Técnicas de Administração da Produção

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Técnicas de 
Administração da 
Produção
Wagner Teixeira dos Santos
Rogério Carlos Tavares
Adaptada/Revisada por Rogério Carlos Tavares (setembro/2012)
APRESENTAÇÃO
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Técnicas de Adminis-
tração da Produção, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado 
dinâmico e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar 
aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-
ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, 
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, 
bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para 
uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 5
1 TÉCNICAS MODERNAS - ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ................................. 7
1.1 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................14
1.2 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................14
2 ARRANJO FÍSICO E FLUXO ............................................................................................................ 15
2.1 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................20
2.2 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................20
3 O PROJETO E O COMPOSTO DE PRODUTOS ................................................................... 21
3.1 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................29
3.2 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................29
4 ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS .............................................................................................. 31
4.1 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................38
4.2 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................38
5 MANUTENÇÃO INDUSTRIAL ....................................................................................................... 39
5.1 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................42
5.2 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................42
6 TÉCNICAS JAPONESAS .................................................................................................................... 43
6.1 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................45
6.2 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................46
7 QUALIDADE ............................................................................................................................................. 47
7.1 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................53
7.2 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................53
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................... 55
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 57
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................. 61
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INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, trataremos de uma pequena revisão sobre a disciplina Administração da Produ-
ção para podermos continuar a compreender a importância da produção em uma organização, essa 
compreensão se dará pela introdução das técnicas utilizadas para administrar a produção, sendo assim, 
vamos iniciar a discussão? 
Após discorrermos sobre a evolução histórica da Administração da Produção; de estabelecermos a 
natureza global da Administração da Produção e as atividades dos gerentes de produção/operações; de 
definirmos o papel, os objetivos e a estratégia da produção; de abrangermos a conceituação, a formula-
ção geral, o monitoramento e as medidas da produtividade; de apresentarmos o conceito, a importância 
de decisões, a medida, a expansão, a avaliação econômica de alternativas, o planejamento de equipa-
mento e mão de obra e as curvas de aprendizado do tema capacidade; e de abordarmos o conceito, o 
planejamento agregado e a programação e controle de produção em Administração da Produção, dare-
mos continuidade às atividades e responsabilidades diretas e indiretas do gerente de produção em Técni-
cas de Administração da Produção. Em relação aos assuntos comentados em Administração da Produção, 
destacaremos (repassaremos) cinco pontos:
 
	 A definição de Administração da Produção: é a maneira pela qual as organizações pro-
duzem os bens e serviços, ou seja, é a expressão utilizada para as atividades, decisões e 
responsabilidades dos gerentes de produção que administram a produção e a entrega de 
produtos e serviços (SLACK et al., 2006, p. 58);
	 As tarefas do gerente de produção ou operações em uma indústria de bens/manufatura, 
as quais estão prioritariamente concentradas na fábrica ou planta industrial, enquanto 
que nas empresas de serviços, as atividades estão atreladas a ‘operações’ distribuídas, sen-
do às vezes difícil de reconhecê-las. Ou seja, a palavra ‘produção’ liga-se às atividades de 
manufatura, enquanto que a palavra “operações” refere-se às atividades desenvolvidas em 
empresas de serviços (MOREIRA, 2006, p. 1);
	 A Função de Marketing (que inclui vendas): é responsável por comunicar os produtos ou 
serviços de uma empresa para seu mercado de modo a gerar pedidos de serviços e pro-
dutos por consumidores (SLACK et al., 2006, p. 32);
	 A Função Desenvolvimento de Produto/Serviço: é responsável por criar novos produtos e 
serviços ou modificá-los, de modo a gerar solicitações futuras de consumidores por pro-
dutos e serviços conforme (SLACK et al., 2006, p. 32);
	 A Função Produção: é responsável por satisfazeràs solicitações de consumidores por meio 
de produção e entrega de produtos e serviços (SLACK et al., 2006, p. 32). 
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Em Técnicas de Administração da Produção, estaremos ampliando os nossos conhecimentos, es-
tudando: o balanceamento das linhas produtivas, o desenvolvimento de novos produtos, a engenharia 
simultânea e reversa, as técnicas modernas de administração da produção, a administração de projetos 
(Program Evaluation and Review Technique – PERT/Critical Path Method – CPM), a manutenção industrial e 
os modelos de qualidade.
Objetiva-se, aqui, ampliar as tarefas, problemas e decisões tomadas pelo gerente de produção/
operações, que direta ou indiretamente disponibilizam os diversos serviços e produtos dos quais todos 
nós despendemos.
A seção “Técnicas Modernas de Administração da Produção” aborda as difundidas siglas MRP (Ma-
terial Requirement Planning), MRP II (Manufacturing Resources Planning), ERP (Enterprise Resource Planning) 
e JIT (Just in Time). “Arranjo Físico e Fluxo” estabelece o posicionamento dos recursos de transformação. 
“Projeto e o Composto de Produtos” define a criação ou alteração de novos produtos e serviços. “Adminis-
tração de Projetos” abrange os métodos PERT e CPM. “Manutenção Industrial” apresenta as formas pelas 
quais as organizações tentam evitar as falhas ao cuidar de suas instalações físicas. “Técnicas Japonesas” 
aborda a influência das técnicas japonesas na produção. “Qualidade” ressalta a importância da qualidade 
na produção, depois disso, as “Considerações Finais” fecham a apresentação dos conceitos das Técnicas 
de Administração da Produção; e, em “Referências”, acham-se listadas as fontes consultadas.
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Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, trataremos da introdução 
sobre as técnicas da administração da produção, 
que aborda a máxima utilização dos recursos uti-
lizados na transformação de bens ou serviços que 
atendam à satisfação, aos anseios e desejos dos 
clientes, sendo assim, vamos iniciar a discussão? 
Com base em Martins e Laugeni (2005), os 
acrônimos MRP, MRP II e ERP são bastante conhe-
cidos dos profissionais que trabalham com os 
processos produtivos de bens ou serviços. O MRP, 
que pode ser traduzido por planejamento das 
necessidades de materiais, surgiu devido à neces-
sidade de se planejar o atendimento à demanda 
pendente, ou seja, aquela que deriva da deman-
da independente; a qual é uma consequência das 
necessidades da demanda de mercado e refere-
-se fundamentalmente aos produtos acabados 
que são disponibilizados aos consumidores. Em 
outras palavras, conforme Corrêa, Gianesi e Caon 
(2008), é com base na decisão da produção de 
produtos acabados que iremos definir o que, 
quanto e quando produzir e comprar os diversos 
semiacabados, componentes e matérias-primas. 
O propósito do MRP é ajudar a produzir e com-
prar apenas o necessário e somente no momento 
necessário, ou seja, no último momento possível, 
objetivando eliminar estoques, gerando uma sé-
rie de “encontros marcados” entre componentes 
de um mesmo nível para operações de fabricação 
ou montagem.
Já o MRP II, o qual pode ser traduzido como 
planejamento dos recursos de manufatura, é uma 
expansão do MRP, passando a considerar outros 
insumos além da necessidade dos materiais, 
como, por exemplo: mão de obra, equipamentos, 
TÉCNICAS MODERNAS - 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO1
instalações, entre outros. Devido ao acrônimo do 
Material Requirement Planning ser igual a do Ma-
nufacturing Resources Planning, convencionou-se 
denominar o primeiro MRP e o segundo MRP II. 
Apesar de a sistemática de operação do MRP ser 
de simples compreensão, a sua operação é extre-
mamente trabalhosa. 
Entre as inúmeras vantagens de um sistema 
MRP, destacamos as seguintes:
Instrumento planejado: permite o plane-
jamento de compras, de contratações e 
demissões de pessoal; necessidades de 
capital de giro, necessidades de equipa-
mentos e demais insumos produtivos;
Simulação: situações de diferentes cená-
rios de demanda podem ser simuladas e 
ter seus efeitos analisados. É um excelen-
te instrumento para tomada de decisões 
gerenciais;
Custos: como o MRP baseia-se na explo-
são dos produtos, levando ao conheci-
mento detalhado de todos os seus com-
ponentes, e, no caso do MRP II, de todos 
os demais insumos necessários à fabrica-
ção, fica fácil o cálculo detalhado do cus-
to de cada produto;
Reduz a influência dos sistemas infor-
mais: com a implantação do MRP, deixam 
de existir os sistemas informais (MAR-
TINS; LAUGENI, 2005, p. 376).
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Figura 1 – Estrutura analítica ou árvore de estrutura do produto A.
 Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 357).
Baseando-se em Corrêa, Gianesi e Caon 
(2008), o MRP II é uma extensão do MRP e diferen-
cia-se pelo tipo de decisão de planejamento que 
orienta. Enquanto o MRP orienta as decisões de o 
que, quanto e quando produzir e comprar, o MRP 
II inclui recursos, como: mão de obra, equipamen-
tos, instalações, entre outros, ou seja, engloba 
também as decisões referentes a como produzir, 
conforme demonstrado na Figura 2.
Figura 2 – Abrangência do MRP e do MRP II. 
 Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2008, p. 134).
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2008, p. 
133):
O MRP II é mais do que apenas o MRP 
com cálculo de capacidade. Há uma lógi-
ca estruturada de planejamento implícita 
no uso do MRP II, que prevê uma sequên-
cia hierárquica de cálculos, verificações e 
decisões, objetivando a chegar a um pla-
no de produção que seja viável, tanto em 
termos de disponibilidade de materiais 
como de capacidade produtiva.
