Trabalho IBMEC grupo

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Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais
Curso de Extensão em Gestão de Pessoas
Fevereiro de 2015
ALINE TEIXEIRA
ANNA LUCIA SOUZA
DANIELA PIMENTA MATTOSO MAIA
LUIZ CARLOS DIAS DA SILVA
SUMÁRIO
	
Introdução ................................................................................................................
E-Recruitment. O que é? ....................................................................................
Entre vantagens e desvantagens do e-recruitment .......................................
Grendene a passos largos ....................................................................................
O desavio .....................................................................................................
A solução .....................................................................................................
O resultado ...................................................................................................
Grendene e o modelo de recrutamento adotado ..........................................
Prós ..................................................................................................
Contras .............................................................................................
Pontos fortes e fracos .......................................................................
Mc Donald’s. Caçada inteligente ......................................................................
O desafio ......................................................................................................
A solução .....................................................................................................
O resultado ...................................................................................................
Mc Donald’s e o modelo de recrutamento adotado .....................................
Prós ..................................................................................................
Contras .............................................................................................
Pontos fortes e fracos .......................................................................
Considerações finais ..........................................................................................
Referências ..............................................................................................................
	
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RESUMO
O objetivo deste trabalho é apresentar dois casos relacionados a recrutamento e seleção de pessoal, apresentando ao fundo o planejamento estratégico do setor de recursos humanos que, principalmente nos dias de hoje, é importantíssimo para o funcionamento de qualquer organização.
Este estudo de caso foi feito tomando como base duas empresas, uma brasileira – Grandene e outra americana – Mc´Donalds, verificando o processo de recrutamento e seleção de pessoal de cada uma delas.
A análise foi feita a partir de matérias da revista Você RH, onde foi observado como as duas empresas desenvolveram suas práticas de recrutamento e seleção.
As duas fazem opções pela utilização de uma solução e-recruitment (Recrutamento e Seleção de candidatos a vagas de emprego a partir da Internet), solução esta que iremos apresentar com um pouco mais de detalhes e poderemos verificar as comparações com os resultados obtidos.
INTRODUÇÃO
Para as empresas a necessidade cada vez maior de obter informações, e usá-las como motores propulsores para o sucesso é gerada pelas constantes e rápidas mudanças de mercado que por sua vez vem alicerçada por uma avançada evolução tecnológica. Hoje vivesse a era da tecnologia da informação. Daí a necessidade de rever as estratégias para desenvolver e ampliar as equipes, seu potencial intelectual, e dessa forma se manter em um mercado muito competitivo devido ao avanço tecnológico.
Atualmente tornou-se cada vez mais importante a flexibilidade, as habilidades, as competências e as atitudes para que haja um posicionamento em situações ambíguas, encontrar soluções eficazes e criativas é uma das preocupações centrais em todo o mundo.
O mundo de hoje é caracterizado por turbulência, inovações, atitudes empreendedoras, mudanças, conflitos, comportamento, personalidades também por um crescente grau de interdependência, complexidade que exigem mudanças de comportamento e adaptações.
Dentro desse contexto, o planejamento estratégico em Recursos Humanos é uma ferramenta utilizada para auxiliar os gestores.
Os recursos humanos que resultam da crescente necessidade de orientação para planejamento e de intervenções gradativas com orientação estratégica, visando às mudanças constantes decorridas do ambiente organizacional.
As necessidades de recursos humanos dependem dos objetivos, estratégias da organização, demanda dos produtos ou serviços e de seus níveis de produtividade. Depois de estimar a receita total, a administração deverá estimar a quantidade de e tipo de recursos humanos necessários para obter essa receita.
As capacidades correntes e as necessidades futuras devem fazer parte da formulação da estratégia, de estimar as carências e destacar áreas para as quais terá de alocar mais pessoal. É possível desenvolver um programa para adequar essas estimativas às previsões de suprimento futuro de mão-de-obra.
E-RECRUITMENT. O QUE É?
