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Apostila Estrategia Empresarial

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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 1 
 
 
Estratégia 
Empresarial 
Apostila 
 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 2 
ÍNDICE 
APRESENTAÇÃO 5 
AULA 1: EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE ESTRATÉGIA 6 
INTRODUÇÃO 6 
CONTEÚDO 6 
IMPORTÂNCIA DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO 6 
DA ESTRATÉGIA MILITAR À ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 8 
REFLEXÕES DE SUN TZU 8 
REFLEXÕES DE CLAUSEWITZ 10 
TRANSIÇÃO HISTÓRICA DO CONCEITO DE ESTRATÉGIA 13 
MEIO EMPRESARIAL: LUTA PELA COMPETITIVIDADE 15 
CONTRIBUIÇÕES DE AUTORES RENOMADOS 16 
O NOVO AMBIENTE EMPRESARIAL 20 
ANÁLISE DE CENÁRIOS E TENDÊNCIAS 21 
EMPRESA E AMBIENTE EXTERNO 22 
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 23 
APRENDA MAIS 24 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 24 
REFERÊNCIAS 26 
AULA 2: VANTAGEM COMPETITIVA 28 
INTRODUÇÃO 28 
CONTEÚDO 28 
RELAÇÃO ENTRE CONCEITOS 28 
TIPOS DE ESTRATÉGIAS 29 
ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS GENÉRICAS 30 
ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ESPECÍFICAS 32 
ESTRATÉGIA DE SOBREVIVÊNCIA 32 
ESTRATÉGIA DE MANUTENÇÃO 34 
ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO 36 
ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO 40 
ESCOLHA DAS ESTRATÉGIAS 43 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 3 
APRENDA MAIS 44 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 44 
REFERÊNCIAS 47 
AULA 3: ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 48 
INTRODUÇÃO 48 
CONTEÚDO 48 
PROCESSO DE ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 48 
CONCEPÇÃO ESTRATÉGICA 50 
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 52 
CENÁRIOS 57 
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA 59 
APRENDA MAIS 63 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 64 
REFERÊNCIAS 65 
AULA 4: ESTRATÉGIA MAIS GESTÃO DE PROJETOS 66 
INTRODUÇÃO 66 
CONTEÚDO 66 
INTEGRANDO A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL À GESTÃO DE PROJETOS 66 
ARTICULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS E PROJETOS 68 
SELEÇÃO DE PROJETOS E ESTRATÉGIAS 69 
MÉTODOS ECONÔMICOS E FINANCEIROS 71 
PORTFÓLIOS, PROGRAMAS E PROJETOS. 77 
APRENDA MAIS 81 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 81 
REFERÊNCIAS 83 
CHAVES DE RESPOSTA 85 
AULA 1 85 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 85 
AULA 2 85 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 85 
AULA 3 86 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 86 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 4 
AULA 4 87 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 87 
CONTEUDISTA 88 
 
 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 5 
Estratégia Empresarial - Apostila 
Apresentação 
Sabemos que, atualmente, a noção de estratégia vem ganhando relevância 
por ser um instrumento gerencial importante e decisivo para o futuro das 
organizações. 
 
Em outras palavras, o sucesso das empresas está vinculado à elaboração de 
estratégias. 
 
Neste estudo, você compreenderá como se desenvolvem os processos 
estratégicos dentro do mundo corporativo. O domínio dessa técnica é 
fundamental à função de gestor empresarial. 
 
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: 
 Recordar a evolução do conceito de estratégia; 
 Aplicar essa noção ao novo ambiente empresarial de busca de 
vantagens competitivas; 
 Explicar os estágios do processo de elaboração da estratégia; 
 Integrar as estratégias empresariais à gestão de projetos a partir da 
articulação entre seus respectivos processos. 
 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 6 
Aula 1: Evolução do conceito de estratégia 
Introdução 
A finalidade dos estudos a respeito da estratégia empresarial é aprender a 
escolher os caminhos, os cursos, os programas de ação adequados, a fim de 
alcançar determinados objetivos. 
 
Uma fonte de aprendizagem de estratégias diversas pode ser obtida na área 
militar. 
 
Nesta aula, você entenderá como as estratégias militares foram formadas e 
de que maneira seus princípios antigos básicos de ataque e de defesa podem 
ser aplicados no mundo dos negócios. 
 
Além disso, você saberá como se deu a transição histórica do conceito 
tradicional de estratégia para sua aplicação no ambiente empresarial, no qual 
utilizamos recursos capazes de minimizar os problemas e maximizar 
oportunidades. 
 
Objetivos: 
 Identificar a importância do conceito de estratégia militar para a 
formação da estratégia empresarial; 
 Explicar o desenvolvimento da estratégia empresarial dentro do novo 
ambiente de negócios. 
 
Conteúdo 
Importância do pensamento estratégico 
Você sabe qual é a palavra mais utilizada no mundo empresarial? 
 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 7 
Diante de tantas incertezas, principalmente depois do início do processo de 
globalização da economia, muitos passaram a se referir à ESTRATÉGIA1 
como fundamental ao sucesso dos negócios no ambiente corporativo. 
 
 
Galeria de vídeos 
 
Vejamos o que afirma Prahalad em uma palestra sobre o 
assunto. 
 
Como você pôde observar, os dirigentes estão percebendo a importância da 
análise e da construção do futuro das empresas e instituições de quaisquer 
naturezas, o que é possível a partir do estudo de estratégias empresariais. 
 
Infelizmente, ainda há líderes organizacionais que aplicam, frequentemente, 
em seu cotidiano de trabalho apenas estratégias que já funcionaram no 
passado. Outros simplesmente sustentam seu dia a dia evitando aquilo que 
não deu certo. 
 
Para esses dirigentes, as experiências adquiridas servem para delinear tanto o 
presente quanto o futuro. Com a dinâmica do mundo externo, do ponto de 
vista estratégico, o que já passou pouco ou nada contribui para o que pode 
acontecer no futuro. 
 
 
1 Estratégia 
Palavra cuja origem vem do grego στρατηγική /strati̱gikí̱/. Trata-se da arte e da ciência de 
dirigir forças militares para vencer um inimigo ou, mais precisamente, da: 
 
“Arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios ou aviões 
para alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações 
táticas”. 
 
Fonte 
FERREIRA, A. B. de H. Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa. 4. ed. Curitiba: Positivo, 
2009. p. 380. 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 8 
Vamos entender mais sobre o assunto a partir da retomada do conceito 
tradicional de estratégia e seu desenvolvimento nos meios militares. 
 
Da estratégia militar à estratégia empresarial 
O tema estratégia remonta milhares de anos e sempre esteve relacionado à 
área militar. Afinal, desde a Antiguidade, a guerra foi a primeira fonte de 
inspiração dos estrategistas. Os generais vitoriosos ficaram com essa marca 
como diferencial de sua atuação. 
 
Há quem diga que essa palavra foi utilizada pela primeira vez na Grécia 
Antiga com o seguinte significado: 
 
ESTRATÉGIA = ARTE DO GERAL 
 
O fundamento dessa interpretação está no fato de que, ao invés de ficarem à 
frente da batalha – como era de costume –, os comandantes começaram a se 
afastar do campo de guerra para ter uma visão do conjunto de batalhas. 
Dessa forma, eles poderiam orientar as ações, a fim de conquistar vitórias. 
 
No decorrer do tempo, ficou comprovado que os conceitos e princípios que 
guiaram o estabelecimento das estratégias militares poderiam contribuir, de 
forma significativa, para a compreensão e as definições de estratégias 
voltadas para o mundo dos negócios. 
 
Em outras palavras, todo esse conhecimento advindo da era militar se 
constituiria como fator relevante para o sucesso das organizações nos dias de 
hoje. 
 
Reflexões de Sun Tzu 
Vamos conhecer, a partir de agora, as reflexões de generais que ficaram 
famosos por suas contribuições à aplicação da estratégia no meio militar. 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 9 
 
Comecemos pelo general chinês Sun Tzu. Há aproximadamente 2.500 anos, 
esse chefe militar escreveu o famoso livro A arte da guerra, cujo conteúdo 
trata dos seguintes assuntos: 
• Preparação deplanos; 
• Guerra efetiva; 
• Manobras e variações táticas; 
• Exército em marcha; 
• Terreno de guerra; 
• Pontos fortes e fracos do inimigo; 
• Organização dos exércitos. 
 
Para Sun Tzu, poderíamos planejar uma guerra fazendo a análise ambiental 
de nossas próprias condições e das condições dos recursos do inimigo. Mas 
como isso era possível? 
 
De acordo com Sun Tzu, para realizar a análise ambiental do cenário de 
guerra, era necessário considerar alguns fatores, tais como: 
 
O caminho é o que faz com que as ideias do povo estejam de acordo 
com as de seus governantes. Sendo assim, as pessoas compartilham 
todas as consequências. 
 
O clima representa o dia e a noite, o frio e o calor, e a sucessão das 
estações. 
 
O terreno indica as condições de natureza, a localização, as dimensões 
e as chances de sobrevivência. 
 
O comando refere-se às virtudes do comandante. 
 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 10 
A doutrina diz respeito à organização eficiente, à existência de uma 
cadeia de comando rígida e a uma estrutura logística. 
 
