CERTIFICAÇÃO SÉRIE ISO 9000 - GESTÃO DA QUALIDADE

Prévia do material em texto

AT 1
CERTIFICAÇÃO SÉRIE 
ISO 9000 - GESTÃO DA 
QUALIDADE
2 3
S
U
M
Á
R
IO
2
3 UNIDADE 1 - Introdução
6 UNIDADE 1 - Normas técnicas
6 1.1Definição, evolução e objetivos
7 1.2Princípios e benefícios da normalização
8 1.3Sistema internacional de normatização e a dinâmica da certificação 
11 UNIDADE 2 - Gestão da qualidade
11 2.1 Evolução do conceito “qualidade”
12 2.2Da inspeção formal à gestão estratégica da qualidade
17 UNIDADE 3 - Certificação série NBR ISO 9000
17 3.1A NBR ISO 9000:1987 – o começo
20 3.2 As revisões
21 3.3 A norma ISO 9001:2015
25 3.4A implantação da ISO 9001:2015 em 10 passos
26 3.5NBR ISO 9004:2010
30 UNIDADE 4 - Certificação ISO/TS 16949:2009
35 UNIDADE 5 - Entidades Certificadores
37 REFERÊNCIAS
40 GLOSSÁRIO
2 33
UNIDADE 1 - Introdução
As organizações, sejam elas das mais 
variadas naturezas e com os mais diversos 
objetivos, têm buscado a melhoria con-
tínua do seu desempenho, sendo quase 
impossível nos dias atuais ir em direção a 
essa melhoria sem levar em conta e desen-
volver com seriedade os vários sistemas 
de gestão existentes (qualidade, meio am-
biente, responsabilidade social, segurança 
e saúde no trabalho, além da segurança da 
informação).
Esses sistemas de gestão são jovens, 
assim como as normas nas quais se funda-
mentam. No caso da gestão da qualidade, 
por exemplo, e foco deste estudo, a sua 
primeira versão publicada data de 1987, 
tem pouco mais de 25 anos, nem por isso 
deixamos de perceber que seu impacto so-
bre a realidade das organizações já é gran-
de e positivo.
Segundo a Associação Brasileira de Nor-
mas Técnicas (ABNT), a implantação de um 
Sistema de Gestão da Qualidade represen-
ta a obtenção de uma poderosa ferramen-
ta que possibilita a otimização de diversos 
processos dentro da organização. Além 
destes ganhos, fica evidenciada também a 
preocupação com a melhoria contínua dos 
produtos e serviços fornecidos.
Certificar o Sistema de Gestão da Qua-
lidade garante uma série de benefícios à 
organização. Além do ganho de visibilidade 
frente ao mercado, surge também a possi-
bilidade de exportação para mercados exi-
gentes ou fornecimento para clientes que 
queiram comprovar a capacidade que a or-
ganização tem de garantir a manutenção 
das características de seus produtos.
Pois bem, como já dito, nosso foco é 
estudar detalhes da certificação da quali-
dade pertencente à série ISO 9000. Para 
tanto, o caminho que percorreremos passa 
por definirmos normas técnicas, seus obje-
tivos, os princípios e benefícios. Apresen-
taremos o sistema internacional de nor-
malização e as normas da série ISO antes 
de entrarmos propriamente na série 9000.
Evidentemente que precisamos con-
ceituar qualidade, mostrar a evolução do 
conceito, indo da inspeção formal à gestão 
estratégica, mesmo porque, grosso modo, 
são íntimas as relações entre qualidade e 
avaliação. Avaliar ocupa lugar de destaque 
no gerenciamento das organizações, tanto 
pelo esforço para criar um modelo adequa-
do para a Gestão da Qualidade inserida em 
ambientes competitivos, quanto pelo de-
sempenho para desenvolver estratégias 
que viabilizem o próprio processo de ava-
liação.
Sobre a certificação ISO 9000, especi-
ficamente, também passaremos por seu 
surgimento, evolução até os dias atuais. A 
certificação ISO/TS 16949 será igualmen-
te contemplada, assim como as entidades 
certificadoras. Ao final, disponibilizamos 
um glossário importante para aqueles que 
irão trabalhar com essa normalização.
