Projetos e Gerenciamento Operações e Serviços

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GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Conceitos básicos de Projeto
 Projeto é um empreendimento temporário, realizado de maneira coordenada, que visa 
alcançar objetivos específicos com característica singular. É temporário porque deve 
possuir um início e um fim bem definidos, enquanto que característica singular significa 
nunca ter sido feito antes.
 No intuito de permitir uma gerência mais eficaz e eficiente, um projeto deve ser planejado 
por meio de uma sequência previsível de ações que se desenvolvem dentro de limites de 
custo e de prazo definidos. Tipicamente, um projeto possui as seguintes características:
 Possui início e fim bem definidos
 Elaboração progressiva
 Visa gerar produtos e/ou serviços originais para a organização
 Requer coordenação e gerenciamento
 Pode ser organizado em fases ou etapas, ou ainda em grandes produtos
 Possui uma equipe de trabalho relativamente volátil, tendo em vista sua 
temporalidade
Conceitos básicos de Operações e Serviços
 Devemos entender que Operação e Serviço são trabalhos de natureza 
repetitiva, estruturados em processos inter-relacionados. Envolvem ações 
tipicamente rotineiras e de caráter permanente. Normalmente possui as 
seguintes características:
 Não possui um limite de prazo definido para término
 Visa manter produtos e/ou serviços para a organização
 Possui uma equipe de trabalho relativamente fixa, tendo em vista seu 
caráter permanente.
Principais diferenças entre Projeto X Operações e Serviços
PROJETO
 Falta de informação, demanda elaboração 
progressiva (conhecemos o projeto ao longo de 
seu desenvolvimento)
 Relações inicias (temporárias) entre a equipe. 
Demanda um gerenciamento específico. 
 Demandam ferramentas específicas para 
gerenciar projeto (prazo, custo, riscos, etc...)
 Entrega produto único/inédito
OPERAÇÕES E SERVIÇOS
 Boa quantidade de informação, processos bem 
definidos.
 Relações maduras entre as pessoas da equipe. 
As pessoas se conhecem “pelo olhar”.
 Controles de produtividade e variabilidade
(produzir mais com menos e garantir qualidade do 
produto)
 Entrega produtos repetitivos
Áreas de conhecimento em projetos (PMBoK)
 ESCOPO – Processos utilizados para identificar todo o trabalho requerido para a 
construção do produto do projeto e sua conclusão com sucesso
 TEMPO – Processos requeridos para assegurar que o projeto será concluído no 
prazo desejado
 CUSTO - Processos requeridos para assegurar que o projeto será concluído 
dentro da estimativa de custos aprovada
 QUALIDADE - Processos necessários para assegurar que o projeto irá satisfazer 
os requisitos dos clientes
 RECURSOS HUMANOS - Processos requeridos para tornar mais efetivo o uso 
das pessoas envolvidas (stakeholders) com o projeto 
Áreas de conhecimento em projetos (PMBoK)
 COMUNICAÇÃO - Processos requeridos para assegurar o desenvolvimento, a 
coleta, a disseminação, o registro e o descarte das informações do projeto
 RISCOS - Processos necessários para, efetivamente, identificar, analisar e 
responder aos riscos do projeto
 AQUISIÇÕES - Processos requeridos para orientar a contratação de produtos e 
serviços externos à organização
 INTEGRAÇÃO - Processos necessários para assegurar que os vários elementos 
do projeto sejam adequadamente coordenados
 PARTES INTERESSADAS – Processos utilizados para identificar as partes 
interessadas em um projeto, além de priorizá-las e desenvolver estratégias para 
quebrar suas resistências e aumentar seu engajamento
As empresas precisam investir ...
