe 
o descarte. Para ela, “excluir dos repositórios de informação corporativos os 
dados e informações inúteis melhora o processo de gestão da informação”. 
 
 
Como você pôde reparar, etapas como obtenção, armazenamento, 
tratamento e difusão da informação são imprescindíveis para o processo de 
tomada de decisão dentro das empresas. É a informação que dá suporte ao 
planejamento, ao controle e às ações de uma organização. Por isso, informações 
imprecisas, desencontradas, incompletas, contraditórias, documentadas em 
duplicidade ou não documentadas podem gerar problemas sérios de gestão. 
O Fluxo da informação de acordo com a hierarquia organizacional 
Outra forma importante da análise do fluxo de informações dentro das 
organizações é perceber como elas são difundidas de acordo com a hierarquia 
organizacional. 
Nesse sentido, o fluxo pode ser descendente (ou vertical), ascendente, 
horizontal (ou lateral), transversal ou circular. 
 
O fluxo descendente ocorre quando a alta direção da organização impõe 
ou determina que certas informações sejam repassadas para o corpo funcional 
da empresa, ou seja, a comunicação acontece “de cima para baixo”. Já, no fluxo 
ascendente, ocorre o contrário: as informações brotam da base e chegam ao 
topo da organização. 
O fluxo horizontal é a comunicação que ocorre entre pessoas de mesmo 
nível hierárquico, mas de diferentes setores ou departamentos da organização. 
O chamado fluxo transversal é aquele que acontece quando uma informação é 
divulgada em todas as direções dentro da organização (gestão participativa, por 
exemplo). Por fim, o chamado fluxo circular é aquele que permite a difusão das 
informações sem considerar o direcionamentoentre elas (comum em 
organizações informais). 
Redes de informação na Comunicação Organizacional 
 Antigamente era comum as pessoas pensarem que o processo de 
informação era um caminho linear, hoje em dia, essa ideia não é mais possível. 
A comunicação não é como uma “via de mão dupla”, em que o emissor transmite 
uma informação ao receptor e este envia uma resposta (feedback). Como vimos, 
a comunicação ocorre em um processo dinâmico, englobando todas as direções, 
para os mais variados públicos e com a influência de todos os atores envolvidos. 
Por isso, a metáfora mais cabível para a descrição dos processos 
comunicacionais, atualmente, é a de rede ou teia, pois a comunicação se 
dissemina e se retroalimenta o tempo todo em suas conexões. 
 Como já frisamos, as organizações se estruturam em degraus 
hierárquicos e sua rede de comunicação obedece essa mesma estrutura. No 
entanto, naturalmente, a comunicação humana extrapola essa rigidez e 
expande-se, transgredindo, no bom sentido, os organogramas organizacionais. 
Pelo fato dessa comunicação ser natural e inevitável, percebe-se que nas 
organizações são desenvolvidos dois tipos de redes de informações: a formal e 
a informal. 
Torquato (1986) aponta que a rede formal é aquela que está de acordo 
com a estrutura rígida e burocrática da empresa. Ela comporta, segundo o autor, 
“todas as manifestações oficialmente enquadradas na estrutura da organização 
e legitimadas pelo poder burocrático”. Por outro lado, a rede informal é formada 
pelas manifestações espontâneas das equipes (conversas, boatos, fofocas, 
interpretação e disseminação de informações recebidas de maneira 
descontraída). Este autor também aponta que alguns fatores influenciam a 
comunicação e que eles podem ocorrer por meio de três diferentes vertentes: o 
Sistema Tecnológico, o Sistema Instituição e o Sistema Sentimento. 
O Sistema Tecnológico é o que envolve equipamentos e procedimentos 
técnicos para a profusão das informações. O Sistema Instituição é composto 
pelas normas e processos internos da empresa, além de suas políticas e valores. 
É a sua “identidade normativa” (Torquato, 2002). E o Sistema Sentimento tem a 
ver com as atitudes das equipes internas, suas percepções e formas de 
comunicação. 
Os Sistemas Tecnológico e Institucional servem para as redes formais 
de comunicação. Já o Sistema Sentimento é o que faz com que se desenvolvam 
as redes informais. Torquato aponta como importante para a saúde da gestão 
organizacional o equilíbrio entre as redes formal e informal, pois isso promove a 
melhor fluidez do processo comunicativo. 
Bloquear, interromper ou proibir que se desenvolvam as redes informais 
é algo impossível, até mesmo para as organizações mais rígidas. O importante 
é que a administração saiba reconhecer a comunicação informal para evitar que 
se proliferem boatos nocivos. Temos defendido, no decorrer desta aula, que as 
organizações que primam pela transparência ao invés de sonegar informações 
são as que têm maiores chances de sucesso na administração de suas redes 
informais. No entanto, as tentativas de se barrar o fluxo natural de comunicação 
tendem a promover discórdias e falta de liberdade para o exercício das 
atividades profissionais, criando um clima desfavorável nas organizações. 
Corrado (1994) aponta, inclusive, que por vezes a rede informal pode ser 
fundamental para a saúde da organização. O autor relata o exemplo da Manville 
Corporation, uma organização que tem um conselho formado por quinze ou mais 
empregados, de diferentes níveis hierárquicos e de diversas unidades, que se 
reúne regularmente com o principal executivo da corporação para alertá-lo sobre 
o risco de se contrair o chamado “mal do CEO” (que ocorre quando o executivo 
passa a ter uma visão distorcida de seus colaboradores, sobretudo de como eles 
pensam, pelo fato de se comunicar apenas com a alta direção). 
Este é um exemplo de que os líderes precisam conhecer e considerar as 
individualidades de suas equipes, saber como pensam seus membros e como 
eles tendem a reagir frente a novidades, obstáculos e mudanças. 
Leitura Obrigatória: 
 Para a fixação e melhor assimilação dos conteúdos trabalhados 
nesta parte do nosso estudo, sugerimos a leitura do artigo “Estudando a 
Comunicação Organizacional: redes e processos integrativos”, de Ana Maria 
Córdova Wels, disponível a seguir. 
http://www.ucs.br/etc/revistas/index.php/conexao/article/viewFile/170/16
1 
 Ficou curioso para saber o que o professor Achiles Júnior tem a dizer 
sobre esse conteúdo? Não perca tempo, clique no link a seguir! 
http://ava.grupouninter.com.br/videos/video2.php?video=http://vod.grup
ouninter.com.br/2015/NOV/MT20032-A02-P02.mp4 
Para saber mais: 
Você conhece ou pelo menos já ouviu falar da Rádio Corredor? Trata-se 
do processo comunicativo pelo qual alguns funcionários transmitem informações 
falsas a respeito dos processos organizacionais, ou seja, é a famosa fofoca. Pois 
é, a Rádio Corretor pode ser muito danosa para as empresas, aprenda como 
combatê-la assistindo ao vídeo a seguir. 
https://www.youtube.com/watch?v=flUmywr-0cU 
 
