Gestão de Pessoas - UNIFAC

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GESTÃO DE 
PESSOAS
Autora: Profª. Ms. Dália Derner
SUMÁRIO
AULA 1 - EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E A VISÃO ATUAL ........................................ 9
Texto 1 - Introdução: A Evolução da Gestão de Pessoas....................................... 9
De Departamento Pessoal à Gestão de Pessoas: transformação das funções 
de Gestão de Pessoas ....................................................................................... 9
O Cenário Atual: o porquê da mudança .............................................................. 12
Gestão de Pessoas: o papel atual ........................................................................ 15
O Papel Fundamental na Mudança ...................................................................... 17
Os Processos Básicos de Gestão de Pessoas ....................................................... 18
Texto 2 - Gestão Estratégica de Pessoas: Uma nova Visão ................................. 19
Gestão Estratégica de Pessoas: alguns precedentes ...................................... 19
Gestão Estratégica de Pessoas ou Gestão de Pessoas? ...................................... 21
O Porquê da Gestão Estratégica de Pessoas ....................................................... 23
Gestão Estratégica de Pessoas ............................................................................ 24
Bibliografia ........................................................................................................... 27
AULA 2 - MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS E SEUS PROCESSOS ....................................... 29
Texto 1 - Um Novo Modelo Para a Gestão de Pessoas ....................................... 29
O Porquê de Um Novo Modelo de Gestão de Pessoas ................................... 29
O Porquê de Um Novo Modelo de Gestão de Pessoas ....................................... 31
O Novo Modelo de Gestão de Pessoas ................................................................ 34
Processos de gestão de pessoas:.................................................................... 35
Bases Para Um Novo Modelo de Gestão de Pessoas .......................................... 37
Texto 2 - Planejamento de Pessoas e o Processo de Movimentação ................. 39
Bases para um Novo Modelo de Gestão de Pessoas ..................................... 39
Mercado de Trabalho ........................................................................................... 40
Planejamento do Quadro de Pessoas .................................................................. 41
Transferência ........................................................................................................ 43
Bibliografia ........................................................................................................... 45
AULA 3 - PROCESSO DE MOVIMENTAÇÃO: CAPTAÇÃO E ESCOLHA E DESENVOLVIMENTO 
HUMANO E ORGANIZACIONAL .......................................................................................... 47
Texto 1 - Captação: Recrutamento e Seleção ...................................................... 47
Captação de Pessoas: novo nome para recrutamento e seleção? ................. 47
Meios de captação de pessoas ............................................................................ 50
Acesso das Pessoas ao Mercado .......................................................................... 50
Escolha (seleção): principais modelos ............................................................ 51
Técnicas utilizadas na ação de escolha (seleção) ........................................... 51
Provas de Conhecimentos ............................................................................... 52
Testes Psicológicos .......................................................................................... 52
Técnicas de Simulação .................................................................................... 53
Entrevista com Foco em Competências ............................................................... 53
Entrevista pela Internet .................................................................................. 56
Internalização .................................................................................................. 56
Texto 2 - Desenvolvimento Humano x Desenvolvimento Organizacional 
Competência e Aprendizagem Organizacional .................................................... 57
Competência: um conceito em evolução ........................................................ 57
1ª fase – Competências como base para seleção e desenvolvimento de pessoas ...58
2ª fase – Competência diferenciadora por nível de complexidade ................ 58
3ª fase – Competência como conceito integrador da gestão de pessoas e 
desta com os objetivos estratégicos da organização ..................................... 59
4ª fase – Apropriação pelas pessoas dos conceitos de competência ............. 59
Competências Organizacionais ............................................................................ 61
Das Competências Organizacionais às Individuais .............................................. 63
Competências e Aprendizagem ........................................................................... 64
Aprendizagem e Gestão do Conhecimento ......................................................... 65
1. Aquisição e desenvolvimento de conhecimentos ...................................... 66
2. Disseminação ............................................................................................. 67
3. Construção de memória .............................................................................. 67
Bibliografia ........................................................................................................... 68
AULA 4 - PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO ..................................................................... 69
Texto 1 - Processo de Desenvolvimento de Pessoas: Administração de Carreira ......69
Construção de um Sistema de Gestão do Desenvolvimento .......................... 69
Desenvolvimento de Pessoas: Carreira ............................................................... 71
Elementos do Sistema de Administração de Carreira ......................................... 72
Aplicação do Sistema de Administração de Carreira ........................................... 75
Papel da Pessoa: Planejamento da Carreira ........................................................ 76
Construção do Projeto Profissional ...................................................................... 78
Texto 2 - Ações de Desenvolvimento: Treinamento e Desenvolvimento ........... 80
Estruturação das Ações de Desenvolvimento ................................................. 80
Ações de Desenvolvimento Formais: Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas .....81
Processos de Treinamento .............................................................................. 83
Bibliografia ........................................................................................................... 88
AULA 5 - PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO ..................................................................... 89
Texto 1 - Ações de Desenvolvimento: Universidade Corporativa ....................... 89
As Novas Necessidades de Treinamento ........................................................ 89
O Processo de Educação Corporativa ................................................................... 90
Evolução da Universidade Corporativa (UC) ........................................................ 92
Universidade Corporativa: Conceito e Pressupostos ............................................ 93
Texto 2 - Ações de Desenvolvimento: e-learning ............................................... 97
A Evolução da Educação a Distância (EAD) ..................................................... 97
EAD e a Tecnologia Interativa Para Treinamento ...........................................98
EAD nas Empresas .............................................................................................. 101
E-Learning .......................................................................................................... 102
Estruturando um Curso a Distância .................................................................... 104
Transmissão do Conteúdo ............................................................................ 104
Desenvolvimento do Conteúdo ................................................................... 105
Avaliação do Aprendizado ........................................................................... 105
Bibliografia ......................................................................................................... 106
AULA 6 - PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO ................................................................... 107
Texto 1 - Ações de desenvolvimento: Coaching e Mentoring ........................... 107
Tempos de Mudança: a organização que aprende ....................................... 107
Por Que Coaching? ............................................................................................. 110
O Que É Coaching? ............................................................................................. 111
Identificação e Preparação de Coach ................................................................. 111
O Papel do Coach ............................................................................................... 113
As Dificuldades para a Implementação do Coaching ........................................ 114
Mentoring .......................................................................................................... 114
Texto 2 - Sistemas de Avaliação de Desempenho ............................................ 117
O Conceito de Desempenho ......................................................................... 117
Por Que Avaliar Desempenho? .......................................................................... 117
Que Desempenho Avaliar? ................................................................................ 119
Quem Deve Avaliar o Desempenho? ................................................................. 120
Como Avaliar o Desempenho? ........................................................................... 121
Um Modelo do Processo de Gestão do Desempenho para Resultados ............ 122
1. Negociação do Desempenho .................................................................... 122
2. Análise da Capacitação Profissional ........................................................ 123
3. Acompanhamento do Desempenho ......................................................... 123
4. Avaliação dos Resultados ......................................................................... 123
5. Comportamento ....................................................................................... 123
Referências Bibliográficas .................................................................................. 124
AULA 7 - PROCESSO DE VALORIZAÇÃO DE PESSOAS: CARGOS E REMUNERAÇÃO ............. 125
Texto 1 - Processo de valorização de pessoas: Cargos ..................................... 125
O Processo de Valorização de Pessoas ......................................................... 125
Cargo e Complexidade: Critérios para diferenciar as pessoas ........................... 126
Cargo e Complexidade: Critérios para diferenciar as pessoas ........................... 128
Enriquecimento de Cargo ................................................................................... 129
Descrição e Análise de Cargos ........................................................................... 130
1. Desenvolver informações preliminares sobre o cargo ............................. 132
2. Conduzir as entrevistas ............................................................................ 132
3. Consolidar a informação sobre o cargo .................................................... 132
4. Verificar a descrição do cargo ................................................................... 132
Colheita de dados sobre cargos ......................................................................... 133
Entrevista ..................................................................................................... 133
Método do questionário .............................................................................. 134
Método da observação ................................................................................. 134
Texto 2 - Processo de valorização de pessoas: remuneração ........................... 135
Alguns aspectos sobre remuneração ............................................................ 135
Parâmetros para a determinação da Remuneração .......................................... 137
Formas para estabelecer a Remuneração Fixa .................................................. 140
Remuneração Variável ....................................................................................... 141
Remuneração por Competência ......................................................................... 142
Bibliografia ......................................................................................................... 144
AULA 8 - VALORIZAÇÃO DE PESSOAS: BENEFÍCIOS E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 145
Texto 1 - Valorização de pessoas: benefícios .................................................... 145
Conceito de Benefícios Sociais ...................................................................... 145
Tipos de Benefícios Sociais ................................................................................ 147
1. Quanto a sua exigibilidade legal .............................................................. 147
2. Quanto À Sua natureza ............................................................................ 148
3. Quanto aos seus objetivos ........................................................................ 149
Objetivos dos Planos de Benefícios ................................................................... 150
1. Escolhas que levem em conta a pessoa, incluindo suas necessidades 
e preferências ............................................................................................... 150
2. Competitividade, incluindo custo/benefício ........................................... 151
3. Atendimento a legislação? ...................................................................... 151
Requisitos para um pacote de benefícios ......................................................... 151
Planos de Benefícios Flexíveis ........................................................................... 152
Texto 2 - Qualidade de Vida no Trabalho .......................................................... 153
Qualidade de Vida no Trabalho: Conceituação e Pressupostos .................... 153
Os Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho ................................................. 155
Modelo de QVT de Nadler e Lawler .............................................................. 156
O Modelo de QVT de Walton ......................................................................... 156
Indicadores da Qualidade de Vida no Trabalho ................................................. 158
Programas de Qualidade de Vida no Trabalho .................................................. 159
Bibliografia ......................................................................................................... 161
Prof.ª Ms. Dália Derner
TEXTO 1 - INTRODUÇÃO: A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS
DE DEPARTAMENTO PESSOAL À GESTÃO DE PESSOAS: TRANSFORMAÇÃO DAS FUNÇÕES DE 
GESTÃO DE PESSOAS
É comum afirmar que “pessoas desempenham papel central para a obtenção da vantagem competitiva da empresa”. Entretanto, nem sempre foi assim. Apesar de pessoas sempre terem sido importantespara organizações, foi somente por volta de 1990 que o fator humano começou a ser valorizado.