O termo E-Recruitment, é o mais usado pelo mercado para descrever a contratação de capital humano através da Internet, tornando-se a rotina atual das organizações, uma atividade em ascensão e que vem se tornando cada vez mais interessante tanto para os Departamentos de RH das organizações quanto para a própria organização em seu contexto geral e para os profissionais que buscam uma vaga no mercado de trabalho.
Aliado a um grande acesso à informação, o E-Recruiting permite uma simplificação significativa do processo de recrutamento e seleção e divulgação de abertura de novas ofertas de emprego e, sobretudo, redução significativa dos custos de gerência do processo.
Apesar das facilidades gerenciais que o E-Recruiting oferece às organizações, os gestores de RH e recrutadores têm que lidar com o fato da sobrecarga da base de dados.
A inovação pelo E-recruiting é mais um caminho para a melhor gestão dos fatores organizacionais na busca pela competitividade, redução dos custos, re-especialização, reciclagem profissional e realocação dos fatores, sejam eles produtivos ou intelectuais.
ENTRE VANTAGENS E DESVANTAGENS DO E-RECRUITMENE
Desvantagens: 	
Depender do mercado onde a empresa esteja inserida, o recrutamento tradicional se torna mais eficaz que o e-recruitment. Ainda existem cidades nas quais a população é pequena e ainda há poucas pessoas conectadas, atrair profissionais através de folhetos, anúncios de jornais e rádio, é mais eficaz, pois atinge mais pessoas do se fosse utilizado o recrutamento virtual; 
Com uma grande quantidade de profissionais inscritos, automaticamente a organização acaba perdendo tempo com os candidatos de currículos irrelevantes.
A excessiva impessoalidade dos contatos feitos pela rede ainda tende a ser menos afetiva. Afetividade é um valor importante para a empresa conhece o futuro funcionário objetivando um relacionamento de cumplicidade.
Para as empresas existe o inconveniente de poder ter seus colaboradores fazendo parte de um banco de dados que esteja sendo visto por outra empresa e correr o risco de perdê-los.
Vantagens:
A quantidade de talentos recrutados é um dos benefícios destacados como vantagem de se recrutar pela internet.
A perda de tempo pode ser minimizada com a filtragem feita pelos softwares, que parametrizado com o perfil procurado, só irá aprovar os currículos que atendam as competências exigidas ou pelo menos a cheguem perto;
Redução de custos em todo o processo de recrutamento e seleção;
Redução de tempo nas contratações;
Possibilitaa atração de colaboradores de outros estados ou até mesmo países;
Maior visibilidade conseguida pelo fato dos sites ficarem visíveis 24 horas permitindo assim a mais pessoas participarem do processo;
Para os candidatos, além da vantagem de terem seus currículos visíveis 24 horas, podem também se candidatar a vagas em horários alternativos;
Vagas disponíveis em vários sites;
Disponibiliza informações sobre a vaga e sobre a empresa;
Para os colaboradores existe a possibilidade, de mesmo empregado, buscar novas oportunidades em outras empresas, além de se manter atualizado sobre o mercado.
Vários desses sites disponibilizam cursos que ajudam a muitos colaboradores na obtenção de uma vaga de emprego.
GRENDENE A PASSOS LARGOS 
Ao criar um modelo único de recrutamento para seis unidades espalhadas pelo Brasil, a Grendene reduziu de 180 para 27 dias o período de contratação e diminuiu em 57% os custos do processo por vaga.
Maior exportadora de calçados do Brasil e uma das maiores fabricantes de todo o mundo, a Grendene decidiu trilhar o caminho adotado cada vez mais pelas empresas: transformar as rotinas e os serviços do antigo departamento pessoal em um verdadeiro RH, uma área estratégica, voltada para o negócio e os resultados da companhia.
Nesse processo, percebeu que levava cerca de 180 dias para preencher uma vaga em aberto, quando se tratava de funções de nível administrativo, tático ou estratégico – período demasiado longo para uma empresa cuja receita líquida cresce a percentuais superiores a 20% ao ano.
O DESAFIO
O ano era 2011. Nessa época, Bárbara Direfenthäler Calloni, gerente de desenvolvimento de humano organizacional (DHO) da Grendene, lembra que cada uma das seis unidades da empresa no país adotava as próprias ferramentas de recrutamento e seleção e conduzia o processo à sua maneira.
