Aula 11-5

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Meta da aula 
Aprimorar os conhecimentos anteriores através 
de exercícios práticos, enfatizando a atividade de 
planejamento e controle. 
Esperamos que, ao fi nal desta aula, você seja 
capaz de:
descrever uma oportunidade de negócio e organizar as 
informações com vistas a torná-la factível;
organizar as informações da fase de Coleta de Dados, segundo 
os critérios estabelecidos no processo de planejamento; 
responder e analisar as questões sugeridas pelo case Fábrica de 
Chocolate;
analisar o Sumário Executivo proposto, identifi cando os pontos 
fracos;
avaliar as propostas de cenários de negócio para uma empresa;
resolver exercício sobre a decisão de compra ou aluguel de 
carros.
Consolidando o Plano de 
Negócio e checando 
os processos
Heloisa Guimarães Peixoto Nogueira
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checando os processos
Esta é nossa última aula. Agora é hora de você testar suas habilidades e 
avaliar se está sufi cientemente preparado para pensar em criar seu próprio 
negócio. Mesmo para aqueles que não se sintam mobilizados nesta direção, 
é oportuno perceber se dominam as ferramentas e desenvolveram a contento 
o seu espírito de organização e planejamento.
A aula está centrada em três questões principais, a seguir propostas, porém 
revisitaremos, em conjunto, todos os principais momentos da viagem que 
fi zemos ao longo desta disciplina. Traremos muitos exercícios para você 
praticar, na medida em que os assuntos forem retomados. 
1. Negociando com o mercado, que envolve:
a. compreender o planejamento como uma ação contínua;
b. a etapa do planejamento, propriamente dito;
c. apresentar a estrutura do Plano de Negócio;
d. fazer o teste da realidade.
2. Financiando seu negócio.
3. Conferindo os ajustes fi nais.
NEGOCIANDO COM O MERCADO: O PLANEJAMENTO 
COMO AÇÃO CONTÍNUA
Qual é o caminho na direção da negociação com o mercado? Para 
que tal situação aconteça, primeiro é preciso que o sonho de negócio a 
realizar esteja esboçado na mente do empreendedor, como ideia plausível, 
como uma oportunidade viável. Mas como reconhecer uma oportunidade 
de negócio? As oportunidades aparecem quando olhamos com atenção 
o que se passa a nossa volta e perguntamos: O que as pessoas desejam 
e que ainda não estão sendo atendidas satisfatoriamente? Podemos 
encontrar oportunidades em um universo fantástico de situações. Vejam 
algumas delas:
 nas mudanças de hábitos de consumo;
 em soluções para pequenos problemas do dia a dia das pessoas;
 na resolução de grandes problemas de grandes empresas;
 em novos conhecimentos e mudanças tecnológicas;
 em mudanças nas regulamentações que regem setores econômicos.
INTRODUÇÃO 
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 Em paralelo aos insights sobre possíveis oportunidades a desbra-
var, necessitamos empregar as ferramentas do planejamento, para que 
possamos organizar racionalmente as informações. Para facilitar, apre-
sentamos a seguir as etapas que compõem o processo de planejamento; 
a saber: Coleta de Dados, Planejamento e Elaboração do Plano.
Figura 11.1: Etapas do processo de planejamento.
Fonte: Mariano e Salim (2009, p. 21).
O processo de planejamento inicia-se com a pesquisa e a coleta de 
dados para que o empreendedor possa compreender as interfaces entre 
os ambientes social, econômico, tecnológico e empresarial e os efeitos 
sobre a proposta do negócio. Trata-se de buscar nas fontes escolhidas – 
jornais, internet, revistas especializadas etc. – os dados locais, regionais, 
nacionais e/ou internacionais sobre questões, como perfi l demográfi co 
de uma população economicamente ativa, concentração de negócios em 
um setor econômico específi co, níveis de desenvolvimento, demanda de 
produtos determinados etc. Os dados a serem reunidos devem auxiliar 
o gestor no entendimento das macroquestões que cercam seu negócio 
para, em posse destas, poder combiná-las entre si de modo a constituí-
rem o cenário onde poderá visualizar, com maior ou menor facilidade, 
as chances de sucesso do empreendimento pretendido.
As análises decorrentes da organização dessas informações e 
das opções tomadas darão origem ao Plano, onde estarão descritos os 
objetivos a serem alcançados, os recursos a serem utilizados e os meios 
através dos quais serão controlados. 
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checando os processos
Então, temos de compreender o planejamento como uma ação 
contínua, que se desdobra em planos, a partir do momento em que a 
oportunidade vislumbra-se como organização possível e que se renova 
periodicamente, ao longo da vida da organização. É quando se formata 
o ciclo de gestão de uma empresa, com o PDCA, que corresponde ao 
PLAN (Planejar), DO (Executar), CONTROL (Controlar) e ACT (Agir, 
para corrigir). Veja a Figura 11.2. 
Figura 11.2: O ciclo PDCA.
Fonte: Mariano e Salim (2009, p. 18).
Para que você exercite sua capacidade de percepção sobre como 
captar potencialidade, a partir de novas situações, trazemos, a seguir, uma 
série de reportagens publicadas em jornais nacionais. Veja a Atividade 
1 a seguir proposta.
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Trazemos, a seguir, trechos de reportagens de jornais nacionais sobre algumas 
situações de mercado. Leia cada um deles, refl ita e argumente, levando em conta 
o seguinte:
 Qual(is) oportunidade(s) de negócio a reportagem sugere? 
 Caso a resposta seja múltipla, escolha um ambiente de negócios, sob o qual aplicar 
suas considerações, e desenvolva seus argumentos.
 Construa o macrocontexto (visão regional, nacional, internacional), trazendo as 
condições econômicas, políticas, sociais ofertadas pelo ambiente. 
