resumos de introdução à gestão

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Introdução à Gestão 
1º Parte 
1 
 
1. Fundamentos da gestão das organizações 
 
Gestão é uma atividade racional através da qual são coordenados recursos humanos, materiais e financeiros 
com vista à realização de objetivos (eficiência e eficácia). Gestão é a arte de gerir habilidades, de organizar 
talentos. 
 
Funções do Gestor 
 
Estas influenciam-se mutuamente e possuem uma relação de Interdependência. 
 
Níveis de Gestão 
 
Gerir implica decidir, ou seja, é necessário fazer-se uma hierarquia para atingir os objetivos através 
de estratégias e táticas. 
 
Institucional
Intermédio
Operacional
Planeamento 
 
Organização 
 
Liderança/Direção 
 
Controlo 
 
Determinar o que 
deve e como deve 
ser feito. 
Estabelecer relações para 
atingir objetivos. 
Assegura que a pessoa 
certa, com qualificações 
certas, está no local certo e 
no tempo certo para que 
melhor sejam compridos 
os objetivos. 
Influenciar o comportamento dos 
outros através da: 
✓ Motivação (reforço da vontade 
das pessoas em se esforçarem 
para conseguir alcançar 
objetivos); 
✓ Liderança (capacidade de um 
gestor conseguir que outros 
façam aquilo que ele quer que 
eles façam); 
✓ Comunicação (processo de 
transferência de informação 
entre pessoas). 
Comparar o atual 
desempenho com 
modelos 
estabelecidos. 
2 
 
 
Avaliação dos Gestores 
Eficiência 
 
Eficácia 
 
Relação entre qualidade e quantidade de 
mercadorias produzidas: 
- Quanto maior for a produção conseguida com 
o mínimo de fatores de produção, maior é o 
grau de eficiência. 
Quando as mercadorias (outputs) produzidas se 
aproximam do objetivo: 
- Quanto menor for os desvios entre o planeado e 
o realizado é o grau de eficácia. 
 
Aptidões dos Gestores 
Conceptual 
Nível institucional 
Técnica 
Nível intermédio 
Em Relações Humanos 
Todos os níveIs 
✓ Capacidade de aprender 
ideias e aplica-las; 
✓ Capacidade de ver a 
organização como um 
todo; 
✓ Necessário nos gestores 
institucionais. 
✓ Capacidade para usar 
conhecimentos; 
✓ Necessário em gestores 
operacionais. 
✓ Capacidade de 
compreender e motivar os 
outros; 
✓ Necessário em todo o tipo 
de gestores. 
 
NOTA: Novas capacidades/competências dos gestores para além das anteriores que são relacionadas com 
as novas formas de exercício de tarefas, com diversidade de competências e de cultura das pessoas: 
Liderança partilhada, Delegação de poderes, Estabelecimento de Relações de Colaboração, Construção de 
equipas e aprendizagem. 
 
Papéis dos Gestores 
Interpessoais 
 
Informacionais 
 
Decisionais 
 
focam as relações interpessoais e 
resultam da autoridade formal. 
✓ Representação; 
✓ Liderança (interação com os 
subordinados motivando-os 
e dirigindo-os); 
✓ Ligação (estabelecer uma 
rede de contatos, 
nomeadamente exterior da 
empresa). 
colocam o gestor como o foco 
central na receção e envio de 
informação não rotineira. 
✓ Acompanhamento; 
✓ Divulgação; 
✓ Porta-voz. 
✓ Iniciativa; 
✓ Solução de problemas; 
✓ Afetação de recursos; 
✓ Negociação. 
 
Organização é uma entidade social, constituída e estruturada voluntariamente e orientada para atingir 
metas e objetivos bem definidos: universidades, empresas, ONG’s, hospitais... 
3 
 
Empresas subsidiadas pelo Estado - cujo objetivo principal não é o lucro, mas, em primeiro lugar, prestar um 
serviço público. 
 
Organização 
 
Empresa 
 
Unidade social que junta 2 ou mais pessoas para 
trabalhar, para atingir um objetivo especifico 
(principal objetivo é prestar serviço público). 
Integra recursos humanos e materiais com o 
objetivo de alcançar a autossustentação e 
lucratividade através da produção e 
comercialização de bens e de serviços. 
 Recursos Humanos Recursos Materiais 
 
Organização 
 
Objetivo (Bens e Serviços) 
 
Efeito sinergético: quando 2 ou mais causas 
criam um efeito (x e y) 
> 
do que x + y individualmente 
 
 
Funções das Empresas 
• Produção: Bens materiais ou serviços; 
• Investimento: Aumento da qualidade e quantidade de meios de produção; 
• Investigação: Desenvolvimento de novos produtos e técnicas de gestão; 
• Satisfação das Necessidades Humanas: Pagar salários, boas condições de trabalho; 
• Preservação do Conhecimento: guardam e protegem um volume grande de conhecimento; 
• Realização de objetivos. 
 
Objetivos das Organizações 
Detentores de Capital 
 
Trabalhadores 
 
Clientes 
 
Sociedade 
 
Gerar lucro Renumerações Responder às suas 
necessidades (produtos de 
qualidade e bom preço) 
Fonte de criação de 
empregos, fonte de 
exportação. 
 
Recursos das Organizações 
Tangíveis (ex: coca-cola) Intangíveis (ex: marca) 
 
Para atingir os objetivos, uma organização tem que utilizar os meios, os recursos existentes, de forma 
racional, ou seja, da melhor forma possível. 
 
Fases Preliminares na Formação de uma Empresa 
Sucesso - gera riqueza 
Insucesso - acarreta prejuízos financeiros, danos psicológicos 
 
 Se avaliarmos os fatores condicionantes reduzimos os riscos. 
4 
 
 
 
 
Fatores Condicionantes na Formação de uma Empresa 
 
• Oportunidade do negócio (analisar o mercado); 
• Tendência (fazer autoanálise, capacidade técnica); 
• Capitais necessários (capitais próprios, capitais imobilizados, capitais alheios, capital circulante); 
• Escolha da forma jurídica (dimensão, nº de indivíduos, grau inerente de risco do negócio); 
• Localização da empresa (proximidade de matérias primas e do mercado). 
 
Pacto Social (estatutos): Aquando de um problema recorremos a eles (fatores condicionantes) 
regulamentar o contrato de sociedade. 
 
Classificação das empresas quanto à dimensão 
 Microempresa Pequena Empresa Média Empresa 
Trabalhadores < 10 < 50 < 250 
Volume de Negócios ≤ 2 milhões ≤ 10 milhões ≤ 50 milhões 
Balanço ≤ 2 milhões ≤ 10 milhões ≤ 43 milhões 
 
Ao utilizar o capital como critério delimitador da dimensão das empresas temos que obter: 
• Capital Social (jurídico): Não reflete a situação real da empresa; 
• Capital Financeiro (monetário): é necessária uma análise de balanço; 
• Capital Técnico (fixo): é muito variável, consoante os sectores de produção, daí que só seja válido 
para comparar empresas do mesmo ramo. 
 
O valor acrescentado é o critério cada vez mais utilizado, dado que exprime a função criadora da 
empresa. 
 
Classificação das empresas quanto ao setor 
CAE - Classificação das Atividades Económicas 
 
 Sistema de classificação e agrupamento das atividades económicas. 
 Critério Jurídico. 
 
 
Setor Primário Setor Secundário Setor Terciário 
Empresas que têm por objetivo 
a agricultura, pecuária, pesca, a 
exploração florestal, etc. Sem 
transformação do produto. 
Empresas que são transformadoras e 
extrativas (indústria mineira, têxteis, 
energia...). O produto resultante é já 
um produto 
industrial. 
Aquelas que exercem a atividade 
mercantil, seguradora, 
transformadora e de um modo 
geral todas as empresas que se 
dedicam à produção de serviços. 
5 
 
 
Sociedades 
Unipessoal o Constituída por um único sócio, pessoa singular ou coletiva; 
 
Por quotas • O capital social está dividido em quotas, o património responde às 
dívidas da sociedade; 
• O capital mínimo é 1€; 
 
Anónima o Capital dividido em ações, cada acionista limita a sua 
responsabilidade ao valor que deu; não pode ser constituída por 
menos de 5 acionistas; 
o Capital mínimo 50 000 €; 
o Valor mínimo de ações 1 cênt.; 
 
Em nome coletivo • Cada sócio responde pela sua entrada, normalmente sãosociedades de profissionais; 
 
Comandita o Comanditários: contribuem, apenas com capital 
Comanditários: com capital e trabalho 
 
Cooperativas 
✓ Uma pessoa coletiva da livre constituição; 
✓ De capital e composição variáveis; 
✓ Que visa através da cooperação e entreajuda dos seus membros, a satisfação, sem fins lucrativos, 
das necessidades económicas, sociais ou culturais dos membros. 
✓ Objetivo: maximizar as vantagens p/ os membros e ñ o lucro máximo. 
 
Classificação de empresas 
 
Razões de Internaciolização: 
➢ Aproveitamento de mão-de-obra 
barata; 
➢ Proximidade de matérias-primas; 
➢ Contrato de Mercado Munia; 
➢ … 
 
Multinacional: 
➢ Opera em vários países; 
➢ Estratégia global de atuação; 
➢ Poder económico forte face a muitos 
estados nacionais. 
 
Vantagens das PME’s (pequenas médias 
empresas): 
➢ Desenvolvimento regional equilibrado; 
➢ Ocupação de nichos; 
➢ Formação profissional; 
➢ Introdução tecnológica. 
Problemas da estrutura empresarial: 
➢ Falta de intervenção no mercado; 
➢ Baixo grau de racionalização; 
➢ Falta de recursos humanos e 
financeiros; 
➢ Falta de inovação tecnológica. 
6 
 
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2. Evolução do Pensamento em Gestão 
 
Taylor (Gestão Científica 1856-1915): 
 
Princípios Gerais: planeamento, preparação, controlo e execução. 
Base de trabalho é analisar o sistema de produção fabril para conseguir melhorar cada vez mais. 
Defende a aplicação do método cientifico para encontrar a melhor maneira de realizar o trabalho. 
Defende a divisão do trabalho Administração (planeamento e supervisão) 
 Empregado (tarefas especializadas) 
Homem Económico: influenciado por recompensas financeiras. 
 
Críticas ao Taylor: 
➢ Priva o empregado da satisfação; 
➢ Viola a dignidade humana; 
➢ Organização rígida; 
➢ Considera apenas o setor de produção, esquecendo o financeiro; 
➢ Abordagem da organização como sistema fechado. 
 
 
Fayol (Teoria Clássica Orgazacional 1841-1925): 
 
Analisa a estrutura hierárquica, enfatiza a linha de comando. 
Cada trabalhador tem 1 chefe, a dependência é total e pessoal. 
 
Funções de cada gestor: Atividades Fundamentais: 
• Prever; 
• Organizar; 
• Comandar; 
• Coordenar; 
• Controlar. 
• Técnicas (produção); 
• Comerciais (comprar e vender); 
• Financeiras (uso ótimo de capital); 
• Segurança; 
• Contabilidade; 
• Gestão (planear, organizar, comandar…). 
 
Princípios Gerais: 
1. Divisão de tarefas ( + especialização > a 
experiência do seu trabalho); 
2. Autoridade; 
3. Disciplina; 
4. Unidade de comando e de direção; 
5. Remuneração; 
6. Hierarquia; 
7. Ordem; 
8. Equidade; 
9. Estabilidade; 
10. Iniciativa; 
11. Espírito de equipa. 
 
Críticas ao Fayol: 
➢ Abordagem simplificada da organização formal; 
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➢ Ausência de trabalhos científicos; 
➢ Técnica da máquina – abordagem mecanicista; 
➢ Abordagem incompleta da organização – o que leva ao não desenvolvimento da empresa. 
 
NOTA: 
Os 2 complementam-se: 
▪ Taylor: preocupou-se com as funções, 
organizacionais e a produtividade na 
indústria. 
▪ Faylor: desenvolveu a sua teoria numa 
perspetiva global sendo os seus princípios 
destinados à organização como um todo. 
 
 
Ponto comum: 
A gestão tinha que estar separada da 
produção, pelo que o gestor pudesse observar 
os trabalhadores. 
 
Max Webber (Teoria Burocrática 1864-1920): 
 
 A ideia burocrática como forma ideal da organização. 
 Burocracia no sentido de predeterminação. 
 Sistema fechado e imutável. 
 Questão: esquecer os fins e concentrar-se nos meios? 
 Divisão clara do trabalho. 
 
 
Críticas ao Max Webber: 
➢ A burocracia é apontada como causa de lentidão e rigidez; 
➢ A impessoalidade prejudica a capacidade criativa; 
➢ Sobreposição dos interesses dos grupos o interesse geral; 
➢ Visualização da organização como se fosse um sistema fechado. 
 
Abordagem Clássica: 
• Forma única superior de gerir; 
• Tentativa de encontrar técnicas de modo a coordenar as tarefas da organização; 
• Tarefas e executar simples; 
• Ambiente estável. 
 
 
Abordagem Comportamentalista 
✓ Oposição à abordagem clássica; 
✓ O individuo é o centro da organização/empresa; 
✓ Através do estudo de comportamento humano podemos compreender as organizações; 
✓ O gestor passa a ser o “líder” mais do que um chefe hierárquico; 
✓ Quanto melhor o ser humano estiver integrado na empresa melhor a produtividade. 
 
 
 
 
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2 tipos de Abordagem: 
das Relações Humanas: da Ciência Comportamental: 
• Estimulada pela experiencia de Hawthorne; 
• Preocupada com a dignidade individual e 
com ambiente social. 
• Utilização da investigação como forma de 
adquirir conhecimentos; 
• Envolvida na pesquisa cientifica da 
compreensão do comportamento; 
• Aceitação da pessoa total. 
 
Mary Follet envolveu os trabalhadores na resolução de problemas. 
 Lei da Situação- “Uma pessoa não deve dar ordens a outra, mas ambas devem concordar.” 
 Conflito – reflexo das diferenças entre os indivíduos. 
 Delegação da autoridade. 
 
Responsabilidade 
 
≠ Autoridade 
 
Partilha-se quando se passa a autoridade para 
outra pessoa, passa a haver 2 responsáveis . 
 Permite que uma organização cresça. 
 
 
Teoria das Relações Humanas 
 
Elton Mayo a Experiência de Hawthorne 
Objetivo: determinar quais as variáveis físicas para uma melhor produtividade (variação na iluminação nas 
condições físicas, horário...) 
 
➢ O trabalho é uma atividade em grupo. 
➢ O conceito de “homem social” é necessário para complementar o conceito de “homem racional” (é 
motivado por tudo o que rodeia) 
 
Consequências: Motivação, Liderança, Comunicação, Dinâmica de grupo. 
 
Críticas: 
➢ Oposição à teoria clássica; 
➢ Conceção romântica e ingénua do operário; 
➢ Ênfase no informal, menosprezando a importância da estrutura formal das organizações. 
 
 
Teoria Quantitativa (Escola “management science”) 
 
 Uso de técnicas quantitativas na tomada de decisões de gestão: 
 Planeamento da produção; 
 Dimensionamento de lotes; 
 Gestão de Tesouraria. 
 
Características: 
• Confiança nos critérios de eficiência económica; 
• Confiança nos modelos matemáticos formais; 
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• Dependência informática. 
 
✓ Assim consegue-se tratar de grandes volumes de dados e usar técnicas e análise. 
✓ Por outro lado, apenas modeliza aspetos que possam ser traduzidos por números e presta pouca 
atenção aos aspetos humanos da organização. 
 
 
Abordagem Sistémica Abordagem Contingencial 
Teoria que nos faz olhar para as organizações 
como um todo, interações com o meio 
envolvente, enfatizando as características de 
interdependência e finalidade. 
Relacionada com: 
 Subsistemas: as partes que formam um 
sistema; 
 Sinergia: o todo é maior que a soma das 
partes; 
 Holismo: mudanças numa das componentes 
do sistema tem impacto em outras 
componentes; 
 Sistema Aberto: sistema que atua com a 
envolvente; 
 Fluxo: componentes que entram e saem do 
sistema; 
 Feedback: assegura monitorização (quando 
algo corre mal origina medidas adequadas 
para normalizar a situação). 
It’s depends. 
Qualquer decisão em gestão será sempre certa e 
errada no mesmomomento pois tudo depende 
das condições que influenciam. 
Não há uma melhor maneira de planear, 
organizar, controlar e liderar (ideia base). 
A gestão depende das circunstâncias particulares. 
É bom pois há incentivo à utilização de métodos 
de diagnóstico das situações. 
Por outro lado é muito abstrato do meio 
situacional, ignora o impacto que a organização 
tem no meio em que se insere. 
 
 
 
 
 
 
Qualidade 
 É a totalidade das características de uma entidade que lhe conferem a capacidade de satisfazer 
necessidades explicitas e implícitas. 
 Qualidade: 
 Excelência (qualidade reconhecida); 
 Baseada no Valor (preço); 
 Baseada no Processo; 
 Baseada no Uso (adequação ao uso); 
 Baseada no Produto (características tangíveis). 
Qualidade Inferior: devoluções, defeitos, produção baixa, má reputação. 
10 
 
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 A noção de Qualidade aplica-se à Empresa como um todo. 
 
A gestão pela qualidade total (Edwards Deming) 
• Todos têm de ser especialistas na qualidade e não apenas num setor; 
• Participação ativa de todos, visando a satisfação a longo prazo dos clientes, trabalhadores e 
acionistas. 
Como aumentar o envolvimento dos recursos humanos? 
✓ Delegação de autoridade; 
✓ Aumentar utilização de talentos. 
Características: 
 Ênfase nos clientes; 
 Qualidade como princípio; 
 Visão a longo-prazo; 
 Trabalho de equipa; 
 Firmação. 
Edwards Deming: existe uma relação positiva entre qualidade (causa) e rendibilidade 
(consequência). 
Melhor Qualidade  Custos  Produtividade  Preços  Quota de Mercado 
  
  das taxas de Rendabilidade  + Trabalho  Empresas de Sucesso 
 
Teoria do Caos 
 A mínima mudança tem influência num todo e os padrões de comportamento podem ser 
estudados de modo a evitar essa mesma, com a teoria das probabilidades; 
 As ações simples combinadas podem ter comportamentos complexos (efeito borboleta), passou 
a dar-se importância a fenómenos aleatórios; 
 Os sistemas complexos que se conseguiram adaptar são os + bem sucedidos pois assim 
consegue-se um melhor controlo. 
 Sistema como um todo. 
 
Learning Organizations 
Retoma o que havia sido proposto pela visão sistémica (visão da organização como um todo). 
 São sistemas capazes de aprender através do modo como utilizam o feedback que recebem do 
meio envolvente. 
 Neste modo as organizações são como organismos vivos. 
 
 
Escola Clássica  Desenvolvimento Industrial 
Inexistência de mão-de-obra qualificada 
Ênfase na produtividade e lucro 
Gestão científica – Taylor 
Teoria Clássica das Organizações – Fayol 
Quando um aumenta o 
outro também aumenta. 
11 
 
Teoria Burocrática – Max Weeber 
 
Escola Relações Humanas  Homem social; satisfação para aumentar eficiência; 
Motivação 
 
Escola dos Métodos Quantitativos  Equipas de Investigação Operacional 
 
Abordagem Sistémica e 
Contingencial 
 Teorias postas em causa 
Falta de confiança em teorias 
 
Perspetivas Contemporâneas  Gestão pela totalidade 
Learning Organizations 
Technology-driven workplace – depende da tecnologia 
 
 
3. O Ambiente Organizacional 
 
O Ambiente Externo das Organizações 
(contexto no seio da qual as empresas existem e operam) 
 
Este tem impacto nas decisões e no desempenho da empresa, pois o seu objetivo é compreender as 
variáveis + revelantes para a sua finalidade e interesses. 
 
 Mudanças no Ambiente Externo 
 
Existência de fortes 
competidores 
 
Evolução da tecnologia 
 
Mudança nos estilos de vida 
dos consumidores 
 
A Empresa como um Sistema Aberto 
Interação com outros sistemas pertencentes ao meio envolvente, capazes de os influenciar. 
 
Interdependência 
• A empresa é influenciada pelos elementos 
do ambiente exterior. 
Exemplo: Acionistas, Concorrentes, Restrições 
Legais, Sociedade, etc. 
• A empresa afeta igualmente esse mesmo 
ambiente. 
Exemplo: Trabalhadores, Acionistas, Clientes, 
Estado, etc. 
 
Características: 
 Inputs (Entrada): recursos necessários ao funcionamento da empresa do sistema (trabalho, 
matéria-prima); 
 Processo: conversão dos inputs  outputs 
 Outputs (saídas): produtos, serviços devolvidos ao meio externo 
 Retroação (feedback): mecanismo de retorno de informação para fins de controlo 
 Entropia: tendência de desagregação e desorganização 
Pressuposto básico da teoria dos sistemas: 
As organizações não são nem autossuficientes nem independentes, sendo o meio envolvente visto 
como uma fonte de informação e stock de recursos. 
12 
 
 
Teorias da Incerteza e da Dependência (Hannan e Freeman) 
Incerteza 
…causada pela falta de informação. 
 
Informação: necessidade de analisar a 
informação para que a organização 
responda às mudanças. 
 Dependência 
…dos outros para obtenção de recursos. 
 
Recursos: necessidade de assegurar o 
abastecimento de recursos escassos. 
Composição do Ambiente Externo 
 (elementos que atuam fora de uma organização) 
 
 
 
 
 
 
Ambiente Externo divide-se em: 
 Ambiente Contextual ou Geral/ Macroeconómico/ Mediato 
- Elementos de ação indireta 
 Ambiente Transacional/ Operativo/ Microeconómico/ Imediato 
- Elemento de ação direta 
 
 É preciso conhecer o meio envolvente transacional + próximo da empresa para chegar aos objetivos. 
 
A Envolvente Externa 
Ambiente de Ação Direta Ambiente de Ação Indireta 
Publicidade como técnica confiável que os 
administradores usam. 
Técnicas de previsão antecipando mudanças 
económicos, sociais… 
 
O papel dos gestores face ao Meio Envolvente 
Estes têm que analisar todos os elementos do ambiente da empresa para identificar possíveis ameaças 
e oportunidades (avaliando tendências). 
 
 
 
 
 
 
Elementos de ação direta 
(stakeholders – grupos de interesses) 
 
Elementos de ação indireta 
(elementos que afetam o clima das atividades 
mas não diretamente a empresa) 
• Fornecedores 
• Clientes 
• Nova tecnologia no mercado se não a 
adotarmos a longo prazo as outras 
empresas ganham vantagem 
 Afetam a empresa diretamente mas de 
fora. 
 Afetam a longo prazo. 
13 
 
Avaliação de oportunidades e ameaças, pontos 
fortes e pontos fracos. 
Desdobramento dos planos táticos ao nível 
departamental. 
Desdobramento dos planos táti0cos 
em planos operacionais ao nível das 
tarefas. 
 
4. Planeamento 
Inclui as atividades da gestão que determinam os objetivos e os meios. Determinar antecipadamente o 
que deve ser feito e como se deve fazê-lo. 
 
 
Níveis de Planeamento 
 
 
 
Caraterísticas dos planos 
Planeamento Estratégico Intermédio Operacional 
Níveis Institucional Tático Operacional 
Amplitude A empresa como um 
todo 
Uma área específica Uma tarefa ou 
operação 
Conteúdo Genérico e sintético Menos genérico; mais 
detalhado 
Pormenorizado e 
analítico 
Prazo Logo prazo Médio prazo Curto prazo 
Grau de incerteza Elevado Não tão elevado Reduzido 
 
Planear nas Organizações 
Diagnóstico 
(onde está) 
 Estratégia 
(como se propõe chegar ao 
objetivo) 
 Táticas 
(planos) 
 
 
 
 
 
 
 
Planos, Documentos que expressam a forma como os objetivos irão ser atingidos: 
Planeamento
Estratégico
Planeamento
Táctico
Planeamento
Operacional
14 
 
 
Políticas 
(guias para 
orientar os 
gestores nas 
decisões) 
 
Procedimentos 
(método para 
chegar a 
atividades 
futuras) 
 
Regulamentos 
(guias para 
dirigir as 
pessoas de 
forma + 
apertada) 
 
Programas 
(planos 
relacionados 
comatividades e 
tempo) 
 
Orçamentos 
(planos 
relativos e 
resultados 
esperados) 
 
Planos 
Contingentes 
(planos usados 
quando se 
verificam 
determinadas as 
circunstâncias) 
Análise Estratégica 
 
 Pressupõe um bom conhecimento do “terreno” empresa, ou seja, estudar as potencialidades, 
oportunidades e fraquezas. 
 Para obter estas informações a melhor forma é combinar diferentes métodos como entrevistas, 
questionários. 
 Análise do Meio Envolvente (externo) 
 
Análise Pest 
Detetar oportunidades e 
ameaças. 
• Fatores que afetam a 
empresa de forma 
negativa. 
• Fatores que originam 
novos negócios ou 
beneficiam a empresa. 
 
Análise Estrutural 
Identificar o nível de 
rentabilidade da 
indústria. 
 
Análise Concorrência 
Traçar o perfil dos 
concorrentes. 
 
Análise 
Consumidores 
Análise quantitativa e 
qualitativa dos 
futuros clientes. 
 
Procedimento Análise Pest: 
 Selecionar os fatores; 
 Previsão de evolução do fator (quantitativos ou qualitativos); 
 Análise (avaliar a influência do fator: Negativa (ameaça), Positiva (oportunidade), Neutra (semi-
influência)); 
 Impacto; 
 Probabilidade de ocorrência. 
 
Análise estrutural da indústria: modelo das 5 forças competitivas de Porter 
 
Ameaça de entrada de 
novos concorrentes 
 (aumento de concorrência) 
  
Poder negocial de 
fornecedores 
 
Concorrentes entre 
empresas (rivalidade) 
 O poder negocial de clientes 
  
 
Ameaça de produtos 
substitutos 
 
A pressão dos produtos 
substitutos e a ameaça 
de novas entradas na 
industria  formação de 
um teto de preços 
 
O Poder Negocial de fornecedores 
e de clientes  Custos acrescidos 
15 
 
 
 A intensidade e o vigor das forças competitivas variam de indústria para indústria. 
 
Procedimento para avaliar as forças: 
 Decompor as forças numa abordagem “top-down”; 
 Classificá-los numa escala de 1 a 5: 
1. Inexistente 
2. Fraca 
3. Média 
4. Forte 
5. Muito Forte 
 Classificar o nível de atratividade da industria utilizando uma escala de 1 (muito baixa) a 5 (muito 
elevada). 
 
Análise Interna 
 
 Aspetos mais importantes que caraterizam a empresa (pessoal, marketing, produção, área 
financeira) e quais as vantagens e desvantagens em relação aos concorrentes. 
 Para efetuar um diagnóstico usa-se: 
✓ Análise de Atividades (análise da cadeia de valor) – empresa separa-se por atividades para 
compreender os custos e os potenciais de diferenciação; 
✓ Análise de Recursos – identificar a fonte dos principais recursos em termos de qualidade e 
quantidade; 
✓ Análise de Custos – verificar se os recursos estão a ser utilizados de forma produtiva. 
 
Análise de Recursos 
 
3 categorias básicas: 
• R. Humanas: Nº de trabalhadores, qualificação, grau de motivação; 
• R. Financeiros: Capitalização, nível de endividamento, grau de liquidez; 
• R. Organizacionais: Sistemas de gestão, processos funcionais. 
 
 O valor de todos os elementos da empresa deriva da capacidade de integração destes 3 tipos de 
recursos. 
 Com iguais níveis de recursos, a empresa + eficiente tem vantagem no mercado. 
 
Análise SWOT 
 
 Strenghts – pontos fortes: vantagens internas da organização em relação às organizações 
“concorrentes”; 
 Weaknesses – pontos fracos: desvantagens internas da organização em relação às organizações 
“concorrentes”; 
 Opportunities – oportunidades: aspetos positivos da envolvente com o potencial de fazer crescer a 
vantagem competitiva da organização; 
 Threats – ameaças: aspetos negativos da envolvente com o potencial de comprometer a vantagem 
competitiva da organização. 
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Missão 
 
 Declaração que traduz os ideais e orientação da empresa para o futuro. 
 Conceito de negócio. 
 Constituído por: Finalidade (razão de existir) 
Estratégia (posição competitiva) 
Valores (aquilo em que a empresa acredita) 
Comportamentos (que suportem a estratégia e os valores) 
 Vantagens: Gestão: raciocínio estratégico - auxiliar na tomada de decisões 
 Gestão de R. Humanos (na política de recrutamento, promoção e formação) 
 Motivação, cooperação e produtividade (relação positiva com missão) 
 
 
Valores 
 Orientam a atuação das pessoas e das organizações (aquilo que a empresa acredita). 
 
Visão 
 O que planeiam para o futuro. 
 
Objetivos 
São declarações quantitativas que têm datas marcadas para a sua concretização. 
 
Vantagens: 
 Fazem com que as coisas aconteçam 
 Proporcionam um sentido de direção 
 Guiam os nossos planos e decisões 
 Contribuem para melhorar as comunicações 
 Encorajam o trabalho de equipa 
 
Tipos: 
 Económicos: sobrevivência, proveitos e crescimento; 
 Serviço: criação de benefícios para a sociedade; 
 Pessoal: objetivos dos indivíduos ou grupos dentro da organização. 
 
Podemos classifica-los como: 
 Imediatos - Produção de bens ou prestação de serviços; 
 Intermédios - Ex.: rendibilidade, crescimento das vendas, competitividade e qualidade dos 
produtos, redução de custos, etc.; 
 Finais - Ex.: estabilidade económica e financeira, boa imagem pública, execução da função social, 
etc.; 
 Último - Lucro e satisfação de necessidades. 
 
 
 
 
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Técnicas usadas no diagnóstico: 
- O ciclo de vida do produto; 
- A Matriz BCG; 
- A Matriz McKinsey. 
 
 
 
Gestão por Objetivos (GPO) 
 
É uma gestão que dá ênfase aos objetivos acordados pelos chefes e trabalhadores. 
 
 
 
 
 
 
 
Vantagens: Estimula a motivação e a participação das empregadas e gestores. 
 Aumenta a capacidade da empresa. 
 
Desvantagens: Concentração dos esforços no curto prazo em prejuízo do longo prazo. 
 Consome tempo. 
 Excessiva burocracia. 
 
GPO – Baseia-se em princípios como objetivos específicos, avaliação do desempenho e integração dos 
objetivos individuais da organização. 
 
 Formulação da Estratégia 
 
 Explicação das opções efetuadas quanto à forma como a empresa vai competir no mercado. 
 
Níveis: ao nível corporativo 
 ao nível do negócio 
 ao nível funcional 
 
 
Ciclo de vida do produto – Padrão de desenvolvimento do produto, medido em volume de vendas. 
 
• 1ª fase (fase de introdução): Volume reduzido de compras pelos clientes – reduzida taxa de 
crescimento de vendas. 
• 2ª fase (fase de crescimento): maior aceitação do produto – aumento da taxa das vendas. 
• 3ª fase (fase da maturidade): fase da consolidação, o produto cresce muito até acabar por estagnar. 
• 4ª fase (fase de declínio): desaparecimento do produto. 
 
Gestão de topo (apoio 
e compromisso) 
 Objetivos a 
longo prazo 
 Objetivos a 
curto prazo 
 Objetivos 
Individuais 
  
 Ações 
Corretivas 
 Avaliação de 
Resultados 
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Matriz BCG (Boston Consulting Group) 
 
Avalia o interesse dos domínios de atividade. 
 Eixo dos yy: representa as oportunidades e ameaças do 
ambiente. 
Eixo dos xx: traduz os pontos fortes e fracos do negócio 
em relação aos seus concorrentes. 
Evolução normal dos fluxos financeiros. 
Evolução normal dos negócios. 
 
Vaca leiteira: São negócios em mercado (líderes do mercado) 
com taxas de crescimento reduzidas, mas que têm a maior quota 
relativa do mercado não tem grandes necessidades de crescimento. 
 
Estrela: São negócios com taxa de crescimento elevado. São interrogações que foram bem-sucedidas. Bons 
negócios que ainda precisam de investimento. 
 
Interrogação: Negócios com reduzida quota relativa de mercado as que apresentam uma elevada taxa de 
crescimento.Fase de lançamento do produto. A organização deve pensar até onde pode investir (se valer a 
pena) se não deve sair do mercado. 
 
Cão vadio: Negócios com fraca quota relativa de mercado e com taxa de crescimento reduzida. 
Normalmente dão poucos lucros ou até mesmo prejuízo. 
 
Na fase de interrogação se for um bom negócio dá origem a uma estrela, se for um mau negócio é 
liquidado, ou seja, sai do mercado. 
 
5. A Tomada de Decisão (processo contínuo) 
 
 Os gestores precisam aperfeiçoar a tomada de decisão; 
 Está interligada com o processo de planeamento (gerar e planear alternativas e implementar os 
planos). 
 
Processo de tomada de decisão: 
1. Identificação do problema (fase importante, pois seleciona o problema temos que saber qual é); 
2. Desenvolvimento de alternativas (identificar soluções); 
3. Escolha da melhor alternativa (comprar os efeitos potenciais de cada uma); 
4. Implementação da melhor alternativa (colocar corretamente os recursos a uso). 
 
Tipos de decisões 
 
Decisões de rotina: são resposta a problemas repetitivos e rotineiros, resolvidos com base num 
procedimento. - Procedimentos operacionais, regras, políticas. 
 
Taxa relativa do mercado 
Ta
xa
 d
e 
cr
es
ci
m
en
to
 d
o
 n
eg
ó
ci
o
 
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Decisões de não rotina: problemas recentes e não estruturados ou a problemas complexos e 
extremamente importantes. São objeto de especial atenção por parte da gestão de topo. - Resolução 
criativa do problema. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Certeza Risco Incerteza 
   
Gestores tem informação precisa 
para decidir. 
Tem informação disponível suficiente 
para calcular a probabilidade. 
Não tem informação 
necessárias. 
 
 
Fatores Condicionantes 
 
• O tempo disponível 
• A natureza crítica do trabalho 
• A existência ou não de regulamentos escritos 
• As atitudes da empresa 
• A quantidade de informação disponível 
• A capacidade do gestor como decisor 
• Criatividade e inovação 
 
Tipos de decisão 
 Individual; 
 Em grupo. 
 
A tomada de decisões em grupo: 
Vantagens: 
 > precisão nas deliberações; 
 Transmissão e partilha de informações; 
 Aumento da motivação; 
 + alternativas de solução; 
 > e melhor coordenação e controlo das 
ações subsequentes à decisão tomada. 
 
 
 
 
 
Desvantagens: 
 O tempo gasto; 
 A indecisão prolongada quando não se consegue 
chegar em tempo oportuno a uma maioria; 
 A tendência para a pulverização das 
responsabilidades, com consequências negativas 
para a posição de chefias. 
 
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Há várias formas de envolver as pessoas na tomada de decisões em grupo: 
✓ Brainstorming; 
✓ Grupo nominal; 
✓ Método Delphi; 
✓ Reuniões eletrónicas. 
 
Método Delphi (forma de envolver as pessoas na tomada de decisão): 
 
Identificação do problema e envio do questionário 
 
Resposta ao questionário 
 
Resposta ao questionário revisto 
 
Compilação e distribuição das respostas e revisão de questionário 
 
Consenso e decisão final