Administração da produção_Apostila completa

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Wagner Teixeira dos Santos
Aldo S. Santos
Administração da 
Produção
Adaptada/Revisada por Aldo Santos (junho/2012)
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Administração da Pro-
dução, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e au-
tônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) 
uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-
ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, 
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, 
bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para 
uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
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APRESENTAÇÃO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 5
1 HISTÓRICO ................................................................................................................................................. 7
1.1 Resumo do Capítulo ...................................................................................................................................................... 9
1.2 Atividades Propostas ..................................................................................................................................................... 9
2 OS CONCEITOS E A ESTRUTURA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ........... 11
2.1 Conceitos .........................................................................................................................................................................11
2.2 A Produção na Organização .....................................................................................................................................12
2.3 Modelo de Transformação ........................................................................................................................................13
2.4 Tipos de Operação de Produção .............................................................................................................................17
2.5 Atividades da Administração da Produção ........................................................................................................17
2.6 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................18
2.7 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................19
3 VISÃO ESTRATÉGICA DA PRODUÇÃO .................................................................................. 21
3.1 Papel da Função Produção .......................................................................................................................................21
3.2 Objetivos de Desempenho da Produção ............................................................................................................23
3.3 Estratégia da Produção...............................................................................................................................................24
3.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................27
3.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................28
4 PRODUTIVIDADE ................................................................................................................................. 29
4.1 Sistemas de Produção .................................................................................................................................................30
4.2 Formulação Geral da Produtividade .....................................................................................................................31
4.3 Por que Monitorar a Produtividade na Empresa? ............................................................................................34
4.4 Medida da Produção ...................................................................................................................................................34
4.5 Medida dos Insumos ...................................................................................................................................................37
4.6 Produtividade na Área de Serviços ........................................................................................................................38
4.7 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................39
4.8 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................39
5 PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE ........................................................................................ 41
5.1 Importância das Decisões sobre a Capacidade ................................................................................................42
5.2 Medida da Capacidade ...............................................................................................................................................43
5.3 Expansão da Capacidade ...........................................................................................................................................43
5.4 Avaliação Econômica de Alternativas de Capacidade ....................................................................................44
5.5 Planejamento de Equipamento ..............................................................................................................................47
5.6 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................50
5.7 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................50
6 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DE PRODUÇÃO (PPCP) ............. 51
6.1 Planejamento Agregado ............................................................................................................................................52
6.2 Programação e Controle de Produção (PCP) .....................................................................................................54
SUMÁRIO
6.3 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................60
6.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................60
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................... 61
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 63
REFERÊNCIAS .............................................................................................................................................67
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Prezado(a) aluno(a),
Neste módulo, vamos abordar um dos conceitos mais importantes que envolvem a geração de 
bens transformados, seus recursos, seus objetivos e os principais aspectos do gerenciamento das ativi-
dades de produção.
A “Administração da Produção é o termo usado para as atividades, decisões e responsabilidades 
dos gerentes de produção que administram a produção e a entrega de produtos e serviços”, ou seja, é a 
maneira pela qual as organizações produzem os bens e serviços. 
Em outras palavras, tudo o que usamos, comemos, lemos, em que sentamos, é originário das ativi-
dades dos gerentes de operações, também denominados gerentes de produção, os quais organizam sua 
“produção”. Todos os serviços hospitalares, o atendimento dos vendedores de uma determinada loja de 
roupas, as aulas de um colégio ou universidade e os trabalhos bibliotecários também são supervisiona-
dos por um colaborador, que, necessariamente, não tem a designação de gerente de produção (SLACK 
et al., 2006).
As tarefas do gerente de produção ou operações em uma indústria estão prioritariamente concen-
tradas na fábrica ou planta industrial, enquanto, nas empresas de serviços, as atividades estão atreladas 
a “operações” distribuídas, sendo, às vezes, difícil de reconhecê-las. Ou seja, a palavra ‘produção’ liga-se 
às atividades de manufatura, enquanto a palavra ‘operações’ refere-se às atividades desenvolvidas em 
empresas de serviços (MOREIRA, 2006).
O objetivo geral desta disciplina é habilitar você para a gestão produtiva e de serviços, e para as 
decisões e responsabilidades que estão envolvidas da realização à entrega ao cliente final. 
Dentro desse contexto, a administração dos recursos e resultados é primordial para o melhor resul-
tado da empresa. Nesse sentido, esta apostila visa também capacitar você para considerar o escopo da 
produção como uma função estratégica da empresa.
Para isso é necessário desenvolver e definir como medir a produção e a produtividade através de 
seus recursos humanos e materiais, além do melhor monitoramento desses pontos, para a busca da me-
lhor eficiência produtiva.
Por fim, busca-se trazer a você a capacidade analítica, crítica e gerencial no contexto de planeja-
mento, programação e controle da produção como atributo de gestão produtiva e de serviços.
Esses objetivos estão separados em cada um dos capítulos que envolvem esta apostila, nos quais 
vamos conhecer os fatores que envolvem o conceito de produção, como suas estratégias, estrutura, mo-
delos e outras informações. Em seguida vamos colocar os pontos importantes que envolvem o gerencia-
mento direto de recursos, de tempo e de resultados para as operações produtivas. Sendo assim temos:
No capítulo 1, são relatados alguns aspectos importantes que envolvem o “Histórico” e a evolução 
da Administração da Produção, desde os tempos primários, passando pela Revolução Industrial e che-
gando até o conceito mais atual.
No capítulo 2, são descritos “Os Conceitos e Estrutura da Administração da Produção”, que estabe-
lecem a natureza global da Administração da Produção e as atividades dos gerentes de produção/opera-
INTRODUÇÃO
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ções. Neste capítulo, o conceito de produção retrata a 
importância em relação à realização de um bem físico 
e os aspectos que envolvem o seu gerenciamento, e 
que este pode variar em função da empresa, do seg-
mento ou do tipo de produto atribuído ao meio pro-
dutivo.
No capítulo 3, temos uma “Visão Estratégica da 
Produção”, que define o papel, os objetivos e a estratégia da produção. Neste capítulo, observa-se que, 
dentro da organização, a produção tem como função principal a realização de algo, seja um produto 
físico ou a execução de um serviço. É a área operária da empresa, na qual estão seus conhecimentos téc-
nicos do produto ou serviço que está sendo realizado.
 No capítulo 4, estudamos um dos conceitos mais importantes, que é a “Produtividade”, através de 
sua conceituação, a formulação geral, o monitoramento e medidas da produtividade. Neste capítulo, 
vemos que a produtividade é a medida do desempenho, que envolve o planejamento e os recursos pro-
dutivos investidos, para que se busque a melhor eficiência da produção. 
No capítulo 5, vemos outro aspecto importante que envolve o “Planejamento da Capacidade”, no 
qual apresentamos o conceito, a importância sobre as decisões, a medida, a expansão, a avaliação eco-
nômica de alternativas, o planejamento de equipamento e mão de obra e as curvas de aprendizado do 
tema capacidade. Neste capítulo, vemos que o planejamento da capacidade envolve grandezas e proje-
ções produtivas da quantidade a ser produzida e de qual capacidade física e de infraestrutura é necessá-
ria para essa realização, como maquinários, espaço físico, materiais e recursos humanos.
Por fim, no capítulo 6, vemos as atividades que envolvem o “Planejamento, Programação e Controle 
de Produção”, abordando o conceito, o planejamento agregado e a programação e controle de produção. 
Verificamos, neste capítulo, que o planejamento geralmente envolve estimar valores futuros de produ-
ção em função da demanda de mercado, do posicionamento de estoques e da programação de produ-
ção atual, que a programação é realizada através do planejamento elaborado e que o controle é uma ati-
vidade que geralmente busca verificar se aquilo que foi planejado e programado está sendo executado.
Ainda, temos alguns exemplos de cálculos práticos que evidenciam a necessidade de medir, moni-
torar e controlar todos os aspectos que envolvem o desempenho da produção, para o melhor resultado 
da empresa.
Esperamos que, ao final deste módulo, você absorva os principais conceitos que envolvem a admi-
nistração da produção e operações, como suas estratégias, seu planejamento, tanto de produção quanto 
de capacidade, e as ferramentas de auxílio para o melhor gerenciamento dos recursos e resultados da 
produção nas organizações.
Desejo a você um bom estudo e um ótimo aprendizado.
AtençãoAtenção
A palavra ‘produção’ liga-se às atividades de ma-
nufatura, enquanto a palavra ‘operações’ refere-
-se às atividades desenvolvidas em empresas 
de serviços (MOREIRA, 2006).
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Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, vamos abordar alguns tópi-
cos importantes que envolvem a origem e a evolu-
ção da produção. É evidente que ficaria muito ex-
tenso se fizéssemos uma cronologia de toda a sua 
história e evolução, sendo assim, somente aborda-
remos aqueles aspectos mais impactantes no con-
texto que envolve a administração da produção.