Justificamos novamente que devido os 
mercados estarem se tornando cada vez 
mais exigentes, um certificado de confor-
midade pode contribuir e muito, alavan-
cando crescimento e evolução.
Certificar um produto ou serviço signifi-
ca comprovar junto ao mercado e aos clien-
tes que a organização possui um sistema 
4 5
de fabricação controlado, garantindo a 
confecção de produtos ou a execução dos 
serviços de acordo com normas específi-
cas, garantindo a diferenciação face aos 
concorrentes.
Segundo a ABNT, o governo federal tam-
bém preocupado em promover a qualida-
de, aumentar a competitividade e melho-
rar a produtividade do setor de construção 
civil, promoveu a criação de Programas de 
Qualificação Evolutivos que se baseiam na 
implantação gradativa do Sistema de Ges-
tão da Qualidade, conforme os requisitos 
da Norma ABNT NBR ISO 9001, permitindo 
que as organizações deste setor incorpo-
rem de maneira gradual, os requisitos sis-
têmicos.
Os benefícios dessa incorporação são a 
redução do desperdício, acarretando me-
nores custos e incremento da qualidade 
dos produtos e serviços, além de padroni-
zar as operações que envolvem o setor.
Em nível Federal, foi criado o Programa 
Brasileiro da Qualidade e Produtividade do 
Habitat – PBQP-H. Seguindo a orientação 
do Governo Federal, alguns Estados e Mu-
nicípios criaram Programas de Qualidade, 
como por exemplo, QUALIOP – Programa 
de Qualidade de Obras Públicas do Governo 
do Estado da Bahia; QUALIPAV – RIO – Pro-
grama Municipal da Qualidade em Obras de 
Pavimentação, Obras de Arte Especiais e 
Obras de Drenagem Urbana do Município 
do Rio de Janeiro; QUALIHAB – Programa da 
Qualidade da Construção Habitacional do 
Estado de São Paulo; e PARÁ OBRAS – Pro-
grama da Qualidade e da Produtividade em 
Obras Públicas do Estado do Pará.
Em relação à certificação de processos, 
ainda é a ABNT quem nos direciona ao aler-
tar que em todos os setores da sociedade, 
a demanda pelo desenvolvimento de pro-
dutos relacionados à Tecnologia da Infor-
mação é cada dia mais intensa e promotora 
de uma busca acirrada pelo dueto competi-
tividade e qualidade.
A qualidade do software produzido é um 
fator preponderante e de influência dire-
ta para que as empresas desenvolvedoras 
sejam mais lucrativas e competitivas. E a 
qualidade de um produto de software está 
fortemente relacionada com a qualidade 
do processo de software seguido pela or-
ganização que o desenvolve.
Nesse sentido, a família ISO/IEC 29.110 
tem como público-alvo pequenas enti-
dades fornecedoras de software, as VSE 
(Very Small Entity). Essas normas estabe-
lecem referências para os processos a apli-
car no desenvolvimento e fornecimento de 
software e são explicitamente elaboradas 
para atender às necessidades e caracte-
rísticas das VSE que são organizações com 
até 25 pessoas envolvidas com desenvol-
vimento de software.
A conformidade com a ABNT NBR ISO/IEC 
29110-4-1, primeira norma ISO certificável 
para desenvolvimento de software, visa 
assegurar que mesmo uma pequena or-
ganização seja capaz de fornecer softwa-
re de acordo com os requisitos do cliente, 
atendendo às suas necessidades, no prazo 
pretendido e com o custo acordado.
Segundo Ribeiro Neto, Tavares e Hof-
fmann (2008), os sistemas de gestão da 
qualidade, em conformidade com a norma 
ISO 9001, vêm crescendo ano após ano, já 
ultrapassaram o número total de 1 milhão 
de certificações e estão disseminados por 
organizações, de pelo menos, 176 países, 
o número de certificações dos sistemas de 
gestão ambiental, responsabilidade social 
4 5
e segurança e saúde no trabalho também 
aumenta a taxas expressivas.