 As companhias precisam investir nos seus negócios para:
 Crescer e expandir
 Modernizar para se manter e ter um custo competitivo
 As empresas efetuam investimentos por meio de projetos de capital
A efetividade do projeto de Capital é crítica para o sucesso de longo prazo
 Executar bem os projetos de capital é crítico para o sucesso do negócio
 A efetividade do projeto de capital envolve dois componentes chave:
 Fazer o projeto certo
 Fazer certo o projeto
Fazendo o projeto certo
 Identificar a oportunidade de negócio certa
 Escolher o projeto que melhor contempla a oportunidade de negócio
 Selecionar o produto e o mercado
 Metas de capacidade
 Comprar X Construir
 Localização
 Selecionar a abordagem certa
 Reformar uma instalação existente versus
construir nova instalação 
 Seleção do processo
 Abordagem tecnológica
Fazendo certo o projeto 
 Escolher o projeto certo é apenas metade da batalha
 Executar o projeto de capital efetivamente também é crítico para o sucesso 
de longo prazo do negócio
Os objetivos típicos do projeto incluem os seguintes:
 Desempenho em segurança
 Custos totais de capital baixos
 Custo do ciclo de vido o mais reduzido possível
 Cronograma rápido
 Desempenho operacional confiável
 Satisfação do proprietário
 Custo e cronograma previsíveis Metodologia
Efeitos de um bom projeto no desempenho do negócio
 A eficácia do projeto de capital é o principal fator determinante do 
desempenho do negócio
Melhoria dos índices econômicos em investimentos individuais
 Taxa Interna de Retorno (TIR)
 Valor Presente Líquido (VPL)
 Período de retorno do investimento (pay back)
Melhor coordenação da carteira de investimentos
Melhoria da reputação na indústria
KPI´s
Efeito do Sistema de Projeto na posição competitiva
Sistema de entrega de Projeto
 Toda organização que investe em projetos de capital trabalha dentro de um 
sistema de entrega de projeto
 As características de sistema diferem de companhia para companhia
 Alguns são formais e documentados
 Alguns são menos formais, mas ainda assim documentados
 Alguns são completamente orgânicos e dependem da performance individual
 Alguns são geridos pelas contratadas
 A conformidade pode ser uniforme ou esporádica
O ciclo do Projeto de Capital – Modelo FEL
ESTUDO 
CONCEITUAL
ENTREGA DE VALOR
(Captura Benefícios)
ESCOLHA DE 
ALTERNATIVAS
VIABILIDADE EXECUÇÃO
POST-INVESTMENT 
REVIEW
FEL 1 FEL 2 FEL 3
LIÇÕES APRENDIDAS
START UP
ENCERRAMENTOPré-FEL 1
P.A. P.A. P.A. P.A.
EXECUÇÃO
DECLARAÇÃO 
INICIATIVA
Aceite Benef.R.E.
A maioria das companhias utiliza um sistema de aprovação por portões
FEL 1
FEL 2
FEL 3
GO/NO-GO DO PROJETO
GO/NO-GO DO PROJETO
(DECISÃO DE NEGÓCIO)
AUTORIZAÇÃO
PORTÃO DE DECISÃO
Por que usar o sistema de desenvolvimento de projeto com aprovação por portões
Quebra o ciclo de vida de um projeto de capital em fases definidas e em uma 
sequência lógica com um conjunto claro de entregáveis em cada fase
 Estabelece portões para fornecer aos ‘stakeholders’ do projeto uma oportunidade de:
 Revisar o escopo, o cronograma, e a estimativa de custo de um projeto
 Assegurar que o projeto continue a se enquadrar na estratégia de negócios da 
organização
 Fornece disciplina que resulta em um processo que pode ser replicado com 
verificações periódicas
Por que usar o sistema de desenvolvimento de projeto com aprovação por portões
 Decisões-chave e entregáveis de projeto são finalizados antes que comece o 
detalhamento nos elementos dependentes das referidas decisões e entregáveis
 Seguir uma sequência estruturada e lógica com portões claros melhora os resultados 
do projeto ao:
 Promover a comunicação
 Reduzir o re-trabalho
 Reproduzir consistência
 Criar senso de propriedade entre os ‘stakeholders’ do projeto
Portões de aprovação como estrutura de Governança
Quase todas as companhias possuem mais projetos aparentemente lucrativos (VPL 
positivo) para financiar do que fundos disponíveis
 Assim, devem estabelecer prioridades, isto requer uma maneira de habilitar projetos 
que produzirãoresultados consistentes e reprodutíveis
 O mecanismo de seleção/financiamento:
 Não deve deter desvios inerentes
 Deve apresentar um grau razoável de previsibilidade nos resultados
 Deve apresentar um alto grau de efetividade de custo e de operações
Investimentos correntes
Investimentos de Capital Direto
Classificação de Investimentos Correntes
Classificação de Investimentos de Capital Direto
Metodologia para Investimentos correntes
Metodologia para Investimentos de Capital Direto
Composição do Investimento
ESTUDO 
CONCEITUAL
ESCOLHA DE 
ALTERNATIVAS
VIABILIDADE EXECUÇÃO
POST-INVESTMENT 
REVIEW
FEL 1 FEL 2 FEL 3
START UP
ENCERRAMENTOPré-FEL 1
P.A. P.A. P.A. P.A.