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Figura 3 – Recursos considerados para o Produto A.
 Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 376).
O planejamento das necessidades de capa-
cidade, do inglês Capacity Requirement Planning, 
usualmente conhecido como CRP, é feito a par-
tir do MRP, objetivando calcular as necessidades 
de capacidade instaladas, ou seja, a utilização da 
mão de obra e equipamentos a fim de completar 
o previsto no programa mestre de produção – ou 
MPS (Master Production Sched) – (MARTINS; LAU-
GENI, 2005).
Em suma, apesar de os módulos MRP e CRP 
trabalharem de forma independente, o processo 
MRP/CRP é o “motor” do sistema MRP II, gerando 
o plano de produção do produto acabado e, con-
sequentemente, o programa mestre de produção 
(CORRÊA; GIANESI; CAON, 2008).
AtençãoAtenção
A Tecnologia da Informação (TI) tornou-se uma ferramenta inerente à gestão das empresas. Com esse novo concei-
to de gestão empresarial, surge a Gestão de Recursos de Informação (GRI), ou Information Resource Management, 
fundamentada em três componentes:
•	 Informação, como sendo o modo organizado para apresentar e usar o conhecimento das pessoas para a ges-
tão empresarial;
•	 Sistemas de informação – SI, que criam um ambiente integrado e consistente capaz de tratar e fornecer infor-
mações necessárias a todos os usuários;
•	 Tecnologia da informação – TI, entendida como a adequada utilização das ferramentas de informática, comu-
nicação e automação, juntamente com as técnicas de organização e gestão alinhadas com a estratégia de 
negócio para aumentar a competitividade da empresa. (MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 387).
O ERP, denominado como “sistemas integra-
dos de gestão” ou “sistemas para o planejamen-
to dos recursos da corporação”, é um modelo de 
gestão corporativo baseado num sistema de in-
formação, visando a promover a integraçãoentre 
os negócios da organização e fornecer elementos 
para as decisões estratégicas; e tem sido implan-
tado em diversas empresas. Esse sistema também 
permite à empresa automatizar e integrar a maio-
ria de seus processos e negócio, compartilhar 
dados e práticas em toda a empresa e produzir e 
acessar as informações em tempo real. A Figura 4 
apresenta o aparecimento do ERP, o qual pode ser 
visto como uma evolução do MRP e MRP II (MAR-
TINS; LAUGENI, 2005).
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Figura 4 – Evolução dos sistemas do MRP ao ERP.
 Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 388).
A seguir, apresentamos algumas das vanta-
gens do ERP (MARTINS; LAUGENI, 2005):
	 facilita o fluxo de informação, integran-
do as diferentes funções, tais como: ma-
nufatura, logística, financeiro, Recursos 
Humanos (RH), entre outros;
	 apresenta uma base de dados que tra-
balha em uma única plataforma;
	 é capaz de entrar com a informação 
uma única vez, possibilitando que essa 
informação seja acessada por todos;
	 possibilita à empresa automatizar e in-
tegrar a maioria dos negócios;
	 a visão do negócio é estruturada por 
processos e não mais como funções.
A Figura 5 apresenta uma visão ampla do 
ERP.
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Figura 5 – Visão geral de um ERP.
 Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 388).
Saiba maisSaiba mais
Atualmente, a cada 10 empresas brasileiras, sejam 
grandes, médias ou pequenas, 8 utilizam algum soft-
ware para gerenciar as atividades e operações no dia 
a dia.
O componente certo, no lugar certo e na 
hora certa e a eliminação do desperdício é uma 
filosofia gerencial desenvolvida pelo japonês Taii-
chi Ono, na Toyota Motor Company. A saber: é o 
sistema JIT (MARTINS; LAUGENI, 2005).
O JIT também pode ser entendido como a 
produção de bens e serviços exatamente no mo-
mento em que são necessários, não antes, para 
que formem estoques, e não depois, para que 
seus clientes não tenham que esperar, adicionan-
do a essas necessidades a qualidade e a eficiên-
cia. Resumindo: o JIT visa a atender à demanda 
instantaneamente, com qualidade perfeita e sem 
desperdícios. Entre as muitas frases que descreve 
o JIT, destacamos as seguintes:
•	 Manufatura enxuta;
•	 Manufatura de fluxo contínuo;
•	 Manufatura de alto valor agregado;
•	 Produção sem estoque;
•	 Guerra ao desperdício;
•	 Manufatura veloz;
•	 Manufatura de tempo de ciclo redu-
zido (SLACK et al., 2006, p. 482).
Além de buscar eliminar os desperdícios, re-
duzir os custos, diminuir os estoques e melhorar 
a qualidade, o JIT visa a utilizar a capacidade ple-
na dos colaboradores. Em uma filosofia em que a 
qualidade é vital, o colaborador tem a autoridade 
de parar a produção, caso identifique uma situa-
ção fora da prevista; devendo o colaborador es-
tar preparado para corrigir as eventuais falhas ou, 
então, solicitar ajuda aos demais companheiros 
(MARTINS; LAUGENI, 2005).
Uma característica predominante do JIT é 
que ele difere da abordagem tradicional de ma-
nufatura, conforme demonstrado na Figura 6. A 
abordagem tradicional utiliza-se de estoques in-
termediários entre os estágios processuais, per-
mitindo a independência entre os estágios e a 
busca da eficiência, protegendo cada parte da 
produção de possíveis distúrbios; enquanto que 
a abordagem do JIT possui uma visão antônima, 
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enxergando os estoques como um “manto Ne-
gro”, impedindo a identificação dos problemas 
(SLACK et al., 2006). 
Figura 6 – (a) Fluxo tradicional e (b) JIT entre estágios.
 Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 389).
O JIT proporciona à empresa alcançar maio-
res lucros e melhor retorno sobre o capital investi-
do, mas deve estar apoiado em alguns elementos, 
a saber:
•	 Programa mestre: no JIT, o programa 
mestre de produção tem horizontes 
de um a três meses, objetivando que 
os postos de trabalho e fornecedores 
externos, planejem seus trabalhos;
•	 Kanban: o JIT usa um sistema sim-
ples, denominado de kanban para 
retirar peças em processamento de 
uma estação de trabalho e puxá-las 
para a próxima estação do processo 
produtivo.
•	 Tempos de preparação: o objetivo do 
JIT é produzir em lotes idéias de uma 
unidade, visando a redução dos tem-
pos de preparação ao máximo;
•	 Colaborador multifuncional: com ên-
fase nas mudanças rápidas e meno-
res lotes, o colaborador multifuncio-
nal torna-se necessário, O JIT requer: 
maior habilidade e espírito de equipe 
e coordenação;
•	 Layout: no JIT, o layout deve adequar-
-se a não existência de almoxarifado 
e a necessidade de que o estoque es-
teja no chão de fábrica entre as esta-
ções de trabalho;
•	 Qualidade: elemento obrigatório no 
sistema JIT;
•	 Fornecedores: os fornecedores de-
vem efetuar entregas freqüentes 
(várias vezes ao dia, caso necessário) 
diretamente na linha de produção 
(MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 404).
O kanban, “marcador” em japonês (cartão, 
sinal, placa ou outro dispositivo), é um método 
visual utilizado para controlar as ordens de pro-
dução em um processo sequencial e tem como 
objetivo assinalar a necessidade dos materiais e 
garantir o componente certo, no lugar certo e na 
hora certa (MARTINS; LAUGENI, 2005).
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Às vezes chamado “correia invisível”, o kan-
ban controla a transferência do componente de 
um estágio para o outro da produção. A forma 
mais simples de sua utilização é de um cartão que 
avisa ao estágio fornecedor quanto à necessida-
de de produção e envio do componente para o 
estágio cliente. O kanban também pode tomar 
outras formas e diferentes aplicações, tais como: 
kanban de movimentação ou transporte, kanban 
de produção e kanban do fornecedor (SLACK et 
al., 2006).
CuriosidadeCuriosidade
A seguir, no Quadro 1, descrevemos as diferenças entre o MRP e o JIT. 
Quadro 1 – Diferenças entre MRP e JIT.
MRP JIT
Adota uma filosofia de planejamento, cujo foco 
está na elaboração de um plano de suprimentos 
de materiais.
Enfatiza a eliminação dos desperdícios e 
consequentemente o aumento do retorno do 
capital investido.
Considera a produção de forma estática, 
praticamente imutável. O antônimo do MRP.
Utiliza softwares cada vez mais sofisticados.
Utilizam sistemas visuais de controle, 
basicamente cartões coloridos, tornando o uso de 
computadores praticamente desnecessário.
Permite um plano mestre de demanda variável. Necessita de um programa mestre estabilizado em base da demanda diária.
Produz melhores resultados para ambientes de 
fabricação sob encomenda ou em pequenos lotes, 
para os quais a produção, por natureza, não é 
repetitiva.
Produz melhores resultados na produção 
repetitiva.
 Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 410).