A história da Administração da Produção 
tem, na sua origem, certa similaridade com as ativi-
dades atuais das diversas organizações contempo-
râneas, começando com a necessidade do homem 
pré-histórico na procura de alimentos, passando 
pela caça, agricultura, pastoreio etc., continuando 
na constituição das primeiras cidades há cerca de 
6.000 anos. As máquinas utilizadas em escala qua-
se industrial podiam ser encontradas na Idade Mé-
dia, até pelo menos o século XIV (MOREIRA, 2006).
Contudo, foi a Revolução Industrial dos sécu-
los XVIII e XIX que proporcionou o início da pro-
dução industrial moderna, através da utilização 
intensiva de máquinas, a criação de fábricas, os 
movimentos de trabalhadores contra as condições 
desumanas de trabalho e as transformações rurais 
e urbanas. 
A possibilidade de a produção manufatura-
da ser trocada por alimentos, minerais e matérias-
-primas, em geral, proporcionou à Inglaterra, ber-
ço da Revolução Industrial, vantagens econômicas 
inigualáveis, transformando-se na maior potência 
do século XIX. 
Em contrapartida, foi os Estados Unidos que 
alcançou a predominância industrial, política e eco-nômica no século XX, chegando à surpreendente 
marca de 25% do comércio mundial de produtos 
manufaturados; apesar de ameaçada há cerca de 
20 anos pelo Japão, Alemanha, França e outros 
países em menor proporção, o século passado foi 
marcado pela hegemonia dessa colônia inglesa e 
foi essa colônia que desenvolveu e tornou popula-
res as técnicas de administração, além de difundir 
para inúmeros países as técnicas e instrumentos 
de gestão de produção (MOREIRA, 2006).
A aplicação de racionalidade e métodos cien-
tíficos por Frederick Taylor à administração do tra-
balho nas fábricas e o início da linha de montagem 
da Ford, em 1913, já proporcionavam no passado, 
e ainda apresenta no presente, a força norte-ame-
ricana da chamada produção em massa. 
Como o advento da Segunda Grande Guer-
ra consolidou definitivamente a nação americana 
como grande potência, muitos estudiosos e obser-
vadores apostaram que as técnicas produtivas e a 
posição dos Estados Unidos eram potencialmente 
peremptórias. Como gerenciar a produção apre-
sentava sinais de absoluto controle, aliado a um am-
biente concorrencial interno e externo, as atenções 
convergiram para áreas como Marketing e Finanças, 
as quais repartiam com a área de Produção um ca-
ráter de “nobreza”; esse relativo olvido da Produção 
levou o mercado americano, na década de 1960, a 
apostar na área de serviços.
AtençãoAtenção
Foi a Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX 
que proporcionou o início da produção indus-
trial moderna, através da utilização intensiva de 
máquinas, a criação de fábricas, os movimentos 
de trabalhadores contra as condições desuma-
nas de trabalho e as transformações rurais e 
urbanas.
HISTÓRICO1
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E foi essa aposta que proporcionou à Adminis-
tração da Produção evoluir da então tradicional ge-
rência de produção de manufatura para uma aplica-
ção mais abrangente envolvendo a área de serviços 
(MOREIRA, 2006).
Como a produtividade norte-americana apre-
sentava claros sinais de declínio, a Administração da 
Produção, na década de 1970, recobrou, tanto nos 
Estados Unidos quanto mundialmente, uma po-
sição de evidência na empresa moderna; fato este 
atribuído ao notado crescimento japonês e de ou-
tros países, em relação à produtividade industrial e 
no comércio mundial de manufatura. 
O desequilíbrio comercial entre Estados Uni-
dos e Japão, durante a 
década de 1980, e, diga-
-se de passagem, com 
larga vantagem japone-
sa, ao ponto de subsidiar 
com sucesso suas com-
panhias em território 
norte-americano, forçou 
a potência ocidental a 
intensas negociações 
com a potência oriental, 
como é exemplificado 
pelo acordo comercial e 
de cooperação de 1991 
(MOREIRA, 2006). 
Os anos 1980 tam-
bém foram marcados 
pelo surgimento de di-
versas filosofias administrativas e tecnológicas, tais 
como: a filosofia de manufatura just in time, a qual 
tem como objetivo integrar um conjunto de ativida-
des para obter grandes volumes de produção com o 
mínimo de estoque possível, de forma que as peças 
cheguem ao posto de trabalho no exato momento 
em que devem ser produzidas; outra filosofia difun-
dida é a do Controle de Qualidade Total (CQT, ou To-
tal Quality Control – TQC), que expressivamente visa 
à eliminação das causas dos defeitos de produção 
(CHASE; AQUILANO; JACOBS, 2006). 
Já no final dos anos 1980 e início dos anos 
1990, surgiu o conceito de gestão da qualidade to-
tal e os padrões de certificação ISO 9000, criados 
pela Organização Internacional para a Padronização 
(em inglês: International Organization for Standar-
dization - ISO); aparecem também conceitos como: 
reengenharia dos processos de negócio, empresa 
eletrônica (internet, World Wibe Web) e administra-
ção da cadeia de suprimentos. Por fim, a partir do 
ano 2000, é difundido o conceito de comércio ele-
trônico (CHASE; AQUILANO; JACOBS, 2006).
DicionárioDicionário
Peremptórias: nesse caso, os estudiosos acredi-
tavam que o modelo americano de industria-
lização não seria replicado para outros países, 
sendo de total domínio americano.
Olvido: nesse caso, a produção foi deixada um 
pouco de lado, dando crescimento ao setor de 
serviços.
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REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
A partir de l776, com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a 
sua posterior aplicação à produção, uma nova concepção de trabalho veio a modificar 
completamente a estrutura social e comercial da época, provocando profundas e rá-
pidas mudanças de ordem econômica, política e social, que, num lapso de aproxima-
damente um século, foram maiores do que as mudanças havidas no milênio anterior. 
É o período chamado Revolução Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente 
se alastrou por todo o mundo civilizado. A Revolução Industrial pode ser dividida em 
duas épocas bem distintas:
ƒƒ 1780 a 1860: 1ª Revolução Industrial ou revolução do carvão e do ferro;
ƒƒ 1860 a 1914: 2ª Revolução Industrial ou revolução do aço e da eletrici-
dade.
Embora tenha se iniciado a partir de 1780, a Revolução Industrial não adquiriu todo o 
seu ímpeto antes do século XIX (CHIAVENATO, 1983).
Administração da Produção
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Caro(a) aluno(a),
Vimos, neste capítulo, os aspectos que envolveram a necessidade de se produzir bens e recursos 
desde a era pré-histórica, que envolvia a caça, a pesca, o plantio e todo aspecto que envolvia a subsistên-
cia da espécie humana.
Por algum tempo, a produção não era vista como uma atividade que trouxesse benefícios maiores, 
que objetivasse, por exemplo, o lucro ou ganho financeiro.
Apenas a partir da Revolução Industrial, que tem como consequência o aumento da produção e, 
também, de consumo, a produção começa a ser vista como uma fonte capitalista, como um negócio.
Após esse primeiro período, começam a se desenvolver diversas ferramentas, estratégias, planos, 
ou seja, qualquer aspecto que tornasse a produção mais eficiente e efetiva para o dia a dia das organiza-
ções.
1.1 Resumo do Capítulo
1.2 Atividades Propostas
Caro(a) aluno(a),
Agora que terminamos este capítulo, vamos verificar se fixou bem o conteúdo; assim, responda às 
perguntas a seguir conforme o seu entendimento.
1. Qual a importância da Revolução Industrial para a produção?
2. Em que momento a produção declinou nos Estados Unidos e qual foi o seu efeito?
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Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, vamos começar a entender 
como funciona a função produção dentro da orga-
nização e algumas abordagens específicas essen-
ciais para a geração ou transformação de um bem 
ou serviço.
2.1 Conceitos
A Administração da Produção é um assunto 
que trata dos problemas cotidianos das organiza-
ções. O modelo desenvolvido para explicar o tema 
Administração da Produção é demonstrado na Fi-
gura 1.
Figura 1 – Modelo geral da administração da produção.
Fonte: Slack et al. (2006).
Em relação aos conceitos da Administração 
da Produção, faz-se necessário o estabelecimento 
das seguintes definições:
ƒƒ a função produção, na organização, re-
presenta a reunião de recursos destina-
dos à produção de bens e serviços. Todas 
as organizações possuem uma função 
OS CONCEITOS E A ESTRUTURA DA 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO2
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produção, porque produzem algum tipo 
de bem e/ou serviço, porém nem todas 
as organizações denominam a função 
produção por esse nome;
ƒƒ gerentes de produção: são colaboradores 
da organização que exercem responsabi-
lidade particular de administrar algum ou 
todos os recursos envolvidos pela função 
produção. Dependendo do segmento,a 
função pode receber outro título: 
ƒƒ Gerente de Tráfego (empresa de distri-
buição);
ƒƒ Gerente Administrativo (hospital);
ƒƒ Gerente de Loja (supermercado) (SLACK 
et al., 2006).