EXECUÇÃO
DECLARAÇÃO 
INICIATIVA
Aceite Benef.R.E.
VERBAS DE ESTUDO VERBAS CAPEX (OBRA)
$ $ $ $ $
Curva da influência sobre o custo: a maioria das decisões ocorrem no início
FEL 1 FEL 2 FEL 3 EXECUÇÃO
Principais entregas por fase do Modelo FEL – Projetos Complexos
ESTUDO 
CONCEITUAL
ESCOLHA DE 
ALTERNATIVAS
VIABILIDADE EXECUÇÃO
POST-INVESTMENT 
REVIEW
FEL 1 FEL 2 FEL 3
START UP
ENCERRAMENTOPré-FEL 1
P.A. P.A. P.A. P.A.
EXECUÇÃO
DECLARAÇÃO 
INICIATIVA
Aceite Benef.R.E.
 Revisão Termo de abertura
 Cronograma de MARCOS
 Plano de trabalho de FEL1
ENTREGAS
No Pré-FEL 1 há a aprovação 
do escritório de projetos (PMO) 
com o objetivo de estabelecer 
linha de base das fases 
seguintes.
GOVERNANÇA
Principais entregas por fase do Modelo FEL – Projetos Complexos
ESTUDO 
CONCEITUAL
ESCOLHA DE 
ALTERNATIVAS
VIABILIDADE EXECUÇÃO
POST-INVESTMENT 
REVIEW
FEL 1 FEL 2 FEL 3
START UP
ENCERRAMENTOPré-FEL 1
P.A. P.A. P.A. P.A.
EXECUÇÃO
DECLARAÇÃO 
INICIATIVA
Aceite Benef.R.E.
 Apresentação de kickoff
 Business Case
 Avaliação ambiental
 Lições aprendidas projetos
 Análise de risco
 Análise de interfaces, sinergias e 
conflitos
 Plano de trabalho FEL 2
 Aprovações stakeholders
 Lições aprendidas coletadas
 Apresentação para comitê
ENTREGAS
No FEL 1 deve haver a 
aprovação prévia do PMO e ser 
apresentado a um Comitê 
Executivo com o objetivo de 
aprovar a fase e deliberar o GO 
/ NO GO para a próxima fase.
GOVERNANÇA
Composição de um Business Case padrão:
 Declaração do Sumário Executivo
 Pertinência do projeto
 Identificação da necessidade
 Motivadores
 Premissas e Restrições
 Escopo das alternativas a serem estudadas em FEL 2
 Critérios de escolha da alternativa
 Atualização do cronograma de MARCOS
 Estimativa de CAPEX
 Identificação dos Benefícios do projeto
Principais entregas por fase do Modelo FEL – Projetos Complexos
ESTUDO 
CONCEITUAL
ESCOLHA DE 
ALTERNATIVAS
VIABILIDADE EXECUÇÃO
POST-INVESTMENT 
REVIEW
FEL 1 FEL 2 FEL 3
START UP
ENCERRAMENTOPré-FEL 1
P.A. P.A. P.A. P.A.
EXECUÇÃO
DECLARAÇÃO 
INICIATIVA
Aceite Benef.R.E.
ENTREGAS
No FEL 2 deve haver a 
aprovação prévia do PMO e ser 
apresentado a um Comitê 
Executivo com o objetivo de 
aprovar a fase e deliberar o GO 
/ NO GO para a próxima fase.
GOVERNANÇA
 Benefícios atualizados
 Plano de Execução
 Plano de trabalho FEL 3
 Aprovações stakeholders
 Lições aprendidas coletadas
 Apresentação para comitê
 Apresentação de kickoff
 Business Case
 Memorial descritivo processo
 Análise seleção de local
 Engenharia Conceitual
 Avaliação ambiental
 Análise de risco
 Estimativa CAPEX e OPEX
 Viabilidade Econômica
 Escopo alternativa selecionada
 Análise Ergonomia e atend. NRs
 EAP execução alt. selecionada
Principais entregas por fase do Modelo FEL – Projetos Complexos
ESTUDO 
CONCEITUAL
ESCOLHA DE 
ALTERNATIVAS
VIABILIDADE EXECUÇÃO
POST-INVESTMENT 
REVIEW
FEL 1 FEL 2 FEL 3
START UP
ENCERRAMENTOPré-FEL 1
P.A. P.A. P.A. P.A.
EXECUÇÃO
DECLARAÇÃO 
INICIATIVA
Aceite Benef.R.E.
ENTREGAS
No FEL 3 deve haver a 
aprovação prévia do PMO e ser 
apresentado a um Comitê 
Executivo com o objetivo de 
aprovar a fase e deliberar o GO 
/ NO GO para a próxima fase.
GOVERNANÇA
 Lições aprendidas coletadas
 Apresentação para comitê
 Apresentação de kickoff
 Engenharia Básica
 Análise Saúde e Segurança
 Avaliação ambiental
 Análise de risco
 Estimativa CAPEX e OPEX
 Atualização Viabilidade Econômica
 Cronograma da Execução
 EAP da Execução 
 Seguros
 Aprovações stakeholders
 Análise de Aspectos Legais
Principais entregas por fase do Modelo FEL – Projetos Complexos
ESTUDO 
CONCEITUAL
ESCOLHA DE 
ALTERNATIVAS
VIABILIDADE EXECUÇÃO
POST-INVESTMENT 
REVIEW
FEL 1 FEL 2 FEL 3
START UP
ENCERRAMENTOPré-FEL 1
P.A. P.A. P.A. P.A.
EXECUÇÃO
DECLARAÇÃO 
INICIATIVA
Aceite Benef.R.E.
ENTREGAS
Ao término da Execução 
deve haver a aceitação 
formal da fase pela área 
cliente.
GOVERNANÇA
 Compra de materiais e contratação 
de serviços
 Pacote de Engenharia Detalhada
 Mobilização de mão de obra para a 
construção
 Construção
 Aprovação dos stakeholders
 Termo de aceitação da 
funcionalidade do ativo
 Termo de aceitação da 
Execução
 Curva de Ramp-Up
Principais entregas por fase do Modelo FEL – Projetos Complexos
ESTUDO 
CONCEITUAL
ESCOLHA DE 
ALTERNATIVAS
VIABILIDADE EXECUÇÃO
POST-INVESTMENT 
REVIEW
FEL 1 FEL 2 FEL 3
START UP
ENCERRAMENTOPré-FEL 1
P.A. P.A. P.A. P.A.
EXECUÇÃO
DECLARAÇÃO 
INICIATIVA
Aceite Benef.R.E.
ENTREGAS
Ao término da fase de 
Encerramento o cliente 
deve aprovar o relatório 
de encerramento 
formalizando a 
aceitação final do 
projeto.
GOVERNANÇA
 Revisão do planejamento do 
Encerramento
 Termos de encerramento emitido 
pelos Stakeholders
 Consolidação das lições 
aprendidas coletadas
 Relatório de Encerramento
 Data book
Principais entregas por fase do Modelo FEL – Projetos Complexos
ESTUDO 
CONCEITUAL
ESCOLHA DE 
ALTERNATIVAS
VIABILIDADE EXECUÇÃO
POST-INVESTMENT 
REVIEW
FEL 1 FEL 2 FEL 3
START UP
ENCERRAMENTOPré-FEL 1
P.A. P.A. P.A. P.A.
EXECUÇÃO
DECLARAÇÃO 
INICIATIVA
Aceite Benef.R.E.
ENTREGAS
Ao término do PIR é 
possível verificar se o 
Investimento foi um 
sucesso ou não pelos 
Acionistas.
GOVERNANÇA
 Coleta dos indicadores de 
benefício
 Relatório da Efetividade do 
Investimento
Ciclo de Vida do Investimento X Ciclo de Vida do projeto
FEL 1 FEL 2 FEL 3Pré-FEL 1 EXECUÇÃO ENCERRAMENTO PIR
Ciclo de Vida do projeto
Ciclo de Vida do Investimento
Elementos chave de um Sistema de Projeto
PESSOAS PROCESSO CONTEÚDO
Conselho decisório
Equipe do projeto
Condições 
comerciais
Definição
do
processo
Definição
do site
Gerenciamento
de interface
Status da
engenharia
Planejamento
da execução
do projeto
Tomada de decisão e tomadores de decisão são elementos-chave
TOMADA DE 
DECISÃO
TOMADOR DE 
DECISÃO 
(PORTÃO DE APROVAÇÃO)
O processo de aprovação de um
projeto à fase seguinte
A pessoa ou grupo final que aprova
o projeto à seguir para próxima etapa
Papéis & Responsabilidades do tomador de decisões (Comitê Executivo)
 Decisão tomada ao final de cada fase 
do processo do projeto de capital.
 Garantia de recursos e fundos para a 
fase seguinte do projeto.
RESPONSÁVEL PELA:
O Comitê Executivo
 O Comitê Executivo (CE) preside as reuniões de revisão dos portões dos projetos 
individuais
 O CE promove reuniões interativas com a equipe de projeto
 O CE é o responsável perante a corporação pela decisão de comprometer capital 
na oportunidade
 O CE deve examinar os entregáveis em cada portão
O CE deve incorporar informações externas (inputs) apropriadas
 O CE deve ter a informação certa na hora certa
Características do papel do Comitê Executivo 
 Não são membros da equipe de projeto
 Possui responsabilidade geral pelos resultados técnicos, de execução e 
comerciais do projeto
 Usualmente composto por líderes executivos de alto nível da unidade de negócio 
em que o projeto está sendo executado
 Representa a organização do negócio
 Definidos pela Governança de projetos (conforme metodologia)
Importância de entregáveis de aprovação por portões confiáveis
 Para se tomar decisões de negócio inteligentes, as informações fornecidas ao CE 
devem ser confiáveis
 Confiáveis significa que as estimativas de custo, cronograma e operabilidade 
encontram-se dentro da amplitude prevista de precisão para aquele estágio de
projeto
 Os entregáveis de aprovação por portões devem estar completos para que sejam 
confiáveis
Muitas companhias utilizam um processo de análise de conformidade a fim de 
garantir que os entregáveis de aprovação por portões estejam completos 
(avaliação de maturidade)
Resumo: Sistema de entrega de projeto
 Existe um claro risco de negócio em se desenvolver e manter um sistema efetivo 
de entrega de projeto
 Toda organização que investe em projetos de capital possui algum tipo de sistema 
de entrega de projetos de capital
 Organizações bem sucedidas veem o sistema de projeto de capital como o 
principal meio de se criar uma base de ativos
 A diferença é de até 6% na TIR entre o melhor e o pior sistema de execução de 
projeto
Dinâmica de Gerenciamento de Projetos
DINÂMICA
CONSTRUÇÃO DE TORRE
Conceitos primários de Operações e Serviços
 Os BENS, comumente chamados de produtos tangíveis, são produtos físicos tais 
como carros, roupas, computadores, etc. 
 Os SERVIÇOS são os produtos intangíveis, que não podem ser tocados, como as 
operações executados por bancos, consultorias, etc.
Conceitos básicos de Operações e Serviços
 A GESTÃO DE OPERAÇÕES E SERVIÇOS compreende um conjunto de 
atividades que transformam insumos (recursos) em bens e serviços (produtos) 
demandados pelos consumidores. Tais atividades ocorrem em todas as 
organizações. Os seguintes aspectos são envolvidos: 
 A definição dos objetivos estratégicos
 As ferramentas técnicas ou quantitativas empregadas
 O gerenciamento dos recursos humanos
 No ambiente atual, a gestão de operações e serviços interage com outras funções 
como engenharia, marketing e finanças, auxiliando a organização no atendimento 
de seus objetivos estratégicos.
Conceitos básicos de Operações e Serviços
 O objetivo da GESTÃO DE OPERAÇÕES é transformar insumos (recursos
tangíveis ou não) em produtos acabados (bens ou serviços) de forma eficaz,
consumindo o mínimo de recursos e agregando valor para a empresa.
 A GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES é uma atividade (função) principal
(vital) para sobrevivência da empresa, quer vise ela lucro ou não. Toda empresa
necessita de produzir algo para seus clientes, garantindo a existência da
empresa.
Conceitos básicos de Operações e Serviços
 RECURSOS são todos os componentes utilizados na geração de um novo
produto e que interagem entre si, tais como: mão-de-obra, equipamentos, matéria-
prima, solicitações, etc.
 Este novo produto pode ser bem ou um serviço.
 RECURSOS ESCASSOS são aqueles que estão limitados por quantidade em um
determinado período de tempo.
Conceitos básicos de Operações e Serviços
 Os recursos necessários dependem do tipo de produto que será obtido, sendo
classificados conforme quadro abaixo:
Conceitos básicos de Operações e Serviços
ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO:
 Qualidade
 Da maneira que o cliente deseja, rapidez;
 Confiabilidade
 Conforme solicitado pelo cliente;
 Flexibilidade
 Acompanhar variação do mercado;
 Custo
 Compatível com o mercado.
Conceitos básicos de Operações e Serviços
Tanto as empresas de manufatura quanto as de serviço, para obterem 
produtividade e eficiência, devem avaliar, pelo menos, os seguintes pontos:
 Previsão de demanda;
 Níveis de estoques de recursos e produto acabado;
 Abastecimento e entrega;
 Arranjo físico e fluxo;
 Planejamento, programação e Controle da Operação;
 Objetivos estratégicos: custo, qualidade, flexibilidade, confiabilidade e 
rapidez;
 Avaliação contínua do processo;
 Sistema adequado de Operação;
 Avaliação de mercado.
Conceitos básicos de Operações e Serviços
O maior desafio que a empresa enfrenta no atual mercado globalizado é, sem 
dúvida, ser sempre competitiva e para isso esses aspectos devem ser 
considerados:
Custo:
Otimização dos recursos
 Volume de produção
 Economia de escala
 Eficiência das Operações
 Tecnologia
Produto:
 Necessidade dos clientes
 Tempo de vida
Mix
 Novos lançamentos
Sistemas produtivos
Alteração na forma / composição dos recursos
(Siderúrgicas, Montadoras, etc.)
Alteração na posse dos recursos
(Supermercados, Lojas, etc.)
Alteração na localização dos recursos
(Transportes urbanos, Mudanças, Entregas, etc.)
Alteração do estado dos recursos
(Restaurantes, Dentistas, Psicólogos, etc.)
MANUFATURA
SUPRIMENTOS
TRANSPORTES
SERVIÇOS
“ A FUNÇÃO DE UM SISTEMA DE PRODUÇÃO É A SATISFAÇÃO DE 
CLIENTES ATRAVÉS DA PROVISÃO DE BENS E SERVIÇOS QUE 
POSSUAM ALGUMA UTILIDADE ” 
Sistemas produtivos
RECURSOS
OPERAÇÕES
BENS
CLIENTE
MANUFATURA = VISÃO DE CAIXA PRETA
RECURSOS
OPERAÇÕES
CLIENTES ATENDIDOS
SERVIÇOS = VISÃO DE CAIXA DE VIDRO
CLIENTES SERVIÇO PRESTADO
Operações e Serviços
PRODUTOS SERVIÇOS
• Físicos, duráveis
• Resultados podem ser produzidos e armazenados com 
antecedência
• Apresenta vida útil pré-determinada
• Reduzido contato com o cliente (impessoal)
• Longo tempo de resposta
• Longo tempo de desenvolvimento (projeto do produto 
e do processo)
• Mercado regional ou global estará em função da 
logística de transporte
• Produção seriada, admitindo alguma customização
• Grandes instalações
• Organizações estáveis
• A padronização do trabalho das pessoas e do resultado 
é eficaz (trabalho braçal X intelectual)
• Intensivo em capital e tecnologias
• Qualidade é mensurável
• Intangíveis e perecíveis (idéias)
• Resultados não podem ser produzidos nem 
armazenados com antecedência
• Vida útil instantânea
• Elevado contato com o cliente (pessoal)
• Baixo tempo de resposta
• A maturação se dá pelo acumulo de experiências 
análogas
• Mercado local – acessibilidade a clientes ou mercados 
globais - depende de tecnologia de informação
• Operação por encomenda, singular, altamente 
customizada
• Pequenas instalações
• Organizações pouco estáveis
• A padronização do trabalho nem sempre é possível ou 
eficaz (pensar e agir são indissociáveis)
• Intensivo em trabalho e tecnologias
• Qualidade envolve aspecto intangível
DIFERENÇAS
Dinâmica de Gerenciamento de Operações e Serviços
DINÂMICA
GARGALO DE PRODUÇÃO