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O fato é que tanto o MRP quanto o JIT pos-
suem os seus benefícios próprios. A seguir, rela-
cionamos as 10 premissas do JIT:
1. Jogue fora velhos e ultrapassados mé-
todos de produção;
2. Pense em formas de fazê-lo funcionar 
– não por que ele não irá funcionar;
3. Trabalhe com as condições existentes 
– não procure desculpas;
4. Não espere a perfeição – 50% está 
muito bom no começo;
5. Corrija imediatamente os erros;
6. Não gaste muito dinheiro em melho-
rias;
7. A sabedoria nasce das dificuldades;
8. Pergunte “por que”? Pelo menos cinco 
vezes até que encontre a verdadeira 
causa;
9. É melhor a sabedoria de dezpessoas 
do que o conhecimento de uma;
10. As melhorias são ilimitadas. (MARTINS; 
LAUGENI, 2005, p. 411).
Uma boa indicação de livro sobre JIT e kanban 
é: A máquina que mudou o mundo, de James P. 
Womack.
MultimídiaMultimídia
Caro(a) aluno(a), 
Finalizamos este capítulo aqui, agora fare-
mos um breve resumo para seu melhor entendi-
mento.
1.1 Resumo do Capítulo
1.2 Atividades Propostas
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, estudamos os conceitos e funcionamento dos softwares de controle e gerencia-
mento das operações diárias de uma organização e também dos conceitos do sistema JIT e kanban, que 
objetiva a eliminação de estoques, movimentos e paradas desnecessárias nas operações da produção.
Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem?
1. Defina Administração da Produção.
2. Defina o que é JIT e quem foi seu idealizador.
3. O que o kanban controla?
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15
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, trataremos o que é e quais 
os tipos de arranjo físico produtivo para cada tipo 
de operação e produto. Vamos iniciar a discussão? 
Tomando por base os estudos de Slack et 
al. (2006), o arranjo físico de uma produção ou 
operação, seja de bens ou serviços, determina o 
posicionamento dos recursos de transformação. 
Em outras palavras, o arranjo físico é aquilo que 
ARRANJO FÍSICO E FLUXO2
a maioria de nós observaria quando entrasse pela 
primeira vez em uma unidade de produção ou 
operação. Também determina como os recursos 
transformados, materiais, informação e clientes 
são processados pela operação. Lembrando que, 
no modelo de transformação, os inputs para a 
produção podem ser classificados em: recursos 
transformados e recursos de transformação. A Fi-
gura 7 apresenta o papel do arranjo físico no mo-
delo geral de projeto em produção.
Figura 7 – Atividades de projeto em administração de produção.
 Fonte: Slack et al. (2006).
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16
Entre as várias razões que determinam as 
decisões de arranjo físico nos tipos de produção, 
destacamos as seguintes:
•	 Mudança de arranjo físico é freqüen-
temente uma atividade difícil e de lon-
ga duração por causa das dimensões 
físicas dos recursos de transformação 
movidos.
•	 O rearranjo físico de uma operação 
existente pode interromper seu fun-
cionamento suave, levando à insatis-
fação do cliente ou a perdas na pro-
dução.
•	 Se o arranjo físico está errado, pode 
ocasionar padrões de fluxo longos 
ou confusos, estoque de materiais, fi-
las de clientes formando-se ao longo 
da operação, inconveniências para os 
clientes, tempos de processamento 
longos, operações inflexíveis, fluxos 
imprevisíveis e altos custos (SLACK et 
al., 2006, p. 201).
Os tipos de processo, conforme ilustrados 
na Figura 8, são abordagens gerais para a organi-
zação das atividades e processos de produção, os 
quais são (SLACK et al., 2006):
	 processos de projeto: são os que en-
volvem produtos discretos, bastante 
customizados, com baixo volume e alta 
variedade. Baixo grau de repetição: a 
maior parte dos trabalhos tende a ser 
única. Exemplo: construção de navios, 
atividades de construtoras, perfuração 
de poços de petróleo etc.;
	 processos de jobbing: são os que en-
volvem baixo volume e alta variedade, 
tendo como característica principal que 
AtençãoAtenção
A decisão do projeto do arranjo físico da produ-
ção deve estar alinhada aos objetivos estratégi-
cos da produção. Um ponto de partida para a 
definição do arranjo físico é a seleção do tipo de 
processo, o qual é constantemente confundido 
com o arranjo físico. 
cada produto deve compartilhar os re-
cursos da operação com outros produ-
tos. Baixo grau de repetição – a maior 
parte dos trabalhos tende a ser única. 
Exemplo: serviços de técnicos especia-
lizados (restauradores de móveis, alfaia-
tes, gráfica etc.);
	 processos de lotes ou bateladas: são 
aqueles que cada parte da operação 
tem períodos em que se está repetindo, 
enquanto o “lote” está sendo processa-
do. Exemplo: produção de alimentos 
congelados, manufatura da maior parte 
das peças de conjuntos montados em 
massa, como carros e a maior parte das 
roupas;
	 processos de produção em massa: 
são aqueles que produzem bens em 
alto volume e variedade relativamente 
estreita. Nas operações em massa, as 
diferentes variantes de um produto não 
afetam o processo básico de produção. 
Exemplo: fábrica de automóveis; maior 
parte dos fabricantes de bens duráveis;
	 processos contínuos: são aqueles 
que produzem grande volume e bai-
xa variedade e operam por períodos e 
tempo mais longos; muitas vezes estão 
associados a tecnologias relativamente 
inflexíveis, de capital intensivo e com 
fluxo altamente previsível. Exemplo: re-
finarias de petróleo, siderúrgicas e algu-
mas fábricas de papel.
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Figura 8 – A decisão de arranjo físico.
 Fonte: Slack et al. (2006).
AtençãoAtenção
O arranjo físico deve ser elaborado de modo a 
proporcionar a máxima produtividade, eliminan-
do movimentações desnecessárias e fluxo em 
um único sentido para as operações.
Após a seleção do tipo de processo, deve-se 
definir o tipo básico de arranjo físico, destacando 
que o arranjo físico é um conceito mais restrito, 
mas é a manifestação física de um tipo de proces-
so. A relação entre tipos de processo e tipos bási-
cos de arranjo físico não é totalmente determinís-
tica. Um tipo de processo não necessariamente 
implica o tipo básico de arranjo físico. Conforme 
apresentado na Figura 9, cada tipo de processo 
pode adotar diferentes tipos básicos de arranjo 
físico (SLACK et al., 2006).
Figura 9 – Arranjo físico versus tipo de processo.
Fonte: Slack et al. (2006).
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Na prática, há basicamente apenas quatro 
tipos básicos de arranjo físico:
•	 Arranjo físico posicional: (também 
conhecido como arranjo físico de po-
sição fixa) é de certa forma, uma con-
tradição em termos, já que os recursos 
transformados não se movem entre 
os recursos transformadores. Em vez 
de materiais, informações ou clientes 
fluírem por uma operação, quem so-
fre o processamento fica estacionário, 
enquanto equipamento, maquinário, 
instalações e pessoas movem-se na 
medida do necessário. A razão para 
isso pode ser que ou o produto ou o 
sujeito do serviço seja muito grande 
para ser movido de forma convenien-
te, ou podem ser (ou estar em um 
estado) muito delicados para serem 
movidos, ou ainda pode objetar-se a 
ser movidos. Exemplos: construção de 
uma rodovia – produto é muito gran-
de para ser movido; Manutenção de 
computador de grande porte – pro-
duto muito grande e provavelmente 
também muito delicado para ser mo-
vido e o cliente poderiam negar-se a 
trazê-lo para manutenção (SLACK et 
al., 2006, p. 202).
•	 Arranjo físico por processo: é assim 
chamado porque as necessidades e 
conveniências dos recursos transfor-
madores que constituem o processo 
na operação dominam a decisão sobre 
o arranjo físico. No arranjo por proces-
so, processos similares (ou processos 
com necessidades similares) são lo-
calizados juntos um do outro. A razão 
pode ser que seja conveniente para 
a operação mantê-los juntos, ou que 
dessa forma a utilização dos recursos 
transformadores seja beneficiada. 
Isso significa que, quando produtos, 
informações ou clientes fluírem pela 
operação, eles percorrerão um rotei-
ro de processo a processo, de acordo 
com suas necessidades. Diferentes 
produtos ou clientes terão diferentes 
necessidades e, portanto, percorrerãodiferentes roteiros de operação. Por 
essa razão, o padrão de fluxo na ope-
ração poderá ser bastante complexo. 
Exemplos: supermercado – alguns 
processos, como a área que dispõe de 
vegetais enlatados, oferecem maior 
facilidade na reposição dos produtos 
se mantidos agrupados; alguns se-
tores, como o da comida congelada, 
necessitam de tecnologia similar de 
armazenagem, em gabinetes refri-
gerados; outros como as áreas que 
dispõem de vegetais frescos, podem 
ser mantidos juntos, pois dessa forma 
podem tornar-se mais atraentes aos 
olhos do cliente manutenção (SLACK 
et al., 2006, p. 203).