Para fechar essa apresentação, lembre-
mos que a expressão ISO 9000 se refere a 
um grupo de regras técnicas que estabe-
lecem um modelo de gestão da qualidade 
para diversos tipos de organização, seja 
qual for o seu tipo ou dimensão. Vale citar 
que a sigla ISO se refere à denominação 
de igualdade, já que o sistema prevê que 
os produtos tenham um mesmo processo 
produtivo para todas as peças.
Desejamos boa leitura e bons estudos, 
mas antes algumas observações se fazem 
necessárias:
1) Ao final do módulo, encontram-se 
muitas referências utilizadas efetivamen-
te e outras somente consultadas, princi-palmente artigos retirados da World Wide 
Web (www), conhecida popularmente 
como Internet, que devido ao acesso que 
na atualidade está bem facilitado e até 
mesmo democrático, ajudam sobremanei-
ra para enriquecimentos, para sanar ques-
tionamentos que por ventura surjam ao 
longo da leitura e, mais, para manterem-se 
atualizados.
2) Deixamos bem claro que esta com-
posição não se trata de um artigo original , 
pelo contrário, é uma compilação do pensa-
mento de vários estudiosos que têm muito 
a contribuir para a ampliação dos nossos 
conhecimentos. Também reforçamos que 
existem autores considerados clássicos 
que não podem ser deixados de lado, ape-
sar de parecer (pela data da publicação) 
que seus escritos estão ultrapassados, 
afinal de contas, uma obra clássica é aque-
la capaz de comunicar-se com o presente, 
mesmo que seu passado datável esteja se-
parado pela cronologia que lhe é exterior 
por milênios de distância.
3) Por uma questão ética, a empresa/
instituto não defende posições ideológico-
-partidária, priorizando o estímulo ao co-
nhecimento e ao pensamento crítico.
4) Sabemos que a escrita acadêmica 
tem como premissa ser científica, ou seja, 
baseada em normas e padrões da acade-
mia, portanto, pedimos licença para fugir 
um pouco às regras com o objetivo de nos 
aproximarmos de vocês e para que os te-
mas abordados cheguem de maneira clara 
e objetiva, mas não menos científicos.
Por fim:
5) Deixaremos em nota de rodapé, sem-
pre que necessário, o link para consulta de 
documentos e legislação pertinente ao as-
sunto, visto que esta última está em cons-
tante atualização. Caso esteja com mate-
rial digital, basta dar um Ctrl + clique que 
chegará ao documento original e ali encon-
trará possíveis leis complementares e/ou 
outras informações atualizadas. Caso es-
teja com material impresso e tendo acesso 
à Internet, basta digitar o link e chegará ao 
mesmo local.
 
1- Trabalho inédito de opinião ou pesquisa que nunca foi publicado 
em revista, anais de congresso ou similares
1
6 7
UNIDADE 1 - Normas técnicas
6
Falar em normas técnicas nos remete de 
imediato à Associação Brasileira de Normas 
Técnicas (ABNT) e à Organização Interna-
cional para Padronização (ISO - Internatio-
nal Organization for Standardization).
Sobre a ABNT é importante saber:
 foi fundada em 1940, é o órgão res-
ponsável pela normalização técnica no 
país, fornecendo a base necessária ao de-
senvolvimento tecnológico brasileiro;
 é uma entidade privada, sem fins lu-
crativos, reconhecida como único Foro 
Nacional de Normalização através da Re-
solução n.º 07 do CONMETRO (Conselho 
Nacional de Metrologia, Normalização e 
Qualidade Industrial), de 24.08.1992;
 é membro fundador da ISO (Interna-
tional Organization for Standardization), 
da COPANT (Comissão Panamericana de 
Normas Técnicas) e da AMN (Associação 
Mercosul de Normalização);
 a ABNT é a única e exclusiva represen-
tante no Brasil das seguintes entidades 
internacionais: ISO (International Organi-
zation for Standardization), IEC (Interna-
tional Electrotechnical Commission); e das 
entidades de normalização regional CO-
PANT (Comissão Panamericana de Normas 
Técnicas) e a AMN (Associação Mercosul de 
Normalização).