 Descreva o ambiente imediato de negócios: concorrentes, clientes, fornecedores etc.
 Com base nos elementos colhidos, descreva as bases do planejamento do empre-
endimento a construir.
1- Reportagem do jornal O Globo, de 7.2.2010, Caderno Economia, p. 25, tem como 
título: "A vez da classe C. Segmento agora detém maior fatia de renda nacional e cria 
novo padrão de consumo". Entre outras considerações, diz a reportagem: 
Se a década de 1990 foi marcada pela estabilidade e a educação, o aumento da 
renda que marcou os anos 2000 permitiu ao consumidor não só comprar, mas 
escolher o produto com que mais se identifi ca. (...) Também não adianta anunciar 
um produto para a classe AB, achando que o indivíduo da classe C vai querer 
comprar para "ascender". (...) 
Néri, chefe do Centro de Políticas Sociais da FGV, garante que o brasileiro trabalhou 
mais, ganhou melhor, educou-se, comprou computadores e celulares e poupou mais. 
(...) Segundo a pesquisa, o índice do consumidor aumentou 14,98%, entre 2003 e 
2008, contra 28,62% do índice do produtor. O primeiro mede o acesso das famílias a 
bens de consumo (TV, geladeira, DVD), serviços públicos (lixo, esgoto), condições de 
moradia (fi nanciamento, número de cômodos e banheiros) e tipo de família.
Já o segundo estima o potencial de geração de renda pela sua inserção produtiva e 
nível educacional, bem como investimentos em capital físico (previdência pública e 
privada, uso de tecnologia de informação e comunicação), capital social (sindicatos, 
estrutura familiar) e capital humano (frequência escolar dos fi lhos). Tudo isto são 
ativos que deram ao trabalhador produtividade.
2- Reportagem do jornal Folha de S.Paulo, de 14.3.2010, Caderno Dinheiro, p. B4, sob 
o título "10 inovações que mudarão os negócios”, entre estas: “Aposentadoria dá lugar à 
gestão de empresas".
A próxima década verá pessoasmais velhas, trabalhando por mais tempo. Não sur-
preende: além da elevação da idade mínima de aposentadoria pelos governos do 
Reino Unido e da Grécia, as baixas taxas de juros e a morte das aposentadorias de 
valor fi xo signifi cam que muita gente não terá dinheiro bastante, aos 65 anos, 
para desfrutar de lazer nos anos de ocaso. Estas pessoas terão de trabalhar 
para bancar suas contas.
Atividade 1
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O que considero interessante – e pode mudar o mundo dos negócios – é o fato 
de que elas talvez prefi ram trabalhar por conta própria. 
(...) Isto representa sete vezes mais potenciais empresários do que na geração 
precedente – e pode signifi car o surgimento de milhões de novas empresas no 
Reino Unido.
3- Ainda sob o mesmo título, eis outra reportagem com o título "Internet agora muda 
a forma de lojas físicas":
Da mesma forma que a chegada das prateleiras que permitiam self-services mu-
dou a disposição física das lojas nos cem últimos anos, as compras online o farão 
no novo século. Já vimos o comércio via Internet se tornar concorrente sério das 
lojas físicas. Agora ele fará com que mudem de forma.
No Walmart, por exemplo, mais de 40% dos pedidos pelo site da cadeia de varejo 
nos EUA são enviados a uma loja local da rede para retirada, porque os clientes 
preferem evitar os custos e a incerteza de horários das entregas domiciliares.
Resposta Comentada
Em qualquer das três situações propostas, a resposta deverá levar em conta a 
coleta e a análise de informações a nível local, regional, nacional e, muitas vezes, 
internacional, seja para avaliar, com maior riqueza de dados, se a oportunidade 
é exequível, seja para convencer possíveis participantes sobre a viabilidade da 
proposta. É aí que entra o planejamento. Qualquer que seja a boa ideia, além 
de recursos, você precisará do apoio de parceiros para seguir em frente. Afi nal, 
muitas vezes para convencer a si, é preciso antes convencer os outros. Desta 
forma, para comunicar o seu propósito a outrem, é preciso elaborar um plano 
de navegação, para mostrar as boas chances do investimento e servir de rota 
para onde você deseja seguir.
A primeira etapa do planejamento, portanto, reúne os dados de 
mercado, os dados e as informações da empresa atuais e projetados 
num tempo, temperados pela análise das decisões que afetam o futuro 
e ajustados, segundo a regulamentação vigente. Observe a importância 
da qualidade dos dados que constituem o input do processo, porque 
desta decorrerá a qualidade intrínseca do planejamento a fazer e dos 
desdobramentos posteriores, que alimentarão as decisões e auxiliarão 
na implementação e controle do plano de atividades. Vamos trabalhar 
um pouco estas questões na próxima atividade.
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Considerando as etapas do processo de planejamento anteriormente descritas, 
escolha uma das oportunidades de negócio oferecidas na atividade anterior e 
preencha-a na sequência proposta das fases relacionadas à 1ª etapa do processo de 
planejamento, a Coleta de Dados.
Resposta Comentada 
Imagino que você fez um check-list das informações coletadas, organizado 
conforme a primeira etapa do planejamento. A elaboração do check-list deve 
ser cuidadosa, contendo informações signifi cativas, que possam ajudar você a 
pensar no negócio como um todo, articulando uma ideia à outra. A qualidade 
dos dados trazidos infl uenciará os demais encaminhamentos. Por exemplo, se 
você traz informações do IBGE de 2005, apesar de verdadeiras, não darão a 
você condições para confi gurar o cenário atual dos negócios naquela região. É 
preciso atualizá-las. É preciso assegurar, também, que a fonte de onde saiu a 
informação é verdadeira, é crível, ou seja, é digna de crédito. A 2ª fase exige que 
você decida qual(is) metodologia(s) de planejamento será a mais indicada: se 
empregará o modelo SWOT, a matriz de Porter, ou outro modelo estratégico etc. 