A função produção é uma das três funções 
centrais, conforme Figura 2, para qualquer organi-
zação que produz bem ou serviço:
ƒƒ Função Marketing (que inclui vendas): é 
responsável por comunicar os produtos 
ou serviços de uma empresa para seu 
mercado, de modo a gerar pedidos de 
serviços e produtos por consumidores;
ƒƒ Função Desenvolvimento de Produto/Ser-
viço: é responsável por criar novos produ-
tos e serviços ou modificá-los, de modo a 
gerar solicitações futuras de consumido-
res por produtos e serviços;
ƒƒ Função Produção: é responsável por sa-
tisfazer as solicitações de consumidores, 
por meio de produção e entrega de pro-
dutos e serviços (SLACK et al., 2006).
Além das três funções centrais, podemos 
destacar também algumas funções de apoio, que 
suprem e, como o próprio nome indica, apoiam a 
produção:
ƒƒ Função Contábil-Financeira: fornece infor-
mação para ajudar nos processos decisó-
rios econômicos e administra os recursos 
financeiros da organização;
ƒƒ Função Recursos Humanos: recruta e de-
senvolve os funcionários da organização, 
como também se encarrega de seu bem-
-estar;
ƒƒ Logística e Administração de materiais: en-
volve a gestão dos materiais produtivos 
e improdutivos, além dos processos que 
envolvem armazenagem, controle, movi-
mentação e segregação desses materiais.
2.2 A Produção na Organização
AtençãoAtenção
A função produção, na organização, representa 
a reunião de recursos destinados à produção 
de bens e serviços. Todas as organizações pos-
suem uma função produção, porque produzem 
algum tipo de bem e/ou serviço.
Administração da Produção
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É importante observarmos 
que diferentes organizações podem 
chamar suas funções centrais de no-
mes diferentes, como também ter 
um conjunto diferente de funções 
de apoio. Esse fato irá depender das 
características, fronteiras e respon-
sabilidades, que divergem de orga-
nização para organização, e, além 
disso, não há uma distinção clara 
entre as funções centrais e de apoio 
(SLACK et al., 2006).
É através do processo de transformação que 
qualquer operação produz bens ou serviços, ou um 
misto dos dois. Entendemos como transformação 
o uso de recursos para mudar o estado ou condição 
de algo para produzir bens e serviços (output), ou 
seja, é a forma de descrever a natureza da opera-
ção, conforme Figura 3, que apresenta um modelo 
de transformação. 
As atividades da produção podem ser vis-
tas como um processo de transformação, ou seja, 
como: input-transformação-output. Em resumo, a 
produção envolve o conjunto de recursos de input 
usado para transformar algo ou para ser transfor-
mado em output de bens e serviços (SLACK et al., 
2006).
Figura 2 – Funções centrais e de apoio.
2.3 Modelo de Transformação
Figura 3 – Modelo de transformação: input-transformação-output.
Fonte: Slack et al. (2006).
Fonte: Slack et al. (2006).
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Inputs para o Processo de Transformação
Os inputs para a produção podem ser classi-
ficados em:
ƒƒ Recursos Transformados: os que são tra-
tados, transformados ou convertidos 
de alguma forma. Em regra, os recursos 
transformados que a produção emprega 
são um composto de:
 • materiais, informações e consumido-
res;
ƒƒ Recursos de Transformação: os que agem 
sobre os recursos transformados. Há dois 
tipos de recursos de transformação:
 • instalações: prédios, equipamentos, 
terreno e tecnologia do processo de 
produção;
 • funcionários: os que operam, man-
têm, planejam e administram a pro-
dução (SLACK et al., 2006).
Processo de Transformação
“O propósito do processo de transformação 
das operações está diretamente relacionado com a 
natureza de seus recursos de input transformados.” 
(SLACK et al., 2006).
ƒƒ Processamento de Materiais: as operações 
que processam materiais podem trans-
formar suas propriedades físicas (como 
forma, composição ou características). 
Outras operações que processam ma-
teriais também mudam sua localização 
(empresas de entrega de encomendas). 
Algumas mudam posse ou a propriedade 
de materiais (operações de varejo). Final-
mente, outras estocam ou acomodam (ar-
mazém);
ƒƒ Processamento de Informações: as opera-
ções que processam informações podem 
transformar suas propriedades informati-
vas, ou seja, a sua forma de informação 
(contadores); outras, a posse da informa-
ção (empresas de pesquisa de mercado); 
algumas estocam ou acomodam as infor-
mações (bibliotecas) e, finalmente, algu-
mas mudam a localização da informação 
(empresas de telecomunicações);
ƒƒ Processamento de consumidores: as ope-
rações que processam consumidores po-
dem transformá-los de diversas manei-
ras. Algumas transformam propriedades 
físicas, semelhantemente aos processa-
dores de materiais (cabeleireiros); algu-
mas estocam, ou melhor, acomodam 
(hotéis); algumas transformam localiza-
ções (linhas áreas); outras transformam o 
estado fisiológico (hospitais) e, finalmen-
te, algumas processam o estado psicoló-
gico (serviços de entretenimento).
Outputs para o Processo de Transformação
“Os outputs e o propósito do processo de 
transformação são bens físicos e/ou serviços, e es-
tes, geralmente, são vistos como diferentes em vá-
rios sentidos.” (SLACK et al., 2006).
ƒƒ Tangibilidade: em geral, os bens físicos 
são tangíveis (brinquedo, automóvel, jor-
nal etc.), enquanto, em geral, os serviços 
são intangíveis (serviços contábeis, corte 
de cabelo etc.);
DicionárioDicionário
Input: no contexto de produção, o input é re-
ferente à entrada (in) de um material, uma in-
formação, um insumo, em que a junção desses 
itens será transformada em um bem ou serviço.
AtençãoAtenção
É através do processo de transformação que qual-
quer operação produz bens ou serviços, ou um 
misto dos dois. Entendemos como transforma-
ção o uso de recursos para mudar o estado ou 
condição de algo para produzir bens e serviços.
Administração da Produção
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ƒƒ Estocabilidade: parcialmente, em função 
de sua tangibilidade, os bens podem ser 
estocados, pelo menos por algum perío-
do depois da sua produção. Por outro 
lado, os serviços são, geralmente, não es-
tocáveis;
ƒƒ Transportabilidade: outra decorrência da 
tangibilidade é a possibilidade de trans-
portar bens físicos (automóveis, celulares 
etc.). Porém, se os serviços forem intangí-
veis, serão intransportáveis;
ƒƒ Simultaneidade: outra diferença entre 
bens físicos e serviços diz respeito ao ti-
ming (escolha do tempo mais adequado 
para fazer alguma coisa) de sua produção. 
Os bens físicos são quase sempre fabrica-
dos antes de o consumidor recebê-los, 
enquanto os serviços são frequentemen-
te produzidos com o seu consumo;
ƒƒ Contato com o consumidor: os consumi-
dores têm baixo nível de contato com as 
operações que produzem bens. No caso 
dos serviços, por serem produzidos e 
consumidos simultaneamente, normal-
mente há um nível mais alto de contato 
entre o consumidor e a operação;
ƒƒ Qualidade: perceptível nos bens físicos, 
enquanto, nos serviços, o consumidor 
participa da operação e julga tanto o ser-
viço quanto o bem físico.
Determinadas operações produzem apenas 
bens físicos e outras, apenas serviços, mas a maio-
ria produz um composto dos dois. A distinção en-
tre serviços e produtos é, ao mesmo tempo, difícil e 
não particularmente útil. 
O fato é que a Administração da Produção é 
tratada como algo relevante para todas as organi-
zações, sejam elas fabricantes de produtos(bens 
físicos) ou prestadoras de serviços (SLACK et al., 
2006).
Hierarquia do Sistema de Produção
A ideia de input-transformação-output tam-
bém pode ser utilizada na produção. A maioria das 
áreas de produção é formada de várias unidades 
ou departamentos, que, por sua vez, funcionam 
como versões reduzidas da operação global de que 
fazem parte, ou seja, todas as macro-operações 
(operação global) são formadas de muitas micro-
-operações (áreas/departamentos). Dentro dessa 
filosofia é que utilizamos os termos ‘fornecedores’ e 
‘consumidores internos’, a fim de identificar os que 
fornecem inputs e os que recebem outputs (SLACK 
et al., 2006).
Como todas as partes da organização são 
operações, entendemos que as micro-operações 
agem de forma similar às macro-operações. Inde-
pendentemente se as operações são da função 
marketing ou função desenvolvimento de produ-
to/serviço, cada uma dessas operações também 
terá o papel de produção ao preparar planos, es-
pecificações, relatórios ou serviços; a Figura 4 apre-
senta as três funções centrais como “operações” do 
processo de transformação. 
DicionárioDicionário
Output: no contexto de produção, o output é re-
ferente à saída (out) de um produto (bem físico) 
ou serviço já transformado ou materializado, 
em que essa saída pode ser para um próximo 
processo ou para um cliente final.
Wagner Teixeira dos Santos e Aldo S. Santos
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16
Outro ponto a destacar, nesse contexto, é 
que o termo ‘produção’ possui dois significados:
ƒƒ produção como função, que significa a 
parte da organização que produz os bens 
e serviços para consumidores externos à 
organização;
ƒƒ produção como atividade, que significa 
qualquer transformação de recursos de 
input para produzir bens e serviços para 
clientes internos ou externos (SLACK et 
al., 2006).