TEMA 2: A Comunicação Organizacional e a Administração Atual 
A administração de empresas historicamente se ocupou no 
desenvolvimento de estratégias e ações para promover a melhora do 
desempenho das equipes, seja em produtividade como em lucratividade. No 
entanto, novos cenários vêm se desenhando, exigindo novas posturas e 
objetivos das organizações. Cada vez mais, a administração moderna precisa 
abrigar valores como “eficiência, inovação, ética e racionalidade, tanto na 
aplicação de recursos como na obtenção de resultados” (Tatto, 2001). 
Vivemos a chamada era da informação, em que os processos estão 
cada vez mais complexos e demandam cada vez mais eficiência na comunicação 
organizacional. E nesse cenário inconstante, os gestores precisam ter agilidade, 
visão global e disposição para adquirir novos conhecimentos. Desde os anos 
1990, e de forma crescente, as organizações buscam não apenas produtividade 
e qualidade, mas especialmente competitividade, visão global e inovação, tudo 
isso com o foco no cliente. 
Nesses novos ambientes, o gestor deixa de ter funções meramente 
técnicas e operacionais e passa a ser, cada vez mais, um profissional de 
pensamento estratégico, com perfil mais plural, especialmente em relação as 
suas habilidades. Para Tatto (2001), o profissional dos novos tempos deve ter 
habilidade técnica, humana e conceitual. Entenda melhor cada uma delas. 
A habilidade técnica é a capacidade de aplicar conhecimentos técnicos 
e métodos para a execução de tarefas, é adquirida principalmente por meio da 
experiência. A habilidade humana é desenvolvida por meio da liderança e da 
capacidade de motivar as equipes. É a habilidade de lidar com as pessoas e por 
meio delas visar os seus próprios benefícios. 
De cunho mais intelectual, a habilidade conceitual trata da necessidade 
do gestor em compreender a complexidade das organizações. Ela faz com que 
o líder possa agir de acordo com objetivos maiores, e não apenas cumprir as 
necessidades imediatas. É a capacidade de compreender a organização como 
um todo e como cada uma de suas áreas específicas se enquadram nesse 
complexo. 
 Para Tatto, este novo profissional deve internalizar valores como 
ética, responsabilidade social e ambiental e senso de justiça, ou seja, ele precisa 
ter uma formação humanística que lhe proporcione uma visão global, capaz de 
compreender os ambientes político, econômico e social em que a organização 
está inserida. São essas habilidades que o auxiliarão a tomar decisões no mundo 
complexo, diversificadoe multifacetado em que vivemos. 
A comunicação organizacional é profundamente afetada pelas 
mudanças no cenário atual, por isso o profissional que quer se destacar precisa, 
necessariamente, apurar as suas habilidades de comunicação tanto no modo 
formal como informal, para que ele possa se expressar de forma clara, coesa e 
objetiva com suas equipes, e de forma adequada em reuniões e na escrita de 
documentos técnicos. 
 Segundo Tatto (2001), de agora em diante a inovação e a 
criatividade serão cada vez mais procuradas pelas empresas. “Serão tão 
importantes para a Administração quanto é hoje considerado o processo 
administrativo de planejar, organizar, dirigir e controlar. ” (Tatto, 2001). Nesta 
perspectiva o conhecimento é um valor reconhecido e deve ser cada vez mais 
produtivo. O chamado capital intangível, formado por características 
comportamentais, emocionais e humanas “provocará na estrutura de cargos, nas 
carreiras e nas organizações, mudanças tão dramáticas como as que resultaram 
na mudança da produção artesanal para a produção em série com a Revolução 
Industrial, operacionalizada por Taylor e seus seguidores. ” (Tatto, 2001). 
De acordo com esse autor, o desenvolvimento do conteúdo informativo, 
bem como o aprimoramento na formação de redes de informação e comunicação 
farão desaparecer as fronteiras tradicionais entre setores como a produção, a 
armazenagem e a distribuição, promovendo maior mobilidade, permeabilidade e 
interfaces entre as funções profissionais. Com todas essas mudanças, o trabalho 
passa a ser cada vez mais intelectualizado, mais abstrato, mais autônomo e mais 
estratégico. Diz-se que os novos profissionais, da era da informação e do 
conhecimento, não serão mais presos à era da produção. 
 “O trabalho repetitivo, prescritivo é substituído por um trabalho de 
arbitragem em que é preciso diagnosticar, prevenir, antecipar, decidir e interferir 
em relação a uma dada situação concreta de trabalho. ” (Tatto, 2001). 
 Atualmente, proliferam novos modelos administrativos. A partir da 
década de 1980, as mudanças nos cenários econômicos e tecnológicos em todo 
o mundo fizeram surgir novas tendências e propostas para a administração de 
empresas. Todos os segmentos organizacionais sofreram e continuam sofrendo 
influências das chamadas “megatendências”: empresas públicas e privadas, dos 
mais diversos portes e áreas de atuação que são afetadas – e muitas vezes 
seduzidas – pelas propostas de mudanças e modernidade. 
É o que se chama de Era da Competitividade, que teria se instalado mais 
fortemente a partir dos anos 1990. Entre os inúmeros desafios colocados para 
as empresas, estavam (e ainda estão) o foco no cliente, a qualidade total, a 
gestão participativa e os conceitos de excelência e de parceria. 
Para analisar a evolução da gestão empresarial a partir do século XX, 
fique por dentro de cada uma das seguintes etapas: 
 Era da Produção em Massa (1920 – 1949) 
A preocupação com o cliente inexistia e o foco das organizações era 
aumentar cada vez mais a produção. Todo o esforço era empreendido na 
padronização de processos para obter linhas de montagem para a produção em 
massa. A ideia era baixar o custo, obtendo grandes volumes de produção. 
 