AULA 1
Evolução da Gestão de Pessoas e a Visão Atual
GESTÃO DE PESSOAS
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Vantagem Competitiva: Habilidade de produzir produto ou serviço tido 
como valioso, de modo que ninguém consiga imitá-lo, diferenciando, 
deste modo, a organização perante suas concorrentes.
Uma empresa ganha vantagem competitiva executando atividades 
estrategicamente importantes, com menor custo, ou melhor do que a 
concorrência.
A gestão de pessoas – em seu papel, políticas e práticas – tem sofrido transformações no decorrer das 
últimas décadas. Antes centralizadora, exercia controle sobre as pessoas; hoje, vem ganhando mais 
espaço nas organizações, assumindo participação estratégica, com foco no negócio, na qual é parte 
integrante da contínua preparação da empresa e pessoas para o futuro.
A gestão empresarial evolui, ao longo do século, em três Eras empresariais marcantes: era da 
industrialização clássica, neoclássica e era da informação. Ao longo destas eras a área de gestão de 
pessoas sofreu diversas mutações quanto às suas concepções, visão e prioridades:
Era da Industrialização clássica....................... > Relações Industriais;
Era Neoclássica............................................... > Recursos Humanos;
Era da Informação........................................... > Gestão de Pessoas.
Cada uma destas nomenclaturas caracteriza o foco de preocupações e práticas diferenciadas 
que foram adotadas nas organizações no que tange às pessoas.
Na industrialização clássica (1900 a 1950) predominava o Departamento de Pessoal, 
posteriormente substituído pelo de Relações Industriais. O foco era o de fazer cumprir as 
exigências legais com relação ao trabalho. As principais rotinas consistiam no controle de 
pessoas: admissão, registros, apontamentos de horas trabalhadas, férias e pagamentos. 
Com a transição para Relações Industriais foram acrescidas algumas rotinas, voltadas ao 
relacionamento com Sindicatos e enfrentamento de reinvindicações.
destes. O conceito vigente era que “pessoas são apenas mão de obra”, ou seja, meras fornecedoras 
de esforço físico e trabalho.
Na era da industrialização neoclássica (1950 a 1990) surgiram os Recursos Humanos. Na qualidade de 
departamentos desenvolviam funções tanto operacionais como táticas. As principais práticas desenvolvidas 
eram, além de rotinas burocráticas, a centralização das atividades de recrutamento e seleção, treinamento, 
administração salarial e relações trabalhistas. As pessoas, na organização, eram concebidas como recursos, 
ou seja, meio através do qual a empresa poderia realizar seus objetivos e resultados.
Com a era da informação, a partir de 1990, tem início a Gestão de Pessoas. Rotinas operacionais, na 
maioria das empresas, têm sido terceirizadas; as táticas, delegadas aos gerentes de linha por toda a 
organização, surgindo assim o ditado: “todo gestor, independente de sua área de atuação, é também 
gestor de pessoas”.
AULA 1 - EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E A VISÃO ATUAL
11
Deste modo, Gestão de Pessoas tem assumido papel de consultoria interna; desenvolve atividades 
estratégicas de planejamento de pessoas, visando o destino da organização. Hoje, pessoas na 
organização são consideradas parceiras, seres atuantes e pensantes que cumprem metas, agrega 
valor e alcançam resultados.
Figura 1 - As Três Etapas da Gestão de Pessoas.
Fonte: Chiavenato (2008: 44)
Cadeia de Valor: é uma representação gráfica das atividades de uma 
empresa, organizada de maneira a mostrar a sequência de suas ativi-
dades. Fornece uma estrutura para identificação e avaliação dos recur-
sos e capacidades de uma empresa, ao enfatizar a interligação entre 
as diferentes atividades, bem como comparações entre empresas. 
A comparação entre cadeias de valor dos concorrentes expõe as dife-
renças que determinam a vantagem competitiva. 
As atividades que compõem a cadeia de valor podem ser divididas, de 
maneira geral, em atividades primárias, que se relacionam com a pro-
dução, comercialização, entrega e assistência ao produto, e de apoio, 
que proporcionam os insumos comprados, tecnologia, recursos huma-
nos ou funções de infraestrutura geral que apoiam outras atividades.
Fonte: (PORTER, 1989:36)
GESTÃO DE PESSOAS
12
O CENÁRIO ATUAL: O PORQUÊ DA MUDANÇA
Vários são os desafios que têm estimulado administradores, notadamente na última década, para a 
revisão e realinhamento das práticas de gestão de pessoas adotadas pelas organizações, impelindo-as 
à mudança.
Dimensão globalizada:
 » Necessidade de criação de modelos e processos para alcançar agilidade, eficiência e 
competitividade global. 
 » Tecnologias criadas em nível local e compartilhadas mundialmente. 
 » Paradoxo de economias de escalas globais e receptividade local. 
Cadeia de Valor
 » Organizações mais sensíveis às necessidades do cliente. 
 » Atividades de Gestão de Pessoas redefinidas com base nos critérios do cliente. 
 » Necessidade de maior agilidade nas decisões. 
 » Treinamentos com perspectiva de cadeia de valor, que reúnem funcionários e clientes em 
equipes. 
Lucratividade
 » Mais vendas e menos desperdício. 
 » Crescimento lucrativo (mediante influência de consumidores, fomento de novas competências 
essenciais, fusões etc.). 
 » Criação de estrutura organizacional com autonomia para o crescimento e disciplina para controlar 
custos. 
Foco em Competências
 » Integração entre capacidade organizacional e competência individual. 
 » Necessidade de desenvolver capacidade de mudança, flexibilidade e agilidade, visando 
constante inovação. 
 » Aprender a aprender. 
Competência: O conceito de competência apresenta diversidade de 
entendimentos, abordagens e perspectivas. Alguns autores abordam o 
conceito de competência como conjunto de qualificações (CHA – co-
nhecimentos, habilidades e atitudes) que a pessoa possui para realizar 
um trabalho, com um nível superior de desempenho. Já outros autores 
divergem de tal concepção e apontam que só é possível se falar de 
competência quando há competência em ação, ou seja, saber ser e 
mobilizar conhecimentos em diferentes contextos.
AULA 1 - EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E A VISÃO ATUAL
13
Mais recentemente, Dutra (2002) incorporou a essa discussão - sobre 
competência - o conceito de entrega, ou seja, a competência pode ser 
entendida como a capacidade de entrega da pessoa e, também, como 
o conjunto de qualificações que a pessoa possui para entregar.
De modo geral, pode-se definir competência como o processo de de-
senvolvimento, integração e transferência de conhecimentos, habilida-
des e atitudes, tendo em vista o aprimoramento individual, agregando 
valor (econômico) à organização, ao mesmo tempo em que agrega 
valor (social) ao indivíduo.
DUTRA, 2002:22)
Desenvolvimento organizacional (DO): “Resposta à mudança, uma 
complexa estratégia educacional que tem por finalidade mudar 
crenças, atitudes, valores e a estrutura da empresa, de modo que elas 
possam melhor adaptar-se aos novos mercados, tecnologias e desafios 
e ao próprio ritmo vertiginoso da mudança” (BENNIS, 1972). Trata-se 
um processo de revisão da estratégia organizacional: planejamento, 
ação e avaliação das estratégias, que visa - através de conjunto de 
intervenções, aprendizado e adaptação às mudanças do cenário – a 
mudança de estrutura, cultura organizacional e/ou sistemas sociais. O 
objetivo final do Desenvolvimento Organizacional é o aprimoramento 
da eficácia organizacional e o bem estar do trabalhador.
Mudanças de Parâmetro
 » Compartilhamento coletivo do processo de pensar e aprender. 
 » Redefinição do papel do líder: “treinador”. 
 » Pessoas são sujeitos ativos, capazes de dotar a organização de inteligência e talento necessário 
à sua renovação. 
Tecnologia
 » Gerar informaçõesem função de resultados. 
 » Investimento constante. 
Atração, retenção e mensuração da competência e capital intelectual
 » Competitividade: necessidade dos melhores talentos. 