"Já estávamos construindo os perfis dos cargos da companhia, mas não havia um sistema de gerenciamento de vagas nem processos padronizados para toda a empresa", diz ela. A seleção era feita de forma manual, e a maioria dos currículos ainda era entregue em papel, porque a Grendene não contava com canais eletrônicos para o cadastramento dos interessados nas vagas.
Ao criar um modelo único de recrutamento para seis unidades espalhadas pelo Brasil, a Grendene reduziu de 180 para 27 dias o período de contratação e diminuiu em 57% os custos do processo por vaga.
A SOLUÇÃO
O primeiro passo foi estruturar uma equipe corporativa, que teria como responsabilidade estudar o processo de recrutamento e seleção nas seis unidades da Grendene, a fim de implantar um modelo único de trabalho para todo o país.
A empresa concluiu a descrição dos perfis de funcionários, com competências e valores requeridos para cada função, e, com isso, ganhou uma noção mais exata de quem precisava contratar para cada vaga. Só depois desse levantamento, foi ao mercado comprar tecnologia, analisar e escolher ferramentas de atração e retenção de profissionais.
Uma vez definido o modelo padronizado de trabalho, 15 profissionais dedicados ao recrutamento e à seleção que ficam espalhados pelas unidades foram capacitados no novo método.
“Abandonamos os testes psicológicos, por exemplo, porque entendemos que é mais assertivo identificar as competências e os valores dos candidatos para cruzá-los com as competências e os valores da empresa”, afirma Bárbara.
Ao mesmo tempo, a Grendene desenvolveu internamente um sistema para gerenciar as vagas em todas as unidades e criou um canal para o cadastramento de currículos em seu site, chamado Faça Parte, que também tem perfil no Facebook e vídeos com gestores postados no YouTube.
“Além disso, intensificamos a proximidade com as áreas de negócio, para entender melhor o profissional que nosso cliente interno busca”, diz a gerente.
O RESULTADO
Hoje, o candidato que se inscreve para uma vaga na Grendene em Crato, no Ceará, vai participar de um processo seletivo idêntico àquele que pleiteia um posto em Carlos Barbosa, no Rio Grande do Sul. “Ganhamos sinergia, não é mais a equipe de recrutamento e seleção desta ou daquela unidade, é a equipe de recrutamento e seleção da Grendene”, afirma Bárbara.
Essa sinergia se traduziu em maior agilidade no processo de admissão, cujo prazo médio caiu 85%, dos 180 dias em 2011 para 27 em 2013, em se tratando de funções de nível administrativo, tático ou estratégico, justamente as mais difíceis de preencher.
Como consequência, os custos do processo também caíram aproximadamente 57% por vaga. Somente em 2013 a empresa contratou 8.500 funcionários, 15% deles para tais vagas, e os demais, para cargos de ajudante de produção. Diferentemente do que ocorria em 2011, hoje a maioria dos candidatos já envia currículos eletrônicos para a companhia.
“Ainda recebemos currículos em papel, mas num percentual baixo, de 15% a 20% apenas”, afirma Bárbara, acrescentando que, graças ao sistema de gerenciamento de vagas, a empresa pode divulgá-las melhor, para o conhecimento dos próprios funcionários. Embora ainda não tenha mensurado os resultados, a gerente de DHO também afirma ter notado uma permanência maior do profissional na empresa.
“Mesmo com todo o tempo que levávamos para a seleção, acontecia de contratarmos alguém que acabava indo embora muito rápido. Agora, uma vez que identificamos as competências e os valores dos profissionais, a aderência ao cargo e à empresa também aumentou. Ou seja, estamos ampliando nossa capacidade de retenção ao mesmo tempo que contratamos numa velocidade maior.”
Segundo ela, o prazo de 27 dias para o preenchimento de vagas ainda pode cair mais. “Para isso, devemos intensificar a divulgação do Faça Parte e reforçar o trabalho de apresentação da Grendene em universidades”, diz Bárbara.
