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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 1 Estratégia Empresarial Apostila ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 2 ÍNDICE APRESENTAÇÃO 5 AULA 1: EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE ESTRATÉGIA 6 INTRODUÇÃO 6 CONTEÚDO 6 IMPORTÂNCIA DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO 6 DA ESTRATÉGIA MILITAR À ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 8 REFLEXÕES DE SUN TZU 8 REFLEXÕES DE CLAUSEWITZ 10 TRANSIÇÃO HISTÓRICA DO CONCEITO DE ESTRATÉGIA 13 MEIO EMPRESARIAL: LUTA PELA COMPETITIVIDADE 15 CONTRIBUIÇÕES DE AUTORES RENOMADOS 16 O NOVO AMBIENTE EMPRESARIAL 20 ANÁLISE DE CENÁRIOS E TENDÊNCIAS 21 EMPRESA E AMBIENTE EXTERNO 22 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 23 APRENDA MAIS 24 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 24 REFERÊNCIAS 26 AULA 2: VANTAGEM COMPETITIVA 28 INTRODUÇÃO 28 CONTEÚDO 28 RELAÇÃO ENTRE CONCEITOS 28 TIPOS DE ESTRATÉGIAS 29 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS GENÉRICAS 30 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ESPECÍFICAS 32 ESTRATÉGIA DE SOBREVIVÊNCIA 32 ESTRATÉGIA DE MANUTENÇÃO 34 ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO 36 ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO 40 ESCOLHA DAS ESTRATÉGIAS 43 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 3 APRENDA MAIS 44 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 44 REFERÊNCIAS 47 AULA 3: ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 48 INTRODUÇÃO 48 CONTEÚDO 48 PROCESSO DE ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 48 CONCEPÇÃO ESTRATÉGICA 50 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 52 CENÁRIOS 57 FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA 59 APRENDA MAIS 63 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 64 REFERÊNCIAS 65 AULA 4: ESTRATÉGIA MAIS GESTÃO DE PROJETOS 66 INTRODUÇÃO 66 CONTEÚDO 66 INTEGRANDO A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL À GESTÃO DE PROJETOS 66 ARTICULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS E PROJETOS 68 SELEÇÃO DE PROJETOS E ESTRATÉGIAS 69 MÉTODOS ECONÔMICOS E FINANCEIROS 71 PORTFÓLIOS, PROGRAMAS E PROJETOS. 77 APRENDA MAIS 81 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 81 REFERÊNCIAS 83 CHAVES DE RESPOSTA 85 AULA 1 85 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 85 AULA 2 85 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 85 AULA 3 86 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 86 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 4 AULA 4 87 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 87 CONTEUDISTA 88 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 5 Estratégia Empresarial - Apostila Apresentação Sabemos que, atualmente, a noção de estratégia vem ganhando relevância por ser um instrumento gerencial importante e decisivo para o futuro das organizações. Em outras palavras, o sucesso das empresas está vinculado à elaboração de estratégias. Neste estudo, você compreenderá como se desenvolvem os processos estratégicos dentro do mundo corporativo. O domínio dessa técnica é fundamental à função de gestor empresarial. Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: Recordar a evolução do conceito de estratégia; Aplicar essa noção ao novo ambiente empresarial de busca de vantagens competitivas; Explicar os estágios do processo de elaboração da estratégia; Integrar as estratégias empresariais à gestão de projetos a partir da articulação entre seus respectivos processos. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 6 Aula 1: Evolução do conceito de estratégia Introdução A finalidade dos estudos a respeito da estratégia empresarial é aprender a escolher os caminhos, os cursos, os programas de ação adequados, a fim de alcançar determinados objetivos. Uma fonte de aprendizagem de estratégias diversas pode ser obtida na área militar. Nesta aula, você entenderá como as estratégias militares foram formadas e de que maneira seus princípios antigos básicos de ataque e de defesa podem ser aplicados no mundo dos negócios. Além disso, você saberá como se deu a transição histórica do conceito tradicional de estratégia para sua aplicação no ambiente empresarial, no qual utilizamos recursos capazes de minimizar os problemas e maximizar oportunidades. Objetivos: Identificar a importância do conceito de estratégia militar para a formação da estratégia empresarial; Explicar o desenvolvimento da estratégia empresarial dentro do novo ambiente de negócios. Conteúdo Importância do pensamento estratégico Você sabe qual é a palavra mais utilizada no mundo empresarial? ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 7 Diante de tantas incertezas, principalmente depois do início do processo de globalização da economia, muitos passaram a se referir à ESTRATÉGIA1 como fundamental ao sucesso dos negócios no ambiente corporativo. Galeria de vídeos Vejamos o que afirma Prahalad em uma palestra sobre o assunto. Como você pôde observar, os dirigentes estão percebendo a importância da análise e da construção do futuro das empresas e instituições de quaisquer naturezas, o que é possível a partir do estudo de estratégias empresariais. Infelizmente, ainda há líderes organizacionais que aplicam, frequentemente, em seu cotidiano de trabalho apenas estratégias que já funcionaram no passado. Outros simplesmente sustentam seu dia a dia evitando aquilo que não deu certo. Para esses dirigentes, as experiências adquiridas servem para delinear tanto o presente quanto o futuro. Com a dinâmica do mundo externo, do ponto de vista estratégico, o que já passou pouco ou nada contribui para o que pode acontecer no futuro. 1 Estratégia Palavra cuja origem vem do grego στρατηγική /strati̱gikí̱/. Trata-se da arte e da ciência de dirigir forças militares para vencer um inimigo ou, mais precisamente, da: “Arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios ou aviões para alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas”. Fonte FERREIRA, A. B. de H. Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa. 4. ed. Curitiba: Positivo, 2009. p. 380. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 8 Vamos entender mais sobre o assunto a partir da retomada do conceito tradicional de estratégia e seu desenvolvimento nos meios militares. Da estratégia militar à estratégia empresarial O tema estratégia remonta milhares de anos e sempre esteve relacionado à área militar. Afinal, desde a Antiguidade, a guerra foi a primeira fonte de inspiração dos estrategistas. Os generais vitoriosos ficaram com essa marca como diferencial de sua atuação. Há quem diga que essa palavra foi utilizada pela primeira vez na Grécia Antiga com o seguinte significado: ESTRATÉGIA = ARTE DO GERAL O fundamento dessa interpretação está no fato de que, ao invés de ficarem à frente da batalha – como era de costume –, os comandantes começaram a se afastar do campo de guerra para ter uma visão do conjunto de batalhas. Dessa forma, eles poderiam orientar as ações, a fim de conquistar vitórias. No decorrer do tempo, ficou comprovado que os conceitos e princípios que guiaram o estabelecimento das estratégias militares poderiam contribuir, de forma significativa, para a compreensão e as definições de estratégias voltadas para o mundo dos negócios. Em outras palavras, todo esse conhecimento advindo da era militar se constituiria como fator relevante para o sucesso das organizações nos dias de hoje. Reflexões de Sun Tzu Vamos conhecer, a partir de agora, as reflexões de generais que ficaram famosos por suas contribuições à aplicação da estratégia no meio militar. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 9 Comecemos pelo general chinês Sun Tzu. Há aproximadamente 2.500 anos, esse chefe militar escreveu o famoso livro A arte da guerra, cujo conteúdo trata dos seguintes assuntos: • Preparação deplanos; • Guerra efetiva; • Manobras e variações táticas; • Exército em marcha; • Terreno de guerra; • Pontos fortes e fracos do inimigo; • Organização dos exércitos. Para Sun Tzu, poderíamos planejar uma guerra fazendo a análise ambiental de nossas próprias condições e das condições dos recursos do inimigo. Mas como isso era possível? De acordo com Sun Tzu, para realizar a análise ambiental do cenário de guerra, era necessário considerar alguns fatores, tais como: O caminho é o que faz com que as ideias do povo estejam de acordo com as de seus governantes. Sendo assim, as pessoas compartilham todas as consequências. O clima representa o dia e a noite, o frio e o calor, e a sucessão das estações. O terreno indica as condições de natureza, a localização, as dimensões e as chances de sobrevivência. O comando refere-se às virtudes do comandante. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 10 A doutrina diz respeito à organização eficiente, à existência de uma cadeia de comando rígida e a uma estrutura logística. Por fim, o general analisava os potenciais e recursos do inimigo em comparação aos seus, a partir dos seguintes questionamentos: • Que dirigente é mais sábio e capaz? • Que comandante possui o maior talento? • Que exército obtém vantagens de natureza e de terreno? • Em que exército se observam melhor as regulações e as instruções? • Quais são as tropas mais fortes? • Que exército tem oficiais e tropas mais bem treinadas? • Que exército administra recompensas e castigos de forma mais justa? Atenção Muitos autores e consultores transformaram as várias lições de Sun Tzu em versões contemporâneas, aplicando-as ao meio empresarial. Reflexões de Clausewitz Agora, vamos conhecer as reflexões do general Carl Von Clausewitz2 a respeito do conceito de estratégia. No ocidente, um dos estudos mais divulgados foi o livro de sua autoria, intitulado Da guerra. Desde sua publicação, a obra é utilizada como manual de estratégia militar. 2 Carl Von Clausewitz Oficial do Exército no período de efervescência política em que ocorreram a Revolução Francesa e a Revolução Militar Napoleônica (1789-1814). ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 11 Esse general revolucionou sua época ao construir a seguinte teoria estratégica de guerra – consequência dos impactos das transformações do período: Para Clausewitz, esses eram os objetivos militares da guerra, cujo meio próprio é a violência. Atenção Toda a estratégia militar foi usada como um meio para se alcançar objetivos. Em outras palavras, a morte ou o desarmamento do adversário serviram como instrumento da política ou como imposição da vontade do vencedor. Primeiramente, o general Clausewitz definia seus objetivos, até porque as operações de guerra eram orientadas para atingir metas traçadas pelo alto comando militar. G U E R R A A B S O L U T A TÁTICA ESTRATÉGIA ESSÊNCIA Uso de forças armadas no engajamento Uso dos engajamentos com os objetivos de guerra Duelo em grande escala Morte ou desarmamento de um dos duelistas Adversário sem capacidade de reação ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 12 Esses objetivos eram fragmentados de acordo com sua especificidade e distribuídos ao longo da estrutura militar para o planejamento das ações de combate. Depois, o chefe militar aplicava seus princípios táticos de guerra, quais sejam: Princípio da ofensiva Trata-se de tirar vantagens do inimigo, restringindo suas possibilidades de ataques e reduzindo os níveis de expectativas dos oponentes. Princípio da manobra Trata-se de organizar os recursos para oferecer melhores condições de emprego e de produtividade, deixando o oponente em desvantagem. Princípio da massa Trata-se de concentrar os recursos para obter superioridade e poder alcançar uma vitória decisiva sobre o inimigo. Esse princípio está relacionado tanto à quantidade de recursos quanto a sua qualidade e eficiência. Princípio da economia de forças e de recursos Trata-se de poupar meios, principalmente evitando a difusão de recursos e o desgaste desnecessário em operações secundárias. Os recursos devem ser utilizados de forma equilibrada para alcançar o máximo de eficiência com o mínimo de esforços. Princípio da unidade de comando Trata-se de seguir à risca a hierarquia. Em outras palavras, esse princípio remete à imputação da responsabilidade ao comandante geral, mesmo que a administração seja obtida através da coordenação dos demais níveis da corporação. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 13 Princípio da segurança Trata-se de eliminar a probabilidade de o inimigo nos surpreender, evitando que este possa interferir nas operações e atingir, de forma prejudicial, os pontos importantes no território e as forças de ataque. Princípio da simplicidade Trata-se de simplificar os objetivos – que devem ser claros e de fácil entendimento para todos os escalões –, reduzindo qualquer possibilidade de falhas por falta de compreensão. Essas experiências militares e as publicações sobre a guerra constituíram a base para o desenvolvimento de novas ideias estratégicas. Veja, a seguir, como esse aprendizado se encaixa no mundo dos negócios. Transição histórica do conceito de estratégia A adaptação da estratégia militar para os negócios das organizações começou após a Revolução Industrial, em meados do século XIX. Mas foi o século XX que ficou marcado como sua época de ouro: momento em que as empresas começaram a aplicar, efetivamente, os conceitos militares em seu ambiente corporativo. Vejamos como se deu essa transição histórica: Década de 1920 O conceito de estratégia – até então associado à política com Clausewitz e, principalmente, à área militar com Sun Tzu – passou a incorporar-se ao ambiente de negócios a partir da década de 1920. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 14 Desse período em diante, as empresas como DuPont3 e General Motors (GM) 4 apresentaram uma nova visão de organização, dissociando as questões estratégicas das administrativas e operacionais. Década de 1940 De fato, as noções de estratégia ganharam destaque na literatura corporativa a partir da década de 1940. O ponto de mutação foi a Teoria dos Jogos5, de 3 DuPont Líder mundial em inovação e ciência orientadas para o mercado, a empresa DuPont introduz, todos os anos, novos produtos, materiais, serviços e aplicações patenteadas, servindo a setores diversos, tais como os de: • Agricultura e nutrição; • Eletrônicos e comunicações; • Segurança e proteção; • Casa e construção; • Transporte e vestuário. Seu objetivo é fornecer alimentos saudáveis e suficientes para as pessoas do mundo inteiro, reduzir a dependência de combustíveis fósseis e proteger o homem e o meio ambiente para as próximas gerações. Adaptado de: http://www.dupont.com.br/corporate-functions/our-company.html. 4 General Motors (GM) Multinacional cuja principal área de negócios é a produção de automóveis. Líder de vendas por 77 anos consecutivos (1931-2007), a empresa fabrica carros e caminhões em 34 países e vende veículos em cerca de 140 países. A GM tem várias marcas em seu portfólio, entre as quais estão: • Buick; • Cadillac; • Chevrolet; • GMC.Adaptado de: http://www.gm.com/. 5 Teoria dos Jogos Teoria desenvolvida com a finalidade de analisar situações competitivas que envolvem interesses conflitantes. Nesses casos, existem duas ou mais pessoas com objetivos diferentes. A ação de cada uma influência, mas não determina completamente o resultado do jogo. Além disso, admite-se que cada pessoa conheça as metas de seu oponente, o que caracteriza um agente racional. O objetivo é entender o comportamento humano em situações de concorrência, tendo como base alguns fatos do cotidiano. Disponível em: http://www.ucb.br/sites/100/103/TCC/12005/CristienedosSantosCosta.pdf. Acesso em: 14 out. 2013. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 15 Von Neuman e Morgenstern, que, exatamente no ano de 1948, proporcionou a aplicação da estratégia ao meio empresarial. Ficou claro que a guerra travada não era mais com clientes tampouco com fornecedores, mas sim com a concorrência crescente no mercado. De qualquer forma, até o final da referida década, o conceito de estratégia ainda estava ligado às operações. Década de 1960 A década de 1960 ficou conhecida como o período dos anos dourados do início do desenvolvimento da estratégia. Nessa época, tal conceito passou a ser associado a vários tipos de planejamento, tais como: • Estratégico; • Empresarial; • Corporativo; • De negócios. Meio empresarial: luta pela competitividade Como vimos anteriormente, as definições de estratégia foram ganhando mais abrangência ao longo do tempo, deixando de ser algo muito específico da área militar para atingir os setores do governo e de negócios. Mas, afinal, qual é a grande diferença entre estratégias militares e empresariais? A dinâmica dos cenários do mundo corporativo representa essa distinção: as guerras militares não acontecem rotineiramente, mas as guerras de negócios são travadas todos os dias. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 16 As empresas lutam para manter a competitividade no mercado, em busca de clientes e de participações potenciais, a fim de que seus produtos não sejam substituídos pelos da concorrência. Por isso, as noções de estratégia NÃO separam a organização de seu ambiente de atuação. Afinal, há uma relação dialética6 entre ambos, a partir da qual são construídos os caminhos alternativos a serem percorridos ou as estratégias passíveis de utilização. Essas, por sua vez, são inseridas nos diversos níveis da estrutura organizacional, traçando uma perspectiva para o futuro das empresas. Contribuições de autores renomados Vamos conhecer, agora, o pensamento de alguns autores renomados que ficaram conhecidos por suas valiosas contribuições sobre o conceito de estratégia: Michael Porter Michael Porter foi o primeiro a elaborar, na década de 1980, estratégias organizacionais em uma indústria. O autor realizou um brilhante estudo sobre a essência da formulação estratégica e publicou uma série de livros célebres na área – atualmente muito utilizados no campo da análise setorial como parte do planejamento estratégico de empresas. 6 Dialética Debate de ideias em que um posicionamento é defendido e contradito logo depois, como uma oposição de forças (antítese) que tendem a se resolver em uma solução (síntese). Esse processo ocorre por meio do diálogo e da discussão. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 17 Vejamos o que ele fala sobre o conceito de estratégia: Galeria de vídeos Assista à entrevista de Michael Porter à ManagementTv. Na visão de Porter, a empresa tem como meta procurar uma posição no setor industrial em que atua, buscando a defesa das cinco forças competitivas, quais sejam: • Fornecedores; • Compradores; • Produtos ou serviços substitutos; • Entrantes potenciais; • Próprios concorrentes. De acordo com Porter (1980): “A estratégia competitiva representa ações ofensivas ou defensivas. Seu objetivo é criar uma posição defensável em uma indústria para enfrentar, com sucesso, as forças competitivas e, dessa forma, obter um retorno maior sobre o investimento”. Mintzberg Mintzberg colocou a lógica do design no processo de elaboração das estratégias. Para o autor, a estratégia é um plano uniforme, amplo e integrado que assegura o alcance de objetivos da organização. Trata-se de um conjunto de diretrizes formuladas para lidar com cenários. Por exemplo, imagine que pretendamos identificar o que a empresa deve fazer para aumentar sua participação no mercado. Para fins de determinação, ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 18 preparamos as ações antecipadamente e as desenvolvemos de forma consciente. Nesse caso, traçamos um plano antes de formularmos as ações pertinentes – uma espécie de linha de conduta que funciona como orientação para o ato pensado e consciente que se propaga nos diferentes níveis e áreas das empresas. Em outras palavras, esse plano representa um curso de ação para o alcance de objetivos predeterminados. De acordo com Mintzberg (1988): “A estratégia é uma força mediadora entre a organização e seu entorno: um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para fazer face ao meio em que a empresa está inserida”. Igor Ansoff O pensamento de Igor Ansoff também agregou valor ao desenvolvimento da estratégia empresarial. Conforme aponta o autor, o estudo da estratégia somente ganhou importância depois da segunda metade do século XX, até porque a primeira foi caracterizada pelo crescimento de mercado continuado e por cenários relativamente estáveis. Mas, em meados da década de 1990, a situação transformou-se: a dinâmica organizacional começou a se caracterizar pela incerteza. Em um mundo marcado pelas mudanças ambientais, sociais, políticas, econômicas e tecnológicas, a estratégia converteu-se em ferramenta ideal de orientação empresarial. Isso possibilitou às organizações a busca pelo ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 19 desenvolvimento de novas maneiras de gestão, pela flexibilidade e por oportunidades estratégicas. De acordo com Ansoff (1965): “A estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e seu ecossistema”. Hamel e Prahalad Em 1994, Hamel e Prahalad afirmaram que a estratégia designa ações que devem ser iniciadas imediatamente pelas organizações e que podem levá-las a uma situação mais vantajosa no futuro. Os autores argumentavam que a essência da estratégia está relacionada à capacidade da organização em desenvolver vantagens competitivas mais rápido que seus concorrentes. O resultado é o aperfeiçoamento de habilidades e competências e a aquisição de novos conhecimentos. Em outras palavras, a estratégia é uma maneira de organizar e modificar nosso comportamento atual na busca do sucesso permanente no presente e no futuro. De acordo com Hamel e Prahalad (1994): “A estratégia é a construção do futuro a partir do uso de competências essenciais da empresa. A organização deve ser abordada como um conjunto de forças, aptidões e habilidades que podem ser reagrupadas e reutilizadas para criar novos negócios, produtos e serviços capazes de antecipar desejos e necessidades”. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 20 O novo ambiente empresarial Agora que já sabemos como se deu a transição histórica das noções estratégicas para o ambiente empresarial, vamosconhecer o conceito atual de estratégia? Antes disso, precisamos entender como se apresenta esse meio organizacional nos dias de hoje. Captar e compreender os grandes cenários que se estão delineando para o futuro é tão vital para a estratégia empresarial quanto administrar os problemas do dia a dia. Isso significa que, se a empresa ancorar seus planos estratégicos unicamente no presente, correrá o risco de se deparar com surpresas oriundas de transformações que atingem: • Os fornecedores; • Os clientes; • A competição; • O ambiente empresarial como um todo. E o resultado será alarmante: a organização não terá como reagir a essas mudanças de forma eficaz. Atualmente, enfrentar as turbulências de curto prazo e visualizar as transformações mais significativas que ocorrem no ambiente externo é essencial. Afinal, o aumento da concorrência entre as organizações é uma tendência na qual se observam: • Mudanças rápidas nas exigências do consumidor em relação a produtos e a serviços; ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 21 • Demanda crescente do cliente por produtos e serviços de qualidade; • Alteração no poder de compra da população; • Escassez de insumos produtivos e recursos críticos e estratégicos; • Avanços tecnológicos e a consequente quebra de paradigma; • Falta de habilidades e competências; • Modificações no ritmo e na natureza social. Mas como é possível, então, montar o quebra-cabeça formado por milhares de acontecimentos internos e externos à organização? Como encaixar os pequenos fatos internos à empresa no todo maior em constante transformação? Através da análise de cenários e tendências. Vamos discutir mais sobre o assunto a seguir. Análise de cenários e tendências Mesmo em um ambiente de incertezas, a análise de grandes tendências transforma dados em informações e em conhecimentos, o que pode dar significado aos cenários e revelar os desafios que a organização tem pela frente. Esses desafios – ou qualquer aparente ameaça – não devem ser encarados apenas como problemas, mas analisados a partir de um ponto de vista positivo: às vezes, as transformações implicam oportunidades. É possível alinhar os esforços da organização e as forças que atuam em seu ambiente, aplicando, de forma mais racional, as energias disponíveis a ele. A organização que elabora suas estratégias em sintonia com as mudanças ambientais tem mais condições de obter sucesso no mercado. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 22 Essa capacidade de harmonia e interação com o ambiente externo constitui o principal diferencial competitivo da empresa, o que influencia o próprio processo de mutação do mundo dos negócios. Todas as evidências anteriores mostram que há, portanto, um caráter extremamente realista na atitude de se pensar sobre o futuro. Não se trata de prever o que vai acontecer. Para elaborarmos estratégias eficazes, precisamos compreender as mudanças que ocorrem, constantemente, no contexto político, social, econômico, tecnológico e competitivo. A partir desse entendimento, poderemos analisar tais transformações advindas do ambiente externo às empresas, abstrair esse processo de mutação ao longo do tempo e, por fim, formular estratégias relevantes para o sucesso das organizações. Empresa e ambiente externo Conforme já apontamos, em um ambiente dinâmico, a finalidade da estratégia é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos e programas de ação, e os projetos que devem ser seguidos para alcançarmos os objetivos e desafios estabelecidos. Disso resulta o vínculo permanente entre: EMPRESA + AMBIENTE EXTERNO Nessa situação, a empresa procura definir e operacionalizar estratégias que maximizem os resultados da interação mantida. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 23 Portanto, a estratégia está relacionada à capacidade de utilizar, adequadamente, os recursos físicos, financeiros e humanos com o objetivo de minimizar os pontos fracos e maximizar os fortes. Quando nos referimos, então, à estratégia empresarial, estamos sinalizando que a escolha por um caminho, por um norte, por uma direção deve ser tomada pela empresa como um todo. Mas que destino devemos dar à organização e como podemos estabelecê-lo? Vamos descobrir? Formulação da estratégia empresarial Vejamos, agora, como ocorre o processo de elaboração da estratégia. As estratégias são formuladas com base nos seguintes aspectos: • Objetivos e desafios estabelecidos pela organização; • Realidade identificada no diagnóstico estratégico; • Respeito à visão, à missão e aos fatores críticos de sucesso. A essência dessa construção consiste em lidar com a CONCORRÊNCIA, pois a estratégia tem forte abordagem para consolidar a vantagem competitiva da empresa. Esse processo deve, ainda, basear-se, necessariamente, em um inventário dos recursos disponíveis, no planejamento de sua utilização e na especificação de recursos que ainda não estão à disposição da empresa, mas precisam ser adquiridos em seu ambiente interno. Além disso, para ser considerada viável, a estratégia precisa ajustar-se às modificações do meio e adequar-se aos objetivos propostos. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 24 Por exemplo, se você pretende chegar a uma ilha, mas não dispõe de nenhum barco, precisa encontrar alternativas para alcançar seu objetivo – seja alugando, comprando ou fretando um meio de transporte. O mesmo ocorre no mundo corporativo. Por isso: A formulação de estratégias é condição essencial para a própria viabilização de metas. Aprenda mais Para saber mais sobre os postulados teóricos de Porter a respeito de competitividade, sugerimos a seguinte leitura: PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. Exercícios de fixação Questão 1 Para Sun Tzu, poderia planejar uma guerra fazendo a análise ambiental das próprias condições e as dos recursos do inimigo. Qual a denominação que ele dava na descrição a seguir? É o que faz com que as ideias do povo estejam de acordo com a de seus governantes. Assim, as pessoas vão compartilhar de todas as consequências. a) Caminho; b) Clima; c) Terreno; d) Comando; e) Doutrina. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 25 Questão 2 O General Clausewitz aplicava os seus princípios de guerra. Qual a denominação que ele dava na descrição a seguir? Tem como objetivo organizar os recursos para oferecer melhores condições de emprego e de produtividade, deixando o oponente em desvantagem. a) Principio da Massa; b) Principio da Manobra; c) Principio da Ofensiva; d) Principio da Unidade de Comando; e) Principio da Economia de Forças e Recursos. Questão 3 Qual das alternativas abaixo está relacionada ao contexto militar? a) A estratégia foi usada como um meio, como instrumento da política, como imposição da vontade do vencedor. b) Conseguir “navegar” nas turbulências de curto prazo e enxergar as transformações mais amplas e consistentes que ocorrem no ambiente externo é algo essencial. c) É possível monitorar a congruência entre os possíveis esforços da organização e as forças atuantes em seu ambiente. d) Elaboração das suas Estratégias em sintonia com as mudanças ambientais tem o impulso adicional da maré a favor e multiplica as suas possibilidades de êxito. e) Capacidade de sintonia com o ambiente externopode vir a ser o principal diferencial competitivo da organização num mercado de transformações. Questão 4 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 26 Qual dos textos abaixo está relacionado com o pensamento de Mintzberg sobre Estratégia Empresarial? a) São ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas. b) Um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e seu ecossistema. c) Significa a construção do futuro, utilizando-se das competências essenciais da empresa. Uma empresa deve ser abordada como um conjunto de forças, capacidades e habilidades. d) É um plano uniforme, amplo e integrado para assegurar que os objetivos da organização sejam alcançados. Significa um conjunto de diretrizes formuladas para lidar com cenários. e) Captar e compreender os grandes cenários que estão se delineando para o futuro é tão vital para a Estratégia Empresarial quanto administrar os problemas do dia a dia. Referências ANSOFF, H. I.; MACDONNEL, E. J. Implantando a Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, 2010. CLAUSEWITZ, C. V. Da guerra. São Paulo: Martins Fontes, 2010. HANZHANG, T. A arte da guerra. São Paulo: Gente, 2010. MINTZBERG, H.; AHLSTRANSD, B.; LAMPEL, J. Safari da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2010. PORTER, M. Vantagem competitiva. São Paulo: Campus, 2012. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 27 PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Competindo pelo futuro. São Paulo: Campus, 2010. ZACCARELLI, S. B. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo: Saraiva, 2010. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 28 Aula 2: Vantagem competitiva Introdução Nesta aula, você conhecerá os diversos tipos de estratégias empresariais – tanto aqueles relacionados ao ambiente operacional de negócios quanto aqueles derivados do ambiente corporativo. Além disso, você aprenderá a escolher as estratégias mais adequadas às empresas, de acordo com a situação em que se encontram em relação às oportunidades e ameaças que o mundo externo lhes apresenta. Essa seleção é irreversível e pode nortear o caminho da organização por um longo período. Objetivos: Identificar as características dos diversos tipos de estratégias empresariais; Apontar a relação da organização com o ambiente externo; Reconhecer a necessidade de escolha de direcionamento para a empresa – aquele que pode gerar bons resultados ou determinar seu fracasso. Conteúdo Relação entre conceitos Na aula anterior, percorremos a trajetória da evolução do conceito de estratégia para chegarmos, finalmente, àquele que conhecemos hoje. Nesta aula, vamos nos aprofundar na relação entre estratégia empresarial e vantagem competitiva7. 7 Estratégia empresarial e vantagem competitiva Conjunto de ações que uma organização empreende com a finalidade de assegurar seu desempenho presente e futuro. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 29 Você sabe de que maneira as empresas fazem essa associação para manter sua competitividade no mercado? Na prática, as organizações relacionam ambas as noções através da execução de ações, cujo objetivo é obter um desempenho sustentável diante de concorrentes reais ou potenciais. Para isso, consideram a performance superior como um fator decorrente do conjunto de capacidades e competências. Dessa forma, os processos de desenvolvimento das empresas são caracterizados tanto pelas oportunidades externas quanto pelos limites e pelas possibilidades que as forças ou recursos internos lhe proporcionam. A competitividade de uma organização se fundamenta, portanto, em sua capacidade de selecionar e combinar, de forma adequada, tais recursos complementares8. Para darmos conta desse entendimento, vamos conhecer os tipos de estratégias empresariais. Tipos de estratégias A partir de agora, vamos apresentar os principais tipos de estratégias empresariais, a fim de orientar seus estudos no processo de formulação e implementação dessa arte milenar no mundo dos negócios. 8 Recursos complementares Entre os recursos que uma empresa pode combinar para manter sua competitividade no mercado, podemos citar: Os humanos; Os tecnológicos; Os financeiros; As instalações; Os métodos; Os processos. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 30 Vamos analisar as estratégias sob duas visões distintas nos seguintes ambientes: Microambiente ou ambiente setorial Elementos estratégicos genéricos - Aqueles que podem ser aplicados a todas as empresas de determinado setor econômico9. Macroambiente Elementos estratégicos específicos - Aqueles decorrentes da interação contínua entre a empresa e o ambiente externo. O modelo de formação da estratégia empresarial segrega os elementos genéricos dos específicos em um processo interativo, cujos componentes básicos são o APRENDIZADO, a MUDANÇA e a ADAPTAÇÃO. Atenção Lembre-se de que os tipos de estratégias empresariais aqui apresentados não são os únicos. Afinal, a formulação da estratégia exige uma abordagem multidisciplinar. Estratégias empresariais genéricas As estratégias empresariais genéricas estão divididas em três grupos. Vamos analisá-los? 9 Setor econômico Entre as empresas de determinado setor econômico, podemos citar as de: Química e petroquímica; Papel e celulose; Telecomunicações; Cimento etc. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 31 Estratégia competitiva de custos Aquela que centra os esforços da empresa nos seguintes aspectos: Busca da eficiência produtiva; Ampliação do volume de produção; Minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) etc. Neste tipo de estratégia competitiva, um dos principais atrativos destinados ao consumidor na disputa setorial é o preço. Estratégia competitiva de diferenciação Aquela que permite à empresa investir muito mais em: Imagem; Tecnologia; Assistência técnica; Distribuição; P&D; Recursos humanos; Pesquisa de mercado; Qualidade etc. Seu objetivo é criar uma singularidade para o consumidor através da busca pelo diferencial competitivo em relação aos concorrentes. A partir desse caráter que destaca certas organizações, é possível aumentar o interesse por parte dos clientes – medido por critérios econômicos ou de sinalização. Dessa forma, a empresa pode obter os seguintes resultados: Preço-prêmio – aquele que demonstra a disposição do consumidor em pagar mais pelo produto; Quantidade demandada significativamente maior – pelo mesmo preço cobrado no mercado; Lealdade pelo produto ou serviço – bastante útil em época de retração com oscilações da demanda muito menores do que a média do mercado. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 32 Estratégia competitiva de foco Aquela utilizada pela empresa que está procurando alcançar vantagem competitiva em apenas um segmento de mercado, e não em todo ele. Essa estratégia associa-se às duas anteriores, apresentando as mesmas características. Isso significa que a organização cujo planejamento se baseie nela escolhe um alvo de mercado restrito, no qual seespecializa por meio da diferenciação ou do custo, atendendo a nichos específicos. Estratégias empresariais específicas Agora, vamos analisar as estratégias relacionadas ao ambiente externo às empresas – aquelas consideradas específicas que descrevem a direção da organização em relação a uma atitude geral destinada à gestão dos negócios e das linhas de produtos. Trata-se do plano mestre que estabelece como a corporação alcançará sua missão e seus objetivos. Essa estratégia corporativa é classificada em termos de: Sobrevivência; Manutenção; Crescimento; Desenvolvimento. Estratégia de sobrevivência A estratégia de sobrevivência é utilizada pelas empresas quando se sentem muito fracas internamente e incapazes de enfrentar as ameaças e os desafios do ambiente externo. Nesse caso, a organização não tem alternativa: o ambiente corporativo encontra-se em situação inadequada, pois apresenta perspectivas caóticas com altos índices de pontos fracos internos e ameaças externas. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 33 Para assumir uma postura estratégica desse tipo, a primeira decisão que cabe à empresa é encerrar os investimentos e reduzir ao máximo as despesas. Muitas corporações têm dificuldade para manter essa situação por um longo tempo, mas ela pode representar apenas um período de transição para atingir outros objetivos mais promissores no futuro. Vejamos quais são os tipos de estratégia que se enquadram no grupo destinado à sobrevivência das empresas: Estratégia de redução de custos Trata-se da redução de todos os custos possíveis para que a empresa possa subsistir em atividade. Normalmente, as principais providências tomadas para a adoção dessa estratégia resumem-se a: Reduzir pessoal e níveis de estoques; Diminuir compras; Melhorar a produtividade; Diminuir os custos de promoção e distribuição etc. Estratégia de desinvestimento Trata-se do encerramento de alguma atividade para facilitar os planos da empresa. Por exemplo, na maioria das vezes, as empresas interrompem os investimentos em determinado produto para investir em outro que pode proporcionar maior rentabilidade, alavancando as vendas. Este tipo de estratégia deve ser visto com um processo decisório natural dentro do projeto de reestruturação que as empresas realizam ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 34 ao longo de sua existência, a fim de eliminar negócios que não estão atingindo seus objetivos. Estratégia de liquidação do negócio Trata-se do fechamento do negócio ou do encerramento de uma produção. Este tipo de estratégia é utilizado em último caso, quando não existe outra saída. Estratégia de fusões e aquisições Trata-se da combinação de dois ou mais negócios – quando uma empresa adquire os direitos e as obrigações da outra em troca de ações, de dinheiro ou de ambos. O foco estratégico na busca de vantagem competitiva tem decorrido do alto grau de competição entre as organizações. Por isso, este tipo de estratégia é encarado como uma solução para: A expansão rápida da empresa; A conquista de novos mercados e de clientes potenciais; Uma maior racionalização produtiva; Economias de escala etc. Estratégia de manutenção As estratégias de manutenção são utilizadas pelas empresas que ainda possuem alguns pontos fortes acumulados ao longo do tempo e são capazes de resistir às ameaças e aos desafios do ambiente externo. Essa capacidade de suportar os problemas permite que as organizações mantenham no mercado a posição conquistada até o momento. Nesse caso, a empresa deverá sedimentar seu potencial e usufruir ao máximo dele, minimizando suas fraquezas e maximizando as da concorrência. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 35 As estratégias de manutenção podem-se apresentar de três formas, quais sejam: Estratégia de estabilidade Aquela utilizada pela empresa que procura, principalmente, a manutenção de um estado de equilíbrio ameaçado ou, ainda, seu retorno – em caso de perda. Geralmente, o que incomoda é o desequilíbrio financeiro, provocado, por exemplo, pela má relação entre capacitação produtiva e poder de inserção dos produtos no mercado. Estratégia de nicho Aquela utilizada pela empresa que procura dominar o segmento de mercado em que atua, concentrando seus esforços e recursos para preservar algumas vantagens competitivas. Neste caso, a organização não tem interesse em desviar seus recursos para as demais possibilidades, e sim em dedicar-se a um(a) único(a): Produto; Mercado; Tecnologia; Negócio. Essa dedicação vem da identificação das necessidades do cliente – resultado do uso de recursos específicos e diferenciados, que torna os produtos e serviços distintos. Estratégia de especialização Aquela utilizada pela empresa que procura conquistar ou manter a liderança no mercado através da concentração dos esforços de ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 36 expansão em uma única ou em poucas atividades que envolvem a relação: PRODUTO X MERCADO. Sua principal vantagem é a redução dos custos unitários pelo processamento em massa. Já a desvantagem implica a vulnerabilidade pela alta dependência de poucas modalidades de fornecimento de produção e de vendas. Estratégia de crescimento A estratégia de crescimento é utilizada pelas empresas que ainda estão em situação desfavorável. Mas, nesse caso, o ambiente externo lhes oferece boas oportunidades para alavancar os negócios. Vejamos quais são as estratégias inerentes à postura de crescimento empresarial: Estratégia de inovação Trata-se da estratégia utilizada pela empresa que tem domínio sobre uma tecnologia e sempre se antecipa a seus concorrentes através do frequente desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços no mercado. Em um ambiente de constante evolução tecnológica, as organizações têm acesso rápido e direto a todas as informações que lhe são necessárias. Isso demanda aperfeiçoamento contínuo. Estratégia de internacionalização Trata-se da estratégia utilizada pela empresa que estende as atividades para fora de seu país de origem. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 37 Com a globalização da economia, isto se tornou mais comum às organizações: buscarem expansão em mercados externos com eficientes sistemas logísticos e de comunicação. Este tipo de estratégia pode ser considerado premissa para o sucesso das empresas. Justamente por esse motivo, aquelas que atuam no mercado brasileiro passaram a sentir os efeitos decorrentes da adoção generalizada desse plano estratégico. Afinal, tais organizações estavam acostumadas a sobreviver e a crescer dentro de um mercado protegido por barreiras alfandegárias, bem como a manter sua competitividade restrita à concorrência local. Estratégia de Joint Venture Trata-se da estratégia utilizada pelas empresas para entrarem em um novo mercado. Nesse caso, duas organizações associam-se, a fim de consolidar um novo negócio ou de realizar um processo conjunto de produção. Normalmente, uma entra com a tecnologia e a outra, com o capital. Isso é comum em países em que as empresas multinacionais sofrem restrições. Essa sociedade leva sempre em consideração fatores como: A estrutura de capitais; As propriedades industriais e de patentes; O modelo de gestão; A rentabilidade; A tecnologia; A concorrência etc. ESTRATÉGIAEMPRESARIAL - APOSTILA 38 Este tipo de estratégia pode advir, também, da manifestação contratual entre parceiros cujos objetivos sejam de curto, médio e longo prazos. Eles se associam para um fim específico, sem a constituição de uma nova empresa ou por meio da criação de sociedade com personalidade jurídica. Atenção Uma das características importantes das associações sob a forma de Joint Venture reside na equivalência proporcional entre os sócios participantes em relação aos investimentos e à gestão do negócio. Dessa forma, não há vantagens apenas para uma das partes. Estratégia de expansão Trata-se da estratégia utilizada pela empresa que sempre aparece como a primeira possibilidade de êxito por ser uma opção menos arriscada. Afinal, a organização continua a operar com um composto de itens10 que já conhece, partindo dos seguintes princípios: Existência de demanda e rentabilidade potenciais que justifiquem o investimento; Existência de lucros acumulados que suportem parte dos investimentos; 10 Composto de itens Entre os itens que compõem o processo de operacionalização das empresas através da estratégia de expansão, podemos citar: O mercado; Os insumos; A tecnologia; Os recursos humanos etc. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 39 Possibilidade de financiamento de longo prazo que complemente os recursos próprios. As formas de expansão podem ser classificadas em: Ampliação de mercado; Ampliação da fatia de mercado; Desenvolvimento de mercado; Desenvolvimento de produto. Ampliação de mercado Situação na qual a empresa aumenta significativamente sua produção para atender à elevação da demanda, mantendo as participações relativas entre as organizações que atuam no mercado. Ampliação da fatia de mercado Situação na qual a empresa aumenta sua capacidade produtiva para atender à elevação da demanda – decorrente tanto da ampliação do mercado quanto do ganho de participação sobre os concorrentes. Desenvolvimento de mercado Situação na qual a empresa aumenta sua produção através de investimentos no produto ofertado, com o objetivo de que este seja utilizado e aplicado, de forma opcional, em outros mercados antes não atingidos. Desenvolvimento de produto Situação na qual a empresa aumenta sua capacidade produtiva a partir de alterações em termos de desenho e de especificações dos produtos que já estão sendo desenvolvidos. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 40 Estratégia de desenvolvimento A estratégia de desenvolvimento é utilizada pelas empresas que possuem recursos e capacidades internos associados a boas oportunidades que o ambiente externo lhes oferece. Essa é a situação ideal, na qual predominam os pontos fortes e as oportunidades das organizações. Portanto, o desenvolvimento da empresa ocorre em duas direções principais. Nesse caso, a corporação procura por novos mercados e clientes – diferentes dos já conhecidos – ou por novas tecnologias distintas daquelas que a empresa domina. A combinação dos eixos mercadológico e tecnológico permite construir novos negócios no mercado. As estratégias de desenvolvimento podem assumir as seguintes formas: Desenvolvimento de mercado Neste caso, a empresa procura maiores vendas, destinando seus produtos a novos mercados – como os geográficos, por exemplo – ou a outros segmentos do mercado. Essa estratégia pode levar a empresa para além de sua capacidade de relacionar mercados e produtos. Essa atitude exigirá, provavelmente, realinhamentos dos procedimentos organizacionais e a utilização de recursos adicionais. Trata-se de uma estratégia importante, mas que, dificilmente, encaixa- se bem nos padrões operacionais existentes. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 41 Os compromissos com novos mercados ou novos produtos colocam a alta administração da empresa diante de análises vitais quanto a sua estrutura organizacional. Desenvolvimento de produtos ou serviços Neste caso, a empresa procura maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos ou serviços para o mercado em que atua. Eles podem ser aperfeiçoados pela variação da qualidade, dos modelos ou dos tamanhos, o que pode levar a sua multiplicação. Para consolidar essa situação, a empresa precisa sustentar a tecnologia de seus processos e produtos. Diversificação de produtos ou de mercado Vejamos os motivos básicos que levam uma organização a analisar a opção da diversificação. Algumas empresas têm dificuldade de crescer mais rápido que o mercado no qual atuam. Em outras palavras, essas organizações dificilmente conseguem aumentar sua participação no mercado diante da concorrência. Isso ocorre porque, muitas vezes, elas não se destacam quanto a seu porte, a sua capacidade técnica ou quanto a suas condições financeiras. Quando uma empresa começa a perder espaço no mundo dos negócios, ou seja, quando apresenta desvantagem competitiva em relação a seus concorrentes, suas chances de êxito diminuem bastante, e a tendência é só piorar. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 42 A diversificação aparece como uma possibilidade de diminuir os riscos dessa situação. Nesse caso, a empresa investe pesado em novos produtos e os lança em novos mercados, cuja base tecnológica ou comercial é diferente daquela que a organização possui atualmente. A estratégia de diversificação11 pode ser classificada em concêntrica e conglomerada. ATENÇÃO! Aqueles que buscam a estratégia de diversificação apenas como uma fuga dos negócios não possuem capacidade gerencial. Diversificação concêntrica Situação na qual a empresa mantém as mesmas bases produtiva e comercial, e novos produtos são destinados a novos mercados, cuja produção e distribuição guarda estreito relacionamento com a atividade anterior. Isso significa que a organização passa a atuar em outros mercados com base nas habilidades centrais de empresas que já existem. Diversificação conglomerada Situação na qual a nova área de negócios não apresenta nenhum elo ou qualquer sinergia com as áreas anteriores – seja no aspecto tecnológico ou comercial. 11 Estratégia de diversificação Estratégia de crescimento adotada quando a empresa passa a atuar em outras áreas de especialização. Trata-se da capacidade de interpretar mudanças no meio empresarial – aquelas que, dificilmente, ocorrem de forma brusca e inesperada. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 43 Estratégia de alianças e parcerias Neste caso, dois ou mais parceiros fazem acordos, nos quais dividem o compromisso de alcançar um objetivo comum, unindo todas as suas capacidades e os seus recursos para coordenar suas atividades. Esse tipo de parceria implica algum grau de coordenação estratégica e operacional das atividades e inclui as seguintes operações: Tarefas conjuntas de P&D; Transferência mútua de tecnologia; Concessão de direitos exclusivos de produção e de venda; Acordos de cooperação na área de Marketing. As alianças estratégicas podem ou não envolver participação acionária. Aquelas que não a incluem são baseadas somente em contratos entre parceiros12. Escolha das estratégias Diante de toda esta discussão a respeito dos tipos de estratégias empresariais, que caminho devemos percorrer? As empresas devem selecionar entreessas múltiplas possibilidades estratégicas aquela que lhe pareça a melhor e que lhe traga mais vantagem em termos de manutenção da competitividade no mercado, ainda que o processo de escolha possa ser impreciso. Se não há um padrão para essa seleção, o valor do curso de ação pode ser mais claramente avaliado quando comparado com a perspectiva dessas 12 Contratos entre parceiros No grupo de contratos entre parceiros, estão: Os acordos de desenvolvimento conjunto de produtos; Os pactos de pesquisa conjunta; Os acordos mútuos de licenciamento; Os contratos de P&D. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 44 opções, através da análise de seu grau de risco, de suas vantagens e desvantagens. Em outras palavras, cada empresa deve basear seu planejamento estratégico na realidade em que está inserida, buscando alcançar seus objetivos. Aprenda mais Na Biblioteca Virtual você encontrará uma coletânea de artigos sobre o conteúdo desta disciplina. Exercícios de fixação Questão 1 O modelo de formação da estratégia empresarial que segrega os elementos aplicáveis a todas as empresas de determinado setor econômico representa o seguinte tipo de estratégia: a) Setorial b) Corporativa c) De manutenção d) De sobrevivência e) De desenvolvimento Questão 2 Determinado tipo de estratégia permite à empresa investir muito mais em: Imagem; Tecnologia; Assistência técnica; Distribuição; P&D; ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 45 Recursos humanos; Pesquisa de mercado; Qualidade etc. Seu objetivo é criar uma singularidade para o consumidor. Estamos nos referindo à estratégia competitiva de: a) Foco b) Crescimento c) Diferenciação d) Desenvolvimento e) Redução de custos Questão 3 Assinale, entre as opções a seguir, aquela que define a estratégia de crescimento: a) Estratégia utilizada pelas empresas que procuram por novos mercados e clientes – diferentes dos já conhecidos – ou por novas tecnologias distintas daquelas que dominam. b) Estratégia utilizada pelas empresas que ainda estão em situação desfavorável. Mas, nesse caso, o ambiente externo lhes oferece boas oportunidades para alavancar os negócios. c) Estratégia utilizada pelas empresas que ainda possuem alguns pontos fortes acumulados ao longo do tempo, o que as permite manter a posição conquistada até o momento no mercado. d) Estratégia utilizada pelas empresas que se encontram em situação inadequada, pois apresentam perspectivas caóticas com altos índices de pontos fracos internos e ameaças externas. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 46 e) Estratégia utilizada pelas empresas que aumentam sua capacidade produtiva a partir de alterações em termos de desenho e de especificações dos produtos que já estão sendo desenvolvidos. Questão 4 Assinale, entre as opções a seguir, aquela que define a estratégia de diversificação: a) Estratégia utilizada pelas empresas que procuram maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos ou serviços para o mercado em que atuam. b) Estratégia utilizada pelas empresas que investem pesado em novos produtos e os lançam em novos mercados, cuja base tecnológica ou comercial é diferente daquela que a organização possui atualmente. c) Estratégia utilizada pelas empresas para entrarem em um novo mercado. Nesse caso, duas organizações associam-se, a fim de consolidar um novo negócio ou de realizar um processo conjunto de produção. d) Estratégia utilizada pelas empresas que desejam aumentar significativamente sua produção para atender à elevação da demanda, mantendo as participações relativas entre as organizações que atuam no mercado. e) Estratégia utilizada pelas empresas que têm domínio sobre uma tecnologia e sempre se antecipam a seus concorrentes através do frequente desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços no mercado. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 47 Referências OLIVEIRA, D. de P. R. de. Estratégia empresarial – vantagem competitiva. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2012. PORTER, M. Vantagem competitiva. São Paulo: Campus, 2012. ZACCARELLI, S. B. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo: Saraiva, 2010. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 48 Aula 3: Elaboração da estratégia empresarial Introdução Nesta aula, veremos o processo de construção das estratégias empresariais: específica e corporativa. Trataremos das fases desse processo com a apresentação dos elementos formadores de cada dimensão: Concepção Estratégica, Diagnóstico Estratégico e Formulação Estratégica. Em sequencia, avaliaremos os recursos e capacidades da organização, em seus Pontos Fortes e Fracos relacionados com as Oportunidades e Ameaças. Com isto, teremos oportunidade de aplicar o processo de elaboração de estratégias empresariais. Objetivos: Compreender o processo de construção das estratégias empresariais. Conhecer o conteúdo de cada etapa do processo de elaboração das estratégias empresariais. Conhecer a formulação das estratégias empresariais. Conteúdo Processo de elaboração da estratégia empresarial Vamos conhecer os princípios desse processo? O processo de elaboração da Estratégia Empresarial é definido como um processo que se desenvolve através de uma série de fases sequenciais, racionais e analíticas das oportunidades e ameaças oferecidas pelo ambiente externo, dos pontos fracos e fortes da empresa e da escolha de um modo de compatibilização com a missão, visão e fatores críticos de sucesso, para ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 49 definição da estratégia a ser seguida, entre as variáveis identificadas, para atender da melhor forma possível aos objetivos da empresa. O processo estratégico é assim constituído: Concepção Estratégica, Diagnóstico Estratégico e Formulação Estratégica. A Concepção Estratégica é representada pela Missão, Visão e Fatores Críticos de Sucesso que considera as aspirações, os valores e a ideologia básica da empresa. Esta fase se constitui da construção do referencial de análise da organização. Na sua direção estratégica. Diagnóstico Estratégico correspondente a uma análise interna da empresa, com seus recursos, competências e capacidades, seus pontos fortes e fracos, do ambiente externo não controlável e dos cenários estratégicos, considerando o ambiente em permanente mutação com suas oportunidades e ameaças. Esta fase representa a análise ambiental da organização. Quais as ameaças e oportunidades? Quais os pontos fortes e fracos? Formulação Estratégica a partir de uma análise integrada das fases anteriores, considerando as relações entre a empresa e seu ambiente, visando a melhor adequação possível aos desafios empresariais. Esta fase representa a elaboração e definição das estratégias empresariais Vamos estudar as três fases do processo. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 50 Concepção estratégica Vamos construir o referencial teórico para o processo de elaboração das estratégias. Vamos construir o direcionamento estratégico da organização. Nesta fase, são analisados os referenciais da construção de valor pela organização como fundamento essencial do processo de construção da estratégia empresarial, constituídos de: Visão Missão Fatores Críticos de Sucesso Visão – Diante do desafiode planejar em um ambiente cada vez mais complexo e competitivo, o estabelecimento de uma Visão passou a ter uma importância relevante na construção do futuro das empresas, criando um caminho a ser seguido no longo prazo, com capacidade de mobilizar os públicos relevantes da empresa. Inclui, também, a mobilização e comprometimento da sua cadeia produtiva. Exemplo: Visão 2020 Petrobrás “Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse.” Missão – A declaração de Missão de uma organização reflete o direcionamento estratégico da organização, contemplando a sua razão de ser, seus clientes e os serviços que presta. Isto deve estar presente naquilo que a organização faz hoje, para quem a organização faz e como a organização faz. Na prática, em seu dia a dia, a Missão revela as necessidades que a organização procura satisfazer, os produtos e serviços que a organização ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 51 oferece aos clientes que atenderá e a maneira pela qual atenderá a seus clientes. Exemplo: Missão – Petrobrás “Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.” Fatores Críticos de Sucesso – Significa um número limitado de variáveis nas quais um resultado positivo assegura um bom desempenho da organização. Devem ter prioridade da empresa no atingimento dos resultados desejados, pois poderão significar o sucesso ou o fracasso nos negócios. Fatores Críticos de Supermercados: Podemos pensar um supermercado sem cuidar desses aspectos em seu planejamento? Baixo custo de operação Alto giro dos produtos Preços adequados Lojas com escala eficiente Ampla gama de produtos adaptados às preferências locais· Estacionamento fácil e seguro Ambiente agradável. Localização conveniente ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 52 Diagnóstico estratégico Acabamos de construir o nosso direcionamento estratégicos representados pela: Visão, Missão e Fatores Críticos de Sucesso. Agora vamos realizar o Diagnóstico Estratégico, considerando o Setor de Negócios e Macroambiente externamente, além do Ambiente Interno. Diagnóstico Externo Existem duas dimensões do ambiente externo: Setor de Negócios e Macroambiente. Vamos iniciar pelo Setor de Negócios. Setor de Negócios – É o setor específico de negócios da organização. São constituídos por clientes ou consumidores, fornecedores e concorrentes. É o ambiente externo mais próximo e imediato da organização, onde obtém seus recursos e faz as transações com seus produtos e serviços. Macroambiente - Consiste no ambiente geral das organizações onde estão todos os fatores externos a uma organização, tanto no ambiente nacional quanto internacional. É a análise de fatores nacionais e globais (demográficos, socioculturais, econômicos, dentre outros) que podem afetar todas as organizações maneira similar ou, em muitos casos, afetar de forma específica às organizações. O conhecimento sobre o ambiente externo é fundamental para o processo estratégico das organizações, no sentido de obter a adequada compatibilidade entre a organização, as ameaças e oportunidades externas que afetam diretamente ou indiretamente as estratégias das organizações. Como podemos realizar o acompanhamento do ambiente externo? Pela dinâmica do ambiente externo, é necessário que o processo de análise seja contínuo a partir de quatro etapas bem identificadas: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 53 Identificação de Variáveis Relevantes – efetuar a identificação de variáveis relevantes à luz dos Fatores Críticos de Sucesso. Por exemplo: empresas exportadoras dependem da taxa cambial. Rastreamento – Acompanhar as variáveis relevantes, analisando os sinais de mudança do ambiente, tendências e evolução para que seja possível a antecipação para minimizar ou eliminar os problemas. Previsão – São projeções das variáveis relevantes para avaliação de futuros desdobramentos, com elaboração de cenários para avaliação dos impactos na organização. Avaliação – É a determinação dos impactos, considerando a importância e incidência no tempo, para a elaboração das estratégias organizacionais. A partir de agora estudaremos os ambientes específicos do Macroambiente, um a um, com exemplos. O macroambiente pode ser analisado considerando seus diferentes aspectos que são os ambientes demográficos, econômico, sociocultural, político/legal, tecnológico, além dos parâmetros ambientais. Para cada aspecto do macroambiente são escolhidos indicadores compatíveis e sensíveis para que possam detectar as mudanças e tendências ocorridas ou em e evolução. Esta escolha é crítica para o sucesso de análise ambiental. Ambiente Demográfico – O estudo estatístico da população humana e se sua distribuição é chamada de demografia. Exemplos de indicadores utilizados no processo de análise: Tamanho, densidade e distribuição geográfica da população; Taxa de crescimento e de envelhecimento da população; Estrutura etária, familiar e residencial; Nível de escolaridade; ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 54 Composição étnica e religiosa. Ambiente Econômico – A análise de tendências das variáveis econômicas que afetam a demanda e a oferta de produtos e serviços nos mercados utiliza indicadores como: Nível de emprego; Taxas de juros, câmbio e inflação; Balança de pagamentos; Nível do Produto Nacional Bruto; Taxa de crescimento da renda; Padrão de consumo e poupança. Ambiente Sociocultural – Compreende a análise das tendências relativas às crenças básicas, valores, normas e costumes da sociedade. Exemplos de indicadores utilizados na análise deste ambiente: Mobilidade social; Composição da força de trabalho; Situação socioeconômica dos segmentos populacionais; Estrutura educacional; Estrutura social e distribuição de renda. Ambiente Político/Legal – Este ambiente tem evoluído de importância. Aflorou a importância do desenho institucional e legal para o adequado funcionamento dos mercados e de políticas públicas. Exemplos: Política monetária, tributária e fiscal; Legislação tributária e trabalhista; Políticas de regulamentação e privatização; Legislação federal, estadual e municipal; Politica Internacional. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 55 Ambiente Tecnológico – Compreende as instituições e atividades que se ocupam da criação de novos conhecimentos e da tradução desses conhecimentos em novos canais, produtos, processos e materiais. O conhecimento e as capacidades geradas por meio do desenvolvimento ou da utilização de novas tecnologias podem, às vezes, transformar ou revitalizar totalmente o ambiente de negócios. Devido a rapidez das mudanças tecnológicas é vital que as empresas estudem o ambiente tecnológico rápida e minuciosamente. A importância desses esforços é sugerida pelas constatações que as primeiras empresas a adotarem uma nova tecnologia ou dominarem uma tecnologia são aquelas que alcançam índices mais elevados de sucesso, com maior participação de mercados e rentabilidade superior. Segue alguns exemplos de indicadores utilizados na análise: Aquisição, desenvolvimento e transferência de tecnologia; Velocidadedas mudanças tecnológicas e atualização do país; Proteção de marcas e patentes; Nível de pesquisa e desenvolvimento do país; Incentivos governamentais ao desenvolvimento tecnológico. Ambiente Ecológico – Refere-se ao sistema físico e natural onde a empresa está inserida. Nível de desenvolvimento ecológico; Índices de poluição e legislação existente. Diagnóstico Interno Quais os elementos do ambiente interno? ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 56 A análise interna tem por finalidade colocar em análise as deficiências e qualidades das empresas, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa em relação ao ambiente externo. Ao analisar o ambiente interno, a organização determina aquilo que poderá fazer, isto é, as ações possibilitadas por seus recursos, capacidade e competências essenciais ímpares. Esta combinação pode representar uma fonte de vantagem competitiva, cuja magnitude é basicamente uma função do grau de exclusividade dessas competências em comparação às competências dos concorrentes. Nesse ambiente competitivo e desafiador, poucas empresas conseguem optar pelas decisões estratégicas mais eficazes. Para melhorar a qualidade das decisões ao longo de eventos e do tempo, as empresas precisam desenvolver a habilidade de mudar rapidamente e gerar um ambiente de aprendizagem e melhoria contínua. Para cada aspecto do ambiente interno são escolhidos parâmetros compatíveis e sensíveis para que possam detectar as mudanças e tendências ocorridas ou em evolução, identificando nossos pontos fortes e fracos. Exemplos de fatores de análise corporativos: Sistemas de informações; Estrutura organizacional; Imagem da empresa; Responsabilidade social e ambiental; Inovação e domínio tecnológico; Sistema de planejamento empresarial; Política de recursos humanos; Comunicação empresarial. Exemplos de fatores de Análise da Produção e Logística: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 57 Padrão tecnológico; Política de qualidade; Planejamento e controle da produção; Níveis de custos e produtividade; Padrões e localização industrial; Condições de trabalho; Relações c/fornecedores; Flexibilidade operacional. Exemplos de fatores de Análise de Marketing: Pesquisa e desenvolvimento; Política de produtos; Politica de preços; Canais de distribuição; Forças de Marketing e Vendas; Relacionamento com clientes; Posicionamento no Mercado. Exemplos de fatores de Análise de Recursos Humanos: Clima organizacional; Politica de remuneração; Política de desenvolvimento; Política de seleção de recursos humanos. Cenários O estabelecimento das estratégias empresariais é resultante de uma análise interativa entre os fatores externos ou não controláveis e os fatores internos ou controláveis pela empresa, considerando os referenciais da organização (missão, visão e fatores críticos de sucesso). ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 58 Os cenários, quando formulados e implementados de maneira adequada, representam um conjunto de variáveis inter-relacionadas que caracterizam arenas e panoramas futuros, onde as organizações devem inserir-se competitivamente, através de estratégias que consolidam sua vantagem competitiva. Os objetivos dos cenários são: Identificar, antecipadamente, e interpretar mudanças futuras no âmbito empresarial; Contribuir para o aprimoramento do processo estratégico da empresa; Consolidar a visão de negócio em torno de certas expectativas identificadas e incorporadas como possíveis pela organização. Análise do ambiente setorial, ao longo do tempo, facilitando, portanto, o estabelecimento de vantagens competitivas. A finalidade não é gerar cenários como um fim em si mesmo, mas aprimorar o processo decisório estratégico. Portanto, os cenários tem a finalidade básica de otimizar as decisões de hoje a respeito de um futuro possível que ainda não existe. A construção de cenários é feita a partir das seguintes análises: Quanto aos cenários econômicos, pode-se analisar a evolução do produto interno bruto, taxa de inflação, taxa de juros, renda disponível, nível de emprego, comercio exterior e outros indicadores relacionados com os fatores críticos de sucesso. Quanto aos cenários tecnológicos, pode-se considerar a disponibilidade de tecnologia, direitos e patentes, incentivos à tecnologia e inovação, nível de desenvolvimento tecnológico outros indicadores relacionados com os fatores críticos de sucesso. Quanto aos cenários politico/legais, pode-se enfocar a regulamentação, incentivos de promoção industrial, legislação... outros indicadores relacionados com os fatores críticos de sucesso. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 59 Quanto aos cenários socioculturais, pode-se considerar o estilo de vida das pessoas, escolaridade, moda, nível socioeconômico da educação, meios de comunicação, grupos sociais e segmentos da população, mobilidade social e outros indicadores relacionados com os fatores críticos de sucesso. Quanto aos cenários demográficos, pode-se considerar o crescimento populacional, migrações internas e externas, densidade populacional, perfil etário da população. Para cada uma das variáveis identificadas, deve-se estabelecer o nível de interpretação, bem o tempo mínimo de reação necessário. O nível de interpretação também inclui a uma classificação em alta, média e baixa probabilidade de ocorrência. Os cenários em si não são bons ou ruins, desejáveis ou indesejáveis. A partir deles é possível se preparar e tomar decisões preventivas quanto ao futuro. Ao identificar implicações para cada cenário pode-se ter alguma confiança para buscar os melhores planos. Para continuar a fase seguinte precisamos priorizar e escolher os cenários. Para cada cenário escolhido serão feitas escolhas de estratégias empresariais. Vamos conhecer duas versões de Cenários da Economia Brasileira, sendo um otimista e outro pessimista. Formulação estratégica Conhecendo os cenários alternativos, podemos analisar a relação de nossos pontos fracos e fortes (ambiente interno), assim como ameaças e oportunidades (ambiente externo). ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 60 Para a formulação de estratégias, devem-se considerar inicialmente três aspectos já estudados: O primeiro elemento é a empresa. Devem-se considerar seus recursos, capacidades e competências, seus pontos fortes, fracos, alinhados com a sua missão, visão e fatores críticos de sucesso; O segundo elemento é o ambiente externo, tanto o setorial como o ambiente mais amplo, em contínua transformação, com suas oportunidades e ameaças, também alinhadas com a sua missão, visão e fatores críticos de sucesso; Buscar uma integração dinâmica e permanente entre a empresa, ambientes setoriais e macroambiente visando uma sustentabilidade contínua. Vamos ver alguns exemplos de Pontos Fortes e Fracos (ambiente interno): Pontos Fortes: Sólida geração de fluxo de caixa e solidez financeira; Baixo nível de intensidade de capital para investimento em infraestrutura; Sistema de distribuição muito bem estruturado, com Logística eficiente; Foco na inovação de produtos com destinação de altos investimentos em pesquisa e desenvolvimento. Pontos Fracos: Total dependência de distribuidores regionais; Dependência do mercado brasileiro; Preços elevados em relação à concorrência; Custos
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