Era da Eficiência (1950 – 1988) 
Aqui o esforço era pela produtividade. Para isso, as empresas buscavam 
controlar suas operações com procedimentos administrativos (planejamento, 
orçamento e avaliação). A burocracia era crescente e as organizações estavam 
centradas em si mesmas, ainda distantes dos clientes. 
 
Era da Qualidade (1970 – 1989) 
Nesta etapa, o discurso era a busca pela satisfação do cliente. A gestão 
buscava a chamada melhoria contínua dos processos. Temas como motivação 
e comprometimento estavam em alta. 
 
Era da Competitividade (a partir de 1990) 
Percebendo-se a crescente globalização da economia, as empresas se 
dão conta de que precisam sobreviver em um cenário global. A ideia é que cada 
empresa centralize em sua área principal de competência, estabelecendo 
parcerias para trabalhos adjacentes. A evolução desta forma de gestão é o que 
hoje se considera a “Era do Capital Humano”, em que a sobrevivência da 
organização se dá por meio do conhecimento das pessoas. Isso é o que garante 
competitividade às empresas na atualidade. 
Até meados do século XX, quando as empresas ainda se encaixavam 
em situações típicas das eras da produção em massa e da eficiência, os modelos 
de gestão ainda eram bastante rígidos e arcaicos, em sua maioria descendentes 
de traços deixados por Taylor e Fayol. Mas, com o advento da chamada era da 
competitividade, essas práticas se tornaram obsoletas. Novos modelos 
precisavam surgir para dar conta dos ambientes de alta mudança, dinamismo e 
evolução tecnológica que se instalavam. 
Em uma análise perspectiva, Coltro (2011) agrupa os modelos 
contemporâneos de gestão em cinco grandes linhas diferentes: gestão japonesa, 
gestão participativa, gestão empreendedora, gestão holística e gestão virtual. 
 Gestão Japonesa: 
Ao mesmo tempo em que o país se recuperava economicamente depois 
da II Guerra Mundial, as empresas japonesas perceberam a importância de 
incluir em suas práticas de gestão conceitos e valores tradicionais da cultura 
oriental, calcados no tripé “pátria – família – empresa”. Este modelo de gestão 
proporcionou a criação de várias práticas gerenciais. A seguir, veja quais são 
elas. 
Qualidade Total: 
Na qualidade total, como o próprio nome diz, o que se busca é a 
qualidade do processo e não apenas do produto final. Neste caso, a empresa 
está orientada para a satisfação do cliente e a sua prática de gestão é vista como 
uma filosofia para a sua administração. 
Trabalho em Equipe e Busca do Consenso: 
Na prática voltada ao trabalho em equipe e busca do consenso (Método 
Rengi) a empresa busca comprometimento individual com os resultados. O auge 
desta “escola” foi a proliferação dos chamados CCQs (Círculos de Controle de 
Qualidade) nas empresas, em que suas equipes buscavam de forma espontânea 
a solução para os problemas da organização. 
 Técnicas de Gestão Industrial: 
Temos como exemplos de técnicas de gestão industrial os métodos 
Kanban, Just-in-time, entre outros. O Just-in-time é uma prática gerencial que 
promove parcerias com os fornecedores para que a empresa não precise 
imobilizar recursos em estoques, ou seja, as entregas de insumos e materiais 
são feitas somente quando a empresa precisa deles para a produção. Já o 
método Kanban visa o controle da produção para não gerar estoques excedentes 
de produtos prontos. O sistema de produção é controlado por meio de cartões 
coloridos, que faz com que a produção seja “puxada” pela demanda, e não 
“empurrada”. Essas técnicas de gestão industrial promovem o que se chama de 
manufatura flexível, com produção enxuta e redução de custos. 
Manufatura Flexível: 
No mundo contemporâneo, os consumidores estão cada vez mais 
exigentes e não aceitam mais ser tratados como “massa”. Cada pessoa quer se 
sentir única e a gestão das empresas deve se preocupar em proporcionar isso 
aos clientes por meio da manufatura flexível, que busca personalizar as linhas 
de produtos (customização) sem o aumento de custos. 
 Filosofia Kaizen: 
A filosofia Kaizen é um método, derivado do Zen-budismo, que busca 
permanentemente o estado da perfeição. Adotada com o nome de “melhoria 
contínua”, o Kaizen é um dos pilares de sustentação dos conceitos de Qualidade 
Total. 
Keiretzu: 
O Keiretzu trata do estabelecimento de parcerias, partindo do 
pressuposto de que o relacionamento entre as empresas deve ser incentivado. 
Formam-se, assim, conglomeradosde organizações complementares. 
 