A 3ª fase envolve a explicitação daquilo que, no ambiente empresarial, é ameaça 
ou oportunidade. É um ótimo momento para você poder vislumbrar cenários 
possíveis e alternativos a curto, médio e longo prazos para o negócio proposto. 
A 4ª fase realiza as projeções propostas no item anterior, defi nindo cuidados (5ª 
fase) sobre o futuro. Finalmente, a 6ª fase preocupa-se com o levantamento 
das leis e restrições possíveis que possam atrapalhar e/ou estimular a ideia 
do negócio.
Atividade 2
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Mãos à obra
O primeiro ponto foi o reconhecimento da oportunidade de 
negócio e a análise das condições e viabilidades da proposta. Vencida a 
1ª etapa do processo de planejamento, mesmo que apenas no nível das 
possibilidades, passemos ao tópico seguinte, a etapa do planejamento 
propriamente dito. Agora é o momento de juntar todos aqueles dados, 
combiná-los, segundo a lógica que permita a você compreendê-los e 
apresentá-los num formato organizado e inteligente, de maneira que 
o possível investidor, e/ou parceiro, e/ou stakeholder, possa perceber 
seus argumentos e acompanhar suas intenções. Naturalmente que este 
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interlocutor, caso aceite colocar seu dinheiro no negócio, tornar-se-á 
legalmente sócio da empresa, com direito a um determinado número de 
quotas ou ações. Outros stakeholders também estarão interessados em 
saber quais pessoas estão atrás daquele empreendimento, por exemplo, 
para estimar o nível de responsabilidade perante o negócio e quais ações 
a serem empreendidas.
Momentos como esse sugerem que a inteligência do gestor seja 
importante: combinar os dados de maneira que fi quem claras as possibili-
dades de sucesso do empreendimento desde o seu início e ao longo de sua 
vida. O Plano de Negócio, relembrando, é o mapa estratégico que deve 
trazer detalhes sobre como você pretende desenvolver e manter o empreen-
dimento, quando cada ação será realizada, quem irá fazê-la e como serão 
gerenciados os recursos, tendo em vista os objetivos propostos. 
De acordo com o tipo de empreendimento, será defi nido o escopo 
temporal e o detalhamento necessário. Uma padaria, por exemplo, que 
já tenha conquistado uma freguesia com um perfi l de compra defi nido, 
poderá elaborar seus planos para um período maior de tempo, já que 
o mercado local sugere certa estabilidade. O mesmo não ocorre com 
uma empresa de informática que ofereça serviços de desenvolvimento 
de sistemas. Esta precisará ter planos de menor prazo, considerando a 
velocidade das mudanças tecnológicas e a agilidade da concorrência.
Entretanto, inúmeras são as situações, ao longo do ciclo de vida 
de uma empresa, que exigem a elaboração de planos, além do momento 
de sua criação: quando a empresa recebe um novo investimento com a 
incorporação de um novo sócio, por exemplo. É preciso ter claro onde 
se pretende chegar e quais as expectativas e resultados a serem obtidos 
com a nova incorporação. O mesmo é verdadeiro quando uma empresa 
planeja crescer, ou mudar seu modelo de negócios, ou quando pretende 
entrar em processo de fusão com outra, e assim por diante. 
Adiante, propomos a você resolver a Atividade 3, em que você 
encontrará uma empresa familiar que necessita decidir sobre possíveis 
rumos, tendo em vista a necessidade de galgar novos patamares de cresci-
mento. Para isto, precisará elaborar um novo plano de ação que dê conta 
das inúmeras mudanças que pretende implantar. Vamos ao case.
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Case Fábrica de Chocolate
José Schneider era um entre dez irmãos que trabalhavam numa pequenaárea de 
terra no interior do Rio Grande do Sul, cultivando alguns poucos hectares de terra e 
transformando milho em farinha, em um pequeno moinho colonial. Os resultados do 
empreendimento mal davam para o sustento da família, o que levou José a procu-
rar novas oportunidades. Após muita busca e conversa com amigos e vizinhos, José 
descobriu uma pequena estrutura de processamento artesanal de chocolate à venda, 
localizada em Gramado. Eram quatro panelas, um forno elétrico, uma mesa, uma gela-
deira e 1.000 quilos de massa de chocolate, alojados no porão de uma casa. José não 
hesitou. Adquiriu a pequena fábrica e a pôs em funcionamento num porão alugado.
Após muito trabalho e sem noções anteriores do processo produtivo e das condições de 
comercialização, a empresa de José cresceu e conseguiu atingir o processamento de 300 
toneladas por ano. Adquiria a matéria-prima (massa de chocolate e outros insumos) dos 
grandes fornecedores do mercado, mas todos eles reclamavam exclusividade e impunham-
lhe condições de fornecimento. José revivia um antigo desconforto: o de estar refém de 
um sistema. Precisava conquistar sua independência dos grandes fornecedores.
Foi quando encontrou em São Paulo um engenheiro que dominava a tecnologia para 
projetar e construir a máquina que estava buscando. Este engenheiro trabalhava para uma 
indústria de chocolate que se encontrava fora de operação. Nela ele havia desenvolvido a 
tecnologia e o processo que o permitiam projetar e fabricar uma máquina com as especifi ca-
ções técnicas necessárias para a produção de um chocolate de excelente qualidade. Fornecia 
para o pequeno varejo, durante o ano todo, mas em quantidade pouco expressiva. 
