RESUMO NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

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MÓDULO 1 - ASPECTOS CONCEITUAIS ASSOCIADOS AO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO 
Unidade 1 - Negociador e Negociação 
Duas formas para aprender a negociar: Vivenciar ou Observar 
10 Características dos negociadores: 
 Raciocínio: Rapidez e Clareza 
 Planejamento: Criar o plano da negociação 
 Conhecimento: Domínio do conteúdo negociado 
 Informação: Controle da mais poderosa arma da negociação 
 Integridade: Garante confiança da outra parte 
 Objetivo: Necessário para chegar ao fim da negociação 
 Autocontrole: Não transparecer emoção 
 Decisão: Processo cognitivo na seleção de 1 opção entre várias alternativas 
 Convencimento: Utilização de argumentos racionais 
 Persuasão: Utilização de argumentos emocionais 
 Mecanismos de persuasão: Reciprocidade/ Escassez/ Autoridade/ Consistência/ Preferência/ Consenso 
Unidade 2 - Partes, Objeto e Contexto 
Negociação distributiva - Objeto de negociação é dividido 
Negociação Integrativa - Cria valor durante a negociação - "Aumenta" o objeto negociado - Ganha-Ganha 
Interesses comuns X Antagônicos: 
 Comuns=Negociação Mais fácil 
 Comuns e Antagônicos=Negociação 
 Antagônicos=Conciliação, mediação, arbitragem 
Interesse - O que realmente se quer X Posição - A forma como eu acho a melhor para alcançar o objetivo 
Interesses centrais - Estimulam emoções nas negociações 
 Apreciação: Reconhecimento valorizado/ Entendimento do ponto de vista 
 Afiliação: Conexão com alguém 
 Autonomia: Independência 
 Status: Posição em relação a alguém 
 Papel: Conjunto de atividades esperadas 
Quanto mais objetivo o interesse, mais fácil a negociação. Subjetividade pode causar falha na negociação. 
Satisfação = Percepção - Expectativa 
Questionar traz a negociação de subjetiva para objetiva: Negociação Integrativa 
Estágios do controle emocional: Emoção→Choque→Negação→Ansiedade→Raiva→Depressão→Aceitação→Resolução→Razão 
Chance de acordo diminui no momento da raiva. Sair da emoção para razão - Negociação Integrativa 
Perspectiva refratária - Emoção em alta. Na hora do stress o ideal é dar um tempo a outra parte para ela ir a resolução 
 
 
Fase da negociação - Planejamento 
Planejamento determina as partes, o objeto e contexto. Quais são os interesses, com quem negocio, pesquisar sobre o mercado. 
Identificação dos atores externos: 
 Interlocutores: Pessoa neutra - Confio 
 Aliado: Ideias convergentes - Confio 
 Oponente: Ideias divergentes - Confio 
 Adversário: Ideias divergentes - Não confio 
Identificação dos atores internos: 
 Negociador: Bom comunicador, interage bem, é o negociador 
 Decisor: Externo à negociação. Quem tem poder de decisão 
 Observador: Analisar/ Observar as partes. Pode ser o plano B como figura de negociador em caso de conflito 
Listar interesses comuns e opostos auxilia no planejamento. Preferência abrir a negociação apresentando interesses comuns 
Unidade 3 - Relevância da análise quantitativa 
Podem ser identificados no planejamento, entre outros: 
 tipo de negociação; 
 horizonte das negociações; 
 grau de interdependência entre as partes; 
 meus interesses; 
 possíveis interesses da outra parte – a serem confirmados posteriormente; 
 perfil da contraparte – perfil pessoal e cultura organizacional, postura em negociações passadas, pessoas 
influenciadoras, hobbies, etc.; 
 mapeamento de atores da negociação – decisores, influenciadores, apoiadores, bloqueadores e outras partes 
envolvidas; 
 meus concorrentes – suas forças e fraquezas; 
 minhas opções de mercado – caso não feche o acordo; 
 concessões que podem ser feitas por mim; 
 concessões a serem solicitadas ao outro; 
 limites para o acordo; 
 argumentos que podem ser utilizados – embasamento teórico e argumentação emocional; 
 argumentos que podem ser utilizados pela contraparte – tentar pensar como o outro pensaria; 
 moedas de troca; 
 fontes de poder e balanço entre poderes. 
Unidade 4 - Propósito da negociação 
Definir claramente o objetivo da negociação 
Unidade 5 - Moedas de troca, bases da argumentação e autonomia 
Negociar é trocar interesses 
Matriz de concessões oferecidas e recebidas - Serve para análise do que posso pedir quando estou disposto a ceder 
 
