(T&D) RH

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 CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO AMAPÁ 
AULA - TURMA 6- ADN-1 
 
 
 
 
 
 
 
O Papel de Treinador - Etapas do Programa de Treinamento 
Objetivos 
Após estudar cuidadosamente este capítulo, você será capaz de: 
• distinguir as etapas do desenvolvimento histórico do treinarnento empresarial; 
• caracterizar os desafios atuais do treinamento nas empresas; 
• descrever os procedimentos utilizados no diagnóstico de necessidades de treinamento; 
• reconhecer fatores capazes de provocar desempenhos deficientes no trabalho; 
• identificar os componentes dos planos e projetos de treinamento; 
• redigir objetivos de treinamento 
• reconhecer características dos conteúdos adequados; 
• identificar fatores que contribuem para facilitar ou dificultar a aprendizagem; 
• decidir acerca da aplicabilidade das estratégias de treinamento; 
• identificar recursos auxiliares do treinaineflto; 
• distinguir procedimentos para avaliação de reação, aprendizagem, comportamento no cargo e 
produto final. 
1- TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO OU EDUCAÇÃO 
O ambiente dinâmico das organizações requer o desenvolvimento de ações voltadas à constante 
capacitação das pessoas, com vista em torná-las mais eficazes naquilo que fazem. Tanto é que, com 
freqüência cada vez maior, as empresas vêm desenvolvendo programas de formação, treinamento e 
desenvolvimento de pessoas, a ponto de muitas empresas decidirem-se pela instalação não apenas de centros 
de treinamento e desenvolvimento, mas até mesmo de centros educacionais e universidades corporativas. 
1.1- Histórico do treinamento nas empresas 
Na verdade, a preocupação com o desenvolvimento de programas voltados ao treinamento de pessoal 
vem desde o início do século XX, graças à influência da Escola Clássica de Administração. O objetivo expresso 
desses programas era o de preparar os indivíduos para atingir o mais alto grau de produtividade possível. 
Como o homem, conforme a acepção de Taylor, era visto como um ser que trabalhava essencialmente em 
troca de dinheiro, sem nenhuma identificação com a organização, o treinamento apenas considerava, nessa 
época, os aspectos mecânicos do trabalho. 
Com o advento da Escola das Relações Humanas, o treinamento nas empresas passou a abranger 
CURSO : ADMINISTRAÇÃO 
DISCIPLINA: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RH 
PROF: NAZARÉ FERRÃO 
TURMA: 6-ADN-1 
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também os aspectos psicossociais dos indivíduos. Dessa forma, os programas de treinamento, além de 
visarem capacitar os trabalhadores para o desempenho de tarefas, passaram a incluir também objetivos 
voltados ao relacionamento interpessoal e sua integração à organização. Também se observa, já no início da 
década de 40, durante a Segunda Guerra Mundial, a preocupação com o desenvolvimento de programas 
destinados a preparar chefes e supervisores. E, com o final do conflito, as empresas começam a enfatizar 
também programas destinados ao desenvolvimento de lideranças. 
Com a adoção do enfoque sistêmico pela Administração de Recursos Humanos, sobretudo a partir da 
década de 60, o treinamento passou a ser visto como um de seus sistemas básicos. Passou a envolver, 
portanto, todas as atividades voltadas para o suprimento das carências de indivíduos ou grupos em termos de 
conhecimentos, habilidades e atitudes, com vista em desempenhar as tarefas necessárias para alcançar os 
objetivos da organização. Dessa forma, passou-se a visualizar o treinamento como um sistema abrangendo 
diversos subsistemas: (a) diagnóstico, que visa identificar as necessidades de treinamento; (b) prescrição, que 
propõe a elaboração de um plano eficaz para suprir as carências; (c) execução, que procura levar a cabo o 
plano; e (d) avaliação, para verificar em que medida os objetivos do treinamento foram alcançados. 
O enfoque sistêmico tem a vantagem de incorporar as mais diversas contribuições científicas ao processo 
de treinamento. Tanto é que os programas de treinamento cada vez mais passam a considerar, entre outros 
objetos, as necessidades e aspirações do indivíduo, suas motivações, dificuldades de aprendizagem etc. E a 
tendência observada em muitas empresas é a de designar as atividades de capacitação de pessoal e mesmo o 
órgão que as desenvolve sob a rubrica de desenvolvimento de recursos humanos. 
Apesar disso, no entanto, muitas críticas vêm sendo formuladas a esse modelo. Costuma-se lembrar que 
o Desenvolvimento de Recursos Humanos, da maneira como vem sendo concebido: 
a) vê o homem como um ser complexo, mas o trata essencialmente como recurso para a produção; 
b) centraliza o diagnóstico, o planejamento e a avaliação dos programas de treinamento 
c) confere excessiva ênfase à mensuração dos resultados do treinamento 
d) procura a uniformidade de comportamento humano na organização, desconsiderando as 
peculiaridades setoriais e individuais. 
Essas críticas, assim como outros desafios tanto de natureza ambiental quanto organizacioflal, levam 
muitas empresas a alterar significativameflte seu setor de treinamento. Em algumas delas, verifica-se mesmo 
a disposição para tomá-lo mais democrático, mediante a descentralização de suas atividades e de suas 
instâncias de poder. Assim, o diagnóstico de necessidades e o planejamento das atividades de treinamento 
tomam-se atividades continuas e descentralizadas, a cargo dos dirigentes das unidades organizacionais em 
conjunto com seus funcionários. A execução dos programas de treinamento também se toma, pelo menos em 
parte, uma atividade gerencial. O local de trabalho começa a ser visto como o ambiente principal de 
aprendizagem. Privilegiam-se o treinamento em serviço, as reuniões de orientação aos grupos de trabalho e 
outras atividades desenvolvidas em nível local, entre as quais o treinamento via Internet, já conhecido como 
e-trainning. 
Na verdade, a área de T&D começa a assumir um forte componente de consultoria interna, apoiando 
processos de mudança individual e grupal. Venfica-se forte tendência à terceirização de serviços, como 
locação de salas para cursos e seminários, organização de eventos, produção de material instrucjonal, 
confecção de manuais e condução de cursos e seminários. Nota-se também a tendência a utilizar mais 
intensamente os chamados “monitores internos” ou “multiplicadores”, pessoas oriundas de outras áreas da 
empresa que desenvolvem temporariamente atividades de T&D. 
Com essas mudanças, vêm sendo profundamente alteradas as maneiras tradicionais de exercer as 
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atividades de T&D, que passaram a ser mais de apoio que de execução. Dessa forma, um novo perfil de 
gerente começa a ser definido, já que este passa a ter como uma de suas principais atribuições a de incentivar 
a elevação do grau de maturidade de seus subordinados. Assim, todo gerente passa a ser visto também como 
educador. 
Essas novas atribuições dos gerentes em todos os níveis não representam o fim do órgão central de 
treinamento e desenvolvimento. A ele compete assessorar o sistema gerencial em relação às estratégias mais 
adequadas para o diagnóstico, o planejamento, a execução e a avaliação. O papel do órgão central torna-se 
mais o de facilitador do processo de desenvolvimento de pessoas do que o de programador e executor de 
cursos. 
Não resta dúvida de que, à medida que as empresas procuram enfrentar os novos desafios, a estrutura 
da área de T&D tende a reduzir-se. Isso não significa, no entanto, que a área se tome menos importante. Pelo 
contrário, prevê-se que o tempo destinado ao treinamento dos empregados venha a aumentar 
significativamente nos próximos anos. Mais ainda: a nova missão da empresa não é apenas treinar seus 
funcionários, mas garantir o aprendizado contínuo de toda a sua cadeia de valor, que envolve também seus 
clientes e fornecedores. Tanto é que muitas empresas, como General Motors, Xerox e Motorola, nos Estados 
Unidos, e Brahma, Accor e Algar, no Brasil,vêm criando suas próprias universidades corporativas. 
 