Por fim, o general analisava os potenciais e recursos do inimigo em 
comparação aos seus, a partir dos seguintes questionamentos: 
• Que dirigente é mais sábio e capaz? 
• Que comandante possui o maior talento? 
• Que exército obtém vantagens de natureza e de terreno? 
• Em que exército se observam melhor as regulações e as 
instruções? 
• Quais são as tropas mais fortes? 
• Que exército tem oficiais e tropas mais bem treinadas? 
• Que exército administra recompensas e castigos de forma mais 
justa? 
 
 
Atenção 
 Muitos autores e consultores transformaram as várias lições de 
Sun Tzu em versões contemporâneas, aplicando-as ao meio 
empresarial. 
 
Reflexões de Clausewitz 
Agora, vamos conhecer as reflexões do general Carl Von Clausewitz2 a 
respeito do conceito de estratégia. 
 
No ocidente, um dos estudos mais divulgados foi o livro de sua autoria, 
intitulado Da guerra. Desde sua publicação, a obra é utilizada como manual 
de estratégia militar. 
 
2 Carl Von Clausewitz 
Oficial do Exército no período de efervescência política em que ocorreram a Revolução 
Francesa e a Revolução Militar Napoleônica (1789-1814). 
 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 11 
 
Esse general revolucionou sua época ao construir a seguinte teoria 
estratégica de guerra – consequência dos impactos das transformações do 
período: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Para Clausewitz, esses eram os objetivos militares da guerra, cujo meio 
próprio é a violência. 
 
 
Atenção 
 Toda a estratégia militar foi usada como um meio para se 
alcançar objetivos. Em outras palavras, a morte ou o 
desarmamento do adversário serviram como instrumento da 
política ou como imposição da vontade do vencedor. 
 
Primeiramente, o general Clausewitz definia seus objetivos, até porque as 
operações de guerra eram orientadas para atingir metas traçadas pelo alto 
comando militar. 
 
G
U
E
R
R
A 
 
A
B
S
O
L
U
T
A 
TÁTICA 
ESTRATÉGIA 
ESSÊNCIA 
Uso de forças armadas no 
engajamento 
Uso dos engajamentos com os 
objetivos de guerra 
Duelo em grande escala 
Morte ou desarmamento de um 
dos duelistas 
Adversário sem 
capacidade de reação 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 12 
Esses objetivos eram fragmentados de acordo com sua especificidade e 
distribuídos ao longo da estrutura militar para o planejamento das ações de 
combate. 
 
Depois, o chefe militar aplicava seus princípios táticos de guerra, quais sejam: 
 
Princípio da ofensiva 
Trata-se de tirar vantagens do inimigo, restringindo suas possibilidades 
de ataques e reduzindo os níveis de expectativas dos oponentes. 
 
Princípio da manobra 
Trata-se de organizar os recursos para oferecer melhores condições de 
emprego e de produtividade, deixando o oponente em desvantagem. 
 
Princípio da massa 
Trata-se de concentrar os recursos para obter superioridade e poder 
alcançar uma vitória decisiva sobre o inimigo. Esse princípio está 
relacionado tanto à quantidade de recursos quanto a sua qualidade e 
eficiência. 
 
Princípio da economia de forças e de recursos 
Trata-se de poupar meios, principalmente evitando a difusão de 
recursos e o desgaste desnecessário em operações secundárias. Os 
recursos devem ser utilizados de forma equilibrada para alcançar o 
máximo de eficiência com o mínimo de esforços. 
 
Princípio da unidade de comando 
Trata-se de seguir à risca a hierarquia. Em outras palavras, esse 
princípio remete à imputação da responsabilidade ao comandante geral, 
mesmo que a administração seja obtida através da coordenação dos 
demais níveis da corporação. 
 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 13 
Princípio da segurança 
Trata-se de eliminar a probabilidade de o inimigo nos surpreender, 
evitando que este possa interferir nas operações e atingir, de forma 
prejudicial, os pontos importantes no território e as forças de ataque. 
 
Princípio da simplicidade 
Trata-se de simplificar os objetivos – que devem ser claros e de fácil 
entendimento para todos os escalões –, reduzindo qualquer 
possibilidade de falhas por falta de compreensão. 
 
Essas experiências militares e as publicações sobre a guerra constituíram a 
base para o desenvolvimento de novas ideias estratégicas. Veja, a seguir, 
como esse aprendizado se encaixa no mundo dos negócios. 
 
Transição histórica do conceito de estratégia 
A adaptação da estratégia militar para os negócios das organizações começou 
após a Revolução Industrial, em meados do século XIX. 
Mas foi o século XX que ficou marcado como sua época de ouro: momento 
em que as empresas começaram a aplicar, efetivamente, os conceitos 
militares em seu ambiente corporativo. Vejamos como se deu essa transição 
histórica: 
 
Década de 1920 
O conceito de estratégia – até então associado à política com Clausewitz e, 
principalmente, à área militar com Sun Tzu – passou a incorporar-se ao 
ambiente de negócios a partir da década de 1920. 
 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 14 
Desse período em diante, as empresas como DuPont3 e General Motors 
(GM) 4 apresentaram uma nova visão de organização, dissociando as 
questões estratégicas das administrativas e operacionais. 
 
Década de 1940 
De fato, as noções de estratégia ganharam destaque na literatura corporativa 
a partir da década de 1940. O ponto de mutação foi a Teoria dos Jogos5, de 
 
3 DuPont 
Líder mundial em inovação e ciência orientadas para o mercado, a empresa DuPont 
introduz, todos os anos, novos produtos, materiais, serviços e aplicações patenteadas, 
servindo a setores diversos, tais como os de: 
• Agricultura e nutrição; 
• Eletrônicos e comunicações; 
• Segurança e proteção; 
• Casa e construção; 
• Transporte e vestuário. 
 
Seu objetivo é fornecer alimentos saudáveis e suficientes para as pessoas do mundo 
inteiro, reduzir a dependência de combustíveis fósseis e proteger o homem e o meio 
ambiente para as próximas gerações. 
 
Adaptado de: http://www.dupont.com.br/corporate-functions/our-company.html. 
 
4 General Motors (GM) 
Multinacional cuja principal área de negócios é a produção de automóveis. Líder de 
vendas por 77 anos consecutivos (1931-2007), a empresa fabrica carros e caminhões em 
34 países e vende veículos em cerca de 140 países. 
 
A GM tem várias marcas em seu portfólio, entre as quais estão: 
• Buick; 
• Cadillac; 
• Chevrolet; 
• GMC.Adaptado de: http://www.gm.com/. 
5 Teoria dos Jogos 
Teoria desenvolvida com a finalidade de analisar situações competitivas que envolvem 
interesses conflitantes. Nesses casos, existem duas ou mais pessoas com objetivos 
diferentes. A ação de cada uma influência, mas não determina completamente o resultado 
do jogo. Além disso, admite-se que cada pessoa conheça as metas de seu oponente, o 
que caracteriza um agente racional. O objetivo é entender o comportamento humano em 
situações de concorrência, tendo como base alguns fatos do cotidiano. 
 
Disponível em: http://www.ucb.br/sites/100/103/TCC/12005/CristienedosSantosCosta.pdf. 
Acesso em: 14 out. 2013. 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 15 
Von Neuman e Morgenstern, que, exatamente no ano de 1948, proporcionou 
a aplicação da estratégia ao meio empresarial. 
 
Ficou claro que a guerra travada não era mais com clientes tampouco com 
fornecedores, mas sim com a concorrência crescente no mercado. De 
qualquer forma, até o final da referida década, o conceito de estratégia ainda 
estava ligado às operações. 
 
Década de 1960 
A década de 1960 ficou conhecida como o período dos anos dourados do 
início do desenvolvimento da estratégia. Nessa época, tal conceito passou a 
ser associado a vários tipos de planejamento, tais como: 
• Estratégico; 
• Empresarial; 
• Corporativo; 
• De negócios. 
 
Meio empresarial: luta pela competitividade 
Como vimos anteriormente, as definições de estratégia foram ganhando mais 
abrangência ao longo do tempo, deixando de ser algo muito específico da 
área militar para atingir os setores do governo e de negócios. 
 
Mas, afinal, qual é a grande diferença entre estratégias 
militares e empresariais? 
 
A dinâmica dos cenários do mundo corporativo representa essa distinção: as 
guerras militares não acontecem rotineiramente, mas as guerras de negócios 
são travadas todos os dias. 
 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 16 
As empresas lutam para manter a competitividade no mercado, em busca de 
clientes e de participações potenciais, a fim de que seus produtos não sejam 
substituídos pelos da concorrência. 
 
Por isso, as noções de estratégia NÃO separam a organização de seu 
ambiente de atuação. Afinal, há uma relação dialética6 entre ambos, a 
partir da qual são construídos os caminhos alternativos a serem percorridos 
ou as estratégias passíveis de utilização. 
 
Essas, por sua vez, são inseridas nos diversos níveis da estrutura 
organizacional, traçando uma perspectiva para o futuro das empresas. 
 
Contribuições de autores renomados 
Vamos conhecer, agora, o pensamento de alguns autores renomados que 
ficaram conhecidos por suas valiosas contribuições sobre o conceito de 
estratégia: 
 
Michael Porter 
Michael Porter foi o primeiro a elaborar, na década de 1980, estratégias 
organizacionais em uma indústria. 
O autor realizou um brilhante estudo sobre a essência da formulação 
estratégica e publicou uma série de livros célebres na área – atualmente 
muito utilizados no campo da análise setorial como parte do planejamento 
estratégico de empresas. 
 