Unidade 6 - Balanço relativo do poder 
Sucesso da negociação depende do tempo, informação e poder 
Tempo: Perceber o melhor momento 
Informação: Levantadas no planejamento da negociação 
Poder: Real (Quem toma decisão) / Aparente (Demonstrado na maneira como se negocia - postura) 
Fontes de poder: Assumir riscos/ Concorrência/ Carisma/ Informação técnica 
Unidade 7 - Alternativas de posicionamento estratégico 
Tipos de interesses - Relacionamentos X Resultados 
 Uso do poder: Dominar, competir, polarizar, coagir, pressionar 
 Fuga: Submeter, afastar, retrair 
 Amaciamento: Suavizar, adiar, protelar 
 Barganha: Compor, conceder, compartilhar 
 Integração: Ganha/Ganha 
Unidade 8 - MACNA 
Limite até onde podemos ir. 
Área de barganha: ZOPA - Zona de Possível Acordo 
Nas negociações, em caso de impasse com a outra parte, é a melhor alternativa fora da atual negociação: Plano B. Caso não se 
feche o acordo, define limites e define poder. Serve de parâmetro para flexibilizar ou não na negociação. 
Unidade 9 - Síntese: Bases para atuar de maneira eficaz 
Apresentado modelo mental básico de planejamento. Analise das partes. 
 
MÓDULO 2 - NEGOCIAÇÃO E ASPECTOS RELACIONAIS 
Unidade 1 - Aspectos Relacionais 
Estilos, comportamentos e práticas adotados pelos negociadores são intrínsecos à natureza humana 
Classificação dos fatores condicionantes - Níveis de singuralidade 
 personalidade – específica do indivíduo, manifesta-se por meio de seus estilos e comportamentos pessoais; é herdada e 
aprendida; 
 cultura – específica de grupos e categorias, é influenciada por contextos inter/multiculturais; 
 natureza humana – impõe estratégias de sobrevivência universais; é herdada. 
Filtros pessoais 
 Deleção - Omissão de certos aspectos 
 Generalização - Generalizamos aspectos baseados em exemplos anteriores 
 Distorção - Atribui mais peso a um aspecto que no outro 
 
 
Unidade 2 - Modelos de estilos e comportamento de negociadores 
Estilos, comportamentos e práticas adotados pelos negociadores são intrínsecos à natureza humana 
 Catalisador: Influenciador, orientado para ideias 
 Apoiador: Cordial, voltado para relacionamento 
 Analítico: Metódico 
 Controlador: Assume risco calculado 
DIMENSÕES CATALISADOR APOIADOR ANALÍTICO CONTROLADOR 
Necessidade dominante Reconhecimento. Associação Segurança Realização 
Gosta e valoriza 
(aproximação) 
Ser notado, admirado e os 
cumprimentos que recebe 
Atenção que recebe, ser aceito 
pelas pessoas, sentir-se querido 
Segurança, perfeição, 
correção e maior garantia 
Resultados, cumprimento 
de metas, eficiência e 
controle 
Não gosta (afastamento) Rotina e detalhes Intolerância, impaciência, falta 
de harmonia 
Imprevisto e risco Falta de objetividade e 
ineficiência 
Temores (afastamento) Desprestígio Confrontos e conflitos Surpresa e embaraços Perda de domínio da 
situação 
Para obter apoio 
(convencer alguém) 
Persuade, usa habilidades 
sociais e novas ideias 
Busca relacionamentos, 
amizades e trabalha para o 
grupo 
Procura aprofundar o 
conhecimento dos assuntos e 
especializa-se 
Confia na ação da 
eficiência 
Para desenvolver os 
aspectos positivos do 
estilo, precisa aprender 
Autodisciplina e moderação Autodeterminação e fixar metas Ser mais rápido nas decisões 
e correr mais riscos 
Escutar os outros e ter 
mais humildade 
Unidade 3 - Negociação é comunicação 
Capacidade de ouvir: Excelente/ Bom/ Razoável/ Sofrível 
Escuta ativa e espelhamento melhoram a capacidade como ouvinte. Espelhamento: Se colocar no lugar do outro.Comunicação verbal: Palavras e sensações produzem ancoras: positivas - Lucro, ganho... Negativas: Não, prejuízo, problema... 
Comunicação não verbal: 93% da comunicação é não verbal. Baseada na linguagem corporal 
O rapport é a capacidade do negociador de estimular o outro a sentir que há uma sintonia entre ambos. Ao espelhar a 
comunicação verbal e a comunicação não verbal e tornar semelhantes postura, gestos, tom, volume e velocidade da voz, 
quantidade de contato visual etc., o negociador aumenta as chances de se estabelecer o rapport, que ajusta a sintonia 
emocional e aproxima as partes. 
A Janela de Johari é um modelo que auxilia os negociadores a compreender a própria percepção e também a percepção dos 
outros sobre uma mesma realidade; não é uma técnica de comunicação. 
Unidade 4 - Comportamento ético e confiança 
Ser ético e estabelecer confiança são fundamentais à negociação. 
Unidade 5 - Negociação baseada em princípios, consenso e relacionamento 
 Separe as pessoas do problema 
 Concentre-se nos interesses, não nas posições 
 Invente opções de ganho mútuo 
 Insista em critérios objetivos 
Unidade 6 - Tensão e controle emocional 
Emoções positivas e tensão podem impedir o negociador de buscar informações fundamentais para um bom acordo. 
Unidade 7 - Compreendendo conflitos 
Os conflitos são gerenciados nas organizações através do equilíbrio entre a criatividade e o limite. 
Resolução de conflitos - Ouvir, aprender, olhar, alavancar. 
Guia para resolução de conflitos: 
 Distancie-se da situação: Entenda o quadro geral analisando de fora da caixa 
 Enfrente a situação: Swot da situação 
 Sente e Escute: Verifique comunicação verbal e não verbal 
 Capte a situação: Capte o quadro geral da situação 
 Avalie e analise: Faça um brainstorming das possíveis soluções 
 Proponha possibilidades: Negocie usando todo planejamento da situação 
 Atinja um resultado: Ceda quando necessário 
 Crie relacionamentos: Mantenha relacionamentos verdadeiros e positivos após a situação 
Conflitos de causas reais - Divergência a cerca de normas: devemos agir de forma estrutural, encontrando objetivos comuns. 
Conflitos emocionais - habilidade e um conhecimento maior do comportamento humano - formas de intervir: confrontar, 
colaborar, desativar e mediar. 
 