 » Difusão de ideias e informações por toda a empresa. 
 » Criar políticas e práticas que estimulem o aprendizado. 
Transformação
 » Alterar a imagem da empresa frente aos seus clientes – internos e externos. 
 » Envolvimento do pessoal com os valores e processos da empresa. Maior comprometimento. 
No Brasil, nas últimas décadas, experimentamos diferentes práticas de gestão. Gramigna (2002) 
aponta três, neste processo de evolução, como mais significativas:
GESTÃO DE PESSOAS
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1) Desenvolvimento Organizacional no início da década de 80, que promoveu um salto qualitativo 
no modo de gerenciar pessoas;
2) Qualidade Total, também na década de 80, que contribuiu para a ampliação da capacidade 
produtiva de gerentes e colaboradores, mediante sua responsabilidade pela melhoria nos 
processos com a introdução da gestão participativa;
Qualidade Total: É um modo de gestão que tem como objetivo o 
constante aprimoramento para a satisfação máxima de todos os pú-
blicos - internos e externos - envolvidos com a organização. Centrado 
na qualidade e excelência tem por base a participação e comprome-
timento de todos os trabalhadores nos processos da organização e na 
satisfação do cliente.
Gestão participativa: A ideia básica do modelo de gestão participati-
va é buscar, através do trabalho em equipes e o processo de decisão 
consensual, o comprometimento individual com os resultados e/ou 
com a missão da empresa. Foi introduzido em decorrência do modelo 
de gestão adotado por empresas japonesas, principalmente com a 
implantação de programas de Qualidade Total e Círculos de Controle de 
Qualidade (CCQs).
Reengenharia: “Repensar fundamental e a reestruturação radical dos 
processos empresariais que visam alcançar melhorias drásticas em 
indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como, 
custos, qualidade, atendimento e velocidade.” (HAMMER E CHAMPY, 
1994).
É um método de mudança que analisa e altera os processos de funcio-
namento básicos da organização visando a aumentar suas vantagens 
competitivas. Estratégia adotada para repensar e redesenhar a estrutu-
ra de uma empresa, envolvendo escala de valores, funcionários e es-
trutura administrativa. Na década de 90, se defendia que as organiza-
ções deveriam realizar mudanças radicais em seus processos rompendo 
as barreiras entre departamentos, o que resultou em enxugamento de 
pessoal nas empresas.
3) Reengenharia, na década de 90, que devido à forma radical com que foi implantada resultou 
em perdas de talentos e elementos culturais, o que fez com que se constatasse a inutilidade 
de enxugamento de quadros, como forma de redução de custos e aumento da produtividade o 
que, por sua vez, reforçou a ideia de retenção de talentos.
A consciência tardia da importância das pessoas nas empresas se deu na transição entre o modelo de 
Recursos Humanos para o de Gestão de Pessoas, que - mais do que simples mudança de nomenclatura 
- expressa nova redefinição de papéis e complexidades.
Nessa transição, a grosso modo, pode-se dizer que passamos por uma fase inicial na qual a 
preocupação era a Reestruturação de Quadros de Pessoal. Em seguida, atravessamos um período 
no qual a Reestruturação tinha por foco redução de custos e, hoje, a reestruturação tem por foco as 
competências e o processo de aprendizagem contínuo.
AULA 1 - EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E A VISÃO ATUAL
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GESTÃO DE PESSOAS: O PAPEL ATUAL
Se antes pessoas tinham o sentimento de terem “um direito adquirido” em sua relação com a 
organização, ou seja, em troca de desenvolvimento burocrático de atividades, a empresa lhes devia o 
tempo de dedicação ao trabalho, hoje temos uma relação de conquista e “saída da zona de conforto”, 
que pode ser observada na busca por superação individual, no reconhecimento pelos resultados 
alcançados e no alinhamento dos objetivos pessoais com os organizacionais. Indivíduos, que antes 
tinham emprego formal, hoje trabalham para empresas em projetos específicos e em regime de 
parceria.
De mesmo modo, se antes o foco concentrava-se na administração – através das rotinas de registro 
de funcionários, acompanhamento de faltas, atrasos e pagamentos – atualmente temos o foco no 
negócio: planejamento estratégico, alinhamento entre lideranças e colaboradores, aprendizagem e 
gestão do conhecimento e qualidade de vida.
Gestão do conhecimento está imbricada no processo coletivo de elabo-
ração de competências necessárias à organização. A aprendizagem nas 
organizações se dá, de modo sistemático e coletivo, na conjugação de 
três processos: aquisição e desenvolvimento de novos conhecimentos, 
sua disseminação na organização como um todo e construção de me-
mórias, com base na história organizacional, que podem ser recupera-
das e auxiliar na tomada de decisões.
Fonte: Fleury e Fleury, 2004.
Processo: Conjunto de ações relacionadas entre si que produz resulta-
dos, com a finalidade comum de propiciar uma vantagem competitiva 
à empresa. (MORRIS e BRANDON). É uma ordenação específica das ati-
vidades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo, um fim, 
inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação.
Figura 2 - Definição de papéis de Gestão de Pessoas
Fonte: Chiavenato (2008:44)
GESTÃO DE PESSOAS
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Para Urlich (1998), a Gestão de Pessoas deve ser definida não simplesmente pelas atividades que 
executa, mas pelos resultados que agrega à organização, clientes, empregados e sociedade. Para o 
autor, Gestão de Pessoas atualmente tem desempenhado tanto papéis operacionais como estratégicos, 
que podem ser agrupados em 04 focos:
1) foco no futuro estratégico (longo prazo); 
2) foco em atividades cotidianas (curto prazo); 
3) foco nas pessoas; 
4) foco nos processos. 
Por sua vez, os focos determinam os principais papéis que se apresentam:
 » Administração de estratégias de gestão de pessoas que tem por principal atribuição contribuir 
com a estratégia organizacional. 
 » Administração da infraestrutura que visa oferecer uma base de serviços e auxiliar organização 
no seu desenvolvimento. 
 » Administração da contribuição de funcionários que busca incentivar o envolvimento e 
comprometimento de funcionários, transformando-os em parceiros empreendedores. 
 » Administração da transformação e mudança com o intuito de ajudar na renovação da organização. 
Figura 3 - Os Papéis da Gestão de Pessoas
Fonte: Ulrich (1998:40)
Com esta dimensão, Gestão de Pessoas passa a ter uma nova função mais estratégica, de longo prazo, 
com foco no negócio e resultados. Cabe à Gestão de Pessoas, na empresa moderna, ser:
 » facilitadora de decisões; 
 » conselheira de líderes; 
 » educadora de pessoas; 
 » negociadora de posições; 
 » disseminadora de valores; 
 » realizadora estratégica; 
 » prestadora de serviços. 
AULA 1 - EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E A VISÃO ATUAL
17
Buscando o envolvimento do corpo funcional, baseado em:
 » ética; 
 » respeito; 
 » confiança; 
 » comprometimento; 
 » competência; 
 » senso de identidade; 
 » reconhecimento. 
VALORIZAÇÃO DOS COLABORADORES, ACIMA DE TUDO, COMO INDIVÍDUOS.
O PAPEL FUNDAMENTAL NA MUDANÇA
Gestão de Pessoas, integrada à estratégia corporativa, irá promover mudanças organizacionais que se 
fizerem necessárias, visando o desenvolvimento e sucesso da organização. Para tal, tem sua atuação 
se está baseada em:
Agregar valor ao nosso negócio
 » Oferecer soluções e ideias inovadoras; 
 » Gestão de Pessoa não é “área meio”; 
 » atuação estratégica. 
Agente de mudança
 » Capacitação das pessoas; 
 » servir de modelo positivo, motivador; 
 » auxiliar a empresa na mudança da cultura. 
Prestador de serviços
 » Excelência;» qualidade;
 » produtividade.
Parceria
 » Tanto Gestão de Pessoas quanto gestores de área são 100% responsáveis pela gestão das 
pessoas. 
Capacitação, orgulho e convergência
 » Consciência sobre o papel que a empresa representa na sociedade; 
 » capacidade de encantar o cliente; 
 » ser um dos melhores empregadores em termos de desafios profissionais e condições de trabalho. 
GESTÃO DE PESSOAS
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OS PROCESSOS BÁSICOS DE GESTÃO DE PESSOAS
Em uma visão sistêmica, Chiavenato (2008) considera a gestão de pessoas como um sistema inserido 
em outro sistema maior com o qual interage, ou seja, a gestão de pessoas é entendida como sendo 
constituída por subsistemas ou processos básicos interdependentes.
Figura 4 - Os Papéis da Gestão de Pessoas
Fonte: Ulrich (1998:40)
 » Processo de agregar pessoas: São utilizados para agregar novas pessoas à organização. Incluem 
o recrutamento e a seleção de pessoas. 
 » Processo de aplicar pessoas: Utilizados para desenhar as atividades que serão desenvolvidas 
pelas pessoas na organização, bem como orientação e acompanhamento de seu desempenho. 
Incluem desenho, descrição e análise de cargos e avaliação de desempenho. 