 
 
Redução de custos fixos: 
Práticas que visam à redução dos custos fixos, operando mais com 
custos variáveis, tornam as empresas mais competitivas, especialmente em 
cenários inconstantes. 
Gestão Participativa 
Coltro (2011) aponta que, com o sucesso crescente das empresas 
japonesas, principalmente a partir dos anos 1970, várias empresas do mundo 
ocidental passaram a se espelhar nas práticas de gestão utilizadas no Japão. 
Assim, programas como os de Qualidade Total e Círculos de Controle 
de Qualidade (CCQs) tornaram-se comuns em várias organizações, bem como 
práticas que estimulavam a participação dos empregados, como a criação de 
comissões, células de produção, times de qualidade, grupos de melhoria 
contínua, entre outras. 
Nasceu, assim, o modelo de gestão participativa, que busca o 
comprometimento de cada colaborador com a missão da empresa e com a busca 
de resultados. 
Gestão Empreendedora 
Este modelo de gestão também é resultado do sucesso alcançado pelas 
empresas japonesas a partir dos anos 1970 e 80. Empresas norte-americanas 
começaram a perceber que estavam perdendo mercado e competitividade frente 
às organizações japonesas. Pensaram, então, em alternativas que 
incentivassem a inovação em suas linhas trabalho, tanto na utilização de 
tecnologias como em seus relacionamentos internos (com os funcionários) e 
externos (com clientes, fornecedores, parceiros, sociedade). 
Uma das ideias priorizadas foi o foco total no cliente, o que obrigou 
muitas empresas a se reinventarem. A partir de então, surgiram várias práticas 
de gestão, como: a estrutura baseada em Unidade de Negócios, parcerias com 
outras empresas e o desenvolvimento de estilo empreendedor nas equipes. A 
seguir, e saiba mais sobre cada uma delas. 
 Estrutura Baseada em Unidades de Negócios: 
Na estrutura baseada em Unidades de Negócios cada unidade deve 
atender a um mercado específico, de forma autônoma. O gerente passa a ser 
líder de uma equipe de pessoas e deve também motivá-las na busca por 
resultados, já que o atingimento das metas confere às equipes a oportunidade 
de participação nos resultados. 
 Parcerias com Outras Empresas: 
As parcerias permitem que as empresas ajam de forma complementar 
umas às outras. Elas podem ser: alianças estratégicas (quando empresas 
somam esforços para competir juntas em determinado mercado), terceirização 
(quando a empresa se foca apenas em sua atividade-fim e transfere a uma outra 
organização as atividades não centrais), joint-venture (associação definitiva ou 
não de empresas para o desenvolvimento de empreendimentos conjuntos), rede 
horizontal de empresas do mesmo setor (quando as empresas concorrentes 
se unem, por exemplo, para fazer compras conjuntas de insumos ou para formar 
um consórcio pontual), e rede vertical de empresas (quando elas se 
complementam em suas atividades dentro de uma mesma cadeia produtiva). 
Desenvolvimento de Estilo Empreendedor: 
Mesmo que as empresas tenham que rever as políticas de promoção e 
remuneração, o desenvolvimento de estilo empreendedor nas equipes é uma 
prática interessante para identificar o potencial dos colaboradores para cargos 
gerenciais e executivos. 
Gestão Holística: 
A Gestão Holística é uma forma de ver a empresa “como um todo”, e 
não estratificada em departamentos e unidades. Independentemente de suas 
funções, os colaboradores devem acompanhar o contexto interno e externo da 
organização. Na prática, esta forma de gestão busca a redução dos níveis 
hierárquicos e a formação de equipes autônomas, sem a presença tradicional do 
gerente. Cargos tradicionais também deixam de existir e as pessoas são 
incentivadas a buscar resultados ligados à missão da organização. Uma prática 
comum neste tipo de gestão é o rodízio das pessoas em diferentes funções. 
Gestão Virtual: 
Com a evolução tecnológica que vivenciamos em nosso dia-a-dia, é 
impossível traçar um panorama exato de como serão as empresas do futuro 
(inclusive fisicamente). Atualmente se acredita na iminência da chamada 
“corporação virtual”, em que as empresas não mais poderão ser isoladas e 
precisarão, necessariamente, desenvolver o conceito de empresa-rede. 
Segundo Coltro (2011), as organizações somente sobreviverão 
estabelecendo parcerias e “pertencendo a redes empresariais que atuarão 
interconectadas através de tecnologias de informação (‘networks’). 
Assim, grande parte das práticas gerenciais atuais deverão ser revistas, 
pois baseiam-se somente na atuação isolada de empresas no mercado. 
Comunicação 
Assim como as práticas de Administração estão cada vez mais 
descentralizadas nas organizações, o mesmo ocorre com a comunicação 
organizacional. Se hoje já não são admitidas práticas administrativas 
excessivamente burocráticas, que promovam o distanciamento entre os graus 
hierárquicos, o mesmo ocorre com a comunicação impositiva. 
Para Santiago (2004), “as empresas devem entender que o 
conhecimento se tornou um ativo mais importante, e indispensável, por ser a 
principal matéria-prima com a qual trabalham. A partir deste entendimento, é 
possível observar o quanto ele é mais valioso e poderoso que qualquer outro 
ativo físico ou financeiro. ” 
Atualmente, mais do que fator de sucesso, o conhecimento é um fator 
de sobrevivência para as organizações. 
Estudos de Gestão do Conhecimento apontam a importância da 
transformação do chamado “conhecimento tácito” em “conhecimento explícito”. 
Em outras palavras, isso significa documentar processos e preparar a empresa 
para a chegada das novas gerações. Muito do conhecimento que circula em uma 
organização é “tácito”, ou seja, adquirido pelas pessoas com o decorrer de suas 
experiências pessoais e profissionais. Quando essas pessoas vão embora, por 
qualquer que seja o motivo, existe o risco iminente de que este conhecimento se 
perca. Ambientar novas pessoas à cultura organizacional é um processo custoso 
para as organizações. Por isso, hoje em dia, existe o esforço grande em se 
documentar as práticas mais importantes, tornando o conhecimento explícito. 
 