 
 
6 Dialética 
Debate de ideias em que um posicionamento é defendido e contradito logo depois, como 
uma oposição de forças (antítese) que tendem a se resolver em uma solução (síntese). 
Esse processo ocorre por meio do diálogo e da discussão. 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 17 
Vejamos o que ele fala sobre o conceito de estratégia: 
 
Galeria de vídeos 
 
Assista à entrevista de Michael Porter à ManagementTv. 
 
Na visão de Porter, a empresa tem como meta procurar uma posição no setor 
industrial em que atua, buscando a defesa das cinco forças competitivas, 
quais sejam: 
• Fornecedores; 
• Compradores; 
• Produtos ou serviços substitutos; 
• Entrantes potenciais; 
• Próprios concorrentes. 
 
De acordo com Porter (1980): 
“A estratégia competitiva representa ações ofensivas ou defensivas. Seu 
objetivo é criar uma posição defensável em uma indústria para enfrentar, 
com sucesso, as forças competitivas e, dessa forma, obter um retorno maior 
sobre o investimento”. 
 
Mintzberg 
Mintzberg colocou a lógica do design no processo de elaboração das 
estratégias. 
 
Para o autor, a estratégia é um plano uniforme, amplo e integrado que 
assegura o alcance de objetivos da organização. Trata-se de um conjunto de 
diretrizes formuladas para lidar com cenários. 
 
Por exemplo, imagine que pretendamos identificar o que a empresa deve 
fazer para aumentar sua participação no mercado. Para fins de determinação, 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 18 
preparamos as ações antecipadamente e as desenvolvemos de forma 
consciente. 
 
Nesse caso, traçamos um plano antes de formularmos as ações pertinentes – 
uma espécie de linha de conduta que funciona como orientação para o ato 
pensado e consciente que se propaga nos diferentes níveis e áreas das 
empresas. 
 
Em outras palavras, esse plano representa um curso de ação para o alcance 
de objetivos predeterminados. 
 
De acordo com Mintzberg (1988): 
 
“A estratégia é uma força mediadora entre a organização e seu entorno: um 
padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para fazer face ao 
meio em que a empresa está inserida”. 
 
Igor Ansoff 
O pensamento de Igor Ansoff também agregou valor ao desenvolvimento da 
estratégia empresarial. 
 
Conforme aponta o autor, o estudo da estratégia somente ganhou 
importância depois da segunda metade do século XX, até porque a primeira 
foi caracterizada pelo crescimento de mercado continuado e por cenários 
relativamente estáveis. 
 
Mas, em meados da década de 1990, a situação transformou-se: a dinâmica 
organizacional começou a se caracterizar pela incerteza. 
 
Em um mundo marcado pelas mudanças ambientais, sociais, políticas, 
econômicas e tecnológicas, a estratégia converteu-se em ferramenta ideal de 
orientação empresarial. Isso possibilitou às organizações a busca pelo 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 19 
desenvolvimento de novas maneiras de gestão, pela flexibilidade e por 
oportunidades estratégicas. 
 
De acordo com Ansoff (1965): 
“A estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de 
desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação 
entre a empresa e seu ecossistema”. 
 
Hamel e Prahalad 
Em 1994, Hamel e Prahalad afirmaram que a estratégia designa ações que 
devem ser iniciadas imediatamente pelas organizações e que podem levá-las 
a uma situação mais vantajosa no futuro. 
 
Os autores argumentavam que a essência da estratégia está relacionada à 
capacidade da organização em desenvolver vantagens competitivas mais 
rápido que seus concorrentes. 
 
O resultado é o aperfeiçoamento de habilidades e competências e a aquisição 
de novos conhecimentos. Em outras palavras, a estratégia é uma maneira de 
organizar e modificar nosso comportamento atual na busca do sucesso 
permanente no presente e no futuro. 
 
De acordo com Hamel e Prahalad (1994): 
“A estratégia é a construção do futuro a partir do uso de competências 
essenciais da empresa. A organização deve ser abordada como um conjunto 
de forças, aptidões e habilidades que podem ser reagrupadas e reutilizadas 
para criar novos negócios, produtos e serviços capazes de antecipar desejos e 
necessidades”. 
 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 20 
O novo ambiente empresarial 
Agora que já sabemos como se deu a transição histórica das noções 
estratégicas para o ambiente empresarial, vamosconhecer o conceito atual 
de estratégia? 
 
Antes disso, precisamos entender como se apresenta esse meio 
organizacional nos dias de hoje. 
 
Captar e compreender os grandes cenários que se estão delineando para o 
futuro é tão vital para a estratégia empresarial quanto administrar os 
problemas do dia a dia. 
 
Isso significa que, se a empresa ancorar seus planos estratégicos unicamente 
no presente, correrá o risco de se deparar com surpresas oriundas de 
transformações que atingem: 
• Os fornecedores; 
• Os clientes; 
• A competição; 
• O ambiente empresarial como um todo. 
 
E o resultado será alarmante: a organização não terá como reagir a essas 
mudanças de forma eficaz. 
 
Atualmente, enfrentar as turbulências de curto prazo e visualizar as 
transformações mais significativas que ocorrem no ambiente externo é 
essencial. 
 
Afinal, o aumento da concorrência entre as organizações é uma tendência na 
qual se observam: 
• Mudanças rápidas nas exigências do consumidor em relação a 
produtos e a serviços; 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 21 
• Demanda crescente do cliente por produtos e serviços de 
qualidade; 
• Alteração no poder de compra da população; 
• Escassez de insumos produtivos e recursos críticos e estratégicos; 
• Avanços tecnológicos e a consequente quebra de paradigma; 
• Falta de habilidades e competências; 
• Modificações no ritmo e na natureza social. 
 
Mas como é possível, então, montar o quebra-cabeça formado por milhares 
de acontecimentos internos e externos à organização? Como encaixar os 
pequenos fatos internos à empresa no todo maior em constante 
transformação? 
 
Através da análise de cenários e tendências. Vamos discutir mais sobre o 
assunto a seguir. 
 
Análise de cenários e tendências 
Mesmo em um ambiente de incertezas, a análise de grandes tendências 
transforma dados em informações e em conhecimentos, o que pode dar 
significado aos cenários e revelar os desafios que a organização tem pela 
frente. 
 
Esses desafios – ou qualquer aparente ameaça – não devem ser encarados 
apenas como problemas, mas analisados a partir de um ponto de vista 
positivo: às vezes, as transformações implicam oportunidades. 
 
É possível alinhar os esforços da organização e as forças que atuam em seu 
ambiente, aplicando, de forma mais racional, as energias disponíveis a ele. 
 
A organização que elabora suas estratégias em sintonia com as mudanças 
ambientais tem mais condições de obter sucesso no mercado. 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 22 
 
Essa capacidade de harmonia e interação com o ambiente externo constitui o 
principal diferencial competitivo da empresa, o que influencia o próprio 
processo de mutação do mundo dos negócios. 
 
Todas as evidências anteriores mostram que há, portanto, um caráter 
extremamente realista na atitude de se pensar sobre o futuro. Não se trata 
de prever o que vai acontecer. 
 
Para elaborarmos estratégias eficazes, precisamos compreender as mudanças 
que ocorrem, constantemente, no contexto político, social, econômico, 
tecnológico e competitivo. 
 
A partir desse entendimento, poderemos analisar tais transformações 
advindas do ambiente externo às empresas, abstrair esse processo de 
mutação ao longo do tempo e, por fim, formular estratégias relevantes para o 
sucesso das organizações. 
 
Empresa e ambiente externo 
Conforme já apontamos, em um ambiente dinâmico, a finalidade da 
estratégia é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos e programas de 
ação, e os projetos que devem ser seguidos para alcançarmos os objetivos e 
desafios estabelecidos. 
 
Disso resulta o vínculo permanente entre: 
 
EMPRESA + AMBIENTE EXTERNO 
 
Nessa situação, a empresa procura definir e operacionalizar estratégias que 
maximizem os resultados da interação mantida. 
 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 23 
Portanto, a estratégia está relacionada à capacidade de utilizar, 
adequadamente, os recursos físicos, financeiros e humanos com o objetivo de 
minimizar os pontos fracos e maximizar os fortes. 
 
Quando nos referimos, então, à estratégia empresarial, estamos 
sinalizando que a escolha por um caminho, por um norte, por uma direção 
deve ser tomada pela empresa como um todo. 
 
Mas que destino devemos dar à organização e como podemos estabelecê-lo? 
Vamos descobrir? 
 
Formulação da estratégia empresarial 
Vejamos, agora, como ocorre o processo de elaboração da estratégia. 
 
As estratégias são formuladas com base nos seguintes aspectos: 
• Objetivos e desafios estabelecidos pela organização; 
• Realidade identificada no diagnóstico estratégico; 
• Respeito à visão, à missão e aos fatores críticos de sucesso. 
 
A essência dessa construção consiste em lidar com a CONCORRÊNCIA, pois a 
estratégia tem forte abordagem para consolidar a vantagem competitiva da 
empresa. 
 
Esse processo deve, ainda, basear-se, necessariamente, em um inventário 
dos recursos disponíveis, no planejamento de sua utilização e na 
especificação de recursos que ainda não estão à disposição da empresa, mas 
precisam ser adquiridos em seu ambiente interno. 
 