Era preciso marcar presença nas gôndolas dos supermercados e no paladar do consumi-
dor. Era preciso formular uma estratégia de marketing mais efi caz, mas que demandaria 
tempo e recursos fi nanceiros, entretanto a capacidade instalada de produção exigia ven-
das imediatas. A participação da empresa na EXPOAGAS 2008 – Exposição da Associação 
Gaúcha de Supermercadistas – constituiu-se numa valiosa fonte de conhecimentos sobre 
estratégias mercadológicas, além de um grande impulso na divulgação de sua empresa. 
Foi quando percebeu que precisava reposicionar sua marca no mercado. "Mas qual deve-
ria ser o seu novo posicionamento?", perguntou-se José. Por sua experiência, sabia que 
as pessoas desejavam saborear o chocolate de Gramado, o qual lhes proporcionava a 
sensação do clima serrano, de um chocolate puro, caseiro, feito com atenção e esmero. 
E o seu chocolate continha todos os atributos desejados pelo consumidor, embora o seu 
posicionamento no mercado não despertasse as sensações correspondentes. Como pode-
ria um produto desconhecido, aparentemente indiferenciado e com preço semelhante 
ao das marcas tradicionais, disputar espaço com as grandes marcas? Esta era a pergunta 
crucial e, sem respondê-la, seria impossível antever qualquer estratégia de marketing 
bem-sucedida. "Tradição de Gramado" é a marca que veio para dar nome ao puro 
chocolate da serra gaúcha.
Atividade 3
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Hoje, se perguntado sobre os motivos que o fazem investir tanta energia, esforço e 
determinação no seu trabalho, também responde sem hesitar: "Porque acredito que 
o importante é ser feliz. E chocolate me lembra felicidade!".
Fonte: www.espm.br/centraldecases 
Case adaptado de: Fábrica de Chocolate, produzido por Fernando Dewes e Gabriel Schlatter, da ESPM-
RS. Dezembro de 2009.
Questões para discussão:
1. Que fatores de motivação e características de personalidade estão no perfi l deste 
empreendedor? Qual o grau de importância da participação de cada um destes fatores 
e características no sucesso do empreendimento?
2. Você deixaria um negócio familiar, ainda que pouco rentável, para se arriscar em 
um meio sobre o qual nada soubesse? Quais foram os riscos envolvidos na mudança 
de atividade e o que poderia levar a um desfecho desfavorável?
3. Um dos grandes desafi os de José foi a entrada no mercado varejista. A resistência das 
grandes redes a novos fornecedores, com marcas ainda pouco conhecidas, sempre foi 
muito forte. Como vencer este desafi o? Que estratégias você vislumbra para a entrada 
de uma marca nova em redes supermercadistas que exigem giro contínuo do produto 
e margens de lucro compensadoras? 
Resposta Comentada
1. Persistência é uma das características marcantes deste empreendedor, aliada 
a um sentido otimista da vida. Acredita e confi rma com as ações que resultam 
de seus esforços, que pode produzir resultados surpreendentes. A principal 
motivação parece ser a de buscar uma melhoria contínua para seu negócio. 
Outra característica que chama a atenção é a capacidade de lidar com situações 
críticas com serenidade, sabendo tirar proveito das oportunidades. Enfi m, é uma 
personalidade positiva, persistente, paciente, ousada e madura para lidar com 
situações difíceis.
2. A resposta inicial a esta questão localiza a predominância maior ou menor 
de agressividade de um perfi l empreendedor. Qualquer das posições pode ser 
justifi cada. De outra parte, os riscos envolvidos com a decisão de mudar o ramo 
do negócio foram imensos, já que não havia know-how anterior que embasasse 
o conhecimento sobre o processo produtivo e mesmo sobre o mercado. O correto 
deveria ter feito investigações anteriores para que o empreendedor pudesse se 
situar no ramo e avaliar os riscos que o negócio sugeria. Os riscos incorridos foram 
desde a possibilidade de insucesso na feitura do produto fi nal até o acesso ao 
mercado, ou seja, sua distribuição.
3. Nosso empreendedor é muito "safo": aprende rápido e descobre a impor-
tância da qualidade do produto e da necessidade imperiosa de diferenciação 
e posicionamento. Através da participação em feiras, descobre a importância 
da divulgação da marca e soma este entendimento ao reposicionamento da 
marca de seu produto.
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 A estrutura de um Plano de Negócio
Na Aula 8, apresentamos a estrutura detalhada de um Plano 
de Negócio, o qual serviu de inspiração para responder às situações 
propostas na atividade anterior. Após a elaboração do Plano, é preciso 
fazer o Sumário Executivo, documento que sintetiza de forma didática 
e completa o plano do empreendimento. É feito ao fi nal, porque precisa 
dar conta, de maneira consistente, integrada e sintética, de todos os 
elementos contidos no Plano. São duas páginas de texto que deverão 
estar tão bem elaboradas de maneira a convencer o possível investidor, 
os colaboradores e demais potenciais interessados no projeto a prosse-
guir sua leitura.
Por sua abrangência e visão geral, o Sumário deve ser colocado 
na primeira seção do Plano de Negócio e deve responder às seguintes 
perguntas essenciais: 
 Por que esta é uma oportunidade?
 Quais as características do produto e/ou serviço a ser ofere-
cido? O que os distingue da concorrência?
 Onde se localiza o mercado em que o produto e/ou serviço 
será oferecido? Quais os canais a serem utilizados, para rea-
lizar a oferta?
 Quem são as pessoas-chave da equipe? Quais suas habilidades 
e competências?
 Quando se pretende colocar o empreendimento em ação e qual 
a meta a ser atingida na etapa inicial, e em que prazo?
 Como será organizada a operação, para viabilizar o empre-
endimento?