Relembre o que é conhecimento tácito assistindo a um trecho bem 
divertido e didático do filme “Kung Fu Panda”, disponível a seguir. 
https://www.youtube.com/watch?v=X2xWo0hkT0U 
Da mesma forma, a Gestão do Conhecimento se ocupa em refletir sobre 
a difusão das informações dentro da organização. Nas formas de gestão mais 
tradicionais, as informações eram impostas “de cima para baixo” (up-down). Hoje 
não se pode deixar de considerar as informações que vêm da base (down-up). 
Por isso, as tendências da Gestão do Conhecimento apontam para a importância 
da média gerência, que está exatamente no meio desse processo (middle-up-
down), recebendo e repassando tanto as informações da cúpula quanto da base. 
Assim, a grande responsável pela difusão externa das informações 
organizacionais é a média gerência. 
 
 
 Leitura Obrigatória: 
 Aproveite 
e saiba quais são as tendências da comunicação organizacional lendo o artigo 
“Administração Contemporânea: estratégias e tendências tecnológicas”, de 
autores ligados à Faculdade da Cidade de Salvador, disponível a seguir. 
http://administrador-
administraocontempornea.blogspot.com.br/2010/11/administracao-
contemporanea.html 
 Aprofunde os seus conhecimentos sobre a comunicação organizacional 
e a administração atual assistindo à explicação do professor Achiles, no link a 
seguir. 
http://ava.grupouninter.com.br/videos/video2.php?video=http://vod.grup
ouninter.com.br/2015/NOV/MT20032-A02-P03.mp4 
 
TEMA 3: A Situação do Mercado e os Efeitos da GlobalizaçãoVivemos em um mundo de cenários inconstantes e mudanças 
repentinas e sucessivas. Nesse ambiente complexo, administrar organizações é 
um desafio. De acordo com Wood (1995), a sobrevivência das empresas 
certamente dependerá de sua capacidade de adaptação às mudanças. É por 
isso que, segundo a autora, a administração contemporânea tem sua essência 
na visão estratégica. Compreender os efeitos da globalização da economia, por 
exemplo, é condição fundamental para a tomada de decisão dos gestores. 
A globalização trouxe inúmeras mudanças na forma de se gerir 
negócios. Hoje em dia, empresas podem não ter sua unidade de produção 
concentrada em lugares específicos, por exemplo. É comum que cada item de 
um produto seja desenvolvido em uma localidade, por motivos de 
competitividade. Centrais de telemarketing, por exemplo, podem estar do outro 
lado do planeta atendendo ou promovendo ligações com os países mais 
longínquos, como se estivessem na mesma cidade. As fronteiras estão 
desaparecendo. Se, por um lado, isso pode representar grandes oportunidades 
para empresas que têm condições de atuar de forma global, por outro, pode 
também ser uma grande ameaça às empresas que não estejam preparadas para 
essa nova realidade. 
Para Lamas, esse fenômeno é irreversível e apresenta algumas 
características primordiais. 
 O desenvolvimento tecnológico fez com que o mundo se tornasse 
uma aldeia global. 
 O foco está no conhecimento, e não mais nas matérias-primas 
básicas. 
 Os mercados tendem a se expandir gradativamente. 
 Aumento da incessante busca pela melhora da produção ao menor 
custo possível (em âmbito mundial). 
O lado cruel da globalização é que ela favorece ainda mais os países 
desenvolvidos, pois eles possuem tecnologias mais avançadas e maior 
estabilidade econômica do que os países emergentes. Mas ela também 
representa oportunidades de desenvolvimento. 
De acordo com Lamas, o maior desafio é criar alternativas para a 
integração das potências econômicas emergentes. Para as empresas de 
pequeno porte, por exemplo, a maior flexibilidade na gestão e a possibilidade de 
ser mais ágil do que as gigantes internacionais são oportunidades visíveis no 
mundo globalizado. 
Com o desenvolvimento tecnológico e o crescente processo de inclusão 
digital, as empresas individuais e as de pequeno porte passam a ter força e voz, 
podendo até mesmo fazer frente às grandes corporações. Raimar Richers 
analisa o impacto da tecnologia da informação sobre as hierarquias 
organizacionais. Ele aponta que: “pela primeira vez na história da humanidade, 
a inovação tecnológica tende a ser mais rápida e flexível do que a evolução dos 
desejos do consumidor”. 
A globalização e os cenários de alta mudança trazem também impactos 
nas formas de comunicação organizacional. Cada vez mais, os líderes precisam 
compreender os ambientes em que suas empresas estão inseridas para 
saberem como lidar com as questões de seu dia-a-dia. Suas estratégias de 
comunicação interna e externa deverão levar em consideração a situação 
econômica organizacional, local e global. Desafios e obstáculos como o 
gerenciamento de horários de reuniões entre colaboradores que estão em 
diferentes países, idioma a ser escolhido para suas conversações, aspectos 
culturais e até mesmo legais devem ser considerados. 
É cada vez mais comum que empresas dos mais variados portes e áreas 
de atuação precisem disponibilizar seu portfólio, vídeos institucionais, site e 
materiais de papelaria em diferentes línguas, pois as barreiras geográficas já são 
facilmente transpostas. Se sua empresa tiver a intenção de agir globalmente, 
barreiras como idioma e horário devem ser vencidas. Para uma reflexão mais 
profunda a respeito dos efeitos da globalização na comunicação, assista ao 
vídeo de Marcos Andrade, disponível no link a seguir. 
https://www.youtube.com/watch?v=2kclM2KRXp0 
 