Além disso, para ser considerada viável, a estratégia precisa ajustar-se às 
modificações do meio e adequar-se aos objetivos propostos. 
 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 24 
Por exemplo, se você pretende chegar a uma ilha, mas não dispõe de 
nenhum barco, precisa encontrar alternativas para alcançar seu objetivo – 
seja alugando, comprando ou fretando um meio de transporte. 
 
O mesmo ocorre no mundo corporativo. Por isso: 
 
A formulação de estratégias é condição essencial para a 
própria viabilização de metas. 
 
Aprenda mais 
Para saber mais sobre os postulados teóricos de Porter a respeito de 
competitividade, sugerimos a seguinte leitura: 
 
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias 
e da concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Para Sun Tzu, poderia planejar uma guerra fazendo a análise ambiental das 
próprias condições e as dos recursos do inimigo. Qual a denominação que ele 
dava na descrição a seguir? 
 
É o que faz com que as ideias do povo estejam de acordo com a de seus 
governantes. Assim, as pessoas vão compartilhar de todas as consequências. 
 
a) Caminho; 
b) Clima; 
c) Terreno; 
d) Comando; 
e) Doutrina. 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 25 
 
Questão 2 
O General Clausewitz aplicava os seus princípios de guerra. Qual a 
denominação que ele dava na descrição a seguir? 
Tem como objetivo organizar os recursos para oferecer melhores condições 
de emprego e de produtividade, deixando o oponente em desvantagem. 
 
a) Principio da Massa; 
b) Principio da Manobra; 
c) Principio da Ofensiva; 
d) Principio da Unidade de Comando; 
e) Principio da Economia de Forças e Recursos. 
 
 
Questão 3 
Qual das alternativas abaixo está relacionada ao contexto militar? 
 
a) A estratégia foi usada como um meio, como instrumento da política, 
como imposição da vontade do vencedor. 
b) Conseguir “navegar” nas turbulências de curto prazo e enxergar as 
transformações mais amplas e consistentes que ocorrem no ambiente 
externo é algo essencial. 
c) É possível monitorar a congruência entre os possíveis esforços da 
organização e as forças atuantes em seu ambiente. 
d) Elaboração das suas Estratégias em sintonia com as mudanças 
ambientais tem o impulso adicional da maré a favor e multiplica as 
suas possibilidades de êxito. 
e) Capacidade de sintonia com o ambiente externopode vir a ser o 
principal diferencial competitivo da organização num mercado de 
transformações. 
 
Questão 4 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 26 
Qual dos textos abaixo está relacionado com o pensamento de Mintzberg 
sobre Estratégia Empresarial? 
 
a) São ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável 
numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas. 
b) Um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de 
desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à 
relação entre a empresa e seu ecossistema. 
c) Significa a construção do futuro, utilizando-se das competências 
essenciais da empresa. Uma empresa deve ser abordada como um 
conjunto de forças, capacidades e habilidades. 
d) É um plano uniforme, amplo e integrado para assegurar que os 
objetivos da organização sejam alcançados. Significa um conjunto de 
diretrizes formuladas para lidar com cenários. 
e) Captar e compreender os grandes cenários que estão se delineando 
para o futuro é tão vital para a Estratégia Empresarial quanto 
administrar os problemas do dia a dia. 
 
 
Referências 
ANSOFF, H. I.; MACDONNEL, E. J. Implantando a Administração 
Estratégica. São Paulo: Atlas, 2010. 
 
CLAUSEWITZ, C. V. Da guerra. São Paulo: Martins Fontes, 2010. 
 
HANZHANG, T. A arte da guerra. São Paulo: Gente, 2010. 
 
MINTZBERG, H.; AHLSTRANSD, B.; LAMPEL, J. Safari da estratégia. Porto 
Alegre: Bookman, 2010. 
 
PORTER, M. Vantagem competitiva. São Paulo: Campus, 2012. 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 27 
 
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Competindo pelo futuro. São Paulo: Campus, 
2010. 
 
ZACCARELLI, S. B. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo: 
Saraiva, 2010. 
 
 
 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 28 
Aula 2: Vantagem competitiva 
Introdução 
Nesta aula, você conhecerá os diversos tipos de estratégias empresariais – 
tanto aqueles relacionados ao ambiente operacional de negócios quanto 
aqueles derivados do ambiente corporativo. 
 
Além disso, você aprenderá a escolher as estratégias mais adequadas às 
empresas, de acordo com a situação em que se encontram em relação às 
oportunidades e ameaças que o mundo externo lhes apresenta. 
 
Essa seleção é irreversível e pode nortear o caminho da organização por um 
longo período. 
 
Objetivos: 
 Identificar as características dos diversos tipos de estratégias 
empresariais; 
 Apontar a relação da organização com o ambiente externo; 
 Reconhecer a necessidade de escolha de direcionamento para a 
empresa – aquele que pode gerar bons resultados ou determinar seu 
fracasso. 
 
Conteúdo 
Relação entre conceitos 
Na aula anterior, percorremos a trajetória da evolução do conceito de 
estratégia para chegarmos, finalmente, àquele que conhecemos hoje. Nesta 
aula, vamos nos aprofundar na relação entre estratégia empresarial e 
vantagem competitiva7. 
 
7 Estratégia empresarial e vantagem competitiva 
Conjunto de ações que uma organização empreende com a finalidade de assegurar seu 
desempenho presente e futuro. 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 29 
Você sabe de que maneira as empresas fazem essa associação para manter 
sua competitividade no mercado? 
 
Na prática, as organizações relacionam ambas as noções através da execução 
de ações, cujo objetivo é obter um desempenho sustentável diante de 
concorrentes reais ou potenciais. 
 
Para isso, consideram a performance superior como um fator decorrente do 
conjunto de capacidades e competências. 
 
Dessa forma, os processos de desenvolvimento das empresas são 
caracterizados tanto pelas oportunidades externas quanto pelos limites e 
pelas possibilidades que as forças ou recursos internos lhe proporcionam. 
 
A competitividade de uma organização se fundamenta, portanto, em sua 
capacidade de selecionar e combinar, de forma adequada, tais recursos 
complementares8. 
 
Para darmos conta desse entendimento, vamos conhecer os tipos de 
estratégias empresariais. 
 
Tipos de estratégias 
A partir de agora, vamos apresentar os principais tipos de estratégias 
empresariais, a fim de orientar seus estudos no processo de formulação e 
implementação dessa arte milenar no mundo dos negócios. 
 
8 Recursos complementares 
Entre os recursos que uma empresa pode combinar para manter sua competitividade no 
mercado, podemos citar: 
 Os humanos; 
 Os tecnológicos; 
 Os financeiros; 
 As instalações; 
 Os métodos; 
 Os processos. 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 30 
 
Vamos analisar as estratégias sob duas visões distintas nos seguintes 
ambientes: 
 
Microambiente ou ambiente setorial 
Elementos estratégicos genéricos - Aqueles que podem ser aplicados a 
todas as empresas de determinado setor econômico9. 
 
Macroambiente 
Elementos estratégicos específicos - Aqueles decorrentes da interação 
contínua entre a empresa e o ambiente externo. 
 
O modelo de formação da estratégia empresarial segrega os elementos 
genéricos dos específicos em um processo interativo, cujos componentes 
básicos são o APRENDIZADO, a MUDANÇA e a ADAPTAÇÃO. 
 
 
Atenção 
 Lembre-se de que os tipos de estratégias empresariais aqui 
apresentados não são os únicos. Afinal, a formulação da 
estratégia exige uma abordagem multidisciplinar. 
 
Estratégias empresariais genéricas 
As estratégias empresariais genéricas estão divididas em três grupos. Vamos 
analisá-los? 
 
 
 
9 Setor econômico 
Entre as empresas de determinado setor econômico, podemos citar as de: 
 Química e petroquímica; 
 Papel e celulose; 
 Telecomunicações; 
 Cimento etc. 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 31 
Estratégia competitiva de custos 
Aquela que centra os esforços da empresa nos seguintes aspectos: 
 Busca da eficiência produtiva; 
 Ampliação do volume de produção; 
 Minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, 
distribuição, Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) etc. 
 
Neste tipo de estratégia competitiva, um dos principais atrativos destinados 
ao consumidor na disputa setorial é o preço. 
 
Estratégia competitiva de diferenciação 
Aquela que permite à empresa investir muito mais em: 
 Imagem; 
 Tecnologia; 
 Assistência técnica; 
 Distribuição; 
 P&D; 
 Recursos humanos; 
 Pesquisa de mercado; 
 Qualidade etc. 
 
Seu objetivo é criar uma singularidade para o consumidor através da busca 
pelo diferencial competitivo em relação aos concorrentes. A partir desse 
caráter que destaca certas organizações, é possível aumentar o interesse por 
parte dos clientes – medido por critérios econômicos ou de sinalização. 
 
Dessa forma, a empresa pode obter os seguintes resultados: 
 Preço-prêmio – aquele que demonstra a disposição do consumidor em 
pagar mais pelo produto; 
 Quantidade demandada significativamente maior – pelo mesmo preço 
cobrado no mercado; 
 Lealdade pelo produto ou serviço – bastante útil em época de retração 
com oscilações da demanda muito menores do que a média do 
mercado. 
 
 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 32 
Estratégia competitiva de foco 
Aquela utilizada pela empresa que está procurando alcançar vantagem 
competitiva em apenas um segmento de mercado, e não em todo ele. 
 