•	 Arranjo físico celular: é aquele em que 
os recursos transformados, entrando 
na operação, são pré-selecionados 
(ou pré-selecionam-se a si próprios) 
para movimentar-se para uma parte 
específica da operação (ou célula) nas 
quais todos os recursos transformado-
res necessários a atender a suas neces-
sidades imediatas de processamento 
se encontram. A célula em si pode ser 
arranjada segundo um arranjo físico 
por processo ou por produto. Depois 
de serem processados na célula, os 
recursos transformados podem pros-
seguir para outra célula. De fato, o 
arranjo físico celular é uma tentativa 
de trazer alguma ordem para a com-
plexidade de fluxo que caracteriza o 
arranjo físico por processo. Exemplo: 
algumas empresas manufatureiras 
de componentes de computador – a 
manufatura e a montagem de alguns 
tipos de pacas para computadores 
podem necessitar de alguma área 
dedicada à produção de peças para 
clientes em particular que tenham re-
quisitos especiais como, por exemplo, 
níveis mais altos de qualidade manu-
tenção (SLACK et al., 2006, p. 205).
•	 Arranjo físico por produto: envolve 
localizar os recursos produtivos trans-
formadores inteiramente segundo a 
melhor conveniência do recurso que 
está sendo transformado. Cada pro-
duto, elemento de informação ou 
cliente segue um roteiro predefinido 
no qual a seqüência de atividades re-
querida coincide com a seqüência, na 
qual os processos foram arranjados fi-
sicamente. Esse é o motivo pelo qual, 
às vezes, esse tipo de arranjo físico é 
chamado de arranjo físico em ‘fluxo’ 
ou em ‘linha’. O fluxo de produtos, in-
formações ou clientes é muito claro 
Técnicas de Administração da Produção
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19
e previsível no arranjo físico por pro-
duto, o que faz dele um arranjo rela-
tivamente fácil de controlar. De fato, 
em algumas operações de processa-
mento de clientes, um arranjo físico 
por produto é adotado ao menos em 
parte para ajudar a controlar o fluxo 
de clientes ao longo da operação. Pre-
dominantemente, entretanto, é a uni-
formidade dos requisitos que leva a 
operação a escolher um arranjo físico 
por produto. Exemplo: montagem de 
automóveis – quase todas as variantes 
do mesmo modelo requerem a mes-
ma seqüência de processos manuten-
ção. (SLACK et al., 2006, p. 207).
Para finalizar, após a definição do tipo bá-
sico de arranjo físico, deve-se decidir o projeto 
detalhado, ou seja, o ato de operacionalizar os 
princípios gerais implícitos na escolha dos tipos 
básicos de arranjo físico. O projeto detalhado 
possui as seguintes saídas:
•	 a localização física de todas as insta-
lações, equipamentos, máquinas e 
pessoal que constituem os centros de 
trabalho da operação;
•	 o espaço a ser alocado a cada centro 
de trabalho;
•	 as tarefas que serão executadas por 
centro de trabalho. (SLACK et al., 2006, 
p. 216).
Saiba maisSaiba mais
Arranjo físico é comumente chamado layout nas 
organizações. Veja o exemplo em “Saiba mais”.
CuriosidadeCuriosidade
A decisão pelo arranjo deve atender às se-
guintes necessidades da produção:
•	 Segurança inerente – todos os proces-
sos que podem representar perigo, 
tanto para a mão de obra como para 
os clientes, não devem ser acessíveis a 
pessoas não autorizadas. 
•	 Extensão do fluxo – o fluxo de mate-
riais, informações ou clientes devem 
Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares
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20
ser canalizados pelo arranjo físico, de 
forma a atender aos objetivos da ope-
ração. 
•	 Clareza de fluxo – todo o fluxo de ma-
teriais e clientes deve ser sinalizado de 
forma clara e evidente para clientes e 
para mão de obra. Por exemplo, ope-
rações de manufatura em geral têm 
corredores muito claramente defini-
dos e marcados.
•	 Conforto da mão de obra – a mão de 
obra deve ser alocada para locais dis-
tantes de partes barulhentas ou desa-
gradáveis da operação. O arranjo físico 
deve prover um ambiente de trabalho 
bem ventilado, iluminado e, quando 
possível, agradável.
•	 Coordenação gerencial – supervisão 
e coordenação devem ser facilitadas 
pela localização da mão de obra e dis-
positivos de comunicação.
•	 Acesso – todas as máquinas, equi-
pamentos e instalações devem estar 
acessíveis para permitir adequada lim-
peza e manutenção.
•	 Uso do espaço – todos os arranjos fí-
sicos devem permitir uso adequado 
de espaço disponível da operação (in-
cluindo o espaço cúbico, assim como 
o espaço de piso).
Uma boa indicação de site sobre layout ou ar-
ranjo físico é: 
www.leaninstitute.org.br.
MultimídiaMultimídia
•	 Flexibilidade de longo prazo – os ar-
ranjos físicos devem ser mudados 
periodicamente à medida que as ne-
cessidades da operação mudam. Um 
bom arranjo físico terá sido concebido 
com as potenciais necessidades futu-
ras da operação em mente. (SLACK et 
al., 2006, p. 216).
Caro(a) aluno(a), 
Finalizamos este capítulo aqui, agora fare-
mos um breve resumo para seu melhor entendi-
mento.
2.1 Resumo do Capítulo
2.2 Atividades Propostas
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, estudamos os conceitos e tipos de arranjo físico de acordo com cada tipo de ope-
ração ou produto.
Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem?
1. O que é arranjo físico?
2. Cite os tipos de arranjo físico.
3. O que é arranjo físico por processo?
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21
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, trataremos do momento do 
projeto e a composição dos produtos por meio da 
função do desenvolvimento de produtos e servi-
ços. Vamos iniciar a discussão? 
Conforme abordamos em Administração da 
Produção, a Função Desenvolvimento de Produ-
to/Serviço é responsável por criar novos produtos 
e serviços ou alterá-los, de modo a gerar solicita-
O PROJETO E O COMPOSTO DE 
PRODUTOS3
ções futuras de consumidores por produtos e ser-
viços. Geralmente, são os produtos e serviços que 
os clientes enxergam de uma empresa, daí a ne-
cessidade do desenvolvimento contínuo de no-
vos produtos e serviços. Normalmente, os geren-
tes de produção não possuem responsabilidades 
diretas no projeto dos produtos e serviços, mas 
atuam indiretamente, fornecendo informações 
e sugestões. A Figura 10 apresenta o encaixe do 
projeto do produto e serviço na produção.
Figura 10 – Atividades de projeto na gestão de operações.
 Fonte: Slack et al. (2006).
Todo projeto de produtos e serviço tem seu 
início e final com foco no consumidor, conforme 
demonstrado na Figura 11. Sendo de responsabi-
lidade da Função Marketing captar, compreender 
e identificar as necessidades e expectativas dos 
clientes, procurando possíveis oportunidades 
de mercado. Em contrapartida, é de responsabi-
lidade do Desenvolvimento de Produto/Serviço 
analisar e criar as especificações dos produtos e 
serviços, conforme necessidades geradas pelo 
marketing. 
Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares
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22
AtençãoAtenção
A criação da especificação envolve diferentes 
aspectos operacionais de uma empresa e é uti-
lizada como uma informação de entrada para a 
produção. 
Em linhas gerais,todos os produtos e servi-
ços têm três aspectos:
•	 um conceito, que é o conjunto de be-
nefícios esperado que o consumidor 
está comprando;
•	 um pacote de produtos e serviços, 
que é o conjunto de ‘componentes’ 
que proporciona os benefícios defini-
dos no conceito;
•	 o processo, que define a relação entre 
os componentes dos produtos e servi-
ço. (SLACK et al., 2006, p. 139).
 Figura 11 – O ciclo de realimentação cliente-marketing-projeto.
 Fonte: Slack et al. (2006).
O projeto de produtos e serviços está divi-
dido nas seguintes etapas: geração de conceitos, 
triagem, projeto preliminar, avaliação e melhoria, 
e prototipagem e projeto final, conforme sequên-
cia demonstrada na Figura 12.
Figura 12 – Etapas de projetos – do conceito à espe-
cificação.
 Fonte: Slack et al. (2006).
Técnicas de Administração da Produção
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23
O conceito, que compreende um pacote de 
produtos, é o conjunto de benefícios esperados 
de um produto, ou seja, é o desígnio pleno do 
produto ou serviço como percebido da perspecti-
va do consumidor (SLACK et al., 2006).
O pacote de componentes de um produto, 
serviços ou processo é a “parte” do projeto, a qual 
é transformada em um projeto final. Por sua vez, 
a forma do processamento inerente ao projeto do 
produto ou serviço é o mecanismo que formata o 
conceito original. Assim, o “mecanismo” do proje-
to é o processo pelo qual o projeto irá realizar o 
conceito.
As ideias para o conceito de novos produ-
tos ou serviços são oriundas de fontes internas e 
externas, conforme demonstrado na Figura 13 e 
descrito a seguir:
•	 Idéias dos consumidores: existem vá-
rias ferramentas de pesquisas de mer-
cado para coletar dados de maneira 
formal e estruturada, incluindo ques-
tionários e entrevistas. Ouvir os consu-
midores de maneira menos estrutura-
da, às vezes pode ser um meio melhor 
para gerar novas idéias.
•	 Idéias das atividades dos concorren-
tes: Uma nova idéia, traduzida em um 
conceito, pacote ou processo comer-
cializável pode dar a uma operação 
uma vantagem no mercado, mesmo 
que seja somente temporária. Organi-
zações concorrentes terão que decidir 
se seguem as ações do concorrente de 
um produto ou serviço similar ou se, 
alternativamente, decidir gerar uma 
idéia diferente, que possa reduzir ou 
mesmo reverter a liderança do con-
corrente.