Leitura Obrigatória: 
 A gestão holística é um dos efeitos mais marcantes da globalização 
na área administrativa. Saiba mais sobre ela lendo o artigo “A Busca Holística da 
Comunicação num Mercado Globalizado”, disponível a seguir. 
http://www.sinprorp.org.br/noticias_das_assessorias/news061.htm 
 No vídeo, a seguir, o professor Achiles aborda alguns aspectos 
importantes a respeito das influências da globalização no mercado. Não perca! 
http://ava.grupouninter.com.br/videos/video2.php?video=http://vod.grup
ouninter.com.br/2015/NOV/MT20032-A02-P04.mp4 
TEMA 4: As Formas de Comunicação nas Organizações 
A comunicação acontece de diversas formas nas organizações: ela pode 
ser imposta, dividida, compartilhada e incentivada de modo informal (nas 
interações entre as pessoas) ou formal (nos documentos e comunicados 
internos). 
Agora, iremos abordar, mais detalhadamente, as diversas formas de 
comunicação organizacional, que são: 
- Comunicação Institucional 
- Comunicação de Produto 
- Relações com a mídia 
- Comunicação Interna 
- Relações com a Comunidade Local 
- Relações Governamentais 
- Comunicação Financeira 
- Comunicação Ambiental 
- Comunicação de Crise 
 
Comunicação Institucional 
A comunicação institucional é aquela que se ocupa em construir e 
divulgar a boa imagem e reputação de uma organização ao público interno e 
externo. Ela deve ressaltar a missão, os objetivos, os valores e a ideologia da 
instituição, formando o que se chama de personalidade organizacional. 
O profissional responsável pela Comunicação Institucional é, 
normalmente, um Relações Públicas ou até mesmo um jornalista, quase sempre 
com formação em Comunicação Social. Ele deve conhecer e compartilhar as 
características e os valores de uma organização, além de desenvolver, de 
acordo com a direção da instituição, as estratégias de comunicação a serem 
adotadas. 
A construção de uma imagem forte é importante para que a instituição 
consiga alcançar seus objetivos comerciais, sociais e institucionais. Porém, isso 
somente é possível por meio de diversas ações de comunicação. Afinal, a 
imagem de uma empresa, seja ela favorável ou desfavorável, não depende 
apenas de seus produtos e serviços, mas também de fatores de difícil 
mensuração, como a forma com que ela se relaciona com seus diversos 
públicos. 
Comunicação de Produto 
 A comunicação de produto não ocorre somente por meio da 
publicidade em si, mas também por outras estratégias de marketing e 
comunicação, como a assessoria de imprensa, que irá divulgar as novidades 
junto à imprensa. Hoje em dia as redes sociais também são importantes canais 
de comunicação de produto, pois promovem a interação direta com o público, 
sem intermediários. 
Relações com a mídia 
As relações com os veículos de comunicação e seus profissionais não 
servem apenas para a divulgação de produtos, mas também para o 
estreitamento de uma relação de confiança. Dentro das organizações, o elo com 
esses veículos é o profissional de Relações Públicas ou o assessor de imprensa, 
mas todo o staff (gerências técnicas e cargos de direção) precisam estar 
preparados para o contato com a mídia. 
Para isso, devem ser desenvolvidos programas específicos de 
capacitação, como o chamado Media Training. Entenda melhor como funciona 
esse treinamento assistindo ao documentário indicado a seguir. 
https://www.youtube.com/watch?v=AfASfLI5ax8 
 