GRENDENE E O MODELO DE RECRUTAMENTO ADOTADO
 PRÓS
A empresa reduziu o tempo de contratação consideravelmente, por meio da padronização do processo de recrutamento e seleção em suas unidades, justamente nos cargos de nível administrativos e estratégicos que são os mais difíceis de preencher. 
A seleção por competência também se mostrou uma forma eficaz de captar e reter talentos. Sabemos que reter um talento na empresa é na maioria das vezes mais difícil do que selecionar um profissional. 
Definir métodos de avaliação e captação de possíveis profissionais para os cargos em aberto, traduzir da forma mais detalhada e simples possível, sendo capaz de transformar em avaliação estes desejos, é fator fundamental para que um processo seletivo seja bem sucedido, neste case aparentemente isto ocorreu, pois a redução do tempo de seleção e a agilidade com que este procedimento é realizado atualmente traduzem o que a empresa busca.
No momento da definição dos perfis dos novos colaboradores, de acordo com desenvolvimento estratégico adotado, aonde se busca intensificar a proximidade com as áreas de negócio, neste momento está sendo trabalhada a retenção dos colaboradores.
Todos esses fatores reunidos levou a empresa a uma redução considerável dos custos em recrutamento, seleção e treinamento de novos colaboradores além de aumentar a assertividade nas contratações conseguindo uma maior permanência nos cargos.
CONTRAS
Mesmo tendo obtido uma redução no tempo de seleção, a própria empresa busca melhorar esses números, o que já mostra a necessidade de ajustes no processo.
Os percentuais apresentados para o recebimento de currículos em papel fortalece a questão de ajustes, seja em divulgação da marca, seja na divulgação das vagas, seja na comunicação interna. O dinamismo do mercado e velocidade das mudanças e das informações nos dá a ideia que 20% é um número ainda bastante grande.
Embora o exposto na reportagem passe uma ideia de um perfil único para todo o Brasil, acreditamos que ajustes devam ser feitos levando em conta a regionalização. As características dos clientes são diferentes em cada região. Daí a necessidade de pequenos ajustes de perfis por região embora presos ao mesmo processo de recrutamento e seleção. 
PONTOSFORTES E FRACOS:
	Pontos Fortes
	Pontos Fracos
	- 	Determinação de perfis comuns para todas as unidades do país;
- Aproximação do RH com outras áreas de negócio;
- Menor desperdício de tempo;
- Menos custo em recrutamento;
- Maior tempo de retenção dos colaboradores;
- Identificação de profissionais com potencial;
-	Possibilidade de contratar alguém de outro estado;
- Menor número de currículos de papel;
- Fácil acesso as informações sobre as vagas.
	- 	Grande numero de candidaturas fora do perfil;
- 	Impessoalidade nas contratações;
-	Recebimento de currículos em papel ainda em número muito alto;
- 	Exclusão dos que não possuem acesso a internet.
- 	Características regionais podem conflitar com um perfil único nacional.
Mc DONALD'S. CAÇADA INTELIGENTE.
Ao centralizar o recrutamento de seus funcionários, o Mc Donald’s reduziu seu turnover e os custos com treinamento. Por mês, o Mc Donald’s, rede de fast-food que atende diariamente cerca de 1,6 milhão de clientes em 1160 pontos-de-venda, contrata até 2000 profissionais. Ou seja, é gente que entra, é treinada e muitas vezes não chega a esquentar a cadeira, ou melhor, o balcão.
 Para otimizar o recrutamento, a empresa investiu na centralização do processo. Em 12 meses, o turnover nos restaurantes caiu cerca de 20% e houve redução igual em custos com treinamento, uniforme e material promocional para os novos funcionários.
O DESAFIO
O Mc Donald’s Brasil, que investe a cada ano 20 milhões de reais em treinamento, precisava de mais eficiência e foco no processo de seleção dos atendentes de seus restaurantes. O objetivo era reduzir o turnover e, com isso, diminuir custos com cursos, uniformes e material promocional para essas pessoas e ainda obter maior padronização no seu time de atendimento. A empresa não revela de quanto era o turnover antes do programa (dados do Guia VOCÊ S/A-EXAME - As Melhores Empresas para Você Trabalhar 2007 mostram que o tempo médio de casa no Mc Donald’s era de 2,6 anos).