Geração do conceito nada mais é do que: satisfa-
zer os desejos e anseios do consumidor.
CuriosidadeCuriosidade
•	 Idéias dos funcionários: os colabora-
dores de contato em uma organiza-
ção de serviços ou pessoa de vendas 
em uma organização de manufatura 
que atende a cliente todos os dias, po-
dem sugerir boas idéia sobre o que os 
clientes gostam ou não gostam. 
•	 Idéias de pesquisa e desenvolvimento: 
Pesquisa usualmente significa procu-
rar desenvolver novos conhecimentos 
e idéias para resolver um problema ou 
aproveitar uma oportunidade. Desen-
volvimento é o esforço para tentar uti-
lizar e operacionalizar as idéias oriun-
das da pesquisa.
•	 Engenharia Reversa: A ‘engenharia 
reserva’ consiste em desmontar um 
produto para entender como uma or-
ganização concorrente o fez, ou seja, 
é analisar exata a cuidadosamente um 
projeto de um concorrente e como o 
produto foi produzido pode ajudar 
identificar suas características-chaves. 
(SLACK et al., 2006, p. 144).
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24
Figura 13 – As ideias podem originar-se dentro e fora da organização.
 Fonte: Slack et al. (2006).
Antes de começar o projeto preliminar, 
deve-se efetuar a triagem do conceito sob três 
aspectos: viabilidade, aceitabilidade e vulnerabi-
lidade. A triagem deve ser submetida à análise de 
diversas funções, como, por exemplo: marketing, 
produção e financeiro, conforme demonstrado 
no Quadro 2.
Quadro 2 – Questões de triagem das funções marketing, produção e financeiro.
 Fonte: Slack et al. (2006).
Técnicas de Administração da Produção
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25
O projeto preliminar tem de início uma pri-
meira versão, com os seguintes pontos:
•	 especificação dos produtos e serviços 
componentes do pacote;
•	 definição dos processos para gerar o 
pacote (SLACK et al., 2006).
Nessa etapa, deve-se definir a composição 
do produto ou serviço, ou seja, especificar a estru-
tura do pacote de produto ou serviço, a saber: a 
ordem e as quantidades em que os componentes 
do pacote devem ser agrupados e a lista de mate-
riais (SLACK et al., 2006).
Exemplo
A estrutura de um produto – em nosso 
exemplo, um telefone – demonstra como os com-
ponentes se agregam para formar um produto ou 
serviço, conforme apresentado nas Figuras 14 e 
15 e dos componentes relacionados a seguir:
•	 Uma carcaça de fone;
•	 Uma carcaça de base;
•	 Um fone de ouvido;
•	 Um microfone;
•	 Um fio;
•	 Um cabo elétrico de entrada;
•	 Um circuito eletrônico;
•	 Um plugue. (SLACK et al., 2006, p. 149).
Figura 14 – Estrutura de produto para o telefone.
 Fonte: Slack et al. (2006).
Figura 15 – Lista de materiais para telefone.
 Fonte: Slack et al. (2006).
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26
Após especificar os componentes do pa-
cote, devemos definir os processos que reunirão 
os vários componentes para produzir o produto 
ou serviço final. Entre as diversas técnicas utili-
zadas, apresentaremos duas: as que mostram o 
fluxo de materiais, pessoas ou informações por 
meio da operação produtiva; e as que identificam 
as diferentes atividades que ocorrem durante o 
processo. Para tanto, iremos estudar quatro tipos 
comuns de técnica de documentação de projeto 
(SLACK et al., 2006): 
1. Diagrama de fluxo simples: os quais 
são utilizados para identificar os prin-
cipais elementos de um processo, os 
quais usualmente, incluem símbolos 
que foram originados no diagrama de 
fluxos de computador e que identifi-
cam as decisões chaves no processo e 
as implicações de cada decisão [veja o 
exemplo na Figura 16]. (p. 150).
Figura 16 – Diagrama de fluxo de informação.
 Fonte: Slack et al. (2006).
2. Folhas de roteiro: as quais fornecem 
mais informações sobre as atividades 
envolvidas no processo, incluindo 
uma descrição da atividade e as ferra-
mentas ou equipamentos necessários 
[veja o exemplo no Quadro 3]. (SLACK 
et al., 2006, p. 151).
Técnicas de Administração da Produção
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27
Quadro 3 – Folha de roteiro para telefone.
 Fonte: Slack et al. (2006).
3. Diagrama de fluxo de processo: esse 
tipo de diagrama, que documenta o 
fluxo e as diversas atividades, usa di-
versos símbolos diferentes para iden-
tificar os diferentes tipos de atividades 
[veja os exemplos no Quadro 4 e na 
Figura 17]. (SLACK et al., 2006, p. 151).
Quadro 4 – Símbolos para diagrama de fluxo de processo.
 Fonte: Slack et al. (2006).
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28
Figura 17 – Diagrama de fluxo de processo.
 Fonte: Slack et al. (2006).
4. Estrutura de processamento do clien-
te: é um método de diagramação que 
visa especificamente aos fluxos de 
clientes [vide exemplo da Figura 18]. 
Identificar algumas das atividades 
chaves que podem ocorrer durante o 
‘processamento’ de clientes por meio 
da operação, incluindo: a seleção; o 
ponto de entrada; o tempo de respos-
ta; o tempo de impacto; a prestação; 
o ponto de partida; e o acompanha-
mento. (SLACK et al., 2006, p. 152).Figura 18 – Estrutura de processamento do cliente.
 Fonte: Slack et al. (2006).
Técnicas de Administração da Produção
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29
O objetivo dessa etapa da atividade de pro-
jeto é avaliar o projeto preliminar, verificando se 
pode ser melhorado antes que o produto ou ser-
viço seja testado no mercado. Há diversas técni-
cas que podem ser empregadas nessa etapa para 
avaliar e melhorar o projeto preliminar, como, por 
exemplo: Desdobramento da Função Qualidade 
(Quality Function Deployment – QFD), Engenharia 
Uma boa indicação de site sobre gerenciamento 
de projetos é: www.pmi.org.
MultimídiaMultimídia
de Valor (Value Engineering – VE) e Métodos de Ta-
guchi (SLACK et al., 2006).
Finalizando, temos a última etapa, a qual 
tem como objetivo transformar o projeto me-
lhorado em um protótipo, a fim de que o mesmo 
possa ser testado. Protótipo de produtos pode 
incluir modelos em cartão/papelão ou argila e si-
mulações em computador. Já em relação aos ser-
viços, o protótipo pode compreender simulações 
em computador ou a simulação real do serviço 
em uma escala piloto (SLACK et al., 2006).
Caro(a) aluno(a), 
Finalizamos este capítulo aqui, agora fare-
mos um breve resumo para seu melhor entendi-
mento.
3.1 Resumo do Capítulo
3.2 Atividades Propostas
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, estudamos os conceitos para elaboração e concepção de projetos e desenho de 
fluxos de processos de acordo com a viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade.
Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem?
1. Qual é a responsabilidade da função Marketing em projetos?
2. Quais são os critérios de avaliação para as funções Marketing, Produção e Financeiro?
3. Quais são os símbolos e significados para o diagrama de processos?
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31
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, trataremos da administra-
ção do projeto utilizando as técnicas de diagrama 
de rede e monitoramento do caminho crítico das 
atividades que antecipam a finalização do proje-
to. Vamos iniciar a discussão? 
Para fins de administração de projetos, es-
taremos abordando o método do caminho crí-
tico, utilizado para o planejamento e o controle 
de projetos, com dois métodos distintos: PERT e 
CPM. Atualmente, existem softwares que efetuam 
todos os cálculos e lógicas apresentados neste 
tópico, tais como o Microsoft Project (MS Project) 
(MARTINS; LAUGENI, 2005).
No Diagrama de Rede, cada atividade pos-
sui um início e um fim, que são pontos no tem-
po. Esses pontos no tempo são conhecidos como 
eventos. As atividades são representadas por se-
tas e os eventos – ponto inicial e final – por círcu-
los (chamados também nós). A seta aponta para 
o círculo que representa o evento final, para dar a 
ideia de progressão no tempo. As atividades são 
representadas por número ou letra e os círculos 
são numerados em ordem crescente, da esquerda 
para a direita (MOREIRA, 2006). 
ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS4
O exemplo a seguir e as Figuras 19 e 20 
apresentam a construção de um Diagrama de 
Rede (MOREIRA, 2006).
Exemplo
A decisão de oferecer o jantar pode ser 
considerada a primeira atividade no projeto 
“oferecer um jantar”. O anfitrião, tendo decidido 
positivamente pelo jantar, irá, agora, comprar os 
ingredientes e fazer uma lista cuidadosa dos con-
vidados. Essas duas atividades podem ocorrer ao 
mesmo tempo, embora ambas só possam ter iní-
cio após a decisão de oferecer o jantar. Uma vez 
elaborada a lista de convidados, é possível enviar 
os convites. Por outro lado, uma vez comprados 
os ingredientes, é possível preparar o jantar. Uma 
vez preparado o jantar, pode-se deixar a casa em 
ordem para a recepção. Segue-se a recepção aos 
convidados, que deve obrigatoriamente ocorrer 
após a emissão dos convites e após se deixar a 
casa em ordem. Finalmente, recepcionados os 
convidados, pode-se servir o jantar e dar por en-
cerrado o projeto.