Quanto à ISO, em 1946, em Londres, In-
glaterra, representantes de vinte e cinco 
países decidiram criar uma organização in-
ternacional com o objetivo de facilitar, em 
nível mundial, a coordenação e a unificação 
de normas industriais. Essa organização, 
com sede em Genebra, Suíça, começou a 
funcionar oficialmente em 23 de fevereiro 
de 1947, com a denominação International 
Organization for Standardization (ISO), ou 
Organização Internacional de Normaliza-
ção.
A ISO é uma organização não governa-
mental internacional, que hoje reúne mais 
de uma centena de organismos nacionais 
de normalização. Representando países 
que respondem por cerca de 95% do PIB 
mundial, tem por objetivo promover o de-
senvolvimento da padronização de ativi-
dades correlacionadas, de forma a possi-
bilitar o intercâmbio econômico, científico 
e tecnológico em níveis mais acessíveis 
aos aludidos organismos (MARSHALL JR., 
2001).
1.1	 Definição,	 evolução	 e	
objetivos
Normalização pode ser definida como 
uma atividade que estabelece, em rela-
ção a problemas existentes ou potenciais, 
prescrições destinadas à utilização comum 
e repetitiva, com vistas à obtenção do grau 
ótimo de ordem, em um dado contexto.
O contexto da normalização não se res-
tringe à modernidade. Ao contrário, há mui-
to tempo, na história da evolução humana, 
a normalização é uma constante. Pesos e 
medidas, dinheiro, leis, expressões gráfi-
cas para representar números e letras são 
exemplos de normalização fundamentais 
para a vida em coletividade.
Segundo Ribeiro Neto, Tavares e Hof-
fmann (2008), foi em fins do século XVIII 
6 77
que tivemos uma concepção moderna de 
normalização, de caráter técnico e científi-
co, exatamente quando foi criado o sistema 
métrico de medidas e surgiu, na indústria, o 
conceito de produção em série, com a con-
sequente necessidade de intercambialida-
de de componentes. A percepção dos be-
nefícios decorrentes da intercambialidade 
de peças, não só em uma mesma fábrica, 
mas entre diferentes fábricas, estimulou 
em alguns países o desenvolvimento dos 
primeiros organismos de normalização.
São objetivos da normalização:
 comunicação – proporciona os meios 
necessários para a troca adequada de in-
formações entre clientes e fornecedores, 
com vista a assegurar a confiança e um 
entendimento comum nas relações comer-
ciais;
 simplificação – reduz as variedades 
de produtos e de procedimentos, de modo 
a simplificar o relacionamento entre pro-
dutor e consumidor;
 proteção ao consumidor – define os 
requisitos que permitam aferir a qualidade 
dos produtos e serviços;
 segurança – estabelece requisitos 
técnicos destinados a assegurar a prote-
ção da vida humana, da saúde e do meio 
ambiente;
 economia – diminui o custo de produ-
tos e serviços mediante a sistematização, 
racionalização e ordenação dos processos 
e das atividades produtivas, com a con-
sequente economia para fornecedores e 
clientes;
 eliminação de barreiras – evita a 
existência de regulamentos conflitantes, 
sobre produtos e serviços, em diferentes 
países, de forma a facilitar o intermédio 
comercial.
1.2	 Princípios	 e	 benefícios	
da	normalização
O processo de elaboração de normas 
técnicas está apoiado em princípios, que 
são fundamentais para que todos os ob-
jetivos da normalização sejam atendidos e 
para que ela seja eficaz na sua aplicação e 
reconhecida por todos. 
 Princípio da Voluntariedade – a 
participação em processo de normalização 
não é obrigatória e depende de uma deci-
são voluntária dos interessados. Essa von-
tade de participar é imprescindível para 
que o processo de elaboração de normas 
ocorra. Outro aspecto que fundamenta a 
voluntariedade do processo de normaliza-
ção é o fato de que o uso da norma também 
não é obrigatório, devendo ser resultado 
de uma decisão em que são percebidas 
mais vantagens no seu uso do que no não 
uso.