 
Unidade 8 - Aprender, aprender, aprender 
Padrão→PDCA→Padrão enrriquecido→PDCA→Melhoria da qualidade na negociação 
Medidas de enfrentamento são necessárias para lidar com focos de resistência na negociação: 
 bypass por baixo - Obter apoio de pessoal técnico que se beneficiaria com o acordo. 
 busca da identidade compartilhada - Identificar algum ponto em comum – gostos, crenças, valores semelhantes. Criar 
empatia. 
 afago no ego - Dar atenção especial, oferecer pequenos gestos de boa vontade ou algum agrado. 
 tentativa de enfraquecer a posição do interlocutor - Buscar substituir o interlocutor por alguém mais susceptível à 
argumentação. 
 troca da discussão pelo bypass - Acessar diretamente outros indivíduos pertencentes ao grupo que o interlocutor 
representa. 
 eliminação de mal-entendidos - Ter uma conversa mais esclarecedora, franca e amistosa para checar o entendimento 
do que foi apresentado. 
 bypass por cima - Nosso superior conversar com o superior do nosso interlocutor, despertando o interesse pelo que 
está sendo discutido, sem entrar em detalhes. 
 
MÓDULO 3 - NEGOCIAÇÃO E ASPECTOS SUBSTANTIVOS 
Unidade 1 - Aspectos Substantivos 
Toda negociação tem 3 características: Fatores intervenientes/ Assimetria de informação entre as partes/ Fatores geradores de 
stress. 
Aspectos substantivos são tangíveis e não tangíveis 
Unidade 2 - Barganha Posicional e ZOPA 
Exemplo do caso da foto de Moffett - Caso Roosvelt. Moffet poderia processar a campanha do candidato por utilizar uma foto 
sua sem a devida autorização. A equipe faz análise da ZOPA e inverte a situação, cobrando do Moffet para divulgar sua foto 
dentre as opções de foto. 
ZOPA - Zona de possível acordo 
Unidade 3 - Ponto de Recuo e MACNA 
Uma boa ancoragem só é possível com informações de qualidade levantadas no planejamento da negociação. 
Quem possui maiores e melhores alternativas possui maior poder de negociação - MACNA 
O processo de desenvolvimento de alternativas é composto, basicamente, de cinco etapas, pela ordem abaixo. 
 levantamento e organização de alternativas – coletar informações e anotar cada ideia, mesmo que, à primeira vista, 
possam parecer inexatas ou inexequíveis; 
 avaliação das alternativas – classificar as alternativas por preferência (ótima, boa, ruim; primeira opção, segunda, 
terceira) e descartar as alternativas que se mostrarem inadequadas; 
 estudo detalhado das melhores alternativas – avaliar os pontos fortes e fracos das alternativas. Pode-se também 
aperfeiçoar as alternativas e reposicioná-las na escala de preferências; 
 seleção da melhor alternativa – escolher a alternativa que vai servir como parâmetro de comparação para aceitar ou 
recusar as propostas recebidas; 
 identificação de uma possível rota de fuga – definir o que pode ser feito, caso a melhor alternativa venha a ser 
recusada. 
Unidade 4 - Negociação Empresarial 
Request for Information – RFI - Ainda sem muitas informações sobre o serviço ou produto a ser fornecido, o cliente 
envia uma solicitação de informação. Apenas atributos básicos são definidos, não se tem clareza ainda nas 
especificações e requerimentos técnicos. É uma boa opção para se conhecer alternativas de diferentes fornecedores. 
Request for Quotation – RFQ - Quando a tomada de decisão é feita a partir de valores, é solicitado aos fornecedores 
uma cotação. Como retorno, os fornecedores informam preços e condições comerciais, como forma de pagamento e 
previsão de entrega. 
Request for Proposal – RFP - Diferente de apenas um pedido de cotação, a solicitação de proposta engloba atributos 
além de preço, como, por exemplo, qualidade, tempo e escopo diferenciado. O nível de complexidade é maior por 
conta do maior volume de informações de uma proposta. 
Unidade 5 - Risco e Incerteza 
O processo decisório envolvido em uma negociação costuma ser relativamente complexo, por diversos motivos 
 O apego emocional leva a se atribuir valor a algo pessoal, imaginando que outras pessoas também atribuirão o mesmo 
valor àquilo. 
 O desconhecimento da dinâmica do mercado se reflete em imaginar que as coisas ficam imutáveis desde que foi feita 
uma prospecção. 
 As informações irrelevantes são aquelas que em nada contribuem para uma análise lógica da questão. 
 A superestimação de alternativas ocorre quando se imagina ter alternativas ou serem essas melhores do que o que está 
sendo proposto, quando, na verdade, não é bem assim. 
 As informações pouco confiáveis são aquelas sem uma base justificável de confiança para que sejam usadas na tomada 
de decisão. 
 O mito do bolo de tamanho fixo se refere a supor que não é possível considerar soluções sinérgicas, em que todos 
possam ganhar. 
 O viés de análises se apresenta quando se adota uma forma de raciocínio tendenciosa, apresentada em termos 
viesados. 
Unidade 6 - Qualidade a acordo de níveis de serviço 
Qualidade é a ausência de deficiência 
Acordo de nível de serviço - SLA - Nível mínimo aceitável pelo cliente interno ou externo 
SLA - Principais tópicos 
 Propósito do acordo 
 Duração do acordo 
 Descrição do serviço (Criticidade, impacto e custos, disponibilidade, períodos de pico, tempo de resposta, tempo de 
reparo, plano de contingência 
 Penalidades por falhas 
 Indisponibilidade programada 
 Horários de suporte técnico 
 Procedimentos para subida de nível de reclamação 
 Controle de mudanças 
 Critérios de monitoramento e aferição 
 Critérios para geração e emissão de relatórios de qualidade 
 Critérios de comunicaçãoentre as partes 
 Critérios de ajustamento entre as partes 
 
MÓDULO 4 - NEGOCIAÇÃO E ASPECTOS PROCESSUAIS DE EXECUÇÃO 
Unidade 1 - Persuasão: Estratégia do negociador 
É necessário pensar o que se pretende em curto, médio e longo prazo e avaliar o perfil da outra parte para planejar os 
argumentos de maneira estratégica 
Unidade 2 - Momentos críticos 
Etapas do planejamento 
 Identificação: 
 Atores 
 Interesses 
 Limites 
 Concessões 
 Argumentos 
Etapas da execução 
 Preliminar 
 Abertura 
 Exploração 
 Encerramento 
 
Etapas do Controle (Para melhoria da qualidade 
das próximas negociações) 
 Check das Condições acordadas 
 Avaliação do comportamento dos 
negociadores 
 
Ciclos de aprendizagem 
1. Incompetente - Inconsciente 
2. Incompetente - Consciente 
3. Competente - Consciente 
4. Competente - Inconsciente 
Unidade 3 - Preparação para "a mesa" e "fora da mesa" 
Elementos da negociação 7: Relacionamento/ comunicação/ Compromisso/ Alternativas/ Interesses/ Opções/ Legitimidade 
Paradas táticas - Caucus Meeting 
Método Harvard - 4 Pontos/ 2 processos 
 Pessoas - Separar pessoas dos problemas 
 Interesses - Concentrar-se nos interesses e não nas posições 
 Opções - Criar uma variedade de opções antes de escolher 
 Critérios - Insistir que o resultado tenha por base um critério objetivo 
1. Processo 1 - Aspectos Tangíveis 
2. Processo 2 - Pessoas 
Obstáculos para criação de opções em uma negociação: 
 Julgamento prematuro 
 Busca de resposta única 
 Pressuposição Bolo Fixo (Pressupor que não há alternativas) 
 Suposição de que resolver o problema dos outros não é problema seu