 Quais as estratégias utilizadas para assegurar o sucesso, neste 
momento inicial?
 Quanto custará para colocar a empresa em ação? Qual o 
retorno do investimento e o tempo necessário, para trazer 
resultado aos investidores?
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checandoos processos
Adiante, dicas do que se deve fazer na elaboração de um bom 
Sumário Executivo:
1. Seja sucinto, não ocupe mais do que duas páginas. Como um 
sumário é um resumo do plano, deve ser bastante conciso, 
direto e objetivo. Aborde diretamente as questões, sem rodeios 
e fl oreios.
2. Respeite o tempo do leitor. Ele deseja ler rapidamente o 
Sumário Executivo e, se tiver interesse pelo empreendimento, 
lerá o restante do projeto. Se não tiver interesse, não perderá 
tempo, fazendo a leitura completa.
3. Garanta que as informações imprescindíveis a qualquer sumá-
rio foram apresentadas: breve descrição do modelo de negócio, 
retorno sobre o investimento, descrição da oportunidade 
identifi cada, caminho estratégico escolhido, competência dos 
sócios, diferenciais competitivos e necessidade de capital.
4. Escreva o Sumário por último, resumindo o que foi detalhado 
nas seções seguintes. Durante a elaboração do Plano, o empre-
endedor identifi ca os elementos que deverão ser apresentados 
no sumário, tendo sempre como critério os pontos-chave e de 
interesse do negócio. Mesmo sendo elaborado por último, ao 
apresentar o Plano, deve ser apresentado na primeira parte 
do documento.
5. É importante ter consciência de que um Sumário Executivo 
benfeito não garante a leitura do restante do Plano, mas é 
quase certo que um sumário mal-escrito afasta os leitores da 
possibilidade de conhecer melhor a ideia do negócio.
6. Para os empreendimentos que possuem uma frágil barreira à 
entrada de competidores, existe o risco de ter a ideia copiada 
facilmente por qualquer um que tenha acesso ao Plano. O 
Sumário Executivo deve despertar a atenção, mas não entre-
gar o ouro. Mas cuidado! Se as barreiras de entrada forem 
tão frágeis e se o empreendimento não tiver diferenciação 
em relação aos seus competidores, volte para a prancheta e 
reveja tudo antes de ir adiante, pois difi cilmente o investidor 
apoiará seu empreendimento.
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 7. Tenha muito cuidado na escolha das pessoas a quem você 
entregará o plano do empreendimento completo. O Sumário 
Executivo pode ser disponibilizado livremente, mencionando 
as informações necessárias para atrair a atenção do público-
alvo, mas deve ser econômico na descrição dos elementos-
chave que descrevem o "como" chegar lá.
Fonte: Mariano e Salim (2009). 
Para exercitar sua atenção, descrevemos a seguir um exemplo 
de Sumário Executivo, o qual submetemos à sua avaliação crítica na 
Atividade 4, a seguir proposta.
Leia atentamente o exemplo de Sumário Executivo apresentado a seguir. Todos os 
elementos que deveriam constar de um sumário estão ali contidos? Comente.
Propomos a criação de uma pequena indústria de queijos, na região do sul de Minas 
Gerais. A produção anual será de 1.000 unidades no primeiro ano de atividades, 
chegando a 10.000 unidades ao fi nal do terceiro ano. A queijaria produzirá 4 tipos 
de queijo: muçarela, coalho, prato e minas padrão. A venda será realizada através de 
supermercados, padarias e lojas especializadas da região. 
O diferencial da queijaria está na qualidade do leite empregado na produção do queijo. 
Apesar de existirem outras queijarias na região, pesquisas mostram que o consumo das 
classes C e D tem-se ampliado na direção de cesta básica mais farta, com a inclusão de 
queijos e outros alimentos até aqui exclusivos da classe A e B. Desta forma, considera-se 
que a demanda local é crescente.
Consideramos que a empresa necessite inicialmente de um total de recursos na ordem 
de R$ 150.000,00, necessários para a montagem do maquinário e a aquisição da matéria-
prima, e produtos necessários para cobrir as despesas do primeiro ano de operação. Em 
três anos, deveremos ter uma taxa de 6% de retorno sobre o investimento feito.
Resposta Comentada
Você deve ter notado que não fi ca claro quem são os proponentes do empreendi-
mento. Não há qualquer informação sobre suas qualifi cações, se algum de seus 
componentes detém know-how no assunto, experiência anterior. Não se sabe 
sequer quantos são. A taxa de retorno indicada não é fruto de análise para que 
o potencial investidor possa avaliar sua exequibilidade. 
Atividade 4
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Fazendo o teste da realidade
Tendo transformado a oportunidade em uma proposta de negó-
cios (tópico Negociando com o mercado), estamos diante do momento 
de entrar em ação, de testar a consistência das pesquisas realizadas 
que deram suporte ao Plano e fazer o teste da realidade. É um grande 
e delicado momento, cheio de suspense e expectativa. As perguntas são 
muitas: será que fi zemos a coisa certa? Nossos cálculos foram corretos? 
Não esquecemos nenhuma etapa? Podemos de fato contar com as pessoas 
que se uniram a nós nesta empreitada?
Vamos testar sua capacidade de análise crítica, a partir da aná-
lise de um estudo de caso. Para resolvê-lo, relembre a Aula 8, quando 
detalhamos os vários elementos do plano de marketing, a exploração 
do cenário competitivo, as opções de segmentação possíveis, as decisões 
quanto a produtos e serviços, as estratégias de precifi cação e distribui-
ção além, naturalmente, do levantamento sobre o perfi l potencial do 
consumidor.