1.2- Capacitação no contexto da gestão de pessoas 
As mudanças verificadas no contexto do sistema de treinamento e desenvolvimento vêm servindo para 
ressaltar o papel das pessoas como o principal patrimônio das organizações. Já não há como deixar de 
considerar o capital humano como o mais evidente diferencial competitivo das organizações. Para que 
estejam preparadas para os desafios da inovação e da concorrência, as empresas necessitam de pessoas 
ágeis, competentes, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. Requerem-se pessoas capazes de conduzir 
o negócio da empresa, de produzir bens e de prestar serviços altamente competitivos. Para tanto, requer-se 
muito mais do que pessoas simplesmente treinadas. 
Com o enfoque na Gestão de Pessoas, o termo treinamento passa a ser menos utilizado para designar um 
subsistema de Recursos Humanos. Não porque deixe de ser considerado, mas porque representa pouco, 
considerando-se as potencialidades humanas. O treinamento, de acordo com a concepção tradicional, é o 
meio para adequar cada pessoa a seu cargo, com vista no alcance dos objetivos da organização. Hoje, o que se 
necessita é de processos capazes de desenvolver competências nas pessoas, para que se tornem mais 
produtivas e inovadoras para contribuir com a organização. Por isso é que, modernamente, ao abordar os 
processos relacionados à capacitação, a tendência é a de falar preferencialmente em desenvolvimento de 
pessoas e também em educação no trabalho. 
Desenvolver pessoas não significa apenas proporcionar-lhes conhecimentos e habilidades para o 
adequado desempenho de suas tarefas. Significa dar-lhes a formação básica para que modifiquem antigos 
hábitos, desenvolvam novas atitudes e capacitem-se para aprimorar seus conhecimentos, com vista em 
tomarem-se melhores naquilo que fazem. Trata-se, pois, de um processo que transcende ao treinamento de 
pessoal e envolve componentes que o aproximam do processo educativo. Por isso é que em algumas 
empresas já se prefere falar em educação para o trabalho e os profissionais de treinamento são conhecidos 
como educadores. 
 
1.3 Conceitos básicos 
O contraste entre a Gestão de Pessoas e a Administração de Recursos Humanos não se dá apenas em 
nível semântico. No entanto, para o devido esclarecimento das atividades de capacitação desenvolvidas no 
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âmbito da Gestão de Pessoas, convém não apenas definir conceitos básicos, mas também estabelecer um 
sistema conceitual que lhes confira coerência. Assim, passa-se à definição dos conceitos de educação, 
treinamento e desenvolvimento, bem como de outros correlatos, estabelecendo-se o relacionamento entre 
si: 
• Educação: é o processo de desenvolvimento da capacidade física, intelectual e moral do ser humano 
visando a sua melhor integração individual e social. Pode-se, portanto, falar em educações 
específicas, em virtude das múltiplas dimensões humanas: física, moral, social, cívica, sexual, 
religiosa, artística, profissional etc.; 
• Educacão profissional: é a que se volta para o mundo do trabalho, uma das mais importantes entre 
todas essas dimensões. Por envolver um vasto campo de atuação, as atividades que lhe são 
relacionadas podem ser reunidas, dando origem a processos como os de formação, treinamento e 
desenvolvimento profissional; 
• Formação: é o processo que visa proporcionar a qualificação necessária para o desempenho de 
determinada atividade profissional. Pode ocorrer em diferentes níveis, conforme a qualificação 
requerida; por exemplo: profissões de nível médio e profissões de nível superior. Tradicionalmente, a 
formação profissional tem sido atribuição das escolas. Entretanto, nos tempos atuais muitas são as 
empresas que proporcionam formação profissional, até mesmo de nível superior; 
• Treinamento: refere-se ao conjunto de experiências de aprendizagem centradas na posição atual da 
organização. Trata-se, portanto, de um processo educacional de curto-prazo e que envolve todas as 
ações que visam deliberadamente ampliar a capacidade das pessoas para desempenhar melhor as 
atividades relacionadas ao cargo que ocupam na empresa; 
• Desenvolvimento: refere-se ao conjunto de experiências de aprendizagem não necessariamente 
relacionadas aos cargos que as pessoas ocupam atualmente, mas que proporcionam oportunidades 
para o crescimento e desenvolvimento profissional. Diferentemente do treinamento, que é orientado 
para o presente, o desenvolvimento de pessoas focaliza os cargos a serem ocupados futuramente na 
organização e os conhecimentos habilidades e atitudes que serão requeridos de seus ocupantes. 
Dessa forma, as ações voltadas ao desenvolvimento envolvem um compromisso maior com a 
capacitação das pessoas. 
O conceito educação, entre todos, é o mais abrangente. Por essa razão é que tem sido utilizado com 
maior freqüência para referir-se às instituições mantidas pelo Estado e pelas instituições privadas constituídas 
especialmente para esse fim. Nota-se, no entanto, que vem-se tornando cada vez mais comum referir-se à 
Educação na empresa como o conjunto de experiências de aprendizagem que preparam as pessoas para 
desafios futuros que envolvem seus cargos. 
Além disso, uma nova modalidade de educação vem aparecendo nas empresas: a Educação Corporativa, 
que compreende todas as atividades realizadas para identificar, modelar, difundir e aperfeiçoar as 
competências essenciais para o sucesso de uma organização. Com uma abrangência bastante ampla, busca 
gerir as atividades de capacitação em sintonia com as estratégias do negócio, atuando com todos os 
integrantes da cadeia produtiva e de relacionamentos da organização: funcionários, colaboradores, 
prestadores de serviços, fornecedores, clientes e comunidade. 
Embora haja notáveis diferenças entre treinamento, desenvolvimento e outros processos voltados à 
capacitação, todos eles constituem processos voltados à aprendizagem, que significa mudança no 
comportamento das pessoas, por meio da incorporação de novos conhecimentos, habilidades e atitudes. 
Todos esses processos são desenvolvidos pelas empresas sob a forma de programas e, de modo geral, 
apresentam-se ordenados numa sucessão de fases — diagnóstico, prescrição, execução e avaliação — que 
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serão explanadas a seguir. 
 
2 DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
2.1 Níveis de análise 
Costuma-se definir diagnóstico de necessidades de treinamento — DNT —Como o processo que tem 
como objetivo identificar as carências de indivíduos e grupos para a execução das tarefas necessárias para o 
alcance dos objetivos da organização. Para manter coerência com as propostas já apresentadas, contudo, 
melhor será considerar que o diagnóstico deve envolver também o levantamento das potencialidades 
individuais e grupais que deverão ser desenvolvidas. 
Por sua própria natureza, o DNT é concebido como uma pesquisa que se desenvolve em três níveis: 
• Análise organizacional: consiste na identificação dos níveis de eficiência e eficácia da organização, a 
fim de determinar as formas de treinamento que poderão contribuir para sua elevação; 
• Análise das tarefas: consiste na identificação das atividades que compõem as tarefas bem como dos 
requisitos pessoais necessários para seu desempenho eficaz; 
• Análise dos recursos humanos: consiste na identificação, junto aos empregados, dos níveis de 
conhecimento, habilidades e atitudes requeridas para a execução das tarefas que executam. 
Por assumir características de pesquisa científica, o DNT costuma ser desenvolvido com base em projetos 
elaborados pelo órgão de treinamento, que envolvem objetivos operacionalmente bem definidos e 
instrumentos padronízados para coleta e análise dos dados obtidos. Assim, os empregados e os gerentes 
normalmente participam apenas como fornecedores de informação. 
Essa rigidez na elaboraçãovem sendo bastante criticada, tanto que muitos autores propõem a utilização 
de instrumentos mais “abertos” para coleta de dados, a fim de obter a análise qualitativa, que se mostra 
adequada principalmente para apreender o dinamismo do processo administrativo. E mais ainda: propõem o 
envolvimento ativo dos participantes, sobretudo dos gerentes, como estratégia para tomá-los co-responsáveis 
pelos resultados do DNT. 
2.2 Análise organizacional 
A análise organizacional envolve toda a empresa e objetiva, entre outras coisas, a identificação das áreas 
em que o treinamento se torna necessário. 
Por envolver a empresa em sua globalidade, é natural que a análise organizacional requeira grande 
quantidade de informações, tais como: objetivos, produtos, tecnologia, recursos humanos, imagem, clima 
organizacional etc. 
Não existe uma forma padronizada para a obtenção dessas informações. Por isso a análise organizacional 
é feita de acordo com as possibilidades e conveniências dos profissionais que a desenvolvem. Para melhor 
compreensão, entretanto, é aqui apresentado, à guisa de exemplo, um roteiro para análise organizacional: 
• Identificação da organização: nome, data de fundação, localidade, natureza jurídica, ramo de 
atividade, produtos ou serviços, capital social; 
• Estrutura organizacional: organograma, atribuições das unidades, processo de delegação da 
autoridade, manuais administrativos; 
• Planejamento: sistema de planejamento, forma de participação, divulgação dos planos, avaliação; 
• Produção: volume de produção, produtos mais importantes, tecnologia de produção; 
• Vendas: faturamento, público consumidor, despesas com propaganda. 
 • Potencial econômico-financeiro previsão de investimentos, índices económicos; 
• Recursos humanos: número de empregados, sexo, idade, escolaridade, distribuição por setor e por 
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nível, rotatividade, absenteísmo, acidentes de trabalho, horas extras, demissões, recrutamento e 
seleção, descrição de cargos, remuneração, treinamento, avaliação de desempenho, benefícios, 
dissídios, sindicalização, conflitos trabalhistas; 
• Imagem da empresa: perante os empregados, os consumidores, o fisco, os acionistas, os bancos, os 
fornecedores e o público em geral; 
• Clima organlzacional: motivação, colaboração, calor humano, liderança. 
Uma acurada análise organizacional possibilita identificar como ocorre o crescimento da empresa, a que 
se deve e quais os fatores que o dificultam. Permite ainda verificar em que medida os recursos humanos 
disponíveis vêm contribuindo para o alcance dos objetivos da empresa. 
A análise organizacional por si só já possibilita o diagnóstico de certas necessidades de treinamento. Isso 
mediante a obtenção de dados que constituem indicadores de necessidades, tais como: 
• planos de expansão da empresa ou de seus serviços; 
• mudança de tecnologia e processos de trabalho; 
• baixa produtividade; 
• qualidade inadequada da produção; 
• avarias freqüentes em equipamentos e instalações; 
• excesso de erros e desperdícios; 
• elevado número de acidentes; 
• relações humanas deficientes; 
• excesso de queixas; 
• baixo nível de cooperação; 
• absenteísmo etc. 
 
2.3 Análise das tarefas 
O treinamento tem como objetivo fundamental capacitar as pessoas para o desempenho das atribuições 
de seus cargos. Os cargos, por sua vez, são constituídos por tarefas que devem ser desempenhadas segundo 
determinados padrões. Assim, a análise de tarefas consiste em estudos para determinar o tipo de 
comportamento que os empregados devem apresentar para o desempenho adequado das respectivas 
tarefas, bem como conhecimentos, habilidades e atividades requeridas. 
A análise das tarefas requer a obtenção dos seguintes dados: 
a) identificação das atividades que compõem a tarefa; 
b) identificação das responsabilidades do executante da tarefa; 
c) identificação das condições de trabalho e riscos; e 
d) conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas. 
Esses dados podem ser obtidos mediante procedimentos diversos. Os mais comuns sao: 
a) questionário: pode ser respondido pelo ocupante do cargo, ou por seu superior imediato. É um 
procedimento rápido, econômico, de fácil tabulação e aplicável a um grande número de pessoas. 
Apresenta, porém, algumas limitações: a interpretação uniforme dos dados é difícil de ser 
assegurada; freqüentemente são fornecidas informações incompletas; e para muitas pessoas 
constitui tarefa muito difícil; 
b) entrevista: possibilita a obtenção de informações mais complexas e acuradas, sem exigir que o 
respondente tenha que escrever. Exige, porém, maior dispêndio de tempo e a presença de 
profissionais capacitados para sua realização; 
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c) observação: é o procedimento que garante maior confiabiidade às informações obtidas. Seu 
alcance, entretanto, é limitado, pois não se aplica a tarefas complexas; 
d) discussão em grupo: é um procedimento que vem sendo cada vez mais utilizado. Permite a 
obtenção de dados em profundidade, num curto espaço de tempo. Apresenta, no entanto, certa 
limitação, pois a coleta de dados é feita de maneira indireta. 
A seguir, os dados obtidos devem ser analisados. O principal trabalho de análise consiste em sua 
validação, ou seja, os dados devem ser reconhecidos como verdadeiros, o que poderá requerer, inclusive, a 
obtenção de dados adi 
cionais. Depois desse processo, passa-se a seu registro escrito, o que é conhecido como descrição da tarefa. 
Essa descrição deve ser bastante sintética e pode seguir o modelo apresentado a seguir. 
 