 Princípio da Representatividade – 
é preciso que haja participação de especia-
listas cedidos por todos os setores – pro-
dutores, organizações de consumidores e 
neutros (outras partes interessadas, tais 
como universidades, laboratórios, institu-
tos de pesquisa, órgãos do governo), de 
modo que a opinião de todos seja conside-
rada no estabelecimento da norma. Dessa 
forma, ela de fato reflete o real estágio de 
desenvolvimento de uma tecnologia em 
um determinado momento, e o entendi-
mento comum vigente, baseado em expe-
riências consolidadas e pertinentes.
 Princípio da Paridade – não basta 
apenas a representatividade, é preciso que8 9
as classes (produtor, consumidor e neutro) 
estejam equilibradas, evitando-se assim a 
imposição de uma delas sobre as demais 
por conta do maior número de represen-
tantes. Assim, deve-se buscar assegurar o 
equilíbrio das diferentes opiniões no pro-
cesso de elaboração de normas.
 Princípio da Atualização – a atuali-
zação do processo de desenvolvimento de 
normas, com a adoção de novos métodos 
de gestão e de novas ferramentas de tec-
nologia da informação, contribui para que 
o processo de normalização acompanhe 
evolução tecnológica. Esse princípio de 
atualização deve ser constantemente per-
seguido para que a normalização atenda à 
intensa demanda considerando que uma 
norma defasada tecnologicamente fatal-
mente cairá no desuso.
 Princípio da Transparência – todas 
as partes interessadas devem ser dispo-
nibilizadas, a qualquer tempo, as informa-
ções relativas ao controle, atividades e 
decisões sobre o processo de desenvolvi-
mento de normas técnicas.
 Princípio da Simplificação – o pro-
cesso de normalização deve ter regras e 
procedimentos simples e acessíveis, que 
garantam a coerência, a rapidez e a quali-
dade no desenvolvimento e implementa-
ção das normas.
 Princípio do Consenso – para que 
uma norma tenha seu conteúdo o mais 
próximo possível da realidade de aplicação, 
é necessário que haja consenso entre os 
participantes de sua elaboração. Consenso 
é processo pelo qual um Projeto de Norma 
deve ser submetido, compreendendo as 
etapas de análise, apreciação e aprovação 
por parte de uma comunidade, técnica ou 
não. A finalidade desse processo de con-
senso é o de atender aos interesses e às 
necessidades da coletividade, em seu pró-
prio benefício. Não é uma votação, mas um 
compromisso de interesse mútuo, não de-
vendo, portanto, ser confundido com una-
nimidade.
Quanto aos inúmeros benefícios, citan-
do apenas alguns, a normalização ajuda a: 
 organização do mercado; 
 constituição de uma linguagem única 
entre produtor e consumidor; 
 melhorar a qualidade de produtos e 
serviços; 
 orientar as concorrências públicas; 
 aumentar a produtividade, com con-
sequente redução dos custos de produtos 
e serviços, a contribuição para o aumento 
da economia do país e o desenvolvimento 
da tecnologia nacional.
1.3	 Sistema	 internacional	
de	 normatização	 e	 a	 dinâ-
mica	da	certificação	
Um conjunto de partes coordenadas 
para realizar um conjunto de finalidades 
é chamado de sistema, o qual trabalha de 
maneira coordenada, embora cada uma 
destas partes tenha objetivos próprios. Em 
se tratando de sistemas de gestão, com 
foco na ISO 9001, estes são baseados em 
2- As normas da família ISO devem passar, geralmente a cada cinco 
anos, por processo de revisão, a fim de definir se elas devem ser 
mantidas, aprimoradas ou canceladas. A ISO 9000, por exemplo, 
que está em vigor, foi publicada em 30 de setembro de 2015, com 
validade a partir de 30 de outubro do mesmo ano.
A ISO 14001, por sua vez, teve a primeira publicação em 1996 e foi 
revisada em 2004. No ano de 2011 começou um novo processo de 
revisão que resultou na ISO 14001:2015.
Em dezembro de 2010, a ABNT lançou no Brasil a norma ISO 
26000:2010, com as diretrizes sobre responsabilidade social.
2
8 9
normas internacionais, ou seja, em espe-
cificações estabelecidas em consenso e 
aprovadas por um organismo específico 
composto por membros de vários países 
(FERREIRA, 2012).