Essa estratégia associa-se às duas anteriores, apresentando as mesmas 
características. Isso significa que a organização cujo planejamento se baseie 
nela escolhe um alvo de mercado restrito, no qual seespecializa por meio da 
diferenciação ou do custo, atendendo a nichos específicos. 
 
Estratégias empresariais específicas 
Agora, vamos analisar as estratégias relacionadas ao ambiente externo às 
empresas – aquelas consideradas específicas que descrevem a direção da 
organização em relação a uma atitude geral destinada à gestão dos negócios 
e das linhas de produtos. 
 
Trata-se do plano mestre que estabelece como a corporação alcançará sua 
missão e seus objetivos. Essa estratégia corporativa é classificada em termos 
de: 
 Sobrevivência; 
 Manutenção; 
 Crescimento; 
 Desenvolvimento. 
 
Estratégia de sobrevivência 
A estratégia de sobrevivência é utilizada pelas empresas quando se sentem 
muito fracas internamente e incapazes de enfrentar as ameaças e os desafios 
do ambiente externo. 
 
Nesse caso, a organização não tem alternativa: o ambiente corporativo 
encontra-se em situação inadequada, pois apresenta perspectivas caóticas 
com altos índices de pontos fracos internos e ameaças externas. 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 33 
 
Para assumir uma postura estratégica desse tipo, a primeira decisão que cabe 
à empresa é encerrar os investimentos e reduzir ao máximo as despesas. 
 
Muitas corporações têm dificuldade para manter essa situação por um longo 
tempo, mas ela pode representar apenas um período de transição para atingir 
outros objetivos mais promissores no futuro. 
 
Vejamos quais são os tipos de estratégia que se enquadram no grupo 
destinado à sobrevivência das empresas: 
 
Estratégia de redução de custos 
Trata-se da redução de todos os custos possíveis para que a empresa 
possa subsistir em atividade. 
 
Normalmente, as principais providências tomadas para a adoção dessa 
estratégia resumem-se a: 
 Reduzir pessoal e níveis de estoques; 
 Diminuir compras; 
 Melhorar a produtividade; 
 Diminuir os custos de promoção e distribuição etc. 
 
Estratégia de desinvestimento 
Trata-se do encerramento de alguma atividade para facilitar os planos 
da empresa. Por exemplo, na maioria das vezes, as empresas 
interrompem os investimentos em determinado produto para investir 
em outro que pode proporcionar maior rentabilidade, alavancando as 
vendas. 
 
Este tipo de estratégia deve ser visto com um processo decisório 
natural dentro do projeto de reestruturação que as empresas realizam 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 34 
ao longo de sua existência, a fim de eliminar negócios que não estão 
atingindo seus objetivos. 
 
Estratégia de liquidação do negócio 
Trata-se do fechamento do negócio ou do encerramento de uma 
produção. Este tipo de estratégia é utilizado em último caso, quando 
não existe outra saída. 
 
Estratégia de fusões e aquisições 
Trata-se da combinação de dois ou mais negócios – quando uma 
empresa adquire os direitos e as obrigações da outra em troca de 
ações, de dinheiro ou de ambos. 
 
O foco estratégico na busca de vantagem competitiva tem decorrido 
do alto grau de competição entre as organizações. Por isso, este tipo 
de estratégia é encarado como uma solução para: 
 A expansão rápida da empresa; 
 A conquista de novos mercados e de clientes potenciais; 
 Uma maior racionalização produtiva; 
 Economias de escala etc. 
 
Estratégia de manutenção 
As estratégias de manutenção são utilizadas pelas empresas que ainda 
possuem alguns pontos fortes acumulados ao longo do tempo e são capazes 
de resistir às ameaças e aos desafios do ambiente externo. 
 
Essa capacidade de suportar os problemas permite que as organizações 
mantenham no mercado a posição conquistada até o momento. 
 
Nesse caso, a empresa deverá sedimentar seu potencial e usufruir ao máximo 
dele, minimizando suas fraquezas e maximizando as da concorrência. 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 35 
 
As estratégias de manutenção podem-se apresentar de três formas, quais 
sejam: 
 
Estratégia de estabilidade 
Aquela utilizada pela empresa que procura, principalmente, a 
manutenção de um estado de equilíbrio ameaçado ou, ainda, seu 
retorno – em caso de perda. 
 
Geralmente, o que incomoda é o desequilíbrio financeiro, provocado, 
por exemplo, pela má relação entre capacitação produtiva e poder de 
inserção dos produtos no mercado. 
 
Estratégia de nicho 
Aquela utilizada pela empresa que procura dominar o segmento de 
mercado em que atua, concentrando seus esforços e recursos para 
preservar algumas vantagens competitivas. 
 
Neste caso, a organização não tem interesse em desviar seus recursos 
para as demais possibilidades, e sim em dedicar-se a um(a) único(a): 
 Produto; 
 Mercado; 
 Tecnologia; 
 Negócio. 
 
Essa dedicação vem da identificação das necessidades do cliente – 
resultado do uso de recursos específicos e diferenciados, que torna os 
produtos e serviços distintos. 
 
Estratégia de especialização 
Aquela utilizada pela empresa que procura conquistar ou manter a 
liderança no mercado através da concentração dos esforços de 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 36 
expansão em uma única ou em poucas atividades que envolvem a 
relação: PRODUTO X MERCADO. 
 
Sua principal vantagem é a redução dos custos unitários pelo 
processamento em massa. Já a desvantagem implica a vulnerabilidade 
pela alta dependência de poucas modalidades de fornecimento de 
produção e de vendas. 
 
Estratégia de crescimento 
A estratégia de crescimento é utilizada pelas empresas que ainda estão em 
situação desfavorável. Mas, nesse caso, o ambiente externo lhes oferece boas 
oportunidades para alavancar os negócios. 
 
Vejamos quais são as estratégias inerentes à postura de crescimento 
empresarial: 
 
Estratégia de inovação 
Trata-se da estratégia utilizada pela empresa que tem domínio sobre 
uma tecnologia e sempre se antecipa a seus concorrentes através do 
frequente desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços 
no mercado. 
 
Em um ambiente de constante evolução tecnológica, as organizações 
têm acesso rápido e direto a todas as informações que lhe são 
necessárias. Isso demanda aperfeiçoamento contínuo. 
 
Estratégia de internacionalização 
Trata-se da estratégia utilizada pela empresa que estende as 
atividades para fora de seu país de origem. 
 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 37 
Com a globalização da economia, isto se tornou mais comum às 
organizações: buscarem expansão em mercados externos com 
eficientes sistemas logísticos e de comunicação. 
 
Este tipo de estratégia pode ser considerado premissa para o sucesso 
das empresas. Justamente por esse motivo, aquelas que atuam no 
mercado brasileiro passaram a sentir os efeitos decorrentes da adoção 
generalizada desse plano estratégico. 
 
Afinal, tais organizações estavam acostumadas a sobreviver e a crescer 
dentro de um mercado protegido por barreiras alfandegárias, bem 
como a manter sua competitividade restrita à concorrência local. 
 
Estratégia de Joint Venture 
Trata-se da estratégia utilizada pelas empresas para entrarem em um 
novo mercado. Nesse caso, duas organizações associam-se, a fim de 
consolidar um novo negócio ou de realizar um processo conjunto de 
produção. 
 
Normalmente, uma entra com a tecnologia e a outra, com o capital. 
Isso é comum em países em que as empresas multinacionais sofrem 
restrições. 
 
Essa sociedade leva sempre em consideração fatores como: 
 A estrutura de capitais; 
 As propriedades industriais e de patentes; 
 O modelo de gestão; 
 A rentabilidade; 
 A tecnologia; 
 A concorrência etc. 
 
 
 ESTRATÉGIAEMPRESARIAL - APOSTILA 38 
Este tipo de estratégia pode advir, também, da manifestação 
contratual entre parceiros cujos objetivos sejam de curto, médio e 
longo prazos. Eles se associam para um fim específico, sem a 
constituição de uma nova empresa ou por meio da criação de 
sociedade com personalidade jurídica. 
 
 
Atenção 
 Uma das características importantes das associações sob 
a forma de Joint Venture reside na equivalência 
proporcional entre os sócios participantes em relação aos 
investimentos e à gestão do negócio. Dessa forma, não 
há vantagens apenas para uma das partes. 
 
Estratégia de expansão 
Trata-se da estratégia utilizada pela empresa que sempre aparece 
como a primeira possibilidade de êxito por ser uma opção menos 
arriscada. 
 
Afinal, a organização continua a operar com um composto de itens10 
que já conhece, partindo dos seguintes princípios: 
 Existência de demanda e rentabilidade potenciais que 
justifiquem o investimento; 
 Existência de lucros acumulados que suportem parte dos 
investimentos; 
 
10 Composto de itens 
Entre os itens que compõem o processo de operacionalização das empresas através da 
estratégia de expansão, podemos citar: 
 O mercado; 
 Os insumos; 
 A tecnologia; 
 Os recursos humanos etc. 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 39 
 Possibilidade de financiamento de longo prazo que complemente 
os recursos próprios. 
 
As formas de expansão podem ser classificadas em: 
 Ampliação de mercado; 
 Ampliação da fatia de mercado; 
 Desenvolvimento de mercado; 
 Desenvolvimento de produto. 
 