 » Processo de recompensar pessoas: Empregados para incentivar as pessoas a satisfazerem suas 
necessidades individuais. Incluem: recompensas, remuneração e benefícios. 
Para saber mais sobre a evolução das práticas de RH e tendências, 
acesse o ensaio “Recursos Humanos: um panorama de seu passado, 
práticas atuais e tendências”, de Patrícia M. de Oliveira, Sérgio N. 
Muritiba e Lindolfo Galvão de Albuquerque, que está disponível em: 
http://www.ead.fea.usp.br/Semead/5semead/RH/Recursos%20Hu-
manos%20Um%20Panorama.pdf, 
Ou no site do Semead: http://www.ead fea.usp.br/
Semead/5semead/index.htm (no link - recursos humanos).
“Gestão de Pessoas nas Organizações”, de Wilson José Alves Pedro, 
é outro artigo que traz a evolução de recursos humanos e os desafios 
contemporâneos. O artigo pode ser acessado através do link http://
www.uniara.com.br/revistauniara/revista.asp?edicao=17#asub327
“Papéis de Recursos Humanos: Uma Visão Ampliada pelas Ações 
e Expectativas Percebidas”, de Jorge Flávio Ferreira e Maria Luisa 
Mendes Teixeira, analisa os papéis subjacentes a conceitos de Recursos 
Humanos propostos por autores brasileiros, americanos e europeus, e 
os comparam aos que os profissionais de Recursos Humanos entendem 
desempenhar e aqueles que gostariam de desempenhar. O artigo está 
disponível em: http://www.atena.org.br/revista/ojs-2.2.3-06/index.
php/ufrj/article/view/567
AULA 1 - EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E A VISÃO ATUAL
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 » Processo de desenvolver pessoas: Tem por finalidade capacitar e estimular os desenvolvimentos 
profissional e pessoal. Abrange treinamento e desenvolvimento, programas de desenvolvimento 
de carreira e de comunicação. 
 » Processos de manter pessoas: Utilizados para criar condições adequadas, ambientais e 
psicológicas, para as atividades das pessoas. Englobam higiene, segurança do trabalho, 
programas de qualidade de vida e relações sindicais. 
 » Processos de monitorar pessoas: Aplicados para acompanhar e controlar as atividades das 
pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais. 
 » Atualmente existe um novo modelo, baseado em competências, que amplia esta visão sistêmica.
Trabalho Flexível: O trabalho com dedicação total, com exclusividade 
a uma única empresa e realizado em suas dependências, está cedendo 
lugar para o trabalho realizado em qualquer lugar. Existe a tendên-
cia das pessoas se tornarem fornecedoras de serviços para várias e 
diferentes empresas ao mesmo tempo. O velho conceito de emprego, 
em período integral e “registro em carteira”, está sendo substituído 
gradativamente por novo conceito de trabalho: trabalho em tempo 
parcial, tele trabalho, trabalho temporário constituem alguns destes 
exemplos.
Fonte: (CHIAVENATO, 2000)
TEXTO 2 - GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: UMA NOVA VISÃO
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: ALGUNS PRECEDENTES
No atual cenário turbulento e de incertezas, podemos observar algumas mudanças que têm ocorrido, 
principalmente na organização do trabalho, no relacionamento entre pessoas e organizações, na 
maneira como as pessoas percebem sua relação com o trabalho e no comportamento do mercado de 
trabalho.
As organizações têm sido pressionadas – tanto pelo seu próprio ambiente interno como pelo ambiente 
externo no qual estão inseridas – a rever o seu modo de gerir pessoas e efetuar algumas modificações. 
Tomando por base a “fonte de pressão”, as principais mudanças nas empresas têm sido:
Do ambiente externo: 
 » Trabalho flexível e adaptado às contingências impostas pelo ambiente, o que tem gerado 
procura por pessoas em processo de constante adaptação. 
 » O processo decisório ágil, com foco no mercado, tem demandado pessoas comprometidas e 
envolvidas com o negócio, com postura autônoma e empreendedora. 
 » A necessidade de entrar/sair de mercados locais e globais de modo rápido somado à necessidade 
de revitalização de produtos e/ou serviços, requer pessoas atualizadas em seu campo de 
atuação, sintonizadas com as tendências do mercado em termos nacionais e internacionais. 
GESTÃO DE PESSOAS
20
 » A competitivid Este pilar da visão do desenvolvimento humanoade, em nível global, necessita 
de pessoas bem articuladas que formem uma equipe em processo contínuo de aprimoramento. 
Do ambiente interno: 
 » Alterações do ambiente – tecnologia, condições de vida, padrão de valorização etc. – têm 
influenciado o conjunto de expectativas que as pessoas possuem com relação às organizações 
e o trabalho. É possível observar que pessoas.
 » Estão cada vez mais conscientes de si, mais mobilizadas pela autonomia e liberdade em suas 
escolhas de carreira e desenvolvimento profissional.
Política: Conjunto de princípios e diretrizes da organização que nor-
teiam suas atividades, decisões e comportamentos – tanto da orga-
nização como das pessoas - para que seja atingido o objetivo para o 
qual foi criada. As políticas indicam os meios e a forma desejada para 
se atingir os objetivos principais. Se bem estabelecidas e executadas, 
conduzem a esses objetivos. São formuladas, em geral, de modo 
amplo e proporcionam as linhas mestras para orientar as decisões mais 
importantes e a formulação das normas organizacionais.
Práticas: Diversos procedimentos, métodos e técnicas utilizados para 
a implementação de decisões e para nortear as ações no âmbito da 
organização e em sua relação com o ambiente externo.
Fonte: (DUTRA, 2002)
 » Exercem maior pressão por transparência, na relação que a empresa mantém com elas, e por 
processos de comunicação mais eficientes. 
 » Ampliam seu tempo de vida profissional ativa e por consequência necessitam de condições 
concretas para contínuo desenvolvimento. 
 » Buscam oportunidades e desafios profissionais e pessoais, contínua atualização e desenvolvimento 
de competências como condição para a manutenção da competitividade profissional. 
Este panorama tem gerado expectativas por novas formas de encarar a gestão de pessoas por parte das 
organizações. De acordo com Dutra (2002:16), essas novas formas têm assumido, como premissas, que:
 » O desenvolvimento da organização está diretamente relacionado a sua capacidade de 
“desenvolver e ser desenvolvida por pessoas”, originando série de reflexões sobre a 
aprendizagem da organização e das pessoas e como elas estão imbricadas. 
 » A gestão de pessoas deve estar integrada e o conjunto de políticas e práticas que a formam 
deve atender tanto às expectativas das organizações como às das pessoas. 
 » A gestão de pessoas deve oferecer à organização uma visão clara sobre o nível de contribuição 
de cada pessoa, ao mesmo tempo em que deve oferecer às pessoas uma visão clara do quea 
empresa pode oferecer em retribuição. 
AULA 1 - EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E A VISÃO ATUAL
21
Mediante essas premissas, a gestão de pessoas pode ser caracterizada como: “Um conjunto de 
políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para 
que ambas possam realizá-las ao longo do tempo...” (DUTRA, 2002:17).
Existe uma diversidade de entendimentos, práticas, abordagens e definições, por vezes contraditórias, 
quando o assunto é gestão de pessoas. Se por um lado existe uma tendência de considerar gestão de 
pessoas como promotora do desenvolvimento e de competências e aprendizagem, ao mesmo tempo, 
das pessoas e da organização, por outro lado, em muitas empresas ainda hoje encontramos velhos 
modelos e paradigmas sendo mantidos. Vários são os exemplos:
Estrutura hierárquica e funcional da área, dividida em departamentos - isolados e estanques – exemplo 
disto são o recrutamento e seleção, treinamento, administração de salários etc. Cada um deles tem 
atividades especializadas e específicas com suas próprias metas e objetivos, entretanto, todos são 
funções de gestão de pessoas. Porém, na prática, comportam-se como se fossem departamentos 
independentes, desconsiderando-se a interdependência entre as várias funções e processos de gestão 
de pessoas. Não raras vezes, se pode encontrar a área de gestão de pessoas voltada somente para 
atividades rotineiras e burocráticas.
Predomínio do desenho de cargo, o que justifica a divisão do trabalho e fragmentação das tarefas, 
demandando especialização por parte do ocupante, submissão à chefia superior, e constante avaliação, 
sempre comparando pessoas aos requisitos do cargo.
De acordo com Chiavenato (2000:28), todos estes paradigmas impedem que a gestão de pessoas 
preencha o papel que lhe cabe, ou seja, “que possa atuar dinamicamente nas empresas, no sentido 
de dotá-las das condições básicas de competitividade”.
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS OU GESTÃO DE PESSOAS?
Para Albuquerque (1999), existe uma evolução no conceito de gestão de pessoas, motivada 
pela necessidade das organizações tornarem-se mais competitivas. A crescente necessidade de 
planejamento e intervenções com foco estratégico visam a mudança do modelo de controle para o de 
comprometimento de pessoas com a organização.
Sistema: conjunto de partes inter-relacionadas e interdependentes 
dispostas de um modo que produz um todo unificado. Uma abordagem 
de sistema aberto reconhece a interação dinâmica do sistema com seu 
ambiente.