Segundo a ABNT (2008), dentre alguns 
dos objetivos da normalização, tem-se a 
possibilidade de uma melhor comunicação 
entre o cliente e o fornecedor (melhoran-
do a confiabilidade das relações comerciais 
e de serviços) e a eliminação de barreiras 
técnicas e comerciais (evitando a existên-
cia de regulamentos conflitantes em dife-
rentes países).
Assim, observa-se que a normalização 
está presente em diversas áreas, sendo 
que, com isso, são geradas várias normas 
internacionais de gestão que, devido à ne-
cessidade das organizações em atender à 
demanda de diversos grupos de interesse, 
vêm sendo amplamente adotadas (ZUT-
SHI; SOHAL, 2005 apud VITORELI, 2011).
De acordo com Fortes (2007, p. 47 apud 
OLIVEIRA et al., 2009, p. 18-9), a ISO é con-
siderada a maior instituição do mundo que 
trata das “questões de desenvolvimento 
de padrões voltados à área técnica”, e afir-
ma ainda que “a utilidade dos padrões se 
estende aos ambientes de produção, tan-
to privados quanto públicos, tornando-os 
mais seguros, eficientes e transparentes”. 
Tais padrões podem ser utilizados “como 
base técnica para as questões legais que 
envolvam a saúde, o ambiente e a segu-
rança”.
A ABNT foi o órgão nacional responsável 
por produzir traduções referentes a essas 
normas. Até dezembro de 2005, haviam 
sido conferidas 776.608 certificações ISO 
9001 em todo o mundo (FNQ, 2006 apud 
OLIVEIRA et al., 2009) . 
A sobrevivência das organizações em 
tempos de globalização e competitividade 
passa pela garantia de produtos e serviços 
com uma qualidade beirando a excelência. 
Pois bem, a solução encontrada pelas em-
presas é investir em um sistema de quali-
dade, conforme os requisitos normativos 
da ISO 9001.
De acordo com Carpinetti et al. (2007 
apud STAINO et al., 2011), em alguns casos, 
essas certificações são necessárias uma 
vez que são exigidas pelo próprio cliente, 
em outras situações, mesmo que isso não 
ocorra, a implementação criteriosa dos re-
quisitos de gestão estabelecidos na norma 
elevará a eficácia e eficiência da empresa, 
tornando-a mais competitiva.
Para a implantação de sistemas de ges-
tão da qualidade, conforme as normas 
da série ISO, é necessário atentar para os 
princípios estabelecidos pela norma, como 
foco no cliente, liderança, abordagem fac-
tual para a tomada de decisão, abordagem 
sistêmica, abordagem por processos, rela-
ção benéfica com fornecedores e melhoria 
contínua.
As empresas devem tomar decisões ba-
seadas em fatos e dados, os quais podem 
ser obtidos por meio das ferramentas da 
qualidade. Para identificar os processos 
chave de uma organização, deve ser rea-
lizado um estudo de todas as atividades 
que fazem parte da rotina de trabalho da 
empresa, de forma crítica e sem omissões 
(STAINO et al., 2011).
Segundo Marshall JR. (2001), a ISO tem 
por objetivo promover o desenvolvimento 
da padronização e de atividades correla-
3
3- Números recentes de 2015 apontam certificações numa média de 
200 países alcançando 1.029.746 certificações (http://www.iso.org/
iso/home/standards/certification/iso-survey.htm).
10 1110
cionadas de forma a possibilitar o inter-
câmbio econômico, cientifico e tecnológico 
em níveis mais acessíveis aos aludidos or-
ganismos.
Também são classificadas como audito-
rias de primeira parte (auditoria interna), 
de segunda parte (cliente-fornecedor) e 
de terceira parte (sem relação comercial, 
feita por um organismo independente) 
(MAGALHÃES, 2009).
Sendo foco de estudo, a dinâmica da 
série ISO 9000 terá logo após apresentar-
mos a gestão da qualidade, uma unidade 
totalmente dedicada a ela.