AtençãoAtenção
Os termos PERT e CPM são acrônimos de Program 
Evaluation and Review Technique e Critical Path 
Method, respectivamente. As siglas significam:
•	 PERT: Técnica de Avaliação e Revisão de Pro-
gramas ou TARP (probabilístico);
•	 CPM: Método do Caminho Crítico (determi-
nístico) (MOREIRA, 2006).
Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares
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32
Figura 19 – Atividades envolvidas no projeto “oferecer um jantar”.
 Fonte: Slack et al. (2006).
O Diagrama de Rede da Figura 20 corres-
ponde ao exemplo anterior e à Figura 19. Ele apre-
senta todas as relações de precedência, quando 
lido da esquerda para direita.
Figura 20 – Diagrama de Rede para o projeto “oferecer um jantar”.
 
 Fonte: Slack et al. (2006).
AtençãoAtenção
No diagrama de rede, é importante definir cada 
atividade com seu tempo e sua dependência por 
outra atividade, objetivando a conclusão no pra-
zo.
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33
Denominações do Diagrama de Rede
	 Caminho: é qualquer sequência de ati-
vidades, que leve do nó inicial ao nó fi-
nal.
	 Duração de um caminho: é a soma das 
durações de todas as atividades que o 
compõem.
	 Caminho crítico: é o caminho com a 
maior duração e que governa o tempo 
de término do projeto, o tempo de tér-
mino de um projeto é igual à duração 
de seu caminho crítico. Qualquer atraso 
nesse caminho automaticamente de-
terminará um atraso no projeto.
	 Atividades críticas: são as atividades 
do caminho crítico. Nenhuma dessas 
atividades pode atrasar sem que o pro-
jeto também atrase. Numa linguagem 
típica, dizemos que essas atividades 
não têm folga ou, equivalentemente, 
que sua folga é zero.
No exemplo da Figura 20, distinguimos dois 
caminhos, contendo as seguintes atividades:
	 Caminho 1: A B D F G H;
	 Caminho 2: A C E G H.
Inicialmente, a construção de diagramas de 
rede para um projeto envolve a especificação de 
todas as atividades que compõem o projeto. Há 
diferentes regras básicas para se indicar as rela-
ções entres as atividades. Convencionalmente, os 
fundamentos para a construção de um Diagrama 
de Rede são (MOREIRA, 2006):
1. cada atividade é representada por uma 
única seta, cujo comprimento não pre-
cisa guardar relação com a duração da 
atividade;
2. a direção da seta indica as progressões 
no tempo, como se vê na Figura 21.
Figura 21 – Configuração para construção de Diagrama de Rede (1).
 Fonte: Slack et al. (2006).
Assim, a atividade W começa no nó 5 e ter-
mina no nó 6 (lembre-se de que os nós represen-
tam os pontos no tempo).
Se uma atividade começa em um evento 
(nó), ela só pode iniciar depois que todas as ati-
vidades terminando naquele evento tenham sido 
completadas.
Figura 22 – Configuração para construção de Diagrama de Rede (2). 
 Fonte: Slack et al. (2006).
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34
A Figura 22 mostra que a atividade M só 
pode se iniciar depois que se completem as ativi-
dades J, K e L.
Figura 23 – Configuração para construção de Diagrama de Rede (3).
 Fonte: Slack et al. (2006).
Na Figura 23, as atividades K, L e M não po-
dem se iniciar (nenhuma delas) antes que a ativi-
dade J se complete.
Figura 24 – Configuração para construção de Diagrama de Rede (4).
 Fonte: Slack et al. (2006).
Na configuração da Figura 24, tanto a ativi-
dade M quanto a atividade N não podem iniciar 
antes que sejam concluídas as atividades J, K e L.
1. Asatividades são identificadas, princi-
palmente nos programas de computa-
dor, por seus nós inicial e final, devida-
mente numerados da esquerda para a 
direita. Dessa forma, é impróprio que 
duas atividades tenham os mesmos 
nós inicial e final.
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35
Figura 25 – Configuração para construção de Diagrama de Rede (5).
 Fonte: Slack et al. (2006).
Saiba maisSaiba mais
Por meio da utilização do diagrama de rede, é possível 
determinar o caminho crítico para a conclusão do pro-
jeto, devido ao tempo e dependência de cada etapa.
A representação da Figura 26 está incorreta 
para efeitos práticos, pois mostra que a atividade 
C só pode começar depois que tanto a atividade 
A quanto B tenham sido concluídas. A represen-
tação é inconveniente, pois A e B têm os mes-
mos nós inicial e final.
Figura 26 – Configuração para construção de Diagrama de Rede (6). 
 Fonte: Slack et al. (2006).
Conforme a Figura 26, tal situação é corrigi-
da criando uma atividade fantasma, com duração 
zero e sem influência real no diagrama de rede. 
A atividade fantasma serve para auxiliar na indi-
vidualização das atividades. Ou seja, a criação da 
atividade fantasma C” resolve o problema. 
Note-se que C depende diretamente de A 
e de C”, que por sua vez não pode se iniciar antes 
que B esteja concluída. Logo, indiretamente fica 
estabelecida a relação de dependência entre C e 
B.
Após a construção do Diagrama de Rede, 
precisaremos definir a duração de cada atividade 
para determinar o caminho crítico, calcular a du-
ração do projeto e a folga de cada atividade em 
particular. No COM, cada atividade tem uma só 
medida (determinística) de tempo. Enquanto que 
o PERT é empregado em projetos cujas atividades 
têm certa imprecisão na duração, usualmente são 
feitas três estimativas de tempo para cada ativi-
dade:
•	 Estimativa OTIMISTA (a): é uma estima-
tiva de tempo mínimo que uma ativi-
dade pode tomar. É obtida supondo-
-se condições totalmente favoráveis 
na execução da atividade
•	 Estimativa MAIS PROVÁVEL (m): é uma 
estimativa do tempo normal que uma 
atividade deve tomar. É o resultado 
que ocorreria mais freqüentemente se 
a atividade fosse feita várias vezes.
•	 Estimativa PESSIMISTA (b): é uma es-
timativa de tempo máximo que uma 
atividade pode durar. Só ocorre em 
condições totalmente adversas. (MO-
REIRA, 2006, p. 437).
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36
Os tempos de atividades são distribuídos 
segundo uma distribuição beta, onde a estima-
tiva MAIS PROVÁVEL m é a moda. A distribuição 
pode ser inclinada para a direita, para a esquerda 
ou centrada, dependendo da relação entre a, m e 
b (MOREIRA, 2006):
	 b – m > m – a (direita);
	 b – m = m – a (centrada);
	 b – m < m – a (esquerda).
Figura 27 – Distribuição beta.
 Fonte: Moreira (2006).
As equações para o cálculo da duração das 
atividades e desvio-padrão são as seguintes (MO-
REIRA, 2006):
	 ti = 1/6 (a + 4m + b) 
(Equação 4.1);
	 σi = (b – a)/6 
(Equação 4.2).
Exemplo
Dadas as atividades que compõem certo 
projeto, suas durações e relações de precedência, 
vamos construir o diagrama de rede correspon-
dente e calcular, para cada atividade, a duração 
esperada e o desvio-padrão (MOREIRA, 2006).
Tabela 1 – Atividades do projeto (exemplo).
 Fonte: Slack et al. (2006).
Técnicas de Administração da Produção
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37
Solução
O diagrama de rede é simples, dado o pe-
queno número de atividades:
Figura 28 – Diagrama de Rede (exemplo).
 Fonte: Slack et al. (2006).
As durações esperadas e os desvios-padrão 
podem ser calculados com as Equações 5.1 e 5.2 
respectivamente, onde a é a duração otimista, m 
a mais provável e b a pessimista.
Para a atividade J, por exemplo, temos:
	 ti = 1/6 (4 + 4x6 + 10) = 6,3 dias;
	 σi = (10 – 4)/6 = 1 dia.
Os resultados para todas as atividades estão 
na Tabela 2.
Tabela 2 – Resultado das atividades do projeto (exemplo).
 Fonte: Slack et al. (2006).
O desenvolvimento de um projeto pode 
possuir centenas ou milhares de atividades, fato 
que inviabiliza o cálculo manual do caminho crí-
tico. Daí a necessidade da utilização de softwares, 
conforme já mencionamos. A forma mecânica 
dos cálculos envolve quatro regras fundamentais:
•	 DATA MAIS CEDO DE INÍCIO (DCI): é a 
data mais próxima em que uma ativi-
dade pode começar, assumindo que 
todas as atividades predecessores co-
meçam tão cedo como possível;
•	 DATA MAIS CEDO DE TÉRMINO (DCT): 
é a data mais próxima em que uma ati-
vidade pode terminar;
•	 DATA MAIS TARDE DE INÍCIO (DTI): é a 
data mais atrasada em que uma ativi-
dade pode começar, sem que atrase o 
projeto;
•	 DATA MAIS TARDE DE TÉRMINO (DTT): 
é a última data em que a atividade 
pode terminar, sem que atrase o pro-
jeto. (MOREIRA, 2006, p. 439).
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38
Objetiva-se com o conhecimento de tais ati-
vidades a determinação do caminho crítico e de 
várias grandezas importantes. Para fins de cálcu-
CÔMPUTO DE DTI E DTT 
III. Regra para cálculo DTI IV. Regra de cálculos de DTT 
A Data Mais Tarde de Início de uma 
atividade pode ser calculada como: DTI = 
DTT – t (t = duração da atividade). 
A Data Mais Tarde de Término de uma 
atividade que entra em um nó é igual à 
menor das DTI das atividades que deixam 
o nó. 
 
CÔMPUTO DE DCI E DCT 
I. Regra para cálculo DCT II. Regra de cálculos de DCI 
A Data Mais Cedo de Término de uma 
atividade pode ser calculada como: DCT 
= DCI + t (t = duração da atividade). 
A Data Mais Cedo de Início de uma 
atividade que deixa um determinado nó é 
igual à maior das Datas Mais Cedo de 
Término dentre todas as atividades que 
chegam ao nó. 
 
Finalizando, iremos determinar as folgas 
das atividades, que são definidas pelo tempo que 
a atividade pode se atrasar sem, com isso, com-
prometer a data de término de um projeto. Exis-
tem duas regras para calcular a folga de uma ati-
vidade (MOREIRA, 2006):
	 Folga = DTI – DCI;
	 Folga = DTT – DCT.
Caro(a) aluno(a), 
Finalizamos este capítulo aqui, agora fare-
mos um breve resumo para seu melhor entendi-
mento.
4.1 Resumo do Capítulo
4.2 Atividades Propostas
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, estudamos os conceitos para administrar e controlar projetos com ênfase em dia-
grama de redes e monitoramento do caminho crítico para garantir a entrega do projeto sem atrasos.
Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem?
los, são definidas as seguintes regras (MOREIRA, 
2006):
1. O que é o diagrama de redes?
2. O que é o caminho crítico do diagrama de redes?
3. Cite as regras que auxiliam na determinação do caminho crítico.
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39
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, trataremos da administra-
ção das estratégias da área de manutenção, ob-
jetivando a máxima disponibilidade e confiabili-
dade dos equipamentos, evitando as quebras e 
realizando um eficiente plano de manutenção. 
Vamos iniciar a discussão? 
MANUTENÇÃO INDUSTRIAL5
Segundo Slack et al. (2006, p. 643), “manu-
tenção é o termo usado para abordar a forma pela 
qual as organizações tentam evitar as falhas ao 
cuidar de suas instalações físicas.” 
A manutenção é fundamental nas empre-
sas em que as instalações físicas são determinan-
tes na produção de bens e serviços.
AtençãoAtenção
Alguns fatoresimportantes para a produção cuidar sistematicamente de suas instalações:
•	 Segurança melhorada: instalações bem mantidas têm menor probabilidade de se comportar de forma não 
previsível ou não padronizada, ou falhar totalmente, e todas podem apresentar riscos para o pessoal;
•	 Confiabilidade aumentada: conduz a menos tempo perdido de conserto das instalações, menos interrupções 
de atividades normais de produção, menos variação de taxa de produto gerado;
•	 Qualidade maior: equipamentos mal mantidos têm maior probabilidade de desempenho abaixo do padrão e 
causar problemas de qualidade;
•	 Custos de operações mais baixos: muitos elementos de tecnologia de processo funcionam mais eficientemente 
quando recebem manutenção regularmente;
•	 Tempo de vida mais longo: cuidado regular, limpeza ou lubrificação podem prolongar a vida efetiva das instala-
ções, reduzindo os pequenos problemas na operação, cujo efeito cumulativo causa desgaste ou deterioração;
•	 Valor final mais alto: instalações bem mantidas são geralmente mais fáceis de vender no mercado de segunda 
mão. (SLACK et al., 2006, p. 644).
Há três tipos de abordagem da manuten-
ção das instalações físicas: manutenção corretiva, 
preventiva e preditiva (SLACK et al., 2006).
Manutenção Corretiva, como o próprio 
nome diz, significa deixar o equipamento traba-
lhar até quebrar (ou falhar) e, depois, corrigir o 
problema. Ela não é necessariamente uma manu-
tenção de emergência, pois entra em ação quan-
do há quebra ou quando o equipamento começa 
a operar com desempenho deficiente. Em linhas 
gerais, a Manutenção Corretiva significa restaurar 
ou corrigir o funcionamento da máquina. Porém, 
é preciso estar atento, uma quebra inesperada 
pode gerar altos custos para a empresa (SLACK et 
al., 2006).
Manutenção Preventiva é a manutenção 
realizada com a intenção de reduzir ou evitar a 
quebra ou a queda no desempenho do equipa-
mento. Para isso, utiliza-se um plano antecipado 
com intervalos de tempo definidos. Aqui, os cui-
dados preventivos servem para evitar quebras ou 
falhas (SLACK et al., 2006).
A Manutenção Preditiva é aquela que visa 
a realizar ajustes no maquinário ou no equipa-
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40
mento apenas quando eles precisarem, porém 
sem deixá-los quebrar ou falhar. Com um acom-
panhamento direto e constante, é possível prever 
falhas, saber quando será necessário fazer uma in-
tervenção e, claro, entrar em ação. A manutenção 
preditiva pode ser feita apenas em equipamentos 
que permitem a existência de acompanhamento, 
como as serras, por exemplo. Por isso, muitos pro-
fissionais que trabalham diretamente com manu-
tenção chegam até a tratá-la como uma manu-
tenção planejada (SLACK et al., 2006).
Há, também, a Manutenção Produtiva 
Total (MTP), que é a manutenção realizada por 
todos os empregados, por meio de atividades de 
pequenos grupos que visam ao controle comple-
to dos equipamentos e tem sua origem na sigla 
inglesa TPM (Total Productive Maintenance). No Ja-
pão, terra natal da MTP, ela é encarada como uma 
extensão natural da organização fabril. Ela é uma 
evolução da manutenção corretiva para manu-
tenção preventiva. A MTP tem como base alguns 
princípios de trabalho em equipe e empowerment 
(autonomia), bem como uma abordagem de me-
lhoria contínua para prevenir quebras. Também 
enxerga a manutenção como um assunto de toda 
a empresa, para a qual todas as pessoas podem 
contribuir de alguma forma.
A MPT, que visa acima de tudo ao estabele-
cimento de boas práticas de manutenção da pro-
dução, objetiva cinco metas:
1. melhorar a eficácia do equipamento;
2. realizar manutenção autônoma;
3. planejar manutenção;
4. treinar todo pessoal em habilidades 
relevantes de manutenção;
5. conseguir gerir os equipamentos logo 
no início.
O Quadro 5 apresenta os papéis e responsa-
bilidades na MPT.
Saiba maisSaiba mais
A MPT surgiu em 1971, na Nippon Denso, empresa do 
grupo Toyota.
Quadro 5 – Os papéis e responsabilidades de operação e de manutenção produtiva.
 Pessoal de manutenção Pessoal de operação 
Papéis Para desenvolver: 
• ações preventivas; 
• manutenção corretiva. 
Para assumir: 
• domínio das instalações; 
• cuidado como as instalações. 
Responsabilidades Treinar operadores; 
Planejar a prática de manutenção; 
Solução de problemas; 
Avaliar a prática operacional. 
Operação correta; 
Manutenção preventiva de 
rotina; 
Manutenção preditiva de rotina; 
Detecção de problemas. 
 
 Fonte: Slack et al. (2006).
Técnicas de Administração da Produção
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41
Saiba maisSaiba mais
CuriosidadeCuriosidade
Estágio 4: TPM - Manutenção Produtiva Total
Estágio 3: Manutenção do Sistema de Produção
Estágio 2: Manutenção Preventiva
Estágio 1: Manutenção Corretiva
4
3
2
1
Para saber mais sobre a MPT, acesse o site do 
Instituto Japonês de Manutenção Preventiva: 
www.jipm.org.jp.
MultimídiaMultimídia Caro(a) aluno(a), 
Finalizamos este capítulo aqui, agora fare-
mos um breve resumo para seu melhor entendi-
mento.
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42
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, estudamos os conceitos dos tipos de manutenção, a corretiva, preventiva, preditiva 
e sobre a MPT.
Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem?
5.1 Resumo do Capítulo
5.2 Atividades Propostas
1. O que é Manutenção Corretiva?
2. O que é Manutenção Preventiva?
3. O que é MPT?
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43
TÉCNICAS JAPONESAS6
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, trataremos da maneira ja-
ponesa de administrar, ou seja, abordaremos as 
técnicas japonesas que mudaram os conceitos de 
produtividade por meio da melhora significativa 
da qualidade. Vamos iniciar a discussão? 
É praticamente impossível encontrar uma 
fábrica japonesa suja e desorganizada, fato que 
era corriqueiro no Japão derrotado pós-guerra. 
Foi no final da década de 1960 que nasceu o mo-
vimento 5S como parte do esforço empreendido 
para reconstruir o país, contribuindo, assim, em 
conjunto com outros métodos e técnicas, para o 
reconhecimento da poderosa inscrição made in 
Japan (ISNARD MARSHALL et al., 2003). 