Ampliação de mercado 
Situação na qual a empresa aumenta significativamente sua 
produção para atender à elevação da demanda, mantendo as 
participações relativas entre as organizações que atuam no 
mercado. 
 
Ampliação da fatia de mercado 
Situação na qual a empresa aumenta sua capacidade produtiva 
para atender à elevação da demanda – decorrente tanto da 
ampliação do mercado quanto do ganho de participação sobre os 
concorrentes. 
 
Desenvolvimento de mercado 
Situação na qual a empresa aumenta sua produção através de 
investimentos no produto ofertado, com o objetivo de que este seja 
utilizado e aplicado, de forma opcional, em outros mercados antes 
não atingidos. 
 
Desenvolvimento de produto 
Situação na qual a empresa aumenta sua capacidade produtiva a 
partir de alterações em termos de desenho e de especificações dos 
produtos que já estão sendo desenvolvidos. 
 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 40 
Estratégia de desenvolvimento 
A estratégia de desenvolvimento é utilizada pelas empresas que possuem 
recursos e capacidades internos associados a boas oportunidades que o 
ambiente externo lhes oferece. 
 
Essa é a situação ideal, na qual predominam os pontos fortes e as 
oportunidades das organizações. Portanto, o desenvolvimento da empresa 
ocorre em duas direções principais. 
 
Nesse caso, a corporação procura por novos mercados e clientes – diferentes 
dos já conhecidos – ou por novas tecnologias distintas daquelas que a 
empresa domina. 
 
A combinação dos eixos mercadológico e tecnológico permite construir novos 
negócios no mercado. 
 
As estratégias de desenvolvimento podem assumir as seguintes formas: 
 
Desenvolvimento de mercado 
Neste caso, a empresa procura maiores vendas, destinando seus 
produtos a novos mercados – como os geográficos, por exemplo – ou 
a outros segmentos do mercado. 
 
Essa estratégia pode levar a empresa para além de sua capacidade de 
relacionar mercados e produtos. Essa atitude exigirá, provavelmente, 
realinhamentos dos procedimentos organizacionais e a utilização de 
recursos adicionais. 
 
Trata-se de uma estratégia importante, mas que, dificilmente, encaixa-
se bem nos padrões operacionais existentes. 
 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 41 
Os compromissos com novos mercados ou novos produtos colocam a 
alta administração da empresa diante de análises vitais quanto a sua 
estrutura organizacional. 
 
Desenvolvimento de produtos ou serviços 
Neste caso, a empresa procura maiores vendas mediante o 
desenvolvimento de melhores produtos ou serviços para o mercado em 
que atua. 
 
Eles podem ser aperfeiçoados pela variação da qualidade, dos modelos 
ou dos tamanhos, o que pode levar a sua multiplicação. 
 
Para consolidar essa situação, a empresa precisa sustentar a 
tecnologia de seus processos e produtos. 
 
Diversificação de produtos ou de mercado 
Vejamos os motivos básicos que levam uma organização a analisar a 
opção da diversificação. 
 
Algumas empresas têm dificuldade de crescer mais rápido que o 
mercado no qual atuam. Em outras palavras, essas organizações 
dificilmente conseguem aumentar sua participação no mercado diante 
da concorrência. 
 
Isso ocorre porque, muitas vezes, elas não se destacam quanto a seu 
porte, a sua capacidade técnica ou quanto a suas condições 
financeiras. 
 
Quando uma empresa começa a perder espaço no mundo dos 
negócios, ou seja, quando apresenta desvantagem competitiva em 
relação a seus concorrentes, suas chances de êxito diminuem 
bastante, e a tendência é só piorar. 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 42 
 
A diversificação aparece como uma possibilidade de diminuir os riscos 
dessa situação. Nesse caso, a empresa investe pesado em novos 
produtos e os lança em novos mercados, cuja base tecnológica ou 
comercial é diferente daquela que a organização possui atualmente. 
 
A estratégia de diversificação11 pode ser classificada em 
concêntrica e conglomerada. 
 
ATENÇÃO! 
 
Aqueles que buscam a estratégia de diversificação apenas como uma 
fuga dos negócios não possuem capacidade gerencial. 
 
Diversificação concêntrica 
Situação na qual a empresa mantém as mesmas bases 
produtiva e comercial, e novos produtos são destinados a novos 
mercados, cuja produção e distribuição guarda estreito 
relacionamento com a atividade anterior. 
 
Isso significa que a organização passa a atuar em outros 
mercados com base nas habilidades centrais de empresas que 
já existem. 
 
Diversificação conglomerada 
Situação na qual a nova área de negócios não apresenta 
nenhum elo ou qualquer sinergia com as áreas anteriores – seja 
no aspecto tecnológico ou comercial. 
 
 
 
11 Estratégia de diversificação 
Estratégia de crescimento adotada quando a empresa passa a atuar em outras áreas de 
especialização. Trata-se da capacidade de interpretar mudanças no meio empresarial – 
aquelas que, dificilmente, ocorrem de forma brusca e inesperada. 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 43 
Estratégia de alianças e parcerias 
Neste caso, dois ou mais parceiros fazem acordos, nos quais dividem o 
compromisso de alcançar um objetivo comum, unindo todas as suas 
capacidades e os seus recursos para coordenar suas atividades. 
 
Esse tipo de parceria implica algum grau de coordenação estratégica e 
operacional das atividades e inclui as seguintes operações: 
 Tarefas conjuntas de P&D; 
 Transferência mútua de tecnologia; 
 Concessão de direitos exclusivos de produção e de venda; 
 Acordos de cooperação na área de Marketing. 
 
As alianças estratégicas podem ou não envolver participação acionária. 
Aquelas que não a incluem são baseadas somente em contratos 
entre parceiros12. 
 
Escolha das estratégias 
Diante de toda esta discussão a respeito dos tipos de estratégias 
empresariais, que caminho devemos percorrer? 
 
As empresas devem selecionar entreessas múltiplas possibilidades 
estratégicas aquela que lhe pareça a melhor e que lhe traga mais vantagem 
em termos de manutenção da competitividade no mercado, ainda que o 
processo de escolha possa ser impreciso. 
 
Se não há um padrão para essa seleção, o valor do curso de ação pode ser 
mais claramente avaliado quando comparado com a perspectiva dessas 
 
12 Contratos entre parceiros 
No grupo de contratos entre parceiros, estão: 
 Os acordos de desenvolvimento conjunto de produtos; 
 Os pactos de pesquisa conjunta; 
 Os acordos mútuos de licenciamento; 
 Os contratos de P&D. 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 44 
opções, através da análise de seu grau de risco, de suas vantagens e 
desvantagens. 
 
Em outras palavras, cada empresa deve basear seu planejamento estratégico 
na realidade em que está inserida, buscando alcançar seus objetivos. 
 
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conteúdo desta disciplina. 
 
Exercícios de fixação 
 
Questão 1 
O modelo de formação da estratégia empresarial que segrega os elementos 
aplicáveis a todas as empresas de determinado setor econômico representa o 
seguinte tipo de estratégia: 
 
a) Setorial 
b) Corporativa 
c) De manutenção 
d) De sobrevivência 
e) De desenvolvimento 
 
 
Questão 2 
Determinado tipo de estratégia permite à empresa investir muito mais em: 
 Imagem; 
 Tecnologia; 
 Assistência técnica; 
 Distribuição; 
 P&D; 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 45 
 Recursos humanos; 
 Pesquisa de mercado; 
 Qualidade etc. 
 
Seu objetivo é criar uma singularidade para o consumidor. Estamos nos 
referindo à estratégia competitiva de: 
 
a) Foco 
b) Crescimento 
c) Diferenciação 
d) Desenvolvimento 
e) Redução de custos 
 
 
Questão 3 
Assinale, entre as opções a seguir, aquela que define a estratégia de 
crescimento: 
 
a) Estratégia utilizada pelas empresas que procuram por novos mercados 
e clientes – diferentes dos já conhecidos – ou por novas tecnologias 
distintas daquelas que dominam. 
b) Estratégia utilizada pelas empresas que ainda estão em situação 
desfavorável. Mas, nesse caso, o ambiente externo lhes oferece boas 
oportunidades para alavancar os negócios. 
c) Estratégia utilizada pelas empresas que ainda possuem alguns pontos 
fortes acumulados ao longo do tempo, o que as permite manter a 
posição conquistada até o momento no mercado. 
d) Estratégia utilizada pelas empresas que se encontram em situação 
inadequada, pois apresentam perspectivas caóticas com altos índices 
de pontos fracos internos e ameaças externas. 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 46 
e) Estratégia utilizada pelas empresas que aumentam sua capacidade 
produtiva a partir de alterações em termos de desenho e de 
especificações dos produtos que já estão sendo desenvolvidos. 
 
 
Questão 4 
Assinale, entre as opções a seguir, aquela que define a estratégia de 
diversificação: 
 
a) Estratégia utilizada pelas empresas que procuram maiores vendas 
mediante o desenvolvimento de melhores produtos ou serviços para o 
mercado em que atuam. 
b) Estratégia utilizada pelas empresas que investem pesado em novos 
produtos e os lançam em novos mercados, cuja base tecnológica ou 
comercial é diferente daquela que a organização possui atualmente. 
c) Estratégia utilizada pelas empresas para entrarem em um novo 
mercado. Nesse caso, duas organizações associam-se, a fim de 
consolidar um novo negócio ou de realizar um processo conjunto de 
produção. 
d) Estratégia utilizada pelas empresas que desejam aumentar 
significativamente sua produção para atender à elevação da demanda, 
mantendo as participações relativas entre as organizações que atuam 
no mercado. 
e) Estratégia utilizada pelas empresas que têm domínio sobre uma 
tecnologia e sempre se antecipam a seus concorrentes através do 
frequente desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços 
no mercado. 
 
 
 
 
 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 47 
 
Referências 
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Estratégia empresarial – vantagem competitiva. 
8. ed. São Paulo: Atlas, 2012. 
 
PORTER, M. Vantagem competitiva. São Paulo: Campus, 2012. 
 
ZACCARELLI, S. B. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo: 
Saraiva, 2010. 
 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 48 
Aula 3: Elaboração da estratégia empresarial 
Introdução 
Nesta aula, veremos o processo de construção das estratégias empresariais: 
específica e corporativa. 
 
Trataremos das fases desse processo com a apresentação dos elementos 
formadores de cada dimensão: Concepção Estratégica, Diagnóstico 
Estratégico e Formulação Estratégica. Em sequencia, avaliaremos os recursos 
e capacidades da organização, em seus Pontos Fortes e Fracos relacionados 
com as Oportunidades e Ameaças. 
 
Com isto, teremos oportunidade de aplicar o processo de elaboração de 
estratégias empresariais. 
 
Objetivos: 
 Compreender o processo de construção das estratégias empresariais. 
 Conhecer o conteúdo de cada etapa do processo de elaboração das 
estratégias empresariais. 
 Conhecer a formulação das estratégias empresariais. 
 
 
Conteúdo 
Processo de elaboração da estratégia empresarial 
Vamos conhecer os princípios desse processo? 
 
O processo de elaboração da Estratégia Empresarial é definido como um 
processo que se desenvolve através de uma série de fases sequenciais, 
racionais e analíticas das oportunidades e ameaças oferecidas pelo ambiente 
externo, dos pontos fracos e fortes da empresa e da escolha de um modo de 
compatibilização com a missão, visão e fatores críticos de sucesso, para 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 49 
definição da estratégia a ser seguida, entre as variáveis identificadas, para 
atender da melhor forma possível aos objetivos da empresa. 
 
O processo estratégico é assim constituído: Concepção Estratégica, 
Diagnóstico Estratégico e Formulação Estratégica. 
 
A Concepção Estratégica é representada pela Missão, Visão e Fatores Críticos 
de Sucesso que considera as aspirações, os valores e a ideologia básica da 
empresa. 
 
Esta fase se constitui da construção do referencial de análise da organização. 
Na sua direção estratégica. 
 
Diagnóstico Estratégico correspondente a uma análise interna da empresa, 
com seus recursos, competências e capacidades, seus pontos fortes e fracos, 
do ambiente externo não controlável e dos cenários estratégicos, 
considerando o ambiente em permanente mutação com suas oportunidades e 
ameaças. 
 
Esta fase representa a análise ambiental da organização. Quais as ameaças e 
oportunidades? Quais os pontos fortes e fracos? 
 
Formulação Estratégica a partir de uma análise integrada das fases 
anteriores, considerando as relações entre a empresa e seu ambiente, 
visando a melhor adequação possível aos desafios empresariais. 
 
Esta fase representa a elaboração e definição das estratégias empresariais 
Vamos estudar as três fases do processo. 
 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 50 
Concepção estratégica 
Vamos construir o referencial teórico para o processo de elaboração das 
estratégias. Vamos construir o direcionamento estratégico da organização. 
 
Nesta fase, são analisados os referenciais da construção de valor pela 
organização como fundamento essencial do processo de construção da 
estratégia empresarial, constituídos de: 
 
 Visão 
 Missão 
 Fatores Críticos de Sucesso 
 
Visão – Diante do desafiode planejar em um ambiente cada vez mais 
complexo e competitivo, o estabelecimento de uma Visão passou a ter uma 
importância relevante na construção do futuro das empresas, criando um 
caminho a ser seguido no longo prazo, com capacidade de mobilizar os 
públicos relevantes da empresa. Inclui, também, a mobilização e 
comprometimento da sua cadeia produtiva. 
 
Exemplo: 
Visão 2020 Petrobrás 
“Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo 
e a preferida pelos nossos públicos de interesse.” 
 
Missão – A declaração de Missão de uma organização reflete o 
direcionamento estratégico da organização, contemplando a sua razão de ser, 
seus clientes e os serviços que presta. Isto deve estar presente naquilo que a 
organização faz hoje, para quem a organização faz e como a organização faz. 
 
Na prática, em seu dia a dia, a Missão revela as necessidades que a 
organização procura satisfazer, os produtos e serviços que a organização 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 51 
oferece aos clientes que atenderá e a maneira pela qual atenderá a seus 
clientes. 
 
Exemplo: 
Missão – Petrobrás 
 
“Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, 
nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços 
adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o 
desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.” 
 
Fatores Críticos de Sucesso – Significa um número limitado de variáveis 
nas quais um resultado positivo assegura um bom desempenho da 
organização. Devem ter prioridade da empresa no atingimento dos resultados 
desejados, pois poderão significar o sucesso ou o fracasso nos negócios. 
 
Fatores Críticos de Supermercados: 
 
Podemos pensar um supermercado sem cuidar desses aspectos em seu 
planejamento? 
 
 Baixo custo de operação 
 Alto giro dos produtos 
 Preços adequados 
 Lojas com escala eficiente 
 Ampla gama de produtos adaptados às preferências locais· 
 Estacionamento fácil e seguro 
 Ambiente agradável. 
 Localização conveniente 
 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 52 
Diagnóstico estratégico 
Acabamos de construir o nosso direcionamento estratégicos representados 
pela: Visão, Missão e Fatores Críticos de Sucesso. Agora vamos realizar o 
Diagnóstico Estratégico, considerando o Setor de Negócios e Macroambiente 
externamente, além do Ambiente Interno. 
 
Diagnóstico Externo 
Existem duas dimensões do ambiente externo: Setor de Negócios e 
Macroambiente. Vamos iniciar pelo Setor de Negócios. 
 
Setor de Negócios – É o setor específico de negócios da organização. São 
constituídos por clientes ou consumidores, fornecedores e concorrentes. É o 
ambiente externo mais próximo e imediato da organização, onde obtém seus 
recursos e faz as transações com seus produtos e serviços. 
 
Macroambiente - Consiste no ambiente geral das organizações onde estão 
todos os fatores externos a uma organização, tanto no ambiente nacional 
quanto internacional. É a análise de fatores nacionais e globais 
(demográficos, socioculturais, econômicos, dentre outros) que podem afetar 
todas as organizações maneira similar ou, em muitos casos, afetar de forma 
específica às organizações. 
 
O conhecimento sobre o ambiente externo é fundamental para o processo 
estratégico das organizações, no sentido de obter a adequada 
compatibilidade entre a organização, as ameaças e oportunidades externas 
que afetam diretamente ou indiretamente as estratégias das organizações. 
Como podemos realizar o acompanhamento do ambiente externo? 
 
Pela dinâmica do ambiente externo, é necessário que o processo de análise 
seja contínuo a partir de quatro etapas bem identificadas: 
 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 53 
 Identificação de Variáveis Relevantes – efetuar a identificação de 
variáveis relevantes à luz dos Fatores Críticos de Sucesso. Por 
exemplo: empresas exportadoras dependem da taxa cambial. 
 Rastreamento – Acompanhar as variáveis relevantes, analisando os 
sinais de mudança do ambiente, tendências e evolução para que seja 
possível a antecipação para minimizar ou eliminar os problemas. 
 Previsão – São projeções das variáveis relevantes para avaliação de 
futuros desdobramentos, com elaboração de cenários para avaliação 
dos impactos na organização. 
 Avaliação – É a determinação dos impactos, considerando a 
importância e incidência no tempo, para a elaboração das estratégias 
organizacionais. 
 
A partir de agora estudaremos os ambientes específicos do Macroambiente, 
um a um, com exemplos. 
 
O macroambiente pode ser analisado considerando seus diferentes aspectos 
que são os ambientes demográficos, econômico, sociocultural, político/legal, 
tecnológico, além dos parâmetros ambientais. Para cada aspecto do 
macroambiente são escolhidos indicadores compatíveis e sensíveis para que 
possam detectar as mudanças e tendências ocorridas ou em e evolução. 
 
Esta escolha é crítica para o sucesso de análise ambiental. 
 
Ambiente Demográfico – O estudo estatístico da população humana e se 
sua distribuição é chamada de demografia. 
 
Exemplos de indicadores utilizados no processo de análise: 
 Tamanho, densidade e distribuição geográfica da população; 
 Taxa de crescimento e de envelhecimento da população; 
 Estrutura etária, familiar e residencial; 
 Nível de escolaridade; 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 54 
 Composição étnica e religiosa. 
 
Ambiente Econômico – A análise de tendências das variáveis econômicas 
que afetam a demanda e a oferta de produtos e serviços nos mercados utiliza 
indicadores como: 
 Nível de emprego; 
 Taxas de juros, câmbio e inflação; 
 Balança de pagamentos; 
 Nível do Produto Nacional Bruto; 
 Taxa de crescimento da renda; 
 Padrão de consumo e poupança. 
 
Ambiente Sociocultural – Compreende a análise das tendências relativas 
às crenças básicas, valores, normas e costumes da sociedade. Exemplos de 
indicadores utilizados na análise deste ambiente: 
 Mobilidade social; 
 Composição da força de trabalho; 
 Situação socioeconômica dos segmentos populacionais; 
 Estrutura educacional; 
 Estrutura social e distribuição de renda. 
 
Ambiente Político/Legal – Este ambiente tem evoluído de importância. 
Aflorou a importância do desenho institucional e legal para o adequado 
funcionamento dos mercados e de políticas públicas. 
 
Exemplos: 
 Política monetária, tributária e fiscal; 
 Legislação tributária e trabalhista; 
 Políticas de regulamentação e privatização; 
 Legislação federal, estadual e municipal; 
 Politica Internacional. 
 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 55 
Ambiente Tecnológico – Compreende as instituições e atividades que se 
ocupam da criação de novos conhecimentos e da tradução desses 
conhecimentos em novos canais, produtos, processos e materiais. 
 
O conhecimento e as capacidades geradas por meio do desenvolvimento ou 
da utilização de novas tecnologias podem, às vezes, transformar ou revitalizar 
totalmente o ambiente de negócios. Devido a rapidez das mudanças 
tecnológicas é vital que as empresas estudem o ambiente tecnológico rápida 
e minuciosamente. 
 
A importância desses esforços é sugerida pelas constatações que as primeiras 
empresas a adotarem uma nova tecnologia ou dominarem uma tecnologia 
são aquelas que alcançam índices mais elevados de sucesso, com maior 
participação de mercados e rentabilidade superior. 
 
Segue alguns exemplos de indicadores utilizados na análise: 
 Aquisição, desenvolvimento e transferência de tecnologia; 
 Velocidadedas mudanças tecnológicas e atualização do país; 
 Proteção de marcas e patentes; 
 Nível de pesquisa e desenvolvimento do país; 
 Incentivos governamentais ao desenvolvimento tecnológico. 
 
Ambiente Ecológico – Refere-se ao sistema físico e natural onde a empresa 
está inserida. 
 Nível de desenvolvimento ecológico; 
 Índices de poluição e legislação existente. 
 
Diagnóstico Interno 
Quais os elementos do ambiente interno? 
 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 56 
A análise interna tem por finalidade colocar em análise as deficiências e 
qualidades das empresas, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa em 
relação ao ambiente externo. 
 
Ao analisar o ambiente interno, a organização determina aquilo que poderá 
fazer, isto é, as ações possibilitadas por seus recursos, capacidade e 
competências essenciais ímpares. Esta combinação pode representar uma 
fonte de vantagem competitiva, cuja magnitude é basicamente uma função 
do grau de exclusividade dessas competências em comparação às 
competências dos concorrentes. 
 
Nesse ambiente competitivo e desafiador, poucas empresas conseguem optar 
pelas decisões estratégicas mais eficazes. Para melhorar a qualidade das 
decisões ao longo de eventos e do tempo, as empresas precisam desenvolver 
a habilidade de mudar rapidamente e gerar um ambiente de aprendizagem e 
melhoria contínua. 
 
Para cada aspecto do ambiente interno são escolhidos parâmetros 
compatíveis e sensíveis para que possam detectar as mudanças e tendências 
ocorridas ou em evolução, identificando nossos pontos fortes e fracos. 
 
Exemplos de fatores de análise corporativos: 
 Sistemas de informações; 
 Estrutura organizacional; 
 Imagem da empresa; 
 Responsabilidade social e ambiental; 
 Inovação e domínio tecnológico; 
 Sistema de planejamento empresarial; 
 Política de recursos humanos; 
 Comunicação empresarial. 
 
Exemplos de fatores de Análise da Produção e Logística: 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 57 
 Padrão tecnológico; 
 Política de qualidade; 
 Planejamento e controle da produção; 
 Níveis de custos e produtividade; 
 Padrões e localização industrial; 
 Condições de trabalho; 
 Relações c/fornecedores; 
 Flexibilidade operacional. 
 
Exemplos de fatores de Análise de Marketing: 
 Pesquisa e desenvolvimento; 
 Política de produtos; 
 Politica de preços; 
 Canais de distribuição; 
 Forças de Marketing e Vendas; 
 Relacionamento com clientes; 
 Posicionamento no Mercado. 
 
Exemplos de fatores de Análise de Recursos Humanos: 
 Clima organizacional; 
 Politica de remuneração; 
 Política de desenvolvimento; 
 Política de seleção de recursos humanos. 
 
Cenários 
O estabelecimento das estratégias empresariais é resultante de uma análise 
interativa entre os fatores externos ou não controláveis e os fatores internos 
ou controláveis pela empresa, considerando os referenciais da organização 
(missão, visão e fatores críticos de sucesso). 
 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 58 
Os cenários, quando formulados e implementados de maneira adequada, 
representam um conjunto de variáveis inter-relacionadas que caracterizam 
arenas e panoramas futuros, onde as organizações devem inserir-se 
competitivamente, através de estratégias que consolidam sua vantagem 
competitiva. 
 
Os objetivos dos cenários são: 
 Identificar, antecipadamente, e interpretar mudanças futuras no 
âmbito empresarial; 
 Contribuir para o aprimoramento do processo estratégico da empresa; 
 Consolidar a visão de negócio em torno de certas expectativas 
identificadas e incorporadas como possíveis pela organização. 
 Análise do ambiente setorial, ao longo do tempo, facilitando, portanto, 
o estabelecimento de vantagens competitivas. 
 
A finalidade não é gerar cenários como um fim em si mesmo, mas aprimorar 
o processo decisório estratégico. Portanto, os cenários tem a finalidade básica 
de otimizar as decisões de hoje a respeito de um futuro possível que ainda 
não existe. 
 
A construção de cenários é feita a partir das seguintes análises: 
 Quanto aos cenários econômicos, pode-se analisar a evolução do 
produto interno bruto, taxa de inflação, taxa de juros, renda 
disponível, nível de emprego, comercio exterior e outros indicadores 
relacionados com os fatores críticos de sucesso. 
 Quanto aos cenários tecnológicos, pode-se considerar a disponibilidade 
de tecnologia, direitos e patentes, incentivos à tecnologia e inovação, 
nível de desenvolvimento tecnológico outros indicadores relacionados 
com os fatores críticos de sucesso. 
 Quanto aos cenários politico/legais, pode-se enfocar a regulamentação, 
incentivos de promoção industrial, legislação... outros indicadores 
relacionados com os fatores críticos de sucesso. 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 59 
 Quanto aos cenários socioculturais, pode-se considerar o estilo de vida 
das pessoas, escolaridade, moda, nível socioeconômico da educação, 
meios de comunicação, grupos sociais e segmentos da população, 
mobilidade social e outros indicadores relacionados com os fatores 
críticos de sucesso. 
 Quanto aos cenários demográficos, pode-se considerar o crescimento 
populacional, migrações internas e externas, densidade populacional, 
perfil etário da população. 
 
Para cada uma das variáveis identificadas, deve-se estabelecer o nível de 
interpretação, bem o tempo mínimo de reação necessário. O nível de 
interpretação também inclui a uma classificação em alta, média e baixa 
probabilidade de ocorrência. 
 
 Os cenários em si não são bons ou ruins, desejáveis ou indesejáveis. A partir 
deles é possível se preparar e tomar decisões preventivas quanto ao futuro. 
 
Ao identificar implicações para cada cenário pode-se ter alguma confiança 
para buscar os melhores planos. 
 
Para continuar a fase seguinte precisamos priorizar e escolher os cenários. 
 
Para cada cenário escolhido serão feitas escolhas de estratégias empresariais. 
 
Vamos conhecer duas versões de Cenários da Economia Brasileira, sendo um 
otimista e outro pessimista. 
 
Formulação estratégica 
Conhecendo os cenários alternativos, podemos analisar a relação de nossos 
pontos fracos e fortes (ambiente interno), assim como ameaças e 
oportunidades (ambiente externo). 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 60 
 
Para a formulação de estratégias, devem-se considerar inicialmente três 
aspectos já estudados: 
 O primeiro elemento é a empresa. Devem-se considerar seus recursos, 
capacidades e competências, seus pontos fortes, fracos, alinhados com 
a sua missão, visão e fatores críticos de sucesso; 
 O segundo elemento é o ambiente externo, tanto o setorial como o 
ambiente mais amplo, em contínua transformação, com suas 
oportunidades e ameaças, também alinhadas com a sua missão, visão 
e fatores críticos de sucesso; 
 Buscar uma integração dinâmica e permanente entre a empresa, 
ambientes setoriais e macroambiente visando uma sustentabilidade 
contínua. 
 
Vamos ver alguns exemplos de Pontos Fortes e Fracos (ambiente interno): 
 
Pontos Fortes: 
 Sólida geração de fluxo de caixa e solidez financeira; 
 Baixo nível de intensidade de capital para investimento em 
infraestrutura; 
 Sistema de distribuição muito bem estruturado, com Logística 
eficiente; 
 Foco na inovação de produtos com destinação de altos investimentos 
em pesquisa e desenvolvimento. 
 
Pontos Fracos: 
 Total dependência de distribuidores regionais; 
 Dependência do mercado brasileiro; 
 Preços elevados em relação à concorrência; 
 Custos

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