10 11
UNIDADE 2 - Gestão da qualidade
11
2.1	 Evolução	 do	 conceito	
“qualidade”
Vamos fazer um recorte no tempo e no 
espaço para tratarmos da evolução do con-
ceito de qualidade, tomando como nosso 
ponto de partida o início do século XX, mas 
lembrando e não desmerecendo que quali-
dade remonta à antiguidade, desde o Egi-
to antigo quando a história nos conta que 
o embalsamento de cadáveres já era efi-
ciente, tanto que várias múmias chegaram 
intactas até os dias de hoje. Esse processo 
quer dizer qualidade!
Através da padronização do produto, da 
linha de montagem, do conceito de ritmo 
de produção e da economia de escala, Hen-
ry Ford conseguiu, no início do século XX, 
fabricar um carro popular baixando o custo 
do automóvelde US$ 3.600,00 para US$ 
360,00, ou seja, a 1/10 do valor inicial. No 
final da década de 1920, suas 90 empresas 
empregavam 140 mil pessoas e produziam 
2 milhões de carros por ano.
Em 1931, o estatístico Walter Shewhart 
lançou os conceitos básicos da moderna 
engenharia de Qualidade no livro Economic 
Control of Quality of Manufactured Pro-
ducts. Ele percebeu que o operário era ca-
paz de entender e controlar a sua produção, 
e criou técnicas para isso. Daí surgiram dois 
importantes conceitos: o Controle Estatís-
tico de Processos (CEP) e, principalmente, 
o Ciclo de Melhoria Contínua, o conhecido 
PDCA (planejar, executar, verificar e agir).
Dentre as várias possíveis abordagens 
para qualidade, temos:
 como processo de ordenação das ati-
vidades organizacionais (quanto mais uma 
empresa ordena sua atividade mais apre-
senta qualidade);
 como atributo do produto (quanto mais 
atributos intrínsecos ao produto, quan-
do comparado aos produtos concorrentes 
em mesma faixa de consumo, quanto mais 
agradável ao consumidor final, quanto mais 
barato em comparação com os produtos 
concorrentes em mesma faixa de consumo 
e quanto mais aprimorado o processo pro-
dutivo que dá origem a produto, então, tan-
to maior será a qualidade); e,
 qualidade pode ser abordada como 
uso de ferramenta de gestão, pelo uso de 
programas característicos como os 5’s; Ci-
clo PDCA; Sigma, dentre outro (MORAES, 
2004).
De maneira simplificada, pode-se inferir 
que “um produto ou serviço de qualidade é 
aquele que atende perfeitamente, de for-
ma confiável, acessível, segura e no tempo 
certo, às expectativas do cliente” (LAET, 
1998 apud BALSANELLI; JERICÓ, 2005, p. 
398).
A melhoria da qualidade tem como ca-
racterística ser um processo contínuo, gra-
dual e permanente que acontece por meio 
de sua avaliação, a qual só tem sentido na 
medida em que serve para tomar decisões 
concretas. 
Avaliação, nesse sentido, é entendi-
da como diagnosticar uma realidade 
para poder estabelecer a interven-
ção, sendo um poderoso instrumento 
de mudança social que serve de las-
tro para uma ação modernizadora (...) 
(BONATO, 2007, p. 60).
12 13
Quando a qualidade é percebida como 
noção de excelência, estamos pensando 
no que há de mais apurado e primoroso 
que se possa ter ou fazer. Ou que qualidade 
é o que há de melhor performance em uma 
categoria ou ainda é o que há de melhor 
quando comparado a similares de merca-
do ou de condições de produção (MORAES; 
FRANCO; SILVA, 2010).
Quando a noção se reporta a valor, qua-
lidade é o atributo inerente àquilo que é 
mais caro em sua produção. Materiais ou 
processos mais caros ou raros dão quali-
dade ao objeto ou processo. Qualidade é o 
atributo intrínseco daquilo que, em função 
de seu valor atribuído, tem o preço mais 
elevado em comparação com seus simila-
res concorrentes. O que é único, raro e mais 
desejável tem maior qualidade. Qualidade 
é o atributo intrínseco tido como minima-
mente aceitável e maximamente desejável 
em função do quanto se pode pagar. A ex-
clusividade de um produto ou serviço que 
faz com que este seja desejável, raro e caro 
lhe confere maior qualidade.