AtençãoAtenção
O 5S é uma filosofia voltada à mobilização dos colaboradores, por meio da implementação de mudanças no am-
biente de trabalho, incluindo a eliminação de desperdício, arrumação de salas e limpeza. O método é chamado 
5S porque, em japonês, as 5 palavras que designam cada fase de implantação começam com o som da letra ‘S’, 
a saber:
1. Seire – organização/utilização/descarte;
2. Seiton – arrumação/ordenação;
3. Seisou – limpeza/higiene;
4. Seiketsu – padronização;
5. Shitsuke – disciplina. (ISNARD MARSHALL et al., 2003, p. 116).
CuriosidadeCuriosidade
Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares
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44
O objetivo principal do 5S é mudar a ma-
neira de pensar dos colaboradores para que pro-
curem ter um comportamento melhor em toda a 
vida, seja profissional ou familiar, incentivando a 
capacidade criativa de cada colaborador da em-
presa. As metodologias das atividades estão divi-
didas em: sensibilização e perpetuação, que pos-
suem duas fases, a saber:
•	 Na Primeira Fase, a aplicação da filo-
sofia tem início fixando cartazes com 
o objetivo de sensibilizar os colabo-
radores, é interessante criar um sím-
bolo para a campanha, uma figura 
que transmita segurança, simpatia e 
que consolide tudo o que se espera 
do programa; em seguida, estrutura-
-se todo plano de ação, que envolva 
o treinamento a todos os colaborado-
res. A próxima etapa é determinar o 
‘dia da limpeza’ ou a ‘semanada limpe-
za’, na qual todos os colaboradores são 
mobilizados à organização, utilização, 
descarte, arrumação, ordenação e lim-
peza. (ISNARD MARSHALL et al., 2003, 
p. 117).
•	 Em uma Segunda Fase, começa a per-
petuação do processo, a fim de tornar 
a prática do 5S uma constante no dia-
-a-dia do colaborador. É nessa etapa 
que são criadas as comissões, para de-
finir as condições ideais de trabalho, 
os grupos de auditoria do 5S, os quais 
irão estabelecer a pontuação corres-
pondente aos itens planejado versus 
realizado. (ISNARD MARSHALL et al., 
2003, p. 118).
Os resultados esperados no programa 5S 
são:
•	 Eliminação de estoques intermediá-
rios;
•	 Eliminação de documentos sem utili-
zação;
•	 Melhoria nas comunicações internas;
•	 Melhoria nos controles e na organiza-
ção dos documentos;
•	 Maior aproveitamento dos espaços;
•	 Melhoria do layout;
•	 Maior conforto e comodidade;
•	 Melhoria do aspecto visual da área;
•	 Mais limpeza em todos os ambientes;
•	 Padronização dos procedimentos;
•	 Maior participação dos colaboradores;
•	 Maior envolvimento e empowerment;
•	 Economia de tempo e de esforços;
•	 Melhoria geral do ambiente de traba-
lho. (ISNARD MARSHALL et al., 2003, p. 
119).
Segundo Martins e Laugeni (2005, p. 465), 
“o termo Kaizen é formado a partir de KAI, que sig-
nifica modificar, e ZEN, que significa para melhor.”
Kaizen (literalmente “melhoria contínua”) é 
uma palavra de origem japonesa com o signifi-
cado de melhoria contínua, gradual, na vida em 
geral (pessoal, familiar, social e no trabalho). Para 
o kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum 
dia deve passar sem que alguma melhoria tenha 
sido implantada, seja ela na estrutura da empresa 
ou no indivíduo. Sua metodologia traz resultados 
concretos, tanto qualitativamente quanto quan-
titativamente, em um curto espaço de tempo e a 
um baixo custo (o que, consequentemente, au-
menta a lucratividade), apoiados na sinergia ge-
rada por uma equipe reunida para alcançar metas 
estabelecidas pela direção da empresa (MARTINS; 
LAUGENI, 2005).
Usado como uma filosofia gerencial, o kai-
zen pode ser aplicado de maneira segmentada 
nas organizações:
•	 kaizen de projeto: desenvolver novos 
conceitos para novos produtos;
•	 kaizen de planejamento: desenvolver 
um sistema de planejamento, quer 
para a produção, para finanças ou 
marketing;
•	 kaizen de produção: desenvolver 
ações que visem eliminar desperdí-
cios no chão-de-fábrica e melhorar 
o conforto e segurança no trabalho. 
(MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 466).
AtençãoAtenção
O 5S é o trabalho base para a preparação e im-
plantação da manutenção produtiva total.
Técnicas de Administração da Produção
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45
O kaizen é mais amplo que o conceito da 
gestão da qualidade total, pois além de abordar 
diversas técnicas, é uma filosofia que objetiva a 
melhoria contínua dos gerentes e operários em 
todos os aspectos da vida. 
As técnicas abordadas no kaizen são: gestão 
da qualidade total; melhoria contínua da quali-
dade; JIT; 5S; TPM; poka-yoke; projeto de novos 
produtos; zero defeito; kanban; círculos da quali-
dade; parcerias cliente-fornecedor; Single Minute 
Exchange of Die (SMED); e orientação aos consu-
midores e grupos autônomos (MARTINS; LAUGE-
NI, 2005).
Martins e Laugeni (2005) define que poka-
-yoke significa “a prova de erros”. O ideal é que 
todo produto seja projetado de forma a eliminar 
qualquer possibilidade de defeito. Essa ferramen-
ta também pode ser estendida a serviços, objeti-
vando projetar sistemas a prova de erro.
Esse sistema foi desenvolvido por Shigeo 
Shingo, em 1961, período que contempla o con-
ceito do Sistema Toyota de Produção. Podemos 
considerar o poka-yoke como uma metodologia, 
a qual, na época, foi desenvolvida em função dos 
problemas que envolviam os erros humanos (es-
quecimento, distração, erros propositais ou pre-
meditados) e também em função de problemas 
nos equipamentos (desgaste, quebras, desregu-
lagens, material etc.).
Para obter mais informações e curiosidades so-
bre 5S e kaizen, acesse o site: www.5s.com.br.
MultimídiaMultimídia
Nas empresas, essa metodologia faz parte 
ou tem responsabilidade nas áreas que atuam 
com métodos e processos, ou nas áreas de enge-
nharia.
Esse sistema hoje traz resultados não so-
mente aos processos e à correção de erros, mas 
também é desenvolvido de forma a dar segu-
rança aos usuários de equipamentos, por meio 
de dispositivos que impedem o funcionamento 
da máquina em função de um perigo iminente 
(prensas, injetoras etc.).
Os modelos de dispositivo vão de simples 
aplicações, como um checklist, desenhos orien-
tadores, até modelos mais desenvolvidos, como 
sensores ópticos, eletrônicos e magnéticos.
Caro(a) aluno(a), 
Finalizamos este capítulo aqui, agora fare-
mos um breve resumo para seu melhor entendi-
mento.
6.1 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, estudamos os conceitos das Técnicas Japonesas de Qualidade Total e as ferramen-
tas neles aplicadas.
Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem?
Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares
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46
1. O que é 5S?
2. Quais são os 5 Ss e seus significados?
3. O que é kaizen?
6.2 Atividades Propostas
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47
QUALIDADE7
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, trataremos os conceitos de 
Gestão da Qualidade Total, Sistemas de Gestão da 
Qualidade e as Ferramentas da Qualidade. Vamos 
iniciar a discussão? 
A partir da década de 1970, o conceito de 
qualidade torna-se um diferencial na competi-
tividade das empresas. As indústrias japonesas, 
orientadas pelo norte-americano W. E. Deming, 
tornam-se altamente competitivas, principalmen-
te no seguimento automotivo, inibindo a venda 
de veículos dos demais fabricantes mundiais. 
Atualmente, é impossível manter-se no mercado 
sem qualidade, uma vez que a qualidade deixou 
de ser um diferencial e passou a ser uma obriga-
ção. Entre as muitas definições de qualidade, des-
tacamos as seguintes:
•	 Transcendental: entende-se qualidade como sendo constituída de padrões elevadíssimos, mundialmente reco-
nhecidos;
•	 Focada no produto: a qualidade é constituída de variáveis e atributos que podem ser medidos e controlados e 
determinada e percebida pelo cliente, para fins de controle devemos considerar os seguintes elementos: carac-
terísticas operacionais principais, características operacionais adicionais, confiabilidade, conformidade, durabili-
dade, assistência técnica, estética e qualidade percebida;
•	 Focada no usuário: segundo Juran, ‘a qualidade é a adequação ao uso’, mas existem enormes dificuldades na 
conceituação de termos como: uso, satisfação, durabilidade ou mesmo na identificação clara de usuário/cliente 
do produto;
•	 Focada na fabricação: segundo P. Crosby a ‘qualidade é a adequação às normas e às especificações’;
•	 Focada no valor: Feigenbaum entende que, para o consumidor, a qualidade é uma questão de o produto ser 
adequado ao uso e ao preço. (MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 498).
Saiba maisSaiba mais
A qualidade impacta diretamente a produtividade da 
produção, pelo fato de que os produtos com qualida-
de são produzidos com os menores custos, menos re-
trabalho e melhor percepção pelo cliente.
Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares
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48
O conceito adotado para custo da qualida-
de é mesmo enfocado por diversos especialistas, 
a saber: “os custos decorrentes da falta de quali-
dade”, os quais são classificados como: de preven-
ção, de avaliação e de falhas internas e externas. 
Objetivando amenizar os custos da qualidade, as 
organizações podem adotar a implantação de um 
programa de custos da