 
Comunicação Interna 
A comunicação interna engloba toda forma utilizada pela organização 
para interagir com seus empregados. Porém, muitas vezes, as empresas não se 
preocupam em estruturar bem essa comunicação, sem perceber o quanto ela é 
fundamental para o seu sucesso, pois cristaliza a imagem da empresa juntoa 
seu público interno. 
O cliente interno é o primeiro cliente da organização e deve ser tratado 
como tal, pois quando o colaborador se sente “dono” da empresa, propaga uma 
boa imagem da organização. Da mesma forma, quando ele não se sente 
envolvido no negócio, tende (ainda que não intencionalmente) a apresentar uma 
imagem desfavorável da empresa por meio de comentários desagradáveis sobre 
o seu ambiente de trabalho. 
Para que a mensagem chegue coesa a todos os receptores, a 
comunicação interna deve estar coerente com a externa, pois não há nada pior 
do que o desencontro de informações a respeito de uma organização, isso 
contribui somente para arranhar sua imagem. 
Relações com a Comunidade Local 
A empresa também deve empreender esforços importantes para 
desenvolver um bom relacionamento com a comunidade em que está inserida, 
pois programas de interação como esses fortalecem a boa reputação de uma 
organização. Para isso, boas práticas de comunicação e interação são 
essenciais, pois além de promoverem a integração com o ambiente, podem 
neuralizar eventuais barreiras. 
No link, a seguir, é apresentada uma parceria interessante entre uma 
empresa de cosméticos e a comunidade da ilha de Marajó (PA). Não perca! 
https://www.youtube.com/watch?v=jDPlMvqMZms 
 
 
 
Relações Governamentais 
A comunicação junto aos órgãos governamentais é uma forma de 
estabelecer um relacionamento saudável com essas instituições. Porém, essa 
relação não pode estar relacionada a qualquer tipo de favorecimento ou prática 
ilícita. Pelo contrário, a intenção é estreitar as relações a fim de evitar ruídos e 
outros problemas eventuais. 
Comunicação Financeira 
 Chamamos de comunicação financeira a interação de uma organização 
com clientes, fornecedores, acionistas e parceiros, com objetivos comerciais. 
Quanto mais estruturada e elaborada for esta comunicação, melhores serão os 
resultados. 
Comunicação Ambiental 
Em todo o mundo, as preocupações com questões ambientais são 
crescentes. Por isso, as organizações devem ter cuidado para agir de forma 
ambientalmente correta, minimizando danos ao ecossistema. Além disso, as 
estratégias de comunicação organizacional devem prever ações de preservação 
e cuidados com o meio ambiente, a fim de sensibilizar os diferentes públicos 
para estas questões. 
Comunicação de Crise 
Nenhuma empresa está livre de se ver envolvida em alguma polêmica 
ou notícia negativa. Acidentes aéreos, de trânsito, ambientais, denúncias de 
desvio de verbas, incêndios e desabamentos são alguns exemplos de 
acontecimentos que podem acontecer a qualquer momento, colocando em 
cheque a imagem da organização. Cuidar estrategicamente da comunicação em 
momentos como esses é fundamental para que a reputação da organização 
sofra o menos possível. 
Grandes organizações estão tão preparadas para lidar com essas 
situações que já mantêm em seus quadros profissionais gestores de crises, além 
de comitês permanentes que sempre estão prontos para agir em qualquer 
iminência de problema. Porém, mesmo as “pequenas” crises, que podem 
parecer inofensivas, podem provocar sérios problemas a longo prazo e, por isso, 
também precisam ser bem geridas. Algumas crises são previsíveis, como as 
econômicas (que provocam demissões em massa ou até mesmo falências), para 
estas as empresas sempre devem estar bem preparadas. Outras são 
imprevisíveis, como situações de catástrofes naturais, desastres, sabotagens, 
difamações, entre outras... Nestes casos, é mais difícil uma organização estar 
preparada, mas mesmo assim é recomendável que ela tenha um plano de ação. 
Algumas crises são previsíveis, como as econômicas (que provocam 
demissões em massa ou até mesmo falências), para estas as empresas sempre 
devem estar bem preparadas. Outras são imprevisíveis, como situações de 
catástrofes naturais, desastres, sabotagens, difamações, entre outras... Nestes 
casos, é mais difícil uma organização estar preparada, mas mesmo assim é 
recomendável que ela tenha um plano de ação. 
Leitura Obrigatória: 
 Saber como gerenciar uma crise é um talento que poucos gestores 
possuem. O empresário e jornalista Alexandre Caldini é um deles. Na matéria, 
indicada a seguir, ele fala sobre a comunicação de crise e cita alguns exemplos 
de sua utilização. Não deixe de ler! 
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/706/noticias/como-
gerenciar-a-crise-m0048464 
Agora é a vez do professor Achiles! No link, a seguir, ele aborda as 
formas de comunicação organizacionais existentes no mercado. Confira! 
http://ava.grupouninter.com.br/videos/video2.php?video=http://vod.grup
ouninter.com.br/2015/NOV/MT20032-A02-P05.mp4 
 
 
 
 
TEMA 5: A Comunicação Gerencial e a Comunicação Administrativa 
 
Comunicação Gerencial 
A estratégia é um elemento de sobrevivência e de sucesso nas 
organizações e a comunicação gerencial, que é a forma como os gestores se 
comunicam, é um fator determinante para esse processo. 
A comunicação gerencial trata das formas de comunicação dos líderes 
e gerentes das organizações. Ela é, necessariamente, uma competência 
gerencial e torna-se mais estratégica na medida em que os gestores reconhecem 
a importância de seu papel como líderes. 
Como você sabe, as tendências de Gestão do Conhecimento 
reconhecem a média gerência como uma figura central para o bom andamento 
de uma organização. O gerente está no meio do caminho entre a alta direção e 
a base da organização e isso lhe confere um poder sem tamanho. 
O gerente é responsável por criar em sua equipe a relação de confiança 
de cada um com a empresa. Com base neste pensamento, defende-se que a 
comunicação gerencial deve ser realizada com toda a transparência possível. O 
gerente deve favorecer o fluxo de informações sem sonegar dados importantes 
às suas equipes, pois informações incompletas ou deturpadas prejudicam a 
relação de credibilidade e podem trazer problemas graves à gestão e à 
integração entre os colaboradores. 
Soto (2005) defende que o líder deve ter sensibilidade e atitude 
emocional para saber aproveitar os talentos de que dispõe “para fortalecer o 
conhecimento emocional de seus seguidores e assim conseguir que outros 
executem seus respectivos trabalhos com maior efetividade”. 
Segundo o autor José Eustáquio Oliveira de Souza é preciso tornar o 
trabalho dos executivos e gerentes mais eficaz para que as organizações 
estejam mais preparadas para lidar com as mudanças drásticas pelas quais a 
sociedade vem passando. 
 
Para ele, os gestores devem adotar três atitudes principais e decisivas 
para que suas empresas se mantenham saudáveis nos cenários turbulentos: 
olhar crítico frente às mudanças do mundo, confiança na força do diálogo 
e busca pela inovação. 
Assim, líderes e suas equipes devem, juntos, compreender e analisar as 
empresas de forma profunda, e a partir desta reflexão, podem criticar seus 
processos e métodos para propor alternativas de crescimento. Para isso, os 
colaboradores devem conhecer a missão e cumprir os objetivos, metas e planos 
das organizações. 
 
Comunicação Administrativa 
 A comunicação administrativa é o conjunto de dados e informações 
transmitidos a todo o público interno de forma convencional. Ela se dedica aos 
aspectos administrativos e está calcada na hierarquia empresarial. É tida como 
formal, legalista e impositiva, pois é estabelecida pelas normas e procedimentos 
da empresa e pela legislação vigente. 
Embora seja vista como mais rígida, a comunicação administrativa é 
igualmente importante para o andamento da gestão, pois é por meio dela que se 
estabelecem normas e procedimentospara as relações e até mesmo o 
comportamento dos colaboradores. Ela estabelece, formalmente, como deve ser 
o cotidiano da administração. 
 A documentação de normas, regulamentos e informações da 
empresa é fundamental para que todos tenham acesso aos dados necessários 
para o funcionamento da instituição. Depois de comunicados todos os dados, 
eles passam a ser exigidos no comportamento dos empregados da organização. 
Leitura Obrigatória: 
Para fixar melhor o conteúdo aprendido, leia artigo “Comunicação 
Administrativa e Interna”, de Maria Piedade Azevedo, disponível a seguir. Na 
mesma página há uma entrevista com o palestrante Mario Persona, aproveite e 
dê uma olhada nela! 
http://comunicacaointerpessoalempresarial.blogspot.com.br/2011/12/co
municacao-administrativa-e-interna.html 
Como você viu, a comunicação eficaz faz toda a diferença nos processos 
administrativos. O vídeo, a seguir, aborda a diferença entre “comunicar” e 
“informar” e demonstra alguns exemplos práticos de erros de comunicação. 
Confira! 
https://www.youtube.com/watch?v=fMJ2ylZ9kVc 
Para aprofundar o seu aprendizado, assista à explicação do professor 
Achiles sobre este assunto. Aperte o play e acesse ao vídeo a seguir! 
http://ava.grupouninter.com.br/videos/video2.php?video=http://vod.grup
ouninter.com.br/2015/NOV/MT20032-A02-P06.mp4 
 
NA PRÁTICA 
Você conhece o caso da crise de imagem vivida pela marca Brastemp, 
em 2011, que foi iniciada por uma reclamação de um cliente insatisfeito? 
 Neste mesmo ano, o empresário Oswaldo Borrelli gravou um vídeo 
caseiro contando a saga que enfrentou por mais de noventa dias sem conseguir 
que a empresa consertasse a sua geladeira. A repercussão foi enorme e ainda 
hoje o caso é lembrado e citado como um mau exemplo. 
Você já assistiu a esse vídeo? Confira no link a seguir! 
https://www.youtube.com/watch?v=qPt1E_3g7ac 
Mesmo tendo passado algum tempo do ocorrido, a empresa ainda colhe 
prejuízos de imagem por conta desta situação, pois várias vezes o caso voltou à 
tona e foi relembrado como um tratamento inadmissível ao consumidor. 
Se você trabalhasse com a comunicação de crise desta empresa, como 
agiria diante deste caso? 
A seguir, está disponível uma reportagem que relata as ações da 
Brastemp para contornar essa situação. Veja se elas são compatíveis com as 
suas reflexões. 
http://economia.ig.com.br/empresas/comercioservicos/queixa-contra-
brastemp-mostra-o-poder-das-redes-sociais/n1237979365442.html 
 
SÍNTESE 
Nesta aula abordamos uma gama de informações referentes à 
comunicação organizacional. Na primeira parte, tratamos dos níveis, barreiras, 
fluxos e redes. Analisamos como a comunicação flui dentro das instituições e os 
ruídos que interferem nesse fluxo. Em seguida, abordamos as fases da 
administração atual, apontando as tendências de descentralização que 
interferem também na comunicação organizacional. 
Depois, o cenário econômico mundial e os efeitos da globalização na 
comunicação organizacional foram tratados como ameaças e oportunidades. Em 
seguida, analisamos as formas de comunicação organizacional. E por fim, 
diferenciamos a comunicação gerencial da comunicação administrativa, 
apontando a primeira como um instrumento estratégico de gestão e a segunda 
como uma ferramenta burocrática importante para o estabelecimento de normas 
funcionais nas organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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