Proteção da Produção
Devido a uma série de situações (alteração 
da previsão de vendas, mercado econômico etc.), 
a função produção está constantemente sujeita a 
um ambiente agitado. Assim, os gerentes de pro-
dução devem buscar alternativas para minimizar 
essas agitações, visando a proteger a produção do 
ambiente externo, utilizando duas atitudes:
ƒƒ proteção física: manter o estoque de re-
cursos, sejam estes inputs para o proces-
so de transformação ou outputs, ou seja, 
é a construção de um estoque de recur-
sos, de forma que qualquer interrupção 
de fornecimento possa ser absorvida 
pelo estoque;
ƒƒ proteção organizacional: alocar as res-
ponsabilidades das várias funções da or-
ganização, de modo que a função produ-
ção seja protegida do ambiente externo 
por elas, ou seja, é a atuação das outras 
funções da organização que estão, efeti-
vamente, formando uma barreira ou pro-
teção entre as incertezas ambientais e a 
função produção (SLACK et al., 2006).
Figura 4 – Três funções centrais como “operações” do processo de transformação.
AtençãoAtenção
Determinadas operações produzem apenas 
bens físicos e outras, apenas serviços, mas a 
maioria produz um composto dos dois. O fato 
é que a Administração da Produção é tratada 
como algo relevante para todas as organiza-
ções, sejam elas fabricantes de produtos (bens 
físicos) ou prestadoras de serviços (SLACK et al., 
2006).
Fonte: Slack et al. (2006).
Administração da Produção
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17
Apesar de semelhantes entre si, na trans-
formação dos recursos, há quatro operações que 
apresentam diferentes implicações na produção, 
também conhecidas como os 4Vs da produção:
Volume de output:
ƒƒ implicações de baixo volume: baixa 
repetição; cada funcionário participa 
mais do trabalho; menor sistematiza-
ção; alto custo unitário;
ƒƒ implicações de alto volume: alta repe-
titividade; especialização; sistematiza-
ção; capital intensivo; baixo custo uni-
tário;
Variedade de output:
ƒƒ implicações de alta variedade: flexível; 
completo; atende às necessidades do 
consumidor; alto custo unitário;
ƒƒ implicações de baixa variedade: bem 
definida; rotineira; padronizada; regu-
lar; baixo custo unitário;
Variação da demanda do output:
ƒƒ implicações de alta variação da de-
manda: capacidade mutante; anteci-
pação; flexibilidade; ajustada com a de-
manda; alto custo unitário;
ƒƒ implicações de baixa variação da de-
manda: estável; rotineira; previsível; 
alta utilização; baixo custo unitário;
Grau de “visibilidade” (contato com o 
consumidor) envolvido na produção do 
output:
ƒƒ implicações de alta visibilidade: to-
lerância de espera limitada; satisfação 
definida pela percepção do consumi-
dor; necessidade de habilidade de con-
tato com o consumidor; a variedade 
recebida é alta; alto custo unitário;
ƒƒ implicações de baixa visibilidade: 
tempo entre a produção e o consumo; 
padronização; pouca habilidade de 
contato; alta utilização de funcioná-
rios; centralização; baixo custo unitário 
(SLACK et al., 2006).
2.4 Tipos de Operação de Produção
Além da responsabilidade direta de adminis-
trar a produção e a entrega de produtos e serviços, 
os gerentes de produção possuem alguma respon-
sabilidade por todas as demais atividades da orga-
nização (SLACK et al., 2006).
Responsabilidades Diretas da Administração 
da Produção
As responsabilidades diretas da produção 
irão depender da forma escolhida pela organiza-
ção em determinar a função produção, entretanto 
há atividades que são inerentes a qualquer tipo de 
produção:
ƒƒ entendimento dos objetivos estratégicos 
da produção: a prioridade para qualquer 
gerente de produção é entender o que se 
está buscando alcançar, ou seja, em que 
a sua equipe deve contribuir com os ob-
jetivos organizacionais em longo prazo;
ƒƒ desenvolvimento de uma estratégia de 
produção para a organização: cabe ao ge-
rente de produção definir uma estratégia 
2.5 Atividades da Administração da Produção
Wagner Teixeira dos Santos e Aldo S. Santos
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18
de produção, conforme contemplaremos 
na seção 4, visando ao atingimento dos 
objetivos organizacionais;
ƒƒ projeto dos produtos, serviços e processos 
de produção: é a participação da gerência 
de produção em questões diretamente 
ligadas às suas responsabilidades, além 
da participação indireta em questões 
de outras funções, como de Desenvolvi-
mento de Produto/Serviço, conforme as 
características da organização;
ƒƒ planejamento e controle de produção: é 
quando o gerente de produção deve 
decidir qual o melhor emprego dos re-
cursos de produção, garantindo, assim, a 
execução do que foi previsto;
ƒƒ melhoria do desempenho de produção: 
é responsabilidade do gerente de pro-
dução buscar a melhoria contínua do 
desempenho de todas as atividades re-
lacionadas ao setor produtivo (SLACK et 
al., 2006).
Responsabilidades Indiretas dos Gerentes de 
Produção
Como as diversas decisões da organização, 
como, por exemplo, as funções marketing e desen-
volvimento de produto/serviço, tendem a afetar 
diretamente as atividades da produção, é de res-
ponsabilidade do gerente de produção entender 
e trabalhar em conjunto com as demais funções, 
a fim de compartilhar o impacto dessas decisões 
em relação aos planos de produção (SLACK et al., 
2006).
Responsabilidades Amplas dos Gerentes de 
Produção
Atualmente, além das responsabilidades di-
retas e indiretas da Administração da Produção, 
tem-se reconhecido que todos os negócios, incluin-
do os gerentes de produção, devem possuir um 
conjunto de responsabilidades mais amplas, entre 
as quais, estão: globalização, proteção ambiental, 
responsabilidade social, consciência tecnológica e 
gestão do conhecimento (SLACK et al., 2006).
2.6 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a),
Vimos, neste capítulo, que o conceito de produção retrata a importância emrelação à realização 
de um bem físico e os aspectos que envolvem o seu gerenciamento, e que ele pode variar em função da 
empresa, do segmento ou do tipo de produto atribuído ao meio produtivo.
A função de se produzir divide responsabilidades com outros departamentos de uma empresa, 
como o Desenvolvimento de Produtos, o Marketing, os Recursos Humanos, a área Financeira e a Logística 
e Administração de Materiais. Todas as atividades, em conjunto, geram a eficiência produtiva da organi-
zação, em todos os aspectos.
Geralmente, a geração de um produto envolve três pontos importantes: as entradas (inputs), que, 
geralmente, envolvem informações, matéria-prima, conhecimento e processos, que são pontos para a 
transformação do produto, no qual podemos considerar a segunda parte importante, que envolve dire-
tamente a produção. O terceiro ponto envolve todo o deslocamento do produto depois de transformado 
para processos que envolvem sua estocagem, transportes e entrega ao cliente. Para que esses três pon-
tos funcionem, é importante a participação dos outros setores da empresa.
Administração da Produção
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19
As operações de produção variam conforme as empresas, segmentos e mercados, gerando varia-
bilidade nos processos produtivos. A empresa precisa identificar os cenários e o gerenciamento deve ser 
baseado nessas perspectivas, para que a produção seja a mais eficaz possível.
A administração produtiva não visa apenas a realizar ou fazer um produto, é preciso ter planeja-
mento e atender aos objetivos estratégicos da empresa, planejar recursos materiais e humanos e contro-
lar todos os aspectos que possam envolver produtividade, custos e eficiência.
Atualmente, a responsabilidade gerencial dos processos produtivos vai além do chão de fábrica, se 
estendendo a conceitos organizacionais, de qualidade, motivacionais, sustentáveis e de conhecimento.
Caro(a) aluno(a),
Agora que terminamos este capítulo, vamos verificar se fixou bem o conteúdo; assim, responda às 
perguntas a seguir conforme o seu entendimento.
1. Dentro do contexto que envolve produção na organização, quais são as funções centrais e 
quais são as funções de apoio?
2. No seu entendimento, qual o papel do input no modelo “input-transformação-output”?
3. No seu entendimento, qual o papel da transformação no modelo “input-transformação-output”?
4. Qual o seu entendimento sobre as responsabilidades indiretas dos Gerentes de Produção?
2.7 Atividades Propostas
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21
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, vamos abordar o sistema de 
produção com um foco em um plano mais estra-
tégico, no qual a busca pelos resultados se torna 
o seu principal objetivo e que insere, dentro desse 
contexto, a importância do Gerenciamento da pro-
dução. 
Nesta seção, abordaremos o papel, os objeti-
vos e a estratégia da produção, conforme demons-
trado na Figura 5.
3.1 Papel da Função Produção
Utilizamos a expressão ‘papel da função pro-
dução’ para designar algo além de suas responsa-
bilidades e tarefas óbvias na organização, através 
da qual determinamos a razão de existir a função 
produção. Para tanto, há três papéis de vital impor-
tância (SLACK et al., 2006).
Implementação da Estratégia Empresarial
A maioria das organizações possui algum 
tipo de estratégia, mas é a produção que a colo-
ca em prática. Por exemplo, caso uma linha aérea 
tenha como estratégia aumentar a proporção de 
passageiros que viajam a negócio, fazem-se neces-
sárias as seguintes responsabilidades:
Figura 5 – O papel, os objetivos e a estratégia da produção.
VISÃO ESTRATÉGICA DA PRODUÇÃO3
Fonte: Slack et al. (2006).
Wagner Teixeira dos Santos e Aldo S. Santos
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ƒƒ a função Marketing deve organizar as 
atividades de promoção e estabelecer o 
preço apropriado;
ƒƒ a função Recursos Humanos precisa trei-
nar sua tripulação e equipe de terra para 
atingir níveis elevados de serviços aos 
consumidores;
ƒƒ a função Produção terá que: supervisio-
nar a manutenção das aeronaves; orga-
nizar os serviços de bilhete; manusear 
bagagem e instalações de espera; orien-
tar a preparação de alimentos e bebidas 
especiais e o entretenimento durante 
os voos. É a função que terá a tarefa de 
“operacionalizar” a estratégia, ou seja, a 
função produção tem uma implicação 
significativa para o sucesso da estratégia.
Apoio para a Estratégia Empresarial
A função produção deve desenvolver os seus 
recursos para que forneçam as condições necessá-
rias para permitir que a organização atinja os seus 
objetivos estratégicos. Por exemplo, caso um fa-
bricante de microcomputadores decida competir 
para ser o primeiro com novos produtos inovado-
res, fazem-se necessárias as seguintes atividades:
ƒƒ desenvolver ou comprar processos que 
sejam flexíveis o suficiente para fabricar 
novos componentes e produtos;
ƒƒ organizar e treinar seus funcionários para 
que eles entendam a mudança dos pro-
dutos e efetuem as mudanças necessá-
rias na produção;
ƒƒ desenvolver relacionamento com forne-
cedores que ajudem a responder rapida-
mente, no fornecimento de novos com-
ponentes;
ƒƒ para tanto, a função produção precisa ser 
capacitada para enfrentar as mudanças 
exigidas pela inovação contínua, ou seja, 
quanto melhor for a produção ao trans-
formar a nova tecnologia, maior apoio 
estará proporcionando à estratégia com-
petitiva da organização.
Impulsão da Estratégia Empresarial
A função produção tem obrigação de impul-
sionar a estratégia da organização, permitindo-lhe 
vantagens competitivas em longo prazo. Para tan-
to, fazem-se necessárias as seguintes observações:
ƒƒ produto malfeito, serviço relapso, entre-
ga lenta, promessas não cumpridas, pou-
ca escolha de produtos/serviços ou um 
custo de produção muito elevado afun-
darão qualquer organização em longo 
prazo;
ƒƒ em contrapartida, qualquer organização 
que faça produtos e/ou serviços melho-
res, mais rápidos, com maior variedade e 
mais baratos do que os de seus concor-
rentes possui a vantagem almejada por 
qualquer outra organização;
ƒƒ daí a importância de a função produção 
ser capaz de lidar com qualquer requisito 
futuro de mercado, permitindo à organi-
zação um futuro garantido no mercado, 
ou seja, a função produção deve garantir 
o sucesso, em curto e longo prazo, da or-
ganização;
ƒƒ a função produção deve impulsionar a 
estratégia da organização, sendo a “guar-
diã” da sua competitividade.
AtençãoAtenção
A função produção deve desenvolver os seus 
recursos para que forneçam as condições ne-
cessárias para permitir que a organização atinja 
os seus objetivos estratégicos.
AtençãoAtenção
A maioria das organizações possui algum tipo 
de estratégia, mas é a produção que a coloca em 
prática.
Administração da Produção
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3.2 Objetivos de Desempenho da Produção
Estrategicamente, os objetivos de desem-
penho da produção ou das operações devem ser 
obtidos identificando os stakeholders, grupos de 
interesse, os quais podem ser influenciados ou in-
fluenciar a operação produtiva. 
Os stakeholders são classificados como: in-
ternos (empregados da operação) ou externos (so-
ciedade, grupos comunitários, acionistas, fornece-
dores, clientes e consumidores). Os objetivos mais 
amplos da produção devem buscar atender a seus 
stakeholders, os quais formam o grupo de interesse 
de todo processo decisório da organização, porém 
é necessário definir o conjunto desses objetivos, os 
quais são conhecidos como os cinco objetivos de 
desempenho básico de qualquer atividade produ-
tiva (SLACK et al., 2006).
Saiba maisSaiba mais
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O termo ‘stakeholders’, em inglês, significa stake (interesse) e holder (aqueleque possui). Na prática, são todos aqueles 
que influenciam uma empresa. São os interessados pelos projetos, gerenciamento, mercado e produtos de uma empresa.
São os colaboradores, funcionários, clientes, consumidores, planejadores, acionistas, fornecedores, governo e demais 
instituições que, direta ou indiretamente, interfiram nas atividades gerenciais e de resultado de uma organização.
Um processo empresarial abrange interferências de caráter temporário ou duradouro. O bom desempenho de um 
projeto depende da opinião e do trabalho de todos os interessados, desde que compreendidos pelos seus gestores.
Toda interferência, desde a sugestão de um fornecedor até a reclamação de um consumidor, visa a aumentar o nível 
de satisfação a respeito dos produtos da empresa e a aprimorar todos os processos de trabalho. São necessários envolvi-
mento e capacidade de considerar as opiniões e projetos que possam cercar e adentrar numa empresa.
Fonte:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Stakeholder | http://ogerente.com/stakeholder/2007/02/23/o-que-e-um-stakeholder/
http://www.vemconcursos.com/opiniao/index.phtml?page_id=1828
Objetivo Qualidade
Qualidade significa “fazer certas as coisas”, a 
qual irá variar conforme o tipo de operação, mas 
sempre buscando a satisfação do cliente (foco no 
cliente). Outro ponto a ser destacado é que a satis-
fação do cliente interno pode ser tão importante 
quanto satisfazer os consumidores externos. Qua-
lidade também significa: redução de custos e au-
mento da confiabilidade.
Objetivo Rapidez
Rapidez significa quanto tempo os clientes 
(consumidores) precisam esperar para receber os 
seus produtos e/ou serviços. A resposta rápida é 
auxiliada, principalmente, pela rapidez na tomada 
de decisão, movimentação de materiais e informa-
ções internas da operação. Rapidez também sig-
nifica: redução de estoque e redução de riscos em 
relação aos eventos futuros.
Objetivo Confiabilidade
Confiabilidade significa realizar a operação 
a tempo para que os consumidores recebam seus 
bens e serviços prometidos. Os clientes internos 
avaliarão o desempenho uns dos outros, anali-
sando o nível de confiabilidade entre as micro-
-operações, na entrega pontual de materiais e/
ou informações. Confiabilidade também significa 
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economia de tempo, economia de dinheiro e es-
tabilidade.
Objetivo Flexibilidade
Flexibilidade significa a capacidade de mu-
dar a operação, ou seja, é a competência de alterar 
o que a operação faz, como faz ou quando faz. Tais 
mudanças devem atender a quatro tipos de exi-
gências:
ƒƒ flexibilidade de produto/serviço: produtos 
e serviços diferentes, ou seja, é a habi-
lidade de a operação introduzir novos 
produtos e serviços;
ƒƒ flexibilidade de composto (mix): ampla va-
riedade e compostos de produtos e ser-
viços, ou seja, é a habilidade de fornecer 
ampla variedade ou composto de produ-
tos e serviços;
ƒƒ flexibilidade de volume: quantidades ou 
volumes diferentes de produtos e servi-
ços, ou seja, é a habilidade da operação 
de alterar o seu nível de output ou de ati-
vidade;
ƒƒ flexibilidade de entrega: tempos de en-
trega diferentes, ou seja, é a habilidade 
de mudar a programação de entrega do 
bem ou serviço.
Flexibilidade na operação interna pode tra-
zer vantagens aos clientes da operação: agiliza res-
posta, economiza tempo e mantém confiabilidade.
Objetivo Custo
O custo, como objetivo, significa produzir 
bens e serviços pelo menor preço, possibilitando 
a redução dos preços dos produtos ou serviços aos 
clientes (consumidores). Nesse contexto, é obriga-
ção do gerente de produção alocar devidamente 
os recursos, a fim de reduzir o custo da operação.
O custo é diretamente afetado por outros 
objetivos de desempenho:
ƒƒ operações de alta qualidade não desper-
diçam tempo ou esforço de retrabalho, 
nem seus clientes internos são incomo-
dados por serviços imperfeitos;
ƒƒ operações rápidas reduzem o nível de 
estoque em processo, entre as micro-
-operações, bem como diminuem os 
custos administrativos indiretos;
ƒƒ operações confiáveis evitam surpresas 
desagradáveis aos clientes internos. 
Pode-se confiar que as entregas ocorre-
ram conforme planejado. Eliminando o 
prejuízo de interrupção, permitem que 
as micro-operações trabalhem com efi-
ciência;
ƒƒ operações flexíveis adaptam-se rapida-
mente às circunstâncias mutantes e não 
interrompem o restante da operação 
global.