Tarefa: Controle da entrada e saída de Cargo: Porteiro 
 veículos Depto./Seção: Estacionamento 
 
Atividades 
1- Identificar os veículos e seus condutores. 
2- Registrar a entrada, 
3- Esclarecer acerca das condições de 
estacionamento. 
4- Comunicar situações extraordinárias. 
5- Solicitar intervenção da equipe de segurança. 
6- Elaborar relatório diário. 
 
Condições de Trabalho e Riscos 
• Riscos de agressão verbal por parte 
dos usuários. 
 
 
Responsabilidades 
 
 1 — Registro correto dos dados. 
 2 — Entradas autorizadas. 
 3 — Imagem da empresa. 
 
 
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes 
Requeridas 
 
· Identificação das unidades da 
empresa. 
· Compreenção das normas de 
estacionamento e permanência. 
• Preenchimento de fichas. 
• Fluência verbal. 
• Cortesia. 
 
 Figura: 1 Descrição de tarefas. 
 
2.4 Análise das pessoas 
A análise das pessoas consiste em verificar em que medida os empregados dispõem de conhecimentos, 
habilidades e atitudes requeridas para o desempenho das tarefas necessárias para o alcance dos objetivos da 
organização. Assim, a analise organizacional esclarece seus objetivos, a análise das tarefas, o que é necessário 
para alcançá-los, e a análise dos recursos humanos, as carências do pessoal quanto à execução da tarefa. 
Do confronto da análise dos recursos humanos com a análise das tarefas é que são identificadas as 
necessidades de treinamento, conforme indica a Figura 2. 
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Análise das Tarefas 
 
Análise da Pessoas 
 
 
 
NECESSIDADE 
DE 
 TREINAMENTO 
Conhecimentos 
Habilidades 
e 
Atitudes Requeridas 
Conhecimentos 
Habilidades 
 e 
Atitudes Disponíveis 
Figura 2 Diagnóstico de necessidades de treinamento. 
A análise das pessoas pode ser feita por meios diversos, tais como: entrevistas, questionários, testes e 
simulações. Entretanto, o mais efetivo consiste na observação direta ou indireta da execução da tarefa. 
A observação da execução da tarefa possibilita identificar o hiato entre desempenho desejado e 
desempenho real dos empregados. 
Não se pode, no entanto, considerar esse hiato indicador de necessidades de treinamento. Cabe antes 
considerar que esse hiato, ou discrepânciano desempenho, pode ser devido a múltiplos fatores, tais como: 
seleção inadequada, política de pessoal etc. 
Considerem-se as seguintes situações: 
a) o empregado não desempenha adequadamente suas atribuições: antes de prescrever qualquer 
treinamento, convém verificar se ele dispõe dos meios materiais requeridos para um bom 
desempenho: ambiente, materiais, equipamentos etc. Se esses elementos não forem adequados, de 
nada adiantará proporcionar treinamento. A causa do desempenho deficiente está no contexto 
material; 
b) o contexto material é adequado, mas o desempenho do funcionário não o é: cabe, então, procurar 
a causa no próprio funcionário. Então, o mais apropriado neste momento será verificar em que 
medida ele dispõe das aptidões físicas e mentais necessárias. Caso não disponha, será mais fácil 
designar esse problema como de seleção do que de treinamento; 
c) o empregado está física e psicologicamente apto para o desempenho da tarefa, mas não dispõe 
dos conhecimentos necessários: nesse caso, poderá ser indicado proporcionar algum tipo de 
treinamento; 
d) o empregado dispõe dos conhecimentos, mas não tem as habilidades requeridas: nesse caso, o 
treinamento poderá ser recomendado — não um treinamento voltado à aquisição de novos 
conhecimentos, mas para o desenvolvimento de habilidades; 
e) o empregado dispõe tanto dos conhecimentos quanto das habilidades necessárias, mas não sabe 
exatamente como fazer: também poderá ser o caso de prescrever treinamento. Não para o 
empregado, mas para seu chefe, que precisa aprender a orientar adequadamente os subordinados; 
f) o empregado sabe como fazer, mas não o faz porque nenhuma conseqüência desfavorável advém 
em decorrência de seu desempenho deficiente: nesse caso, o desempenho inadequado está sendo 
gratificado. Seu chefe provavelmente desconhece a importância das conseqüências positivas ou 
negativas na determinação do comportamento o empregado, então, não está necessitando de 
treinamento, mas seu chefe seguramente está; 
g) o empregado faz mal sua tarefa porque quando faz bem costuma ser punido: essa situação lembra 
o caso do empregado para quem o chefe diz: “Como você faz bem este trabalho, passará a fazer 
todos os outros.” Como no tópico anterior, o problema está na chefia. 
 
 
 
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3 PLANEJAMENTO DAS ATIVIDADES DE TREINAMENTO 
 
3.1 Planos e Projetos 
 
Após o diagnóstico de necessidades, passa-se à prescrição de ações com vista em saná-las, ou seja, no 
planejamento das atividades de treinamento 
O planejamento é um processo desenvolvido com base na realidade fornecida pelo diagnóstico que visa 
proporcionar com a máxima eficácia possível o desencadeamento das ações necessárias para o alcance dos 
objetivos pretendidos. Do planejamento decorrem documentos. Os mais importantes são os projetos e os 
planos. 
Não há um consenso rígido quanto à acepção dada aos conceitos de plano e de projeto. Contudo, pode-se 
definir o projeto como um documento de natureza predominantemente administrativa, que procura 
esclarecer os meios necessários para desencadear as ações de treinamento. Já o plano é um documento de 
natureza mais pedagógica, que visa apontar as ações necessárias para que o treinamento se efetive. 
O projeto de treinamento, de modo geral, abrange os seguintes conjuntos de dados: 
•identificação; 
•objetivos; 
•justificativa; 
•população-alvo; 
•conteúdo; 
•carga horária; 
•período de realização; 
•local; 
•número de turmas; 
• instrutores; 
•materiais e equipamentos; 
•custos; 
•apoio administrativo. 
O plano, por sua vez, envolve as partes: 
• identificação; 
• objetivos gerais e específicos; 
• conteúdo programático; 
• estratégias de ensino; 
• recursos instrucionais; 
• avaliação; 
• carga horária. 
 