Essas duas estratégias básicas - controle e comprometimento das pessoas - se contrapõem. Trata-
se de diferentes filosofias de administração, que originam estratégias e estruturas diferenciadas, 
principalmente no que tange à gestão de pessoas:
GESTÃO DE PESSOAS
22
 » A estratégia de controle: Tem suas bases numa concepção mais “tradicional” de gestão de 
pessoas, baseada nos modelos taylorista/fordista. As pessoas “são vistas como número, como 
custo, como mais um fator de produção que, para desempenharem, devem ser mandados e 
controlados” (ALBUQUERQUE, 1999:220). Essa estratégia torna-se restritiva às empresas, no 
enfrentamento dos desafios da competitividade do mercado; 
 » A estratégia de comprometimento: Tem suas bases associadas a uma concepção “transformadora” 
de gestão de pessoas. As pessoas são consideradas parceiros no trabalho, nos quais a empresa 
deve investir com vistas a obter melhores resultados organizacionais. Esta estratégia baseia-
se no pressuposto que o comprometimento das pessoas na organização está intimamente 
relacionado com o aumento do desempenho. 
Ao falar das controvérsias sobre o que é e/ou como deveria atuar gestão de pessoas Dutra (2002), 
destaca duas abordagens:
 » Visão funcionalista: Concebe a gestão de pessoas enquanto função organizacional, com um 
conjunto de atividades essenciais: procura e manutenção de pessoas remuneração, motivação, 
treinamento e desenvolvimento. 
 » Visão sistêmica: Compreende a gestão de pessoas como sistema que envolve um conjunto 
de papéis, perante os quais pessoas se mantêm inter-relacionadas. Para Chiavenato (2008), 
gestão de pessoas é um sistema inserido em outro sistema maior com o qual interage, ou seja, 
a gestão de pessoas é entendida como sendo constituída por processos que interagem entre si 
e que modificam o todo. 
Dutra (2002) aponta que nem a visão funcionalista, nem a sistêmica, permitem uma leitura clara da 
realidade organizacional, pois ao não englobar a perspectiva da pessoa, distorcem a visão do que 
realmente ocorre na relação entre pessoas e organizações. Propõe que seja adicionada, às visões 
funcionalista e sistêmica, a visão de desenvolvimento humano, ou seja, processo pelo qual a pessoa 
agrega valor para a organização e esta para a pessoa.
As bases desta visão de desenvolvimento humano vêm de diversas direções e configuram-se hoje 
como as estratégias adotadas pelas organizações para o desenvolvimento organizacional e individual:
Aprendizagem: 
A discussão da aprendizagem da organização e das pessoas, por meio de sua relação com as 
organizações, forma um dos pilares da visão de desenvolvimento humano do qual fala Dutra (2002). 
De acordo com Bitencourt (2004), a aprendizagem organizacional pode ser compreendida como uma 
resposta alternativa às mudanças enfrentadas pelas organizações e sua busca por melhor desempenho, 
tornando-as mais competitivas. Pressupõe o desenvolvimento de estratégias e procedimentos a 
serem construídos continuamente, para que sejam atingidos melhores resultados, contando-se 
fundamentalmente com a participação das pessoas no processo de aquisição e disseminação de 
conhecimento, fato esse diretamente relacionado ao desenvolvimento de competências.
AULA 1 - EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E A VISÃO ATUAL
23
Dimensões da pessoa: 
Outro pilar da visão de desenvolvimento humano é a concepção acerca da pessoa enquanto ser 
integral e único, em oposição às visões funcionalista e sistêmica que reduzem a pessoa a um cargo 
na estrutura organizacional. 
Com esta dimensão, surge um desafio, que é o respeito a cada pessoa enquanto um ser particular, e 
seu gerenciamento dentro de um ambiente de diversidade.
Competência: 
Este pilar da visão do desenvolvimento humano vem da evolução do conceito de competência usado 
nas empresas. 
O conceito de competência apresenta diversidade de entendimentos, abordagens e perspectivas. Alguns 
autores abordam o conceito de competência como conjunto de qualificações (CHA – conhecimentos, 
habilidades e atitudes) que a pessoa possui para realizar um trabalho, com um nível superior de 
desempenho. Já outros autores, divergem de tal concepção e apontam que só é possível se falar de 
competência quando há competência em ação, ou seja, saber ser e saber mobilizar conhecimentos 
em diferentes contextos.
Mais recentemente, Dutra (2002) incorporou a essa discussão sobre competência o conceito de 
entrega, ou seja, a competência pode ser entendida como a capacidade de entrega da pessoa e, 
também, como o conjunto de qualificações que a pessoa possui para entregar.
De modo geral, pode-se definir competência como: “Um saber agir responsável e reconhecido, que 
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor 
econômico à organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY; FLEURY, 2004:30).
De acordo com Dutra (2002:23), ao se colocar pessoas e organizações lado a lado, se dá um processo 
contínuo de troca de competências. A organização transfere seus conhecimentos para as pessoas, 
preparando-as para o enfrentamento de novas situações, sejam elas pessoais ou profissionais. As 
pessoas, por sua vez, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização 
seu aprendizado, capacitando a organização para enfrentar novos desafios, sendo os efeitos benéficostanto para as pessoas como para a organização. O que justifica e diferencia Gestão Estratégica de 
Pessoas de Gestão de Pessoas é que no enfoque de gestão de pessoas, as pessoas são parte de um 
sistema que deve ser administrado.
NO MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA AS PESSOAS PARTICIPAM E INTEGRAM O PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO; AS PESSOAS SÃO PARTE DO PROCESSO.
O PORQUÊ DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Mudança tem sido a palavra de ordem nas organizações. Por pressões advindas de contexto 
externo e interno, as organizações têm atravessado e realizado transformações em suas estruturas 
organizacionais, na criação e produção de bens e serviços, no relacionamento com mercado, mas 
principalmente nos padrões comportamentais, culturais e nas relações - internas e externas - de poder.
GESTÃO DE PESSOAS
24
Como resultado deste processo, o perfil do gestor transformou-se radicalmente. De obediente e 
disciplinado passou a autônomo e empreendedor.
Conforme Dutra (2002), com o enxugamento das estruturas, o principal foco passou a ser o processo de 
eficientização das organizações. Com isso, organizações passaram a depender mais do envolvimento e 
comprometimento das pessoas com seus objetivos estratégicos e negócio.
Porém, a obtenção de envolvimento e comprometimento das pessoas não ocorre simplesmente 
através de “tapinha nas costas” ou de um “discurso bonito”; o envolvimento se dá por meio do 
atendimento concreto de suas expectativas e necessidades. Se na relação com a empresa a pessoa não 
perceber vantagem concreta para si, dificilmente ela irá se comprometer. Com isso, as organizações 
viram-se impelidas a compreender o conjunto de expectativas das pessoas, surgindo assim pressão 
no próprio ambiente interno.
O saldo deste movimento é que pessoas tornaram-se mais conscientes de si, mais críticas frente às suas 
relações com o ambiente e mais exigentes quanto à transparência por parte das empresas. De mesmo 
modo, passaram a buscar situações profissionais que lhes permita maior liberdade e autonomia. 
Pelo lado das empresas, as pressões internas e externas mobilizaram a reflexão quanto à gestão de 
pessoas e a necessidade de deslocar o foco do controle das pessoas para o de desenvolvimento de 
pessoas. Com isso a pessoa passa a ser um agente ativo do processo, assumindo responsabilidade na 
gestão de seu próprio desenvolvimento e competitividade profissional, enquanto cabe à organização 
“estimular e dar suporte às pessoas em seus processos de desenvolvimento, definindo as expectativas 
em relação a elas” (DUTRA, 2002:26).
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
A gestão estratégica de pessoas está diretamente ligada à estratégia da empresa ou negócio. Para 
Dutra (2002) elas influenciam-se mutuamente, em várias dimensões:
A estratégia da empresa:
[...] é estabelecida em função da forma como se quer inserir no contexto em 
que atua ou quer atuar e em função de seu patrimônio de conhecimentos 
formados desde sua gênese até o presente. Esses dois aspectos misturam-se 
no posicionamento estratégico da empresa (DUTRA, 2002:65).
Quando a empresa transfere seus conhecimentos às pessoas - enriquecendo-as e preparando-
as para novas situações profissionais ou pessoais - as pessoas desenvolvem sua capacidade. 
Quando as pessoas, tendo desenvolvido sua capacidade individual, transferem à empresa o 
seu aprendizado, a empresa aprende e também desenvolve a sua capacidade para enfrentar 
novos desafios. Deste modo, desenvolvimento de empresas e pessoas estão intimamente 
ligados, razão pela qual a estratégia da empresa não pode ser pensada separada da estratégia 
de pessoas.
As pessoas influenciam a estratégia da empresa: 
A estratégia organizacional é definida com base na percepção da empresa com relação ao contexto 
na qual está inserida, na sua capacidade de interação com esse contexto e dos propósitos de seu 
desenvolvimento e sua sobrevivência. Os propósitos, por sua vez, são definidos de modo a atender 
AULA 1 - EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E A VISÃO ATUAL
25
interesses - de acionistas, clientes, funcionários, dirigentes, comunidade e outros – mediados pela 
cultura e políticas da empresa. 
A percepção do contexto se dá no cotidiano da empresa, por meio das pessoas, que sentem, interpretam, 
internalizam e oferecem respostas aos estímulos do ambiente. Essas respostas se relacionam ao 
“patrimônio de conhecimentos da organização” que está em constante desenvolvimento e se apoia 
na capacidade das pessoas. “A estratégia será tão mais efetiva quanto mais utilizar o potencial de 
contribuição das pessoas que interagem com a empresa” (DUTRA, 2002:66). 
As pessoas implementam a estratégia da empresa: 
Formulação e implementação da estratégia se confundem. As diretrizes norteadoras dos movimentos 
da empresa são repensadas constantemente face aos acontecimentos. Por essa razão é que o grande 
diferencial competitivo das empresas reside na ação consciente das pessoas. “Ao implementarem a 
estratégia de forma consciente, elas estão validando ou apontando necessidades de ajustes” (DUTRA, 
2002:66). 
Fleury e Fleury (2004) entendem que estratégia e competências transformam-se mutuamente por 
meio de um processo contínuo de aprendizagem. 
[...] A implantação da estratégia gera novas configurações de recursos e no-
vas competências que, por sua vez, irão influenciar novamente a formulação 
da estratégia. Este círculo [...] torna-se um círculo virtuoso, através do pro-
cesso de aprendizagem. (FLEYRY; FLEURY, 2004:19).
Figura 5 - Interação entre estratégia, competências e aprendizagem.
Fonte: Fleury e Fleury, 2004:33
Para Dutra (2002:68) o resultado da gestão estratégica de pessoas está relacionado à clareza, por 
parte da empresa, sobre o que ela espera das pessoas. Essa transparência permitirá efetividade nos 
seguintes aspectos:
GESTÃO DE PESSOAS
26
 » Planejamento e dimensionamento do quadro e massa salarial da empresa/negócio. 
 » Definição das necessidades e políticas de movimentação de pessoas.
 » Posicionamento frente ao mercado de trabalho. 
 » Políticas e práticas salariais. 
 » Gestão de carreiras. 
 » Processos de avaliação e orientação de pessoas. 
 » Definição de ações e sistemas de gestão do desenvolvimento da empresa e das pessoas. 
Peter Senge, criador da Quinta Disciplina e conhecido guru da apren-
dizagem organizacional, em entrevista, propõe que o executivo pare 
de pensar como mecânico, pois as empresas não são máquinas, mas 
seres vivos como plantas. Para ler a entrevista, “As Pessoas Não São 
Recursos”, concedida a Mercedes Reincke, da HSM Management, 
acesse o link: http://br.hsmglobal.com/adjuntos/14/documen-
tos/000/060/0000060604.pdf
“Profissionais mais competentes, políticas e práticas de gestão mais 
avançadas?” de Anderson Souza Sant’Anna é um texto publicado na 
RAE-eletrônica, v. 7, n. 1, Art. 1, jan./jun./2008 e pode ser acessado a 
partir do link http://www16.fgv.br/rae/eletronica/index.cfm?FuseAct
ion=Artigo&ID=3908&Secao =ARTIGOS&Volume=7&numero=1&Ano=2008
Este texto apresenta resultados de pesquisas conduzidas com o propó-
sito de investigar até que ponto a demanda por profissionais, dotados 
de competências cada vez mais abrangentes e sofisticadas, encontra-
-se acompanhada por uma evolução de políticas e práticas organizacio-
nais que as sustentem.
“O Lado Escuro do RH: Quais são os erros que muitas vezes aproxi-
mam a área do lado negro da força” é um artigo de Daniel Consani, 
publicado na revista Profissional&Negócios, ano XI, no 121, que aborda 
alguns dos erros da área de RH. O artigo está disponível através do 
link http://www.rhcentral.com.br/pen/121/revista.html
AULA 1 - EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E A VISÃO ATUAL
27
BIBLIOGRAFIA
ALBUQUERQUE, L G. Estratégias de recursos humanos e competitividade. In: Vieira, M. M. F.; Oliveira, 
L. M. B. Administração contemporânea: perspectivas estratégicas.São Paulo: Atlas, 1999.
BITENCOURT, C. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. Porto 
Alegre: Bookman, 2004.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3ª ed. Rio 
de Janeiro: Campus, 2008.
_______________. Como transformar RH: de um centro de despesa em um centro de lucro. 2ª ed. 
São Paulo: Makron Books, 2000.
DUTRA, J S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. 
São Paulo: Atlas, 2002.
FLEURY, A; FLEURY, M T L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça 
caleidoscópico da indústria brasileira. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2004.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos. 
São Paulo: Makron Books, 2002.
HAMMER, M. & CHAMPY, J. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da 
concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1994.
PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de 
Janeiro: Campus, 1989.
ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter melhores resultados. São 
Paulo: Futura, 1998.
Prof.ª Ms. Dália Derner
TEXTO 1 - UM NOVO MODELO PARA A GESTÃO DE PESSOAS
O PORQUÊ DE UM NOVO MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS
O mundo está mudando rapidamente e com ele, as organizações. Com a crescente competitividade, cada vez mais o sucesso e a sobrevivência de empresas dependem do desempenho e das competências de pessoas.
A vantagem competitiva e sustentável da empresa depende hoje da transformação de 
conhecimentos em resultados organizacionais concretos. Apesar dos rápidos e profun-
dos avanços da tecnologia da informação e dos softwares de integração do negócio, 
ainda são as pessoas que conferem inteligência, saber e competência para a organi-
zação (CHIAVENATO, 2002:4).
As organizações, que estão voltadas para o desenvolvimento de competências, têm assumido formas de 
organização e práticas para gerir pessoas, diferentes do modelo “tradicional”, que tem a definição do cargo 
como centro norteador.
AULA 2
Modelo de Gestão de Pessoas e seus Processos
GESTÃO DE PESSOAS
30
É com base nas definições do cargo que se dão as práticas, critérios, funções e rotinas de gestão de 
pessoas, por simples comparação entre pessoas e cargo.
Para exemplificar temos:
 » Na seleção de pessoas, com base nos requisitos do cargo, procura-se “o homem certo para o 
lugar certo”. 
 » No treinamento, “ensina-se a fazer” para que a pessoa possa executar as tarefas, desempenhando 
de “modo correto” o cargo. 
 » Na avaliação de desempenho, compara-se o desempenho obtido pela pessoa ao executar as 
funções do cargo com o suposto desempenho esperado para aquele cargo. 
No Brasil, no período entre 1998 e 2003, André Luis Fischer – que é 
Professor Doutor, em Administração, da USP - realizou uma pesquisa 
com profissionais que atuam na área de gestão de pessoas e alguns 
estudos de caso em empresas. Com base na pesquisa, constatou que:
 » As empresas brasileiras estavam, de fato, adotando medidas em 
suas práticas de gestão, mudanças estas mais consistentes com o 
modelo de gestão estratégica de pessoas.
 » Havia nas empresas, uma gestão marcada por estímulo e valorização 
ao desenvolvimento e comprometimento das pessoas, entretanto, 
com a exigência crescente de resultados. 
 » Segundo os profissionais pesquisados, o maior desafio para as 
empresas é alinhar as pessoas – suas competências e desempenho – 
às estratégias do negócio e objetivos da empresa. 
 » Apesar de ter sido incorporada por apenas 50% das empresas 
pesquisadas, entre os princípios que irão orientar os modelos de 
gestão de pessoas nos próximos 5 anos, a gestão de competências 
recebeu destaque. 
Fonte: Fleury e Fleury, 2004:78-9
 » Com remuneração, a coisa não é diferente. O salário incorpora os ganhos de produtividade, que 
tem por base o desempenho. 
É com base nas definições do cargo que se dão as práticas, critérios, funções e rotinas de gestão de 
pessoas, por simples comparação entre pessoas e cargo. 
Fleury e Fleury (2004) assinalam que na década de 90, com os efeitos da globalização e a crescente 
competitividade, as empresas passaram a alinhar suas políticas de gestão de pessoas às estratégias 
organizacionais. Incorporaram à prática organizacional o conceito de competência, como modelo base 
para o gerenciamento de pessoas.
AULA 2 - MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS E SEUS PROCESSOS
31
Cabe ressaltar que apesar da tendência apontar para mudanças consideradas mais avançadas – e que, 
efetivamente, estão sendo adotadas por muitas empresas – ainda não é possível generalizar para 
todas as empresas brasileiras que, em sua grande maioria, ainda se defrontam com modelos bem 
tradicionais de gestão de pessoas.
Dutra (2002) afirma que é necessário um modelo de gestão que ofereça suporte: para que se possa 
compreender a realidade organizacional e para que seja possível construir diretrizes e instrumentos 
que assegurem uma gestão consistente e coerente com esta realidade.
Propõe um modelo baseado em 04 focos que, na realidade, sintetizam os princípios que têm sido 
adotados por empresas que incorporaram à prática organizacional, o conceito de competência como 
modelo para gerenciamento estratégico de pessoas.
Esses quatro princípios, que servem de sustentação para um modelo estratégico de gestão de pessoas, 
estão baseados em alguns valores e algumas condições que precisam ser respeitadas para assegurar 
a efetividade do modelo. O Quadro 1 apresenta estes valores e condições.
Figura 6 - “Ideias-força”: valores subjacentes às práticas de gestão de pessoas
Fonte: Adaptado pela autora, com base nas ideias do modelo apresentado por Dutra (2002:42-3)
O PORQUÊ DE UM NOVO MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS
Os princípios (ou focos) do novo modelo de gestão de pessoas sinalizam algumas divergências quando 
comparados com os modelos mais tradicionais.
1. Foco no desenvolvimento:
Características:
 » Estabelecimento de relação de parceria entre as pessoas e a organização, visando a alavancagem 
do desenvolvimento mútuo. 
GESTÃO DE PESSOAS
32
 » Comprometimento entre a organização e as pessoas. 
 » A pessoa deixa o papel passivo e assume papel ativo na gestão de pessoas, de forma 
compartilhada com a organização. 
Este princípio aponta para a existência de um descompasso entre a necessidade organizacional (que 
requer maior envolvimento das pessoas) e a realidade vivida na empresa, que pratica o controle 
sobre as pessoas. Exemplo disso pode ser observado nos procedimentos de marcação de ponto, para 
controle de frequência e pontualidade. Se por um lado, a empresa estimula o envolvimento das 
pessoas, considerando-as maduras e capazes de agregar valor; por outro, as desconsidera, encarando-
as como incapazes de cumprir seus deveres.
O que causa esse descompasso é que gestores mais tradicionais possuem uma interpretação equivocada 
da realidade. Partem do princípio que - entre a empresa e as pessoas - não há possibilidade de 
parceria, tampouco a possibilidade de estabelecer objetivos comuns; ao contrário, acreditam que é 
uma relação conflitante.
Para Dutra (2002), quando a empresa concebe as pessoas como parceiras de seu desenvolvimento, 
e quando as pessoas pensam o mesmo em relação à empresa, o foco altera-se do controle para 
desenvolvimento. É por meio deste comprometimento - entre a organização e as pessoas - que uma 
gestão organizacional mais descentralizada e flexível se torna viável, tornando suas respostas ao 
ambiente mais objetivas e ágeis.
Processo: Conjunto de ações relacionadas entre si que produz resulta-
dos com a finalidade comum de propiciar uma vantagem competitiva 
à empresa. (MORRIS e BRANDON). É uma ordenação específica das 
atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com umcomeço, um 
fim, inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a 
ação (DAVENPORT, 1994). 
2. Foco no processo:
Características:
 » Participação de todos os envolvidos da organização na construção de uma visão comum de 
realidade. 
 » Processos de consenso é que determina instrumentos e práticas de gestão. 
AULA 2 - MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS E SEUS PROCESSOS
33
Há uma tendência de se buscar instrumentos ou procedimentos para solucionar problemas na gestão 
de pessoas, como se estes, por questão de mágica, fossem capazes de resolvê-los. Para esclarecer 
essa questão, podemos falar, por exemplo, dos diversos recursos utilizados pelos profissionais de 
treinamento que, por si só, não promovem o desenvolvimento do treinando. Por melhor que seja 
um jogo ou um filme de treinamento, não é ele que vai garantir o desenvolvimento da pessoa; há 
necessidade de um grupo que compartilhe ideias e impressões, do debate, do consenso do grupo, da 
habilidade do instrutor. O processo pelo qual o grupo (coletivo) e as pessoas (indivíduos) passam e o 
que produzem, é que faz a diferença.
A objetividade da gestão de pessoas é obtida por meio da participação de todos os envolvidos; os 
procedimentos e instrumentos resultantes são apenas alguns dos produtos do processo.
3. Foco na conciliação de interesses:
Características:
 » Conciliação de expectativas e interesses entre a empresa e as pessoas, respeitando as diferenças 
e visando o desenvolvimento mútuo. 
Os modelos tradicionais não conseguem contemplar a relação dinâmica que se estabelece entre 
a organização e as pessoas. Ao contrário, estes modelos trazem algumas concepções conceituais 
e operacionais, rígidas e burocráticas que têm por preocupação maior privilegiar os interesses das 
empresas, sem considerar, entretanto, as pessoas. Algumas empresas acabam reproduzindo este 
modelo em sua prática organizacional.
Um exemplo bastante comum são as práticas de remuneração, de desempenho, promoções e outras 
tantas, que em muitas empresas são impostas “de cima para baixo”, não levando em conta as 
necessidades e expectativas que as pessoas têm. Com isso, as pessoas que estão nestas empresas 
- apesar de eventualmente nada dizer, geralmente por razões de “sobrevivência” - podem não 
concordar com essas práticas, por não terem suas expectativas atendidas; e, ao não concordarem, 
acabam não se comprometendo com a empresa e seus objetivos.
4. Foco no modelo integrado e estratégico:
Características:
 » Processos de gestão integrados. 
 » Garante a conciliação dos interesses entre pessoas e organização. 
 » Gestão de pessoas, influenciado e influenciando a estratégia organizacional da empresa. 
É frequente encontrar em algumas empresas que adotam modelo mais tradicional de gestão de 
pessoas – geralmente empresas que dividem a gestão de pessoas em “áreas ou funções” – algumas 
práticas desarticuladas entre si. Exemplo disto pode ser dado ao observar a dificuldade que algumas 
empresas têm em captar, ou mesmo, reter um talento na empresa, por não ter uma prática de 
remuneração condizente. 
Devemos observar os processos de gestão de pessoas, não como subsistemas 
ou funções, mas como um todo monolítico que garante de forma transparen-
te, simples, flexível e consistente a conciliação dos interesses entre pessoas 
e empresa (DUTRA, 2002:46).
GESTÃO DE PESSOAS
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Figura 7 - Princípios do Novo Modelo de Gestão Estratégica de Pessoas
Fonte: Adaptado pela autora, com base nas ideias apresentadas por Dutra (2002)
O NOVO MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS
Com a adoção destes princípios, ocorreu uma reestruturação nas organizações tanto na redefinição de 
papéis e responsabilidades como nos próprios processos de gestão de pessoas.
As características deste novo modelo (figura a seguir) giram em torno de seu principal foco: o 
desenvolvimento mútuo das pessoas e da organização, bem como a redefinição dos papéis, das 
pessoas e da empresa, neste processo.
Figura 8 - Características do Novo Modelo de Gestão de Pessoas
Fonte: A autora, com base nas ideias do modelo apresentado por Dutra (2002)
AULA 2 - MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS E SEUS PROCESSOS
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Papel das pessoas:
As pessoas estão mais conscientes de seu papel e, deste modo, têm se cobrado mais, a gestão de 
suas próprias carreiras, ao mesmo tempo em que têm cobrado das empresas as condições necessárias 
para este desenvolvimento.
Papel das empresas:
De acordo com Dutra (2002), cabe às empresas estimular o desenvolvimento das pessoas e garantir o 
suporte necessário para que ele ocorra, a partir de uma relação de alavancagem mútua de expectativas 
e necessidades. Isso se dá por meio do comprometimento da empresa com as pessoas, traduzido por 
meio do “respeito à individualidade, do contínuo desenvolvimento e satisfação das necessidades e 
de uma proposta transparente de intenções” (DUTRA, 2002:49).
PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS:
Mais do que “renomear” alguns processos, já tradicionais de gestão de pessoas, a preocupação maior 
deste novo modelo tem um caráter prático; reside na integração e interdependência das diversas 
atividades e processos desenvolvidos, sem perder de vista a unidade. O que se teme é ter uma gestão 
fragmentada na qual as partes caminhem para lados opostos, o que ainda acontece em algumas 
empresas que trabalham no modelo mais tradicional.
Neste novo modelo adotam-se 3 processos de gestão de pessoas que se influenciam mutuamente:
Figura 9 - Processos de Gestão de Pessoas
Fonte: Dutra, 2002:50
GESTÃO DE PESSOAS
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Cada um destes processos compreende algumas práticas dentro da organização, deste modo temos:
Movimentação: 
Este processo tem como objetivos básicos oferecer suporte a toda ação de movimento da pessoa, na 
empresa ou no mercado de trabalho. Compreende as seguintes práticas: Captação (recrutamento e 
seleção de pessoas), internalização (integração e/ou socialização a cultura da empresa); transferências 
(mudança de local de trabalho e/ou mudança de atividade, dentro da empresa); expatriação 
(transferências que envolvem mudança de país) e recolocação (movimento da pessoa para fora da 
empresa: por iniciativa da empresa, da pessoa ou por mudança de carreira). 
Desenvolvimento: 
Categoria que agrega processos cujo objetivo é estimular e criar condições para o desenvolvimento 
das pessoas e das organizações. As práticas agrupadas nessa categoria são: capacitação; carreira; 
desempenho. 
Valorização: 
São os processos que têm como objetivo estabelecer parâmetros e procedimentos para a valorização 
das pessoas, envolvendo recompensas. 
Fazem parte: remuneração; premiação; serviços e facilidades. 
Bases estruturais:
De acordo com Dutra (2002:51) “é o conjunto de compromissos mútuos estabelecidos entre as pessoas 
e organização”. São estes compromissos que, na forma de políticas, práticas e normas, irão reger o 
comportamento das pessoas na empresa.
Dentre eles, estão: compromissos ligados ao contrato psicológico estabelecido, clima, dinâmicas 
interpessoais e intergrupais, compromissos ligados à integridade da pessoa, saúde, segurança e 
ergonomia, compromissos com qualidade de vida, ambiente e participação nos processos de decisão.
Processos de apoio:
São processos que não são exclusivos de gestão de pessoas, mas, como o próprio nome diz, são 
fundamentais para que ela possa acontecer. Dentre estes processos estão:
 » Informações (todo o fluxo de informação que flui da empresa para a pessoa e desta para a 
empresa); 
 » comunicação (canais e veículos da comunicação entre empresa/pessoas, pessoas/empresa, 
empresa/ comunidade e pessoa/pessoa); 
 » relações sindicais (tratam da relação entre empresa, pessoas, sindicatos); relação com a 
comunidade (conjunto de políticas e práticas que norteiam as relações entre pessoas, empresa 
e comunidade. 
AULA 2 -MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS E SEUS PROCESSOS
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BASES PARA UM NOVO MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS
Na prática profissional muitas vezes observamos algumas distorções na análise e interpretação de 
alguns aspectos da realidade organizacional, o que acarreta, por consequência, procedimentos e 
processos inadequados para lidar com esta realidade.
São vários os exemplos que podem ser mencionados: o selecionador que não tem clareza das 
necessidades da empresa e acaba rejeitando pessoas; o não alinhamento entre necessidades da 
organização com algumas práticas rotineiras de determinadas áreas; a necessidade de “apagar 
incêndios”, devido uma tendência de prioridades serem estabelecidas em função de áreas ou pessoas 
que pressionam.
Para corrigir estes tipos de distorções é que empresas, profissionais e pesquisadores têm tentado 
discutir e estabelecer modelos e bases conceituais sólidas, que ofereçam condições de compreender 
a realidade organizacional e os instrumentos para agir nessa realidade, a fim de aprimorá-la. É 
possível estabelecer alguns referenciais, tomando por base a experiência de empresas que foram 
bem-sucedidas. Mais do que referenciais estes pontos em comum destas empresas constituem-se em 
bases conceituais para o novo modelo de gestão de pessoas.
Multifuncionalidade: A tradicional divisão do trabalho, especialização 
e consequente fragmentação das atividades estão sendo substituídas 
pelo trabalho variado e pela integração de atividades, o que caracteri-
za a multifuncionalidade.
São elas:
A entrega: 
Geralmente, nas empresas que adotam o modelo tradicional, as pessoas são avaliadas com base em 
conceito de cargos, ou seja, pelo “o que fazem”, não pelo “como o fazem”, que é o que determina 
a capacidade da entrega. Um exemplo para ilustrar: em um mesmo departamento, dois funcionários 
têm a mesma função e tarefas, por isso são avaliados e remunerados por este parâmetro. Um deles 
(Funcionário A), quando solicitado para resolver um problema, traz uma solução adequada e com 
muita agilidade. Neste sentido é uma pessoa de muito valor. O outro, (Funcionário B), não deixa o 
problema acontecer. Neste sentido é uma pessoa de muito mais valor. Infelizmente, na maioria das 
vezes, este funcionário B, não é reconhecido nem pela chefia, tampouco pela empresa. 
O novo modelo traz uma mudança, importante, na forma de ver as pessoas.
A pessoa é avaliada com base em sua capacidade de se entregar para a empresa que pode ser 
entendido como “saber agir responsável e reconhecido, que agrega valor à organização” (FLEURY, 
2004:30).
GESTÃO DE PESSOAS
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Padrões de Complexidade:
Até pouco tempo atrás, avaliar o que uma pessoa agregava de valor para a empresa era mensurado 
pelo seu cargo e/ou pelo nível hierárquico na empresa; por exemplo, um gerente supostamente 
agregava mais valor que um supervisor. Com o enxugamento das empresas, ocorreu a valorização da 
multifuncionalidade e a falência dos cargos como diferenciadores.
A complexidade das atribuições e responsabilidades passou a ser o elemento de diferenciação. Hoje 
podemos observar nas descrições de cargo - diferentemente do que ocorria até meados de 1990 - não 
mais simplesmente descrições de funções e atividades, mas expectativas de entrega desses cargos 
que apresentam uma escala crescente de complexidade.
Para conhecer as ideias de Joel Dutra, sobre o novo modelo de ges-
tão de pessoas e gestão de competências, leia o artigo “Gestão de 
Pessoas por Competência: um novo modelo de gestão ou modismo”, 
disponível em: http://admi-nistracao.memes.com.br/jportal/portal. 
jsf?post=3529# 
“Implantação do Modelo de Gestão por Competência: Análise dos 
benefícios e desafios do processo” de Ademar Orsi, Marcela Adriana 
Butazzi, Juliana Mikie Ochiai, Leticia Domingos dos Santos 
Helio Inacio da Silveira, discute os processos de implantação de Gestão 
por Competências em três empresas de grande porte: Indústria Farma-
cêutica Boehringer, Ingelheim do Brasil, Indús-tria de Cosméticos Avon 
Industrial Ltda. e cimento Holcim Brasil S/A. 
O texto está disponível em http://www. ead.fea.usp.br/
semead/9semead/resul-tado_semead/trabalhosPDF/175.pdf
Segundo Dutra, (2002:55), este novo modelo privilegia o desenvolvimento, ou seja, “a capacidade 
da pessoa para assumir e executar atribuições e responsabilidades de maior complexidade” além 
de estabelecer um elo entre desenvolvimento e remuneração. Se a pessoa se desenvolve quando 
assume responsabilidades e atribuições de maior complexidade e, se com isso agrega mais valor para 
a empresa, é justo que seja remunerada adequadamente.
Padrões de Complexidade:
Se considerarmos que a pessoa agrega mais valor à medida que assume responsabilidades e atribuições 
mais complexas, podemos concluir que não é preciso que seja promovida para agregar mais valor. A 
pessoa pode ampliar o grau de complexidade de suas atribuições sem mudar de cargo na empresa. 
Ocorre uma ampliação de espaço ocupacional, que acontece em função da necessidade da organização 
e da competência da pessoa em atendê-la. 
As pessoas mais competentes, geralmente, são mais solicitadas em atender a desafios e, à medida 
que correspondem, recebem desafios maiores, o que é um indicador de seu desenvolvimento e de 
sua capacidade de agregar valor.
AULA 2 - MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS E SEUS PROCESSOS
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TEXTO 2 - PLANEJAMENTO DE PESSOAS E O PROCESSO DE MOVIMENTAÇÃO
BASES PARA UM NOVO MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS
O processo de movimentação de pessoas abrange todos os movimentos realizados pelas pessoas na 
empresa ou no mercado de trabalho. Pelo lado da empresa, a movimentação está ligada a algumas 
decisões:
 » Planejamento de pessoas: que define a quantidade e qualidade das pessoas necessárias para 
a empresa. 
 » Atração de pessoas: capacidade de atrair pessoas para efetuarem os trabalhos na empresa. 
 » Socialização e aclimatação de pessoas: capacidade de a empresa integrar a pessoa à sua 
cultura, fazendo com que a pessoa se sinta à vontade e possa oferecer o melhor de si para o 
trabalho. 
 » Reposicionamento das pessoas: políticas e práticas estabelecidas para transferências, promoções, 
expatriações das pessoas de modo a conciliar as necessidades da empresa com os objetivos e 
expectativas das pessoas. 
 » Recolocação: capacidade da empresa em recolocar as pessoas no mercado de trabalho quando 
ocorre a impossibilidade de continuidade da relação de trabalho. 
Para as pessoas, a movimentação diz respeito à:
 » Inserção no mercado de trabalho: ingresso no mercado de trabalho, porque estão iniciando, ou 
mesmo, mudando de cidade e/ou estado. Enfim, são decisões referentes à sua carreira. 
 » Melhores oportunidades de trabalho: as pessoas procuram por melhores condições de trabalho, 
sejam elas traduzidas por recompensas financeiras, desafios profissionais, reconhecimento, 
relações onde possam se sentir melhor etc. 
 » Retirada do mercado de trabalho: as pessoas estão se desligando, de forma definitiva ou por 
tempo determinado, para dedicar-se a outros projetos em suas vidas. 
A movimentação pode ser classificada, em função de sua natureza, em algumas categorias: captação, 
internalização, transferência, expatriação e recolocação de pessoas.
Neste novo modelo parte-se do princípio que o desenvolvimento da empresa está diretamente ligado 
ao desenvolvimento de pessoas e é por essa razão que a estratégia da empresa deve ser pensada em 
conjunto com a estratégia de pessoas, conjunto pela qual estabelece os parâmetros que irão definir 
políticas e práticas de movimentação de pessoas, além de também, estabelecer parâmetros para 
dimensionamento de quadro, balizando todas as ações de movimentação.
GESTÃO DE PESSOAS
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Figura 10 - Processo de Movimentação
Fonte: Dutra (2002:69).
MERCADO DE TRABALHO
Mercado, segundo Chiavenato (2008) é o espaço para transações, contexto