As informações trazidas são superfi ciais e limitadas. Não há informação sobre 
a origem dos recursos necessários para implantar o negócio, nem sobre sua 
composição. Apesar de o Estado de Minas Gerais tradicionalmente ser o celeiro 
de pequenas empresas que produzem queijos e derivados, deveria constar 
argumentos mais precisos sobre a concorrência local e regional, bem como 
sobre de que forma a empresa pretende estruturar o processo de distribuição 
de seus produtos. 
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Leia o texto a seguir:
A Monidani é uma empresa fabricante de móveis de Paracambi, nascida da ami-
zade, em mais de quinze anos, entre duas amigas que cursaram no mesmo momento 
o Curso de Administração, na UFRRJ. Monique e Daniela tinham habilidades e com-
petências pessoais complementares: Monique é organizada, objetiva e orientada para 
resultados. Daniela é inovadora, muito ligada à criação de novos produtos.
Durante anos, a empresa obteve sucesso, atendendo ao crescente mercado de cadeiras 
de madeira para escola. Um mercado cativo, devido aos investimentos em Educação, e 
sem muita sofi sticação ou exigências, pois toda nova escola segue um projeto padrão 
dentro da área de Educação e a venda ocorre por licitação. As empresas concorrem entre 
si, apresentando suas propostas à Prefeitura e a melhor entre elas é a escolhida. 
Com a experiência desenvolvida nesse mercado, a empresa vencia as licitações facil-
mente, devido ao menor custo. Outra parte dos ganhos da empresa vinha do mercado 
de móveis para indústrias, uma área decadente para a empresa, devido ao esvaziamento 
industrial do Estado do Rio de Janeiro. O mercado industrial no RJ tem características 
próprias: é generoso na compra, mas busca o menor custo e pouca sofi sticação. O 
crescimento deste mercado apontava para o Sul, o Nordeste e o Centro-Oeste. 
A experiência e o tamanho da Monidani conferem a ela vantagens bem signifi cativas: sua 
estrutura de custos a torna muito competitiva em termos de preço; seus fornecedores 
de madeira (quase 50) são empresas tradicionais do Norte do Brasil e bem menores 
que ela. Sozinha ela atende a seus atuais clientes, sem precisar de distribuidores e sem 
operar em lojas.
Com o passar do tempo, o Estado do Rio de Janeiro despontou no cenário nacional como 
a capital dos serviços. Excetuando a contribuição da Petrobras, a força econômica é a do 
setor de serviços. O estado tornou-se o maior mercadode serviços e eventos do Brasil, 
atraindo empresas ofertantes de serviços de todas as áreas e tipos possíveis. A cidade do 
Rio de Janeiro é o grande destaque. Sua beleza natural, a presença de muitas empresas 
públicas, a proximidade desta com as maiores cidades da região metropolitana e o exce-
lente mercado consumidor da cidade atraem muitas empresas de serviços e estimulam 
a construção de shoppings e centros comerciais.
Em 2004, chegou ao mercado brasileiro a Sentex, empresa de móveis norte-americana, espe-
cializada em cadeiras. Benefi ciada por isenções fi scais, concedidas pelo Governo Estadual, a 
Sentex em pouco tempo lançou no mercado duas marcas de cadeira, aproveitando a liberação 
do MEC para facilitar a abertura de novas faculdades, a partir de 2000 e o mercado está acei-
tando bem o uso de material de plástico, de ferro e de espuma, lado forte da empresa.
As perspectivas para a indústria moveleira parecem ótimas, principalmente para o mercado 
de cadeiras, devido ao crescimento de dois novos segmentos de consumo: a pós-graduação 
e o mercado residencial.
Com o crescimento do número de faculdades, aumenta o mercado de pós-graduação. 
O segmento do mercado consumidor de móveis exige ambientes mais sofi sticados e é 
favorável a pagar mais por produtos e serviços diferenciados. O consumidor residencial 
está mais interessado em experimentar a sensação de ele mesmo produzir seu espaço, 
inovando em seu lar, aproveitando a tendência do SoHo (small offi ce, home offi ce). 
As pessoas querem que sua casa seja seu escritório e tenha "a sua cara". 
Atividade 5
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Empreendedorismo e Ofi cina de Negócios | Consolidando o Plano de Negócio e
checando os processos
Pesquisas feitas por empresas especializadas apontam tendências fortes na sociedade 
em geral: a crescente consciência ecológica, a preocupação com a reciclagem, a busca 
de um contato maior com a natureza e o uso de madeira com certifi cado de que não 
seja de desfl orestamento. Ao mesmo tempo, há uma expectativa com o lançamento, 
pelo Curso de Engenharia Florestal da UFRRJ, da Escola de Marceneiros e o advento do 
Curso de Arquitetura na própria universidade, com forte orientação para o design.
O cenário competitivo mudou muito para a Monidani, nestes 15 anos. A competição 
está mais clara, ao mesmo tempo em que muitas oportunidades aparecem. Surge 
uma situação em que as forças históricas da empresa estão desafi adas e novas forças 
precisam ser desenvolvidas. Monique e Daniela precisarão de muita astúcia para colocar 
a empresa no caminho em que sempre esteve: de liderança e lucro.
Para uma análise estruturada do novo cenário, faça o que se pede na sequência pro-
posta a seguir:
1. faça um checklist das mudanças ocorridas no mercado moveleiro, durante todo este 
período;
2. relacione estas mudanças ao mercado organizacional e ao mercado consumidor;
3. monte um esquema, apontando quais são os atores empresariais do caso e como eles 
infl uenciam (quando for o caso) e são infl uenciados pelas ações de marketing;
4. identifi que as necessidades e os desejos do mercado consumidor;
5. identifi que e analise, na Monidani, quais atividades e processos ela conduz de forma 
exemplar e quais outros ela não consegue;
6. após esta análise, traga soluções para a empresa operar em todos os mercados orga-
nizacionais e de consumo. Faça um esquema desta nova proposta.
Resposta Comentada
1.Check list: 
1. O mercado moveleiro migrou para outras regiões: Sul, Nordeste e 
Centro-Oeste (mercado organizacional).
2. O Rio de Janeiro passou a se destacar no cenário nacional da capital de 
serviços. Com isto, tornou-se o maior mercado de serviços e eventos do 
Brasil, atraindo assim empresas ofertantes de serviços para esta região.
3. A concorrência aumentou, devido à chegada de uma empresa norte-
americana, especializada em cadeiras e uso de ferro e plástico.
4. As vendas dos móveis residenciais fi caram centralizadas nas lojas 
(mercado organizacional).
5. Foi necessária a implantação de distribuidores (mercado organizacional).
6. Aumento da consciência ecológica; a procura de um contato maior com 
a natureza; preocupação com a reciclagem; certifi cado de que a madeira 
usada não seja de desfl orestamento (mercado consumidor).
7. Os consumidores residenciais manifestaram o interesse pela possibili-
dade de eles mesmos produzirem seu espaço, inovarem suas casas 
(mercado consumidor).
8. Surgiram novas faculdades, a partir de 2000.
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2 e 3. Atores do mercado organizacional
Os fornecedores repassam a madeira para a Monidani por telefone ou por 
meio de distribuidores, colocados estrategicamente nos lugares onde as ven-
das são maiores. Apesar das indústrias consumirem quantidades maiores de 
madeira, é uma clientela reduzida, o que dá a possibilidade de os distribuidores 
atenderem aos pedidos na própria indústria. A Monidani pode participar de 
feiras especializadas para publicar seus serviços, o que evita disponibilizar mais 
distribuidores do que possui, pode publicar através da internet.
4. Desejos e necessidades do mercado consumidor.
Desejo: Os consumidores residenciais manifestaram o interesse pela possibili-
dade de eles mesmos produzirem seu espaço, inovarem suas casas.
Necessidade: Aumento da consciência ecológica; a procura de um contato maior 
com a natureza; preocupação com a reciclagem; certifi cado de que a madeira 
usada não seja de desfl orestamento.
5. Sobre atividades e processos da Monidani
A Monidani tem bastante experiência no mercado de móveis e possui custos baixos por 
possuir pouca variedade de produtos, assim é muito boa em licitações. Mas ela não 
possui característica inovadora e não possui experiência, nem estrutura para atender a 
lojas de móveis, está voltada para um segmento que está em crescimento por causa 
dos interesses do setor de serviços e de pessoas de montarem seus espaços.
6. Novo esquema de atuação da Monidani
A Monidani deve continuar atendendo seus clientes antigos, mas procurar novos 
clientes. Com isto, será necessária a contratação de mão de obra especializada, 
começar a inovar os produtos e serviços através de parcerias com as novas faculdades 
de marcenaria e arquitetura. Necessitará de um número maior de distribuidores para 
atender os lojistas ou até mesmo criar suas próprias lojas e seus depósitos, mas terão 
de atender clientes que comprem em quantidade menor. Para atender os clientes 
que compram uma maior quantidade de produtos, é preciso abrir escritórios nas 
localidades das indústrias. Pode atender também às universidades para agregar mais 
experiências com novos produtos, do tipo: ferros, plásticos, espumas e, consequen-
temente, aumentará o seu número de fornecedores e conseguirá competir com 
a empresa norte-americana. A melhor solução é a Monidani fortifi car 
suas posições nos locais de competição.
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Empreendedorismo e Ofi cina de Negócios | Consolidando o Plano de Negócio e
checando os processos
FINANCIANDO SEU NEGÓCIO
Vamos retomar as considerações fi nanceiras necessárias à avaliação 
sobre a consistência e a viabilidade do negócio. Como vimos na Aula 10, 
esta é a "prova dos nove" do negócio, porque na medida em que você 
aprofunda seu conhecimento sobre os custos envolvidos na transação, 
relacionados aos preços praticados pelos concorrentes, fi ca claro quanto 
você deverá cobrar pelo produto ou serviço que pretende comercializar. 
Muitas vezes, é o momento em que você constata que a oportunidade, que 
parecia tão atraente, é inviável, em face da realidade dos fatos.
Relembrando as ferramentas necessárias para lidar com as projeções 
fi nanceiras, você deverá conhecer a Projeção do Demonstrativo de Resulta-
dos do Exercício, a Projeçãode Fluxo de Caixa e a Análise de Investimento, 
onde estão o Payback, o VPL, a TIR e o Ponto de Equilíbrio.
CONFERINDO OS AJUSTES FINAIS
A disciplina Empreendedorismo e Ofi cina de Negócios, nesta aula, 
chega a seu fi m. Foram muitos os caminhos teóricos por onde passamos, 
o que torna complicado reunir todos os assuntos sob uma única rubrica. 
Transitamos pelo viés da história quando, ao início, procuramos apro-
fundar o entendimento sobre a ideia de globalização, numa perspectiva 
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 nacional e internacional, com vistas a compreender a inserção dos proble-
mas organizacionais em nossos dias. Tangenciamos também o universo 
das questões políticas, tecnológicas e econômicas no esforço de captar a 
dinâmica paradoxal dos processos econômicos e suas consequências, no 
âmbito das organizações e da sociedade. Tais insumos nos permitiram 
entender um pouco mais sobre as contradições e paradoxos que o conceito 
de globalização abriga e como tal situação afeta as trocas e o comporta-
mento dos mercados internacionais e locais. A seguir, procuramos mapear 
as mudanças dos cenários dos negócios no Brasil, nos últimos anos, e os 
efeitos das mudanças tecnológicas nos níveis organizacionais e nas demais 
dimensões sociais. Em outro enfoque, exploramos alguns dos efeitos das 
mudanças globais nas empresas em sua estrutura, nos modelos de gestão 
e na forma de gerir o conhecimento acumulado. 
Na perspectiva do empreendimento a construir, procuramos 
trazer bases teóricas para compreender a empresa como um organismo 
vivo; ter noção dos ciclos de vida que as empresas passam e de como o 
processo sucessório deve ser cuidado, desde o início de suas atividades. 
Abordamos também a questão de como as práticas cultivadas pelas 
empresas traduzem modelos culturais e revelam muito da história do 
Brasil, através de seus traços culturais e de como é preciso reconhecê-los, 
para não cair em suas armadilhas.
Ancorado nessas bases macrossociais, o empreendedor pode então 
se debruçar sobre seu sonho de negócio e empreender os passos para 
torná-lo realidade, desde o reconhecimento e a avaliação econômico-
fi nanceira da oportunidade de negócio até a construção e implantação 
das ferramentas de gestão, traduzidas no modelo de negócio, na estrutura 
organizacional, na forma do trabalho, no posicionamento do produto 
e na estratégia de segmentação. A construção da empresa na prática 
envolverá todo o esforço de planejamento, organização e controle das 
ações empreendidas, mediadas pela cultura da organização, na pessoa 
de seu empreendedor.
Esperamos que a viagem tenha sido proveitosa, porém sabemos 
que, mais do que palavras, é preciso o choque da realidade para aprender 
a lidar com as mais diferentes situações.
Se você pretende construir um empreendimento de sucesso, desen-
volva suas capacidades e competências e mantenha-se atualizado. Uma 
empresa viva é o resultado de um empreendedor atuante.
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Empreendedorismo e Ofi cina de Negócios | Consolidando o Plano de Negócio e
checando os processos
A Atividade Final apresenta uma situação problemática. Trata-se de uma decisão sobre 
uma situação que envolve a compra ou o aluguel de automóveis. Mesmo não sendo 
similar à proposta que você eventualmente tenha em mente, possibilita exercitar a capacidade 
de raciocínio necessária para tomar o rumo mais adequado, do ponto de vista fi nanceiro.
Leia o texto a seguir e responda: é melhor comprar ou alugar?
Usualmente, sua empresa fornece automóvel para seus 50 representantes, os quais se respon-
sabilizam pelo consumo de combustível. As locadoras podem alugar veículos populares simples 
por um pacote mensal, incluindo seguro total que custa, em média $ 1.800,00 por mês, para 
cada veículo locado. Você poderia comprar estes veículos por $ 12.000,00, fi nanciados com 
uma taxa de juros de 3% ao mês, sem entrada e por um prazo de três anos pelo sistema Price 
– sistema Price é aquele em que as prestações são todas iguais. Os custos com seguro são da 
ordem de $ 1.000,00, por ano, e podem ser fi nanciados em 12 meses, com uma taxa de 3% 
ao mês – o seguro deve ser renovado, anualmente, nas mesmas condições. O emplacamento 
custa $ 800,00 anuais, devidos no início de cada ano.
Lembrar que, se você comprar automóveis novos, a garantia dura 1 ano. Após este período, 
você deve reservar $ 100,00, por mês, para manutenção. Se o veículo for alugado, você não 
precisa prever esta despesa. Considere que automóveis populares com três anos de uso podem 
ser vendidos por 70% do seu valor de novo. Afi nal, dadas estas premissas, você deve comprar 
ou alugar os veículos? Use a taxa de desconto de 3% ao mês.
Gastos totais com compra de veículos:
Prestação Price do veículo: $ 549,65;
Prestação do seguro: $ 100,46;
Emplacamento: $ 800,00 nos meses 1, 13, 25, você não precisa pagar a do mês 37, porque 
pretende vender o carro a cada três anos.
Revenda: 70% de $ 12.000,00 = 8.400,00
Fluxos de Caixa
t1 t2... t12 t13... t25... t36
1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00
Colocando esses fl uxos de caixa em uma calculadora fi nanceira e descontando na taxa de 3% 
ao mês, obtemos um custo total, descontado a valores de hoje, igual a $ 39.298,05.
Resposta Comentada
É melhor comprar. Comprar custa, a valores de hoje, menos que alugar. Aliás, como 
é lógico, de outra forma, as locadoras não teriam lucro e não seriam viáveis. Obvia-
mente, se estamos falando de prazos de tempo menores, podemos chegar a um 
determinado prazo abaixo do qual é melhor alugar.
 
Atividade Final
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Nesta aula, buscamos consolidar os conhecimentos adquiridos ao longo da 
disciplina, enfatizando a atividade de planejamento e controle através dos 
processos de captação e organização da informação. Procuramos reforçar 
alguns dos passos necessários à realização do Plano de Negócio, tais como 
o monitoramento das negociações com o mercado através das ações de 
planejamento e da manutenção de uma estrutura de dados azeitada e 
disponível para o processo de decisão. 
Já que todas as fases do Plano de Negócio foram apresentadas ao longo das 
aulas, procurou-se, nesta aula, propor alguns exercícios que testassem seu 
conhecimento e acuidade para resolver as situações propostas, envolvidas 
com o despertar de uma oportunidade de negócio; a organização do 
pensamento quanto aos dados de mercado a serem compilados; a análise 
crítica de um Sumário Executivo e a resolução de um estudo de caso. 
Finalizando, apresentou-se um exercício fi nanceiro com vistas a colocar 
você numa situação de avaliação sobre qual a melhor solução para uma 
empresa: alugar ou comprar veículos.
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