Treinamento__________________________________________
 
Carga horária___________________ 
População-alvo_______________________________________________________________________ 
Objetivos gerais______________________________________________________________________ 
Objetivos Conteúdo Estratégias Recursos Avaliação 
 
 
 
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 Figura: 3. Plano de treinamento. 
 
Como se pode verificar, o projeto e o plano apresentam muitos pontos de contato. No entanto, o projeto 
enfatiza mais os aspectos administrativos e o plano, mais os pedagógicos.Também há organizações que não 
estabelecem distinção entre plano e projeto, designando um ou outro como documento decorrente do 
planejamento. 
 
3.2 Modalidades de treinamento ou tecnologia educacional de teinamento 
O treinamento na empresa pode assumir modalidades diversas, segundo se considere a clientela, a 
finalidade, o momento e o local. 
a) Quanto à clientela 
O treinamento pode ser dirigido a todos os segmentos ocupacionais da empresa ou voltado para os 
empregados de hierarquia mais elevada. Nesse caso, costuma ser designado como desenvolvimento gerencial 
ou desenvolvimento de executivos. O uso do termo desenvolvimento vem sendo preferido para designar as 
ações de capacitação gerencial, porque o treinamento refere-se às atribuições do cargo, perseguindo 
objetivos imediatos. Desenvolvimento, por sua vez, refere-se ao aprimoramento na carreira, perseguindo 
objetivos a médio prazo. Sem contar que o termo desenvolvimento conota um status mais elevado. 
O treinamento pode ser destinado aos empregados que ocupam cargos de natureza técnica, tanto em 
nível médio como superior. Nesse caso, o treinamento tende a ser designado como treinamento técnico. 
Quando a clientela é constituída pelo pessoal de escritório, há o treinamento administrativo. E quando é 
destinado ao pessoal desse setor que apresentar formação universitária, pode ser chamado de treinamento 
técnico-administratwo. 
Para o pessoal que atua na produção, programa-se o treinamento operacional. Em algumas empresas, 
ainda se fala em adestramento, termo em desuso pela associação como um modelo mecânico de produção. 
b) Quanto à finalidade 
O treinamento pode voltar-se para o conteúdo ou para o processo. No primeiro caso, enfatiza a aquisição 
de conhecimentos. No segundo, volta-se para a mudança de atitudes e o desenvolvimento das relações 
interpessoais. Também se verificam treinamentos mistos, voltados tanto para o conteúdo quanto para o 
processo. 
c) Quanto ao momento 
O treinamento pode ser oferecido antes ou depois do ingresso no trabalho. É comum proporcionar aos 
novos empregados o treinamento de integração, que envolve conteúdos referentes à história da empresa, a 
seus produtos, aos direitos e deveres do empregado, às características do seu cargo etc. E, após o ingresso, as 
empresas proporcionam o treinamento programado em função das necessidades detectadas. 
d) Quanto ao local 
O treinamento pode ocorrer em serviço ou fora do serviço. Um típico programa de treinamento em 
serviço coloca o treinando numa situaçao real de trabalho, e um supervisor ou empregado experimentado faz 
demonstrações sobre o trabalho e apresenta as táticas para sua realização. Muitos programas de treinamento 
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são desenvolvidos em serviço, sobretudo para pessoal não gerencial. O treinamento fora do serviço, por sua 
vez, constitui a modalidade mais comum de treinamento nas empresas. E mais custoso, pois exige o concurso 
de instrutores ou monitores e de instalações e equipamentos especialmente preparados para esse fim. 
e) Quanto ao nível de tecnologia empregado 
O treinamento pode ser desenvolvido de maneira bastante simples, utilizando como recursos básicos 
quadro-negro e giz. Graças, porém, ao aprimoramento das técnicas audiovisuais e dos meios de comunicação 
a distância, pode ser desenvolvido pelos sistemas de audioconferência e videoconferência. A 
audioconferência permite a realização de reuniões com participantes em diferentes localidades e é realizada 
mediante conecção à linha telefônicacomum. A videoconferência permite que os participantes, também em 
diferentes localidades, possam ver e ouvir uns aos outros, além de possibilitar a transmissão de imagens 
geradas por videocassete ou computador. Pode ser transmitida por linha telefônica especial ou via satélite. 
Também há empresas que desenvolvem programas de treinamento a distância por computador, valendo-se 
de programas específicos ou por meio da lntemet, sobretudo para pessoal de nível técnico e executivo. 
 
3.3 Conteúdo 
O conteúdo do treinamento deriva dos objetivos. Deve corresponder ao que é necessário aprender para 
alcançá-los. 
Para que os objetivos sejam úteis, além de estarem vinculados aos objetivos, precisam ter: 
a) validade: devem ser dignos de confiança, atualizados; 
b) significação: devem estar relacionados com as experiências pessoais dos treinandos; 
c) flexibilidade: devem ser suscetíveis de adaptações, renovações ou enriquecimentos; 
d) utilidade: devem considerar os interesses e necessidades dos treinandos; 
 e) adequação ao nível dos treinandos; 
 f) adequação ao tempo. 
O conteúdo precisa ser ordenado. Os instrutores freqüentemente procuram ordená-los numa seqüência 
lógica. No entanto, muitas vezes, torna-se conveniente preferir sua ordenação numa “seqüência psicológica”. 
Isto significa considerar as condições pessoais dos treinandos, tais como dificuldades de aprendizagem e 
motivação. É comum um treinamento se iniciar com tópicos gerais, muito abstratos, que dificultam o 
aprendizado do treinando. Por isso, recomenda-se iniciá-lo com tópicos mais concretos, que garantam maior 
envolvimento do treinando. A ordem lógica nem sempre precisa ser observada. Não é necessário aprender a 
construir alicerces para se fazer um telhado. 
 
3.4 Estratégias de ensino 
O processo de aprendizagem 
O objetivo último de qualquer treinamento é proporcionar o aprendizado dos treinandos. Por isso, para 
facilitar este processo, os instrutores podem valer-se de alguns princípios de Psicologia da Aprendizagem: 
a) diferenças individuais: as pessoas são diferentes em relação a sua capacidade de aprender. Por isso, 
torna-se conveniente identificar essas diferenças e, sempre que possível, oferecer um tratamento 
individualizado aos treinandos; 
 b) motivação: a motivação é um elemento poderoso na aprendizagem. Aprende mais quem está 
motivado. Todavia, cabe lembrar que a motivação é de natureza endógena. Logo, um treinamento só 
será motivador quando representar uma resposta às necessidades do treinando. Ele só estará 
realmente motivado ao perceber que o conteúdo ministrado poderá lhe ser útil; 
 c) atenção: a atenção depende da motivação e também da disposição do organismo. Papel importante 
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nesse aspecto é desempenhado, contudo, pelo instrutor. Ele poderá conseguir despertar a atençao 
dos alunos, principalmente ao valer-se do humor, do entusiasmo, dos recursos instrucionais, dos 
exercícios práticos e do envolvimento dos treinandos; 
 d) feedback: o aprendizado é facilitado à medida que o instrutor fornece informações acerca de seu 
desempenho. Convém, pois, ao longo do processo de treinamento, criar situações e mecanismos que 
esclareçam acerca do quanto os treinandos estão aprendendo; 
 e) retenção: o instrutor pode favorecer a retenção por parte dos treinandos mediante a organização 
do material a ser apresentado. E também por meio da repetição dos tópicos de maneiras diferentes; 
 f) transferência: o aprendizado que não puder ser transferido para outras situações além daquela em 
que ocorreu originalmente se mostrará pouco útil. Assim, cabe ao instrutor criar situações para 
favorecer a transferência, tais como: empregar exemplos que esclareçam a aplicação dos 
conhecimentos a situações especificas, propor exercícios e traballtos práticos e favorecer a 
discussão acerca da aplicação dos conhecimentos. 
 
Estratégias 
São inúmeras as estratégias de treinamento disponíveis. As mais importantes são descritas a seguir: 
a) exposição: é a modalidade mais utilizada. Consiste numa preleção verbal dos instrutores com a 
finalidade de transmitir conhecimentos aos treinandos. Tem como vantagem o fato de permitir a 
transmissão de informações de forma organizada para um grande número de pessoas com o mínimo 
dispêndio de tempo. Em contrapartida, mantém os treinandos em atitude passiva e não possibilita 
um adequado sistema de feedback; 
b) discussão em grupo: é recomendada quando se deseja favorecer a reflexão acerca de conhecimentos 
obtidos mediante leitura ou exposição. Também é recomendada para possibilitar o enfoque de um 
assunto sob diferentes ângulos ou para facilitar a aceitação de informações ou teorias contrárias às 
crenças tradicionais ou idéias prévias. A discussão pode ser desenvolvida de diferentes maneiras. O 
mais usual é utilizar técnicas conhecidas como “dinâmica de grupo”, tais como: fracionamento, painel 
integrado, grupos de verbalização e de observação etc.; 
c) demonstração: é a estratégia mais adequada para o ensino de habilidades manuais ou processos 
rotineiros. Por ser considerada muito simples, nem sempre tem sido utilizada de maneira planejada. 
Para que seja eficaz, o instrutor deverá primeiramente prever os recursos necessários, bem como a 
forma de dirigir a atenção dos treinandos. A seguir, deverá explicar as operações necessárias para a 
execução da tarefa e pedir aos treinandos para que repitam a demonstração. Por fim, deverá 
proporcionar feedback acerca do desempenho dos treinandos; 
d) estudo de caso: consiste na apresentação de fatos ou resumos narrativos de situações ocorridas em 
empresas com vista em sua análise pelos treinandos. A situação é apresentada sem nenhuma 
interpretação, podendo incluir declarações das personagens envolvidas, organogramas, 
demonstrativos financeiros, cópias ou trechos de relatórios ou, simplesmente, descrições verbais. 
Os treinandos, individualmente ou em grupo, são solicitados a fazer uma apreciação crítica da 
situação ou a oferecer possíveis soluções para os problemas apresentados. Recomenda-se a 
aplicação desta estratégia para proporcionar aos treinandos uma vivência dos fatos que poderão 
ocorrer no exercício do cargo e para habituá-los a analisar situações considerando seus aspectos 
positivos e negativos antes de tomar uma decisão; 
e) dramatização: consiste na representação de situações reais de forma simulada. Nela, os treinandos 
são solicitados a representar situações-problemas que podem ser verificadas nas organizações, 
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como, por exemplo: o atendimento de um cliente “difícil” ou a transmissão de ordens aos 
subordinados. E a estratégia mais adequada quando se deseja alcançar objetivos no domínio 
afetivo. Mais especificamente, quando se deseja desenvolver determinadas atitudes. Constitui 
estratégia das mais atraentes. Todavia, para que seja eficiente, exige cuidadoso planejamento. Mais 
rigoroso que o da aula expositiva, porque nesta o instrutor é capaz de controlar seu 
desenvolvimento, o que nem sempre ocorre na dramatização; 
 f) jogos: são atividades espontâneas realizadas por mais de uma pessoa, regidas por critérios de perda 
ou ganho. Por meio deles, os treinandos exercitam habilidades e desenvolvem atitudes necessárias 
a seu desenvolvimento profissional e pessoal, tais como: sociabiidade, autodisciplina, afetividade, 
raciocínio lógico, tomada de decisão etc. De modo geral, os jogos proporcionam grande satisfação 
aos treinandos, que “aprendem brincando”. Os instrutores, todavia, deverão ser bastante 
cuidadosos na seleção dos jogos, para que estes de fato auxiliem no alcance dos objetivos 
pretendidos e não apenas sirvam como fator de entretenimento; 
g) leituras: constitui ainda a estratégia mais utilizada para transmitir informações nos programas de 
treinamento. A principal vantagem dessa estratégia é a de possibilitar umaquantidade maior de 
informações dentro de determinado período de tempo muito maior do que mediante qualquer 
outra estratégia. São muitas, porém, suas desvantagens. Por ser um meio que envolve uma 
situação de comunicação de mão única, os treinandos adotam uma atitude passiva. Oferece pouca 
oportunidade para esclarecer dúvidas e verificar se compreenderam os textos lidos. Seu uso, no 
entanto, é imprescindível na maioria dos programas. O que cabe aos instrutores é utilizar as 
leituras juntamente com outras estratégias; 
h) instrução programada: essa estratégia consiste na apresentação aos treinandos de partes de 
informações que requeiram o fornecimento de respostas certas a determinadas perguntas para se 
poder continuar a leitura do texto. As respostas oferecidas variam conforme a situação, mas 
geralmente são de múltipla escolha ou do tipo verdadeiro-falso. A principal vantagem dessa 
estratégia é que proporciona feedback imediato ao treinando, permitindo-lhe verificar o quanto 
aprendeu de cada texto. Também apresenta a vantagem de poder ser utilizada mediante 
programas de computador. Pode ser desvantajosa, porém, por não se ajustar facilmente ao ritmo 
de cada treinando. 
 
3.5 Recursos 
Os recursos audiovisuais podem ser utilizados pelos instrutores para tornar a comunicação mais eficiente. 
Quando bem utilizados, favorecem a concentração dos treinandos, a compreensão, a aplicação e a retenção 
de conhecimentos. Sua utilização excessiva, entretanto, acaba por torná-los, mais do que recursos auxiliares, 
direcionadores do processo didático. 
Esses recursos podem ser classificados em visuais, auditivos e audiovisuais. 
Recursos visuais 
— quadro-de-giz 
— flanelógrafo 
— quadro magnético 
— cartazes 
— mapas 
— “flip chart’ (bloco de papel) 
— álbum seriado 
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— diapositivos 
— diafilmes 
— transparências 
— fotografias 
— mural didático 
— objetos 
— holografia 
— programas gráficos de computador 
Recursos auditivos 
— rádios 
— discos 
— gravadores de som 
Recursos audiovisuais 
— diafilmes com som 
— cinema sonoro 
— televisão 
— videoteipe 
— programas gráficos e sonoros de computador 
— videodisco 
— projetor multimídia 
 
4. EXECUÇÃO DO TREINAMENTO 
A execução do treinamento centra-se na relação instrutor-treinando. Os instrutores podem ser pessoas 
da própria organização ou de fora, especialistas ou experientes em determinada área ou atividade, que 
transmitem suas instruçoes de maneira organizada aos treinandos. Os treinandos poderão ser pessoas 
situadas em qualquer nível da organização, de quem se espera que adquiram os conhecimentos, habilidades e 
atitudes requeridas para o desempenho de suas atribuições. 
A execução é norteada pelo plano de treinamento. Entretanto, requer uma série de providências, tais 
como: 
a) qualificação dos instrutores: esses deverão possuir certas características pessoais, como: facilidade 
no relacionamento, interesse pelo assunto, fluência na comunicação etc.; 
b) seleção dos treinandos: os resultados do treinamento costumam ser melhores quando os 
treinandos são organizados em turmas de acordo com suas aptidões e interesses pessoais; 
 c) qualidade do material, equipamentos e instalações; 
d) apoio administrativo, envolvendo: registro de freqüência, comunicações aos participantes, 
distribuição de material instrucional etc.; 
e) cooperação dos chefes e dirigentes da empresa. 
 
5. AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO 
5.1 Conceituação 
Pode-se definir avaliação como “qualquer tentativa no sentido de obter informações sobre os efeitos de 
um programa de treinamento e para determinar o valor do tremamento à luz dessas informações” (Hamblin, 
1978:21). Fica claro, pois, a partir desta definição, que a avaliação inclui investigações feitas antes, durante e 
depois do treinamento. 
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A avaliação constitui um dos aspectos mais críticos do treinamento. Por ser uma atividade delicada e 
complexa, costuma ser relegada a segundo plano, quando não deliberadamente rejeitada. Entretanto, só a 
partir da avaliação é que se pode saber se o treinamento atingiu seus objetivos. 
 
5.2 Níveis de avaliação 
Avaliação de reações 
Nesse nível, avalia-se a percepção do treinando em relação ao conteúdo do treinamento, metodologia 
adotada, atuação do instrutor, carga horária, material instrucional, aplicabilidade etc. Esta avaliação pode ser 
efetuada no final de cada sessão ou ao final do treinamento, mediante depoimentos ou questionários 
apropriados. 
 
Treinamento:___________________________________________________________________________ 
Nome do treinando (facultativo): ___________________________________________________________ 
____________________________________________________________________ 
Data:_____\________\_______ 
Itens Avaliação 
Muito bom Bom Regular Fraco 
Conteúdo do treinamento 
Organização do treinamento 
Material didático 
Horário 
Duração 
Conhecimentos do instrutor 
Comunicação do instrutor 
Relação instrutor-treinando 
 
 
 
 
 
Figura : 5. Exemplo de questionário para avaliar reações do treinando. 
 
Avaliação da aprendizagem 
Neste nível, avalia-se em que medida o participante, em decorrência do treinamento, aprendeu o que foi 
proposto. Note-se que o aprendizado não envolve apenas a aquisição de novos conhecimentos, mas também 
o aprimoramento de habilidades e desenvolvimento de atitudes. Pode-se avaliar a aprendizagem durante o 
treinamento ou logo após seu término. 
Para a avaliação de conhecimentos, podem ser utilizados testes objetivos ou testes com questões 
abertas. 
Os testes objetivos podem assumir diferentes formas, conforme o tipo de questões, tais como: múltipla 
escolha, certo ou errado, ordenação ou completamento. Esses testes são de fácil aplicação e conduzem a um 
julgamento objetivo. Envolvem, porém, certas limitações: são de difícil elaboração e não são adequados para 
a avaliação dos níveis mais elevados de aprendizagem, como, por exemplo, criatividade, crítica etc. 
Os testes com questões abertas possibilitam avaliar aspectos da aprendizagem que não podem ser 
identificados nos testes objetivos, tais como: capacidade de síntese, organização de idéias etc. São, no 
entanto, muito mais difíceis de serem avaliados, conduzindo, freqüentemente, à subjetividade. 
Para a avaliação de habilidades são utilizadas provas práticas, que são concebidas e avaliadas da forma o 
mais aproximada possível do ambiente de trabalho. 
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A avaliação de atitudes é muito mais complexa que a avaliação de conhecimentos e habilidades. 
Concebendo-se as atitudes como “disposição para agir”, subentende-se que elas, a rigor, só existem na 
mente, não podendo, portanto, ser diretamente observadas. O que se pode, entretanto, é procurar inferi-las a 
partir do comportamento ou da expressão verbal dos treinandos. Para tanto utilizam-se as técnicas: 
observação direta, dramatização, escalas de atitudes e auto-relatórios. 
 
Comportamento no cargo 
A avaliação neste nível nem sempre tem sido desenvolvida a contento. Primeiro, porque ela não ocorre 
logo após o treinamento; exige que o treinando tenha voltado a desempenhar as atribuições de seu cargo. 
Depois, porque requer o depoimento de seu superior imediato, que muitas vezes não está preparado para 
emitir um julgamento objetivo acerca do comportamento do treinando no cargo. E, finalmente, porque 
algumas vezes a empresa não oferece condições para que os conhecimentos obtidos sejam postos em prática. 
As técnicas mais utilizadas para avaliação de comportamento no cargo são: 
a) amostragem de atividades: consiste, basicamente, no registro da observação do comportamento do 
treinando no trabalho, em espaços de tempo selecionados ao acaso; 
b) diário do observador: é a mais simples de todas as técnicas para avaliar o comportamentono cargo. O 
observador fica em companhia do treinando por determinado período de tempo e anota tudo quanto 
ele faz nesse período. O registro é feito em formulários, como o que é indicado na Figura 6.6; 
c) autodiário: essa é a técnica mais econômica, pois não exige a presença do observador, com os custos daí 
 decorrentes. Tem, porém, suas desvantagens: os treinandos podem não dispor do tempo, da habilidade 
ou da 
 motivação necessária para o satisfatório preenchimento dos autodiários; 
d) entrevistas e questionários: podem-se obter informações acerca do desempenho no cargo também 
mediante 
 interrogação. Neste caso, são feitas aos treinandos ou a seus superiores perguntas acerca de seu 
 comportamento. Embora considerados menos objetivos que as técnicas de observação, os questionários 
e as 
 entrevistas podem ser úteis para a avaliação em profundidade de certos aspectos do desempenho do 
 treinando. 
 
Avaliação do resultado 
A avaliação em nível de resultados tem por objetivo verificar em que medida o treinamento provocou as 
mudanças pretendidas pela organização. Constitui, naturalmente, atividade bastante complexa, pois é muito 
difícil separar os efeitos do treinamento dos efeitos de outros eventos e atividades. 
A avaliação dos resultados pode ser feita por meio de diferentes técnicas, aplicadas em função dos 
objetivos organizacionais pretendidos. Se o objetivo for a mudança de comportamento de outros funcionários 
que não forem treinandos, como ocorre em treinamentos para chefes, a avaliação neste nível poderá ser feita 
com técnicas semelhantes às que foram empregadas para avaliar o comportamento dos próprios treinandos. 
Quando, porém, os objetivos se referem à verificação do grau de satisfação dos funcionários da empresa 
— o clima organizacional —, podem-se utilizar escalas do tipo Likert, em que os funcionários indicam em que 
medida concordam com certo número de afirmações sobre a empresa. 
O mais difícil nesse nível, entretanto, corresponde à avaliação dos benefícios financeiros decorrentes do 
treinamento. Para tanto utilizam-se os procedimentos de analise da relação custo-benefício, que possibilitam 
verificar em que medida valeu a pena ministrar o treinamento. 
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LEITURAS COMPLEMENTARES 
 
“A empresa é a escola 
 
A universidade corporativa — também conhecida como faculdade, academia ou instituto de 
aprendizagem — nada mais é do que uma unidade educativa dentro das organizações. Sua missão é treinar e 
garantir o aprendizado contínuo de toda a sua cadeia de valor, ou seja, funcionários, clientes e fornecedores. 
O objetivo é que todos passem a ter as qualificações necessárias para atender às metas da organização, 
colaborando assim para o seu sucesso. 
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Elas permitem que o funcionário administre de forma proativa seu próprio desenvolvimento profissional. 
Ou seja, em vez de seguir passivamente um programa elaborado pelo seu gerente, ele mesmo sugere o tipo 
de treinamento de que precisa. Além disso, dentro desse sistema são oferecidas oportunidades incríveis de 
aprimoramento. Há desde aulas de inglês até cursos de MBA. 
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Elas começaram a aparecer no final da década de 80 porque as empresas se deram conta de que nao 
podiam mais depender das instituições de ensino superior para desenvolver sua força de trabalho. Decidiram, 
então, assumir um papel proativo no desenvolvimento de sistemas educacionais e vinculá-los de maneira 
mais estreita às metas empresariais. 
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A função da área de treinamento é simplesmente treinar pessoas para desenvolver suas habilidades para 
o trabalho. Tende a ser mais descentralizada e com vários programas abertos. As universidades corporativas, 
por sua vez, funcionam de forma mais centralizada e têm um escopo bem mais amplo. Sua proposta é alinhar 
todos os envolvidos na organização aos objetivos empresariais, além de oferecer soluções de aprendizagem 
com relevância estratégica para cada família de cargos.’ 
 
Excertos de entrevista com Jeanne Meister, autora do livro Educação corporativa, da Editora Makron 
Books, publicados em COLOMBINI, Letlcia. A empresa é a escola. Você S.A., São Paulo: Abril, ano 3, no 27, set. 
2000. p. 86-89. 
. 
 
“Por que falha o treinamento 
 
Entre as inúmeras explicações, já difundidas no meio empresarial, sobre os possíveis motivos para as 
falhas dos investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal, as mais usuais são: 
• falta de comprometimento da alta direção com o investimento: ou seja, a cúpula da empresa, apesar 
de investir, não acredita muito na eficiência e nos resultados do investimento e, portanto, dá pouca 
credibilidade ao processo, emperrando assim a mudança; 
• falta de foco do investimento nas reais necessidades e problemas: 
muitas vezes, o diagnóstico e a identificação do problema real tornam-se tarefas caras e complexas. 
Isso faz com que muitos empresários, diante de um problema não esclarecido, optem por “soluções-
padrão”, encontradas no mercado ou dentro da própria empresa, que nem sempre se adequam a seu 
caso específico; 
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• falta de vínculo do investimento com o planejamento estratégico da empresa: muito freqüente, 
esse problema é um exemplo de desarticulação estratégica tão evidente como fechar um contrato de 
longo prazo com um fornecedor de pregos quando, por força de mercado, estamos passando a 
construir artigos de metal em vez de madeira; 
• dificuldades de mensuração do custo-benefício dos investimento: não se pode esquecer que a 
mentalidade em uso hoje, em grande parte das empresas, para medir retorno sobre investimento e 
relações de custo-benefício de uma forma geral, ainda é, infelizmente, muito “financista” e pertence 
ao tempo da filosofia industrial, por motivos diversos que esse livro não tem a pretensão de abordar. 
Entretanto, parece-nos claro que a solução para o problema de mensuração dos investimentos na 
área de recursos humanos, meio ambiente e ação social está muito mais próxima de uma mudança de 
mentalidade dos lideres que os apreciam e os deliberam do que da invenção de uma nova 
metodologia de medição mais precisa.” 
 
Extraído de PROCÓPIO, Marcos Luis. Será que a solução é investir em treinamento? RH em Síntese, ano 6, no 
34, p. 11-13, maio/jun. 2000. Disponlvel em: <httn://www.gestaoerh.com.br/artigos/ trde_061 .shtml>. 
Acesso em: 17 mar. 2001. 
 
LEITURAS RECOMENDADAS 
 
CHIAVENATO, ldalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1999. 
 Este livro trata do treinamento e desenvolvimento de pessoal com base na abordagem sistêmica. Trata 
do diagnóstico de necessidades, programação, técnicas e avaliação do treinamento. 
 
MINICUCCI, Agostinho. Técnicas do trabalho de grupo. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1992. 
 É um texto de divulgação e de instrução sobre a aplicação das técnicas do trabalho em grupo. 
Apresenta normas gerais sobre condução de reuniões, técnicas de trabalho em pequenos e grandes grupos e 
instrumentos de avaliação do desempenho IndivIdual e grupal. 
 
BOOG, Gustavo G. (Org.). Manual de treinamento e desenvolvimento: ABTD. São Paulo: Makron Books, 1999. 
Este manual foi escrito por autores brasileiros que atuam como executivos ou consultores de empresas. 
Foi elaborado com o objetivo de proporcionar subsídios práticos aos profissionais que atuam na área de 
treinamento e desenvolvimento em empresas brasileiras.