3.3 Estratégia da Produção
“Estratégia é o padrão geral de decisões e 
ações que posicionam a organização em seu am-
biente e que pretendem alcançar suas metas de 
longo prazo.” (SLACK et al., 2006). Decisões estraté-
gicas geralmente significam as decisões que: 
ƒƒ têm efeito na organização à que a estra-
tégia se refere;
ƒƒ definem a posição da organização relati-
vamente ao seu ambiente;
ƒƒ aproximam a organização de seus objeti-
vos de longo prazo.
As estratégias das empresas são desenvol-
vidas considerando dois pontos, que são separa-
dos, mas ao mesmo tempo ligados: o primeiro diz 
Administração da Produção
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25
respeito ao que é conhecido sobre o conteúdo da 
estratégia e o segundo ponto relaciona-se com o 
processo de como essas estratégias são de fato de-
terminadas na empresa (SLACK et al., 2006).
A estratégia de produção, assim como qual-
quer estratégia, deve possuir conteúdo e proces-
so: o conteúdo de uma estratégia de produção diz 
respeito às decisões específicas que são tomadas 
para alcançar objetivos específicos, enquanto o 
processo de uma estratégia de produção é o pro-
cedimento usado dentro de uma empresa para 
formular a sua estratégia. É importante que a es-
tratégia da produção contemple: o padrão de deci-
sões e ações estratégicas que determinem o papel, 
os objetivos e as atividades da produção (SLACK et 
al., 2006).
Conteúdo da Estratégia de Produção
Como a estratégia de produção é integrante 
da estratégia geral da empresa, apresentaremos 
quatro perspectivas sobre a estratégia de produ-
ção, conforme demonstrado na Figura 6.
AtençãoAtenção
Estratégia é o padrão geral de decisões e ações 
que posicionam a organização em seu ambien-
te e que pretendem alcançar suas metas de 
longo prazo.
Figura 6 – As quatro perspectivas da estratégia de operações.
Fonte: Slack et al. (2006).
1. Perspectiva “de cima para baixo” (top-
-down)
As decisões sobre em que tipos de negócio 
a empresa deseja investir, em que partes do 
mundo a empresa deseja operar, como alocar 
dinheiro entre seus vários negócios e assim 
por diante formam a estratégia corporativa 
da organização. Tal estratégia de negócios 
guia a empresa em relação aos seus consu-
midores, mercado e concorrentes, e também 
à estratégia do grupo corporativo do qual 
faz parte. Para tanto, a estratégia da função 
produção é que ela deveria tomar seu lugar 
nessa hierarquia de estratégia. Sua principal 
influência, entretanto, será tudo que a em-
presa entende como direção estratégica. O 
papel da função produção é amplamente o 
de implementar ou “operacionalizar” a estra-
tégia da empresa;
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2. Perspectiva “de baixo para cima” (bot-
tom-up)
A perspectiva de baixo para cima apresen-
ta uma visão de princípios tradicionais de 
como as estratégias funcionais deveriam ser 
montadas. É a estratégia pela qual as empre-
sas abrem um canal de ideias moldado pela 
experiência no nível operacional ao longo 
do tempo, ou seja, é a habilidade em ouvir a 
experiência diária de cada função. Estratégia 
também denominada conceito de estraté-
gias emergentes;
3. Perspectiva dos requisitos do merca-
do
Como a satisfação do clienteé vital para 
qualquer empresa, a função produção não 
pode falhar sucessivamente em servir seu 
cliente adequadamente (qualidade, rapidez, 
confiabilidade, flexibilidade e custo), pois 
poderá comprometer a sobrevivência da 
empresa. Assuntos como: a prioridade dos 
objetivos de desempenho; a influência do 
consumidor nos objetivos de desempenho; 
os objetivos qualificadores e ganhadores de 
pedidos; clientes diferentes, em geral, sig-
nificam objetivos diferentes; a influência da 
concorrência nos objetivos de desempenho; 
e a influência do ciclo de vida do produto/
serviço nos objetivos de desempenho de-
vem ser pautas de discutição na definição da 
estratégia de produção em relação às pers-
pectivas dos requisitos de mercado;
4. Perspectiva dos recursos da produção
Esta perspectiva está embasada nos recur-
sos produtivos da estratégia da produção, 
ou seja, quais os recursos e os processos de 
produção que compõem as 
capacidades de produção e 
irão moldar as decisões es-
truturais e infraestruturais 
da empresa; para tanto, des-
tacaremos três pontos:
ƒƒ restrições e capacidades dos recursos: de-
vido à organização não poder escolher 
em qual parte do mercado deseja atuar, 
independentemente das suas habilida-
des em produzir produtos e serviços que 
satisfaçam os clientes, as “limitações” de 
suas operações precisam ser considera-
das;
ƒƒ recursos e processos da produção: a pers-
pectiva de recursos da produção precisa 
começar com o entendimento das capa-
cidades e restrições de recursos dentro 
da produção. Para tanto, a organização 
precisa responder a simples perguntas, 
como: o que temos e o que podemos fa-
zer? Os recursos intangíveis de uma ope-
ração produtiva incluem: seu relaciona-
mento com fornecedores e a reputação 
que possui com seus consumidores; seu 
conhecimento e experiência em ma-
nusear suas tecnologias de processo; a 
forma como sua equipe de funcionários 
trabalha junto no desenvolvimento de 
novos produtos ou serviços;
ƒƒ decisões estruturais e infraestruturais: a 
estratégia de produção divide-se em 
decisões estratégicas que determinam a 
estrutura da produção e decisões estra-
tégicas que determinam sua infraestru-
tura. As decisões estruturais de uma ope-
ração produtiva são as que influenciam, 
principalmente, as atividades de projeto, 
enquanto as decisões de infraestrutura 
são as que influenciam a força de traba-
lho de uma organização e as atividades 
de planejamento, controle e melhoria.
Finalizando o assunto estratégia de produ-
ção, devemos enfatizar que as 
duas últimas perspectivas, pers-
pectiva dos requisitos do merca-
do e perspectiva dos recursos da 
produção, são particularmente 
importantes e, juntas, formam a 
matriz da estratégia de produção, 
conforme demonstrado na Figura 
7 (SLACK et al., 2006).
DicionárioDicionário
Infraestrutura: em um ambien-
te de produção, a infraestrutura 
está ligada a questões que en-
volvem recursos físicos, como 
instalações, maquinários, tec-
nologia, material; e aspectos 
humanos, como funcionários.
Administração da Produção
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Figura 7 – Matriz da estratégia de produção.
3.4 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, vimos que, dentro da organização, a produção tem como função principal a realiza-
ção de algo, seja um produto físico ou a execução de um serviço. É a área operária da empresa, na qual 
estão seus conhecimentos técnicos do produto ou serviço que está sendo realizado.
Para que o produto ou serviço seja realizado, é necessário criar uma estrutura para tal, seja através 
de equipamentos, treinamento de funcionários, desenvolvimento de processos, adequação, programa-
ção e planejamento, ou seja, características que vão compor a operação de se produzir.
No processo produtivo, devem ser identificados os alavancadores da realização, entendendo quem 
são os participantes dos ambientes internos e externos. Quando tratamos de alavancadores, estamos 
nos direcionando às pessoas que, além de participar do processo produtivo, são influenciadoras de opi-
nião ou da prestação de algum serviço ou atividade para a empresa.
Ainda dentro do objetivo, temos componentes importantes, como a qualidade do produto e do 
processo, a rapidez aliada à flexibilidade e capacidade de mudança, a confiabilidade que envolve a rea-
lização, apostando que seja tanto no produto quanto no processo, e o fator custo, que, sem dúvida, é 
componente essencial na transformação do produto e no resultado da empresa.
Por fim, temos a estratégia da empresa, na qual devem ser observados os aspectos voltados ao 
mercado consumidor, as perspectivas da empresa, a influência de decisões externas, como a política e a 
economia, o próprio fator voltado à concorrência de mercado e a aceitação do produto pelo consumidor. 
As estratégias vão influenciar a estrutura da empresa, a capacidade produtiva, o investimento de recur-
sos, o desenvolvimento do produto e também a produção de forma global.
 Fonte: Slack et al. (2006).
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Caro(a) aluno(a),
Agora que terminamos este capítulo, vamos verificar se fixou bem o conteúdo; assim, responda às 
perguntas a seguir conforme o seu entendimento.
1. Qual a função da produção no apoio para a estratégia empresarial?
2. Defina o objetivo Qualidade no desempenho da produção?
3. Defina o objetivo Rapidez no desempenho da produção?
4. Qual é o objetivo da “Estratégia de Produção”?
3.5 Atividades Propostas
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Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, vamos abordar o conceito 
que envolve a produtividade, qual sua importância 
para a empresa, para a tomada de decisões geren-
ciais, como monitorá-la e também como podemos 
medi-la. A produtividade é sinônimo de eficiência 
produtiva para a empresa, não só em aspectos que 
envolvem volume, mas também recursos e dispên-
dios financeiros.
A produtividade é basicamente definida 
como a relação entre os resultados obtidos e os 
recursos utilizados. Os resultados obtidos são de-
finidos em unidades, como, por exemplo, tonela-
das, litros, caixas e peças. Os recursos utilizados são 
definidos como pessoas, máquinas, materiais e ou-
tros. Quanto maior forem os resultados obtidos, ou 
menor a quantidade de recursos utilizados, maior 
será a produtividade (MOREIRA, 2006).
Uma das mais tradicionais formas de consi-
derar a produtividade é a relação entre o valor do 
produto/serviço produzido e o custo de insumos 
para processá-lo, ou seja, a produtividade é o resul-
tado do output (numerador da fração) e do input 
(denominador). A produtividade é um assunto vital 
para qualquer organização e aumentar a produtivi-
dade da unidade organizacional é o objetivo prin-
cipal (final) de todo gerente de produção (LAUGE-
NI; MARTINS, 2006).
O aumento da produtividade implica um me-
lhor aproveitamento de funcionários, máquinas, 
energia e combustíveis consumidos, matéria-pri-
ma e assim por diante. O ganho de produtividade 
proporciona a melhoria de competitividade e au-
mento nos lucros, ou seja, o crescimento da produ-
tividade diminui os custos da produção ou dos ser-
viços prestados. Isso acontece exatamente porque 
cada unidade de produto ou de serviço terá sido 
conseguida com menor quantidade de insumo, o 
que afeta diretamente o custo (MOREIRA, 2006).
Figura 8 – Mecanismo de influência da produtividade.
PRODUTIVIDADE4
Fonte: Moreira (2006).
Wagner Teixeira dos Santos e Aldo S. Santos
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Para termos um conceito mais amplo de pro-
dutividade, precisamos entender melhor o concei-
to de sistemas de produção. Definimos sistemas de 
produção como “o conjunto de atividades e opera-ções inter-relacionadas envolvidas na produção de 
bens (caso de indústrias) ou serviços.” (MOREIRA, 
2006). Os sistemas de produção também podem 
ser definidos como “aqueles que têm por objetivo a 
fabricação de bens manufaturados, a prestação de 
serviços ou o fornecimento de informações.” (LAU-
GENI; MARTINS, 2006).
Outrossim, os sistemas de produção pos-
suem os seguintes tipos de sistemas de produção 
(MOREIRA, 2006):
Classificação Tradicional
A classificação tradicional dos sistemas de 
produção está agrupada em três categoriais:
a. sistemas de produção contínua (fluxo em 
linha): é a forma linear de fazer um produ-
to ou serviço; como os produtos são pa-
dronizados e passam de posto em posto 
em uma sequência prevista, as diversas 
fases do processamento são balancea-
das, de forma que as mais lentas não 
prejudiquem a velocidade do processo. 
Esses sistemas são divididos em dois ti-
pos: a produção em massa e a produção 
contínua propriamente dita;
b. sistemas de produção intermitente (fluxo 
intermitente): é quando a produção é fei-
ta em lotes, ou seja, no final do lote, os 
produtos tomam o seu lugar nas máqui-
nas e o produto original só voltará a ser 
feito depois de algum tempo, caracteri-
zando-se, assim, uma produção intermi-
tente de cada produto. Enquanto o siste-
ma de produção intermitente ganha em 
flexibilidade, frente à produção contínua, 
ele perde em volume de produção;
c. sistemas de produção para grandes proje-
tos: diferentemente dos outros dois, este 
sistema é voltado para o processamento 
de projeto quando o produto é único, im-
possibilitando a definição de um fluxo de 
produto. Características marcantes deste 
sistema são o alto custo e a dificuldade 
gerencial no planejamento e controle 
(MOREIRA, 2006).
Classificação Cruzada de Schroeder
Fundamentado por Schroeder (1981), este 
modelo leva em conta o tipo de fluxo do produto. 
Esse conceito é comumente aceitável em empre-
sas de manufatura, mas é incompleto ao aplicá-lo 
nos serviços; daí a explicação que a classificação 
cruzada é mais completa e ajuda a compreender 
a maioria dos casos práticos. A classificação cruza-
da acontece ao longo de duas dimensões: “por tipo 
de fluxo de produto” e “por tipo de atendimento 
ao consumidor”. Na classificação cruzada, os exem-
plos devem, ao mesmo tempo, atender aos requisi-
tos das duas dimensões que são levadas em conta, 
conforme demonstrado na Tabela 1, com exem-
plos de manufatura e do setor de serviços (MOREI-
RA, 2006).
4.1 Sistemas de Produção
AtençãoAtenção
A produtividade é basicamente definida como 
a relação entre os resultados obtidos e os recur-
sos utilizados. 
Quanto maior forem os resultados obtidos ou 
menor a quantidade de recursos utilizados, 
maior será a produtividade (MOREIRA, 2006).
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Tabela 1 – Classificação cruzada de Schroeder – Exemplos.
Orientação para estoque Orientação para encomenda
Fluxo em linha
 • Refinaria de petróleo;
 • Indústrias químicas de grandes volumes;
 • Fábrica de papel.
 • Veículos especiais;
 • Companhia telefônica;
 • Eletricidade;
 • Gás.
Fluxo 
intermitente
 • Móveis;
 • Metalúrgicas;
 • Restaurante fast food.
 • Móveis sob medida;
 • Peças especiais;
 • Restaurante.
Projeto
 • Arte para exposição;
 • Casas pré-fabricadas;
 • Fotografia artística.
 • Edifícios;
 • Navios;
 • Aviões.
É importante observarmos que alguns con-
ceitos do sistema de produção, como as entradas 
(inputs), as saídas (outputs) e as funções de transfor-
mação, entre outros assuntos de sistemas de pro-
dução, foram abordados na seção OS CONCEITOS E 
ESTRUTURA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO. 
Além desses conceitos já abordados, Laugeni e 
Martins (2006) trazem as seguintes definições de 
eficácia e eficiência:
ƒƒ eficácia: “é a medida de quão próximo se 
chegou dos objetivos previamente esta-
belecidos.” Assim, uma decisão ou ação é 
tanto mais eficaz quanto mais próximos 
dos objetivos estabelecidos chegarem 
os resultados obtidos. William J. Reddin 
define eficácia como o “grau no qual um 
gerente alcança as exigências de produ-
to de sua posição”;
ƒƒ eficiência: “é a relação entre o que se ob-
teve (output) e o que se consumiu em 
sua produção (input), medidos na mes-
ma unidade. É usual falarmos em eficiên-
cia de sistemas físicos, em que é sempre 
menor que 1, e em sistemas econômicos, 
devendo ser maior que 1.”
Como produtividade é a relação entre os re-
sultados obtidos e os recursos utilizados, em linhas 
gerais, a produtividade em um dado período t é 
definida como (MOREIRA, 2006):
Onde:
ƒƒ Prodt = produtividade absoluta no perío-
do t;
ƒƒ Qt = produção obtida no período t;
ƒƒ It = insumos utilizados no período t, na 
obtenção da produção Qt; os insumos 
são também chamados fatores de pro-
dução.
A produtividade dada pela Equação 4.1 é dita 
absoluta e suas unidades de medida derivam das 
unidades de medida da produção e dos insumos: 
toneladas de cereal (fazenda), carros produzidos 
por funcionário/ano (montadora), toneladas de 
aço por homem/ano (siderúrgica) etc. Em relação 
à abrangência, a fórmula representa uma família 
de relações entre a produção e os insumos. Há tan-
tas medidas diferentes de produtividade quantas 
sejam as combinações possíveis entre medidas de 
produção e de insumos. Em particular, reveste-se 
4.2 Formulação Geral da Produtividade
 Qt 
Equação 4.1 Prodt = ──── 
 It 
 
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de interesse a seguinte classificação dos índices de 
produtividade:
a. índices parciais: são aqueles que levam 
em conta apenas um insumo, tais como: 
mão de obra, matéria-prima, capital ou 
energia;
b. índices globais: são os que levam em con-
ta dois ou mais insumos no denomina-
dor da Equação 4.1, os quais são defini-
dos como dois índices globais:
ƒƒ Produtividade Total de Fatores (PTF), 
quando os insumos considerados são a 
mão de obra e o capital;
ƒƒ Produtividade Múltipla de Fatores (PMF), 
quando outros fatores (particularmente 
matérias-primas e energia), além da mão 
de obra e do capital, são considerados 
(MOREIRA, 2006).
Exemplo 4.1
A Tabela 2 apresenta a produção de uma unidade operacional, medida em milhares de reais, para o 
ano de 2002, mês a mês. Apresenta, também, o número de funcionários alocados na unidade.
Calcular:
a. a produtividade absoluta, mês a mês;
b. os índices de produtividade, com base 100, em janeiro.
Tabela 2 – Dados para o cálculo de índices de produtividade I.
Solução do Exemplo 4.1
a. Produtividade absoluta, mês a mês:
O cálculo é imediato, bastando dividir a produção pelo pessoal empregado; a unidade da produti-
vidade absoluta será milhares de reais por funcionário. Para janeiro, por exemplo, teremos:
Para os demais meses, os resultados são os seguintes, sempre em milhares de reais por funcionário:
 7.520 
32,7 milhares/funcionário Prodjaneiro = ──── = 
 230 
 
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b. Índices de produtividade, com base 100, em janeiro:
Para se encontrar o índice de produtividade de um dado mês, basta dividir a produtividade absolu-
ta correspondente por 32,7 (produtividade absoluta de janeiro), multiplicando o resultado por 100. Para 
o mês de outubro, por exemplo, teremos:
Para os demais meses, os resultados são os seguintes:
Índice (Outubro) = 
40,7 
124,5 ──── × 100 = 
32,7 
 
Dentre todas as medidas possíveis de pro-
dutividade, a mais simples de ser obtida é 
a produtividade de mão-de-obra, ou seja, 
o quociente de alguma medida de produ-
ção pela mão-de-obra, geralmente medi-
das em número de funcionários ou horas 
trabalhadas. Quando se mede a produtivi-dade nacional do país como um todo, ou 
ainda em nível setorial ou subsetorial (in-
dústria, agropecuária, serviços etc.) a pro-
dutividade de mão-de-obra é o indicador 
mais usado. (MOREIRA, 2006).
Apesar de popular, o uso da produtividade 
da mão de obra deve ser efetuado com cuidado, 
porque ela nem sempre mede a eficácia na utili-
zação dos recursos, como nenhum índice parcial 
faz. Isso pode ser compreendido com o auxílio da 
seguinte relação, na qual eliminamos o subscrito t 
(período) por simplificação (MOREIRA, 2006):
Onde:
ƒƒ Q = produção;
ƒƒ L = mão de obra;
ƒƒ I = o conjunto de todos os insumos utili-
zados (inclusive mão de obra).
Uma forma eficaz de medir o uso dos recur-
sos seria dada pela relação Q/I, a qual usa para cál-
culo o conjunto de insumos utilizados. Caso a rela-
ção I/L aumentar, a eficácia dos recursos de mão de 
obra ficará superestimada (MOREIRA, 2006).
Q Q I 
Equação 4.2 ── = ── × ── 
L I L 
 
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O aumento da produtividade provoca uma 
série de benefícios, que atingem a empresa, os 
trabalhadores e a sociedade como um todo, além 
de influir potencialmente na rotina do trabalho e 
do planejamento da empresa. De início, essa utili-
dade do dia a dia manifesta-se de várias maneiras. 
As medidas de produtividade podem ser usadas 
como:
ƒƒ ferramenta gerencial: além de medir a 
produtividade, podemos utilizar outros 
indicadores de eficácia, como um con-
junto de medidas que se complemen-
tam; a medida da produtividade também 
é utilizada para se detectar problemas, 
assim como acertos, e para validar os 
programas de treinamento. A medida da 
produtividade deve funcionar como um 
termômetro para avaliar a função produ-
ção;
ƒƒ instrumento de motivação: a produtivida-
de deve ser um agente motivador no dia 
a dia da produção, podendo estimular 
uma competição sadia entre departa-
mentos ou unidades operacionais. Esse 
instrumento de motivação deve estar 
embasado em programas que devem ser 
conhecidos por todos os colaboradores, 
através de uma comunicação interna ex-
tensiva a todos os níveis da companhia;
ƒƒ comparar o desempenho de unidades de 
uma mesma empresa, com diferentes loca-
lizações geográficas: este caso específico 
de organização possui lojas ou fábricas 
em cidades, estados ou países diferentes 
e deseja comparar os resultados de de-
sempenho das diversas unidades. Ape-
sar de atrativo, deve-se ter a preocupa-
ção de comparar unidades de condições 
idênticas (MOREIRA, 2006).
4.3 Por que Monitorar a Produtividade na Empresa?
AtençãoAtenção
Entre todas as medidas possíveis de produtivi-
dade, a mais simples de ser obtida é a produ-
tividade de mão de obra, ou seja, o quociente 
de alguma medida de produção pela mão de 
obra, geralmente medida em número de fun-
cionários ou horas trabalhadas.
Há dois grandes blocos de dificuldades para 
medir a produtividade: dificuldades do numera-
dor e do denominador. Na Equação 4.1, temos a 
produção e, no denominador, um ou mais insu-
mos. Em alguns casos, a medida da produção (ou 
dos insumos) é direta e relativamente simples, po-
rém, em outros, somos conduzidos a problemas 
práticos e de ordem conceitual. 
Os problemas de ordem prática, nos casos 
da produção, estão ligados à diversidade de pro-
dutos existentes, cujas unidades não podem ser 
simplesmente somadas; os problemas de ordem 
conceitual aparecem quando existem dificulda-
des até mesmo para se definir o que seja a pro-
dução; problema esse comum quando se trata de 
companhias prestadoras de serviços. Visando a fa-
cilitar o entendimento do conceito, adotaremos a 
medida de produção em casos em que não existe 
dificuldade em definir o que é produção (MOREI-
RA, 2006).
4.4 Medida da Produção
Administração da Produção
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Quanto maior o número de produtos (ou 
serviços) abrangidos, mais complexa será a medi-
da da produtividade. Na Equação 4.1, os objetos 
do numerador e do denominador devem se cor-
responder, ou seja, no cálculo da produtividade, 
a produção e os insumos devem se corresponder. 
Nesse conceito, o cálculo da produtividade não 
deve deixar de lado uma série de insumos que 
contribuíram para a produção. Existem duas for-
mas básicas de medida de produtividade (MOREI-
RA, 2006).
Medida Física da Produção
Para esta medida, podemos distinguir dois 
casos:
a. Quando a empresa produz um produ-
to único ou alguns poucos produtos 
assemelhados
Indiscutivelmente, esta é a forma mais 
simples de medir a produtividade. Tendo 
um único produto, a produção é medida 
em unidades desse produto; caso haja 
dois ou mais produtos semelhantes, os 
quais utilizam diferentes necessidades 
de recursos (horas de máquina, homens/
hora, consumo de energia etc.), é neces-
sário definir uma base de comparação 
entre eles, ou seja, é necessário defi-
nir um critério de agregação (MOREIRA, 
2006). 
Exemplo 4.2
Uma companhia produz três produtos de uma mesma linha: Standard, Luxo e Superluxo. A relação 
entre os custos de produção é a seguinte: 1; 1,2 e 1,7 para o Standard, o Luxo e o Superluxo, respectiva-
mente. Dada a Tabela 3, contendo os seis últimos registros de produção, calcular os índices de produtivi-
dade para toda a população, com base 100 no período 1.
Tabela 3 – Dados para o cálculo de índices de produtividade II.
Solução do Exemplo 4.2
A primeira providência consiste em calcular a produção unificada, utilizando os custos relativos 
como pesos de ponderação; a produção resultante pode ser interpretada como “equivalente em unida-
des Standard”. Assim, por exemplo, a produção do Período 1 será:
Produção (1) = 1.200 (1) + 670 (1,2) + 230 (1,7) = 2.395
Para o período 2:
Produção (2) = 1.300 (1) + 720 (1,2) + 240 (1,7) = 2.572
Os resultados para todos os períodos são dados a seguir:
Período 1 2 3 4 5 6
Produção 2.395 2.572 2.260 2.272 2.112 2.027
Wagner Teixeira dos Santos e Aldo S. Santos
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Possuindo as produções de cada período, podem-se calcular diretamente os índices de produtivi-
dade com base 100 no Período 1; designando por i um produto qualquer (i = 1, 2,..., 6), basta fazer:
O que equivale dividir a produtividade absoluta do período i pela produtividade absoluta do Perío-
do 1. Para o Período 3, por exemplo:
Todos os resultados são dados a seguir:
2.260 1.600
1.730 2.395
Índice (3) = X = 87,3X 100
Período 1 2 4 5 6
Índice 100,0 94,9 92,0 79,3 85,2
b. Quando a Empresa produz uma gran-
de variedade de produtos, com marca-
das diferenciações de custo, processo 
produtivo, uso de recursos etc. Como 
o número de produtos pode chegar a 
centenas ou mesmo milhares e, em par-
te, pela dificuldade de se encontrar um 
critério de agregação, este caso torna-se 
mais complexo que o anterior; a enorme 
diversidade de produtos não permite 
que todos sejam utilizados no cálculo 
da produtividade. Objetivando definir a 
melhor metodologia, opta-se em esco-
lher os produtos com maior contribuição 
em relação ao lucro ou faturamento da 
empresa; uma vez definidos os produtos, 
define-se o critério de agregação. Em sua 
maioria, o usual é calcular diretamente 
um índice de produção física, com base 
100 num período selecionado; não há 
uma maneira única de se compor esses 
índices físicos (MOREIRA, 2006). 
Medida Monetária da Produção
A medida da produção em unidades mone-
tárias é feita de três formas preferenciais:
1. pelo valor das vendas: em geral, o va-
lor das vendas, apesar de não ser o mais 
adequado, é o mais utilizado para o cál-
culo da produtividade de um dado pe-
ríodo; os fatores que inviabilizam o valor 
de vendas para o cálculo da produtivi-
dade são: o efeito dos impostos indire-
tos,