Quando a noção se reporta a especifica-
ções, a determinação especificada daquilo 
que se deseja produzir ou servir confere 
maior qualidade ao produto ou serviço. A 
característica de definição pormenorizada 
de um projeto de produto ou serviço faz 
com que o mesmo tenha maior qualidade 
(MORAES; FRANCO; SILVA, 2010).
Quando a noção se reporta a confor-
midade – qualidade é a condição de 
execução de um serviço ou a produ-
ção de um bem na maior consonância 
e concordância possível a seu projeto.
Se estamos falando de regularidade 
– qualidade é a capacidade de repro-
duzir um bem ou serviço sempre do 
mesmo modo e com os mesmos pre-
dicativos em conformidade com um 
padrão.
Em se tratando de adequação ao uso 
– qualidade é condição de uso de um 
produto em concordância à utilização 
que tem para o mesmo ou efetivação 
de um serviço em consonância com o 
que se espera do mesmo.
Por fim, em termos de satisfação – 
qualidade é a virtude de um produto 
ou serviço que satisfaz, ou agrada 
a quem dele se serve. Qualidade é a 
virtude de um produto ou serviço que 
satisfaz, ou agrada a quem o realiza 
seja por satisfação pessoal ou por re-
muneração. Qualidade é a virtude de 
um produto ou serviço em atender de 
modo pleno (e mesmo exacerbado) 
às expectativas de quem o consome 
(MORAES; FRANCO; SILVA, 2010).
Enfim, de maneira simplificada, qualida-
de é entendida como um conjunto de ativi-
dades por meio das quais uma organização 
pro¬cura adequação ao uso, não importan-
do em que parte do sistema essas tarefas 
sejam executadas.
2.2	 	 Da	 inspeção	 formal	 à	
gestão	estratégica	da	quali-
dade
Conforme Garvin (1992), Caravantes et 
al. (1997) e Maximiano (2000), o desenvol-
vimento da qualidade caracteriza-se nas 
seguintes eras: era da inspeção for¬mal; 
era do controle estatístico do processo; 
era da garantia da qualidade e era da ges-
12 13
tão estratégica da qualidade. Vejamos 
cada uma delas.
a) Era da inspeção formal
Com a Revolução Industrial e a consolida-
ção do sistema fabril, surgiram estratégias 
adicionais, tais como as especificações e 
as mensurações escritas, os instrumentos 
de medição e os laboratórios para testes 
e padronização. A era da inspeção formal 
surgiu com o aparecimento da produção 
em massa e a necessida¬de de peças in-
tercambiáveis. 
Nessa época, consolida-se o sistema 
tayloriano-fordista que se caracteri-
zava num [...] método de racionalizar 
a produção, logo, de possibilitar o au-
mento da produtividade do trabalho 
‘economizando tempo’, suprimin¬do 
gestos desnecessários e compor-
tamentos supérfluos no interior do 
processo produtivo (RAGO; MOREIRA, 
1988, p. 10).
Esse sistema proporcionou o aperfei-
çoamento da divisão social do trabalho e a 
introdução do siste¬ma fabril, asseguran-
do definitivamente o controle do tempo de 
operação do trabalhador.
Partindo dessa mesma concepção, Ford 
buscou o aumento da produtividade e ra-
cionalização do tra¬balho por meio da ra-
cionalização da produção. Para Faria (1992, 
p. 72): 
[...] enquanto Taylor buscava a obten¬-
ção de rendimentos intensivos através 
do estudo da decomposição do tra¬ba-
lho, Ford buscou a disposição dos empre-
gados em ordem de operações, parce-
lando o trabalho em etapas sucessivas 
e sequenciais, no que ficou conhecido 
como linha de montagem.
As contribuições de Taylor e Ford, para 
obten¬ção de ganhos de produtividade e 
redução dos custos, são indiscutíveis, mas, 
por outro lado, a pressão sobre os traba-
lhadores para alcançar a eficiência máxima 
não deve ser esquecida.
Para Ballestero-Alvarez (2001), as pri-
meiras ações reais desenvolvidas no sen-
tido da qualidade surgem nos Estados Uni-
dos, em 1920. Em 1922, Radford publica 
The control of quality in manufacturing, 
procurando abordar alguns princípios de 
qua¬lidade centrados principalmente na 
inspeