AP3 de Empreendedorismo e Oficina de Negocios 2017 2º Gabarito

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Fundação Centro de Ciências e Educação Superior a Distância do Estado do Rio de Janeiro
Centro de Educação Superior a Distância do Estado do Rio de Janeiro
Avaliação Presencial – AP3
Período - 2017/2º
Disciplina: Empreendedorismo e Oficina de Negócios
Coordenador: Thiago Renault
ALUNO: MATR:
Orientações para prova:
Só serão aceitas respostas feitas a caneta esferográfica azul ou preta;
Não será feita revisão da questão quando respondida a lápis.
Não há imposição de quantidade de linhas para cada resposta. O que será importante é a capacidade do aluno de expressar o que aprendeu de fato nas aulas. 
Recomendamos não escrever de maneira muito sucinta a ponto de excluir noções importantes, e especial zelo com a língua portuguesa.
	Boa Prova!!!
Questão 1 (5,0 pontos) – Ao longo do nosso curso de empreendedorismo o Plano de Negócios foi apresentado como um instrumento importante no início de um empreendimento. Quais são os principais elementos que compõem um plano de negócios e como eles se articulam. 
O plano de negócios típico é dividido em cinco blocos:
(i) Descrição do negócio: apresentação da empresa, da equipe, dos produtos e serviços oferecidos, da estrutura atual, etc; (ii) Descrição do mercado: identificação dos principais atores do mercado, análise da cadeia produtiva (ecossistema), analise de concorrentes, benchmark, análise de fornecedores, mensuração do mercado; (iii) Plano de marketing: deve ser trabalhado em torno da descrição do produto, do posicionamento de mercado, do público alvo, da estrutura de promoção e de distribuição dos seus produtos e serviços; (iv) Plano estratégico: deve apresentar a missão, visão e valores do empreendimento. Além disso, deve analisar as oportunidades e ameaças observadas no estudo de mercado e os pontos fortes e fracos da empresa frente a esse ambiente externo. Elaboração de um plano de ação a partir de objetivos, metas e estratégias; (v) Plano financeiro: deve resumir toda a análise realizada anteriormente destacando a necessidade de investimento, os custos e despesas operacionais, as projeções de vendas e diferentes cenários futuros. É importante que o PN use indicadores financeiros tais como ponto de equilíbrio, taxa de retorno e valor presente líquido.
Questão 02 (2,0 pontos) – Apresente de forma resumida o modelo de Prates e Barros (1997) e comente como este modelo se relaciona com o estilo brasileiro de administrar.
R. Segundo a visão desses autores o modelo de gestão baseado no “sistema de ação cultural brasileiro” estrutura-se a partir de um sistema composto por quatro subsistemas: o subsistema institucional (ou formal), o pessoal (ou informal), o subsistema dos líderes, e o dos liderados. O subsistema formal (institucional) está relacionado aos traços culturais típicos da “rua” tratados como “espaço da rua”, e os traços culturais típicos da “casa” compõe o subsistema pessoal. O subsistema dos líderes reúne os traços localizados naqueles que detêm o poder; o subsistema dos liderados fica mais próximo aqueles subordinados ao poder. Os autores destacam que a posição de líder e liderado pode variar em função da circunstância.
Questão 3 (3,0 pontos) – Na passagem da modernidade para a pós-modernidade observa-se a emergência da atitude empreendedora. Nesse contexto a flexibilidade emerge como um conceito adequado para compreender as principais continuidades e descontinuidades nos movimentos das organizações e dos mercados em muitos níveis e aspectos. Apresente as principais dimensões da flexibilidade vivida no contexto da pós-modernidade.
1 - Flexibilidade na definição do ambiente competitivo. Efetivamente, essa é uma noção que exige algumas reflexões. Inicialmente, o que é ‘ambiente’, do ponto de vista de uma organização? Podemos dizer que uma empresa é um sistema que coexiste com outros sistemas em maior e menor nível de interface? Ou talvez, melhor dizer que a empresa faz parte de um ambiente de negócios cujo escopo inclui desde os fornecedores até os clientes? No segundo caso, o ambiente é o sistema; é a cadeia de valor, não? Então, o ambiente é maior do que a empresa porque envolve a cadeia produtiva como um todo. Em lugar de considerar, como nos tempos ‘duros’ da era industrial, que o fornecedor era o inimigo, assim como o intermediário atacadista, na atualidade, todos fazem parte do mesmo ambiente de negócios e precisam ser parceiros, porque necessitam uns dos outros. Tal situação os coloca em níveis de compartilhamento e não de disputa, porque cada vez mais se enfatizam processos integrados de produção, distribuição e comercialização.
2 - Flexibilidade no arranjo das relações de interdependência e parcerias. A consequência de que o ambiente é o sistema cria a obrigatoriedade de relações de compartilhamento, relações de troca entre seus pares. Quem são os pares das empresas? São os que ficam a montante e a jusante, quer dizer, as empresas que se situam no nível da retaguarda dos insumos e no nível do fornecimento, e aquelas que dão prosseguimento aos processos construídos, ou seja, os intermediários distribuidores e varejistas.
3. Flexibilidade nas estruturas organizacionais. Com os avanços tecnológicos, as empresas passaram a dispor de programas de gestão progressivamente mais sofisticados e complexos para lhes facilitar os processos administrativos e gerenciais, e a tomada de decisão. A modelagem desses sistemas colocou por terra a estrutura hierárquica de linha e comando da era industrial, porque agora os terminais de computador articulam e fazem interagir todas as atividades e controles da empresa e, à frente destes, os novos “colaboradores” estão diretamente conectados pessoal e virtualmente aos clientes.
4 - Flexibilidade na definição dos espaços comerciais. O destaque para esse tópico diz respeito às inúmeras opções para localizar - física e/ou virtualmente - os negócios de uma empresa e a importância em especular a respeito. Imaginemos uma loja no ramo das confecções instalada em um shopping: um espaço comercial potencialmente rico, considerando o número de freqüentadores/dia. No entanto, muitas das vezes, é mais interessante consolidar primeiro os negócios em um nível regional/local onde crie raízes, para depois expandir. Seja como for, as diversas oportunidades físicas e/ou virtuais de instalação do negócio devem estar conectadas aos objetivos e estratégias do negócio. O comércio eletrônico hoje é um fato e, particularmente no ambiente da microempresa necessita estudos mais aprofundados. Lidar com o marketplace é diferente da estrutura e logística exigidas pelas empresas que atuam no marketspace. Entender esses meandros exige paciência, acesso a informação e competência para entender, diagnosticar e gerenciar as circunstâncias e custos que se colocam.
5 - Flexibilidade nas Negociações. Aprendemos, ao longo da Modernidade, a lidar com noções exclusivas de certo ou errado; preto ou branco e assim por diante. Na atualidade, as opções intermediárias – as tonalidades cinzentas, os meios tons, os marrons, os pastéis - passam a ser importantes porque viabilizam combinações diferenciadas. Afora a metáfora com o uso das cores, o que importa é que a percepção sobre a realidade mudou. Ao invés de expurgar as diferenças, é preciso integrá-las em novas possibilidades de arranjos. Ainda em tom de brincadeira, é fato não mais procurarmos pessoas que sejam iguais a nós para casar. O que importa é que as pessoas possam ‘somar’ conosco naquilo que temos de melhor, principalmente na diferença. Ou seja, em vez de afirmar que uma situação deve ser ‘assim’ ou ‘assado’, é suposto que haja espaço para aceitar ambigüidades e superposições que aceitem ser válida a realidade explicitada - ‘esta’, e também ‘aquela’outra.