A SOLUÇÃO
Tradicionalmente, a tarefa de selecionar e contratar pessoas para os pontos-de-venda cabia aos gerentes de restaurante, que deviam divulgar a vaga, colher indicações, receber currículos, entrevistar candidatos e ainda reunir documentos necessários para a contratação. "Eles investiam tempo e esforço nesse processo, que nem sempre era conduzido da melhor forma", diz Luis Bueno, diretor de recursos humanos do Mc Donald’s Brasil. A  idéia de padronizar e otimizar a contratação surgiu na Argentina e foi espalhada para toda a América Latina como estratégia regional. O primeiro passo foi agrupar os restaurantes de acordo com suas regiões geográficas, chamadas de "mercados" pela rede (cada mercado engloba entre 12 a 15 restaurantes), e nomear um gerente recrutador para cada área. No Brasil, o projeto começou em meados de 2006 com um piloto na região dos Jardins, na capital paulista. Seis meses depois, veio a implementação. Hoje, o Mc Donald’s tem 18 gerentes recrutadores e o projeto está em fase final de expansão em alguns mercados da região Centro-Oeste. Com isso, a rede conclui o primeiro passo do projeto: reduzir de 1160 para 18 o número de recrutadores, com exceção de cidades, como Manaus (AM), que têm só um restaurante e não precisa de gerente recrutador. A parte da tecnologia foi o segundo passo para melhorar o processo. A principal novidade é um sistema para agilizar a captação de candidatos, desenvolvido em parceria com a fornecedora de soluções para e-recruitment Vagas.com. Essa ferramenta possibilitou que qualquer interessado em trabalhar na empresa cadastre suas informações no site do Mc Donald’s. Na outra ponta, o gerente recrutador pode visualizar os dados disponíveis no banco de dados. Ele é capaz de buscar candidatos pelo CEP da residência com apenas alguns cliques. Logo no primeiro mês de operação, 26000 pessoas cadastraram suas informações. "Primeiro, transformamos o processo de recrutamento. Depois, buscamos tecnologia para facilitar a captação de candidatos", explica Bueno. A centralização do recrutamento trouxe um incremento: a inclusão de dinâmicas de grupo. Antes, a seleção de currículo já levava a uma entrevista individual. Com a dinâmica, além de perseguir o perfil do funcionário Mc Donald’s - jovens estudantes e moradores de bairros próximos ao restaurante em que vão trabalhar -, os recrutadores têm mais chances deformar um time alinhado ao espírito da rede de fast-food. "Nessa dinâmica é possível identificar as características comportamentais dos candidatos que podem ser mais bem aproveitadas em determinadas áreas do restaurante", diz Sheila Leme, gerente de recursos humanos da rede.
O RESULTADO
O benefício mais mensurável que a centralização do recrutamento trouxe para o Mc Donald’s foi à redução de 15% a 20% no turnover dos atendentes. "Turnover significa dinheiro", afirma Bueno. A empresa não revela qual é a rotatividade dos atendentes nem quanto já economizou, em reais, com a iniciativa. A estimativa, no entanto, é deque a diminuição no rodízio dos funcionários tenha reduzido em 20% os custos com treinamento, uniforme e material promocional. Outro benefício foi a padronização, que acabou gerando maior sintonia entre a empresa e os contratados. "Ficou mais fácil escolher as melhores pessoas e, entre elas, as mais alinhadas com o nosso negócio", diz Sheila Leme.
Mc DONALD’S E O MODELO DE ADOTADO
PRÓS
O modelo adotado provocou uma redução no tempo de contratação conseguido a partir da centralização e padronização do processo de recrutamento, que além de se mostrar bastante eficaz, reduziu o turnover, tornou mais fácil a identificação de profissionais com potencial a ser desenvolvido pelos profissionais que ministram treinamentos aos funcionários.
Por tratar-se de uma empresa que investe muito em treinamento, tanto dos gerentes como dos demais funcionários, os resultados são percebidos pelos clientes nos balcões de atendimento por todo o país. O modelo de recrutamento apresentado permitiu uma redução nos custos investidos na área a tal ponto que uma universidade foi implantada, a Universidade do Hamburger em Alphaville (Barueri –SP) visando manter a qualidade dos serviços prestados.
Com a utilização da tecnologia, soluções para e-recruitment (Recrutamento e Seleção de candidatos a vagas de emprego a partir da Internet) houve a redução do volume de papel recebido, na forma de currículos além da redução de recrutadores.
CONTRAS
Em contrapartida, a solução de e-recruitment propicia uma número muito maior de candidaturas as vagas, tendo em vista que candidatos podem fazer suas inscrições no período de 24 horas por dia, 7 dias na semana, bastando para tanto ter acesso a internet. Hoje, o que se percebe é que o turnover do Mc Donald’s ainda é alto, porém, não pelo processo de recrutamento e seleção, mas por oferecer aos seus funcionários condições mínimas de trabalho. Jornadas extenuantes, cobranças exaustivas para manter o padrão e agilidade, uma vez que é um serviço de fast food e os baixos salários que são pagos aos colaboradores.
A impessoalidade nesta forma de recrutamento ainda é vista com muita reserva. A ideia de que é no contato mais estreito que se conhece o funcionário e que se pode estabelecer um bom relacionamento predomina em grande parte das corporações.
No caso do Mc Donald’s a busca se dá de forma muito setorizada, buscando primeiramente os candidatos que residam próximos das lojas e em seguida fator idade. É uma empresa que gosta de trabalhar com colaboradores mais jovens, e esse é mais um fator que contribui para o crescimento do turnover.
PONTOS FORTES E FRACOS:
	Pontos Fortes
	Pontos Fracos
	- Maior número de candidaturas;
- Menor custo em treinamento;
- Menor desperdício de tempo;
- Menor turnover;
- Identificação de profissionais com potencial;
- Menor número de currículos de papel;
- Fácil acesso as informações sobre as vagas;
	- Grande numero de candidaturas fora do perfil;
-Impessoalidade nas contratações;
- Exclusão dos que não possuem acesso a internet.
CONSIDERAÇÕES FINAIS.
O Processo de Recrutamento e Seleção passou por diversos momentos, acompanhando os processos históricos, e hoje é considerado fundamental na cultura organizacional de qualquer empresa que busca funcionários portadores de um determinado comportamento adequado a sua visão e objetivos.
O Recrutamento é composto por um conjunto de técnicas e procedimentos que busca atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de formação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos, oportunidades de emprego que pretende preencher. O Recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras dos Recursos Humanos da organização.
Independente das formas de recrutamento, seja ela, por recomendação ou indicação de empregados; ex-empregados, anúncios em jornais ou revistas, sites corporativos ou de empregos, escolas e universidades, o que se busca é uma seleção em busca da escolha do homem certo para o lugar certo. A seleção busca entre os recrutados aqueles mais adequados aos cargos da empresa. A competência dos empregados é a condição essencial para a competitividade e sobrevivência da empresa.
Tão importante quanto recrutar e selecionar colaboradores alinhados com os perfis traçados pelas corporações está a difícil tarefa de manter esses colaborados, a dificuldade de mantê-los motivados, produtivos e alinhados com as lideranças que por sua vez exercem papel fundamental juntamente com o RH na elaboração dos perfis adequados. 
 
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo.
Editora Atlas, 1980. 
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 6º Ed. RJ
Editora Campus, 2002.
FERREIRA, RAFAEL. Portal Nordeste Eventos Acadêmicos
http://pt.slideshare.net/AdmRafaelFerreira
MANSO, URSULA. Revista Você RH
http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/30/noticias/a-passos-largos
ROGGERO, PATRICIA. 
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira
LOTURCO, ROSELI. Revista Você RH
http://recrutamento-pessoas.blogspot.com.br/2011/10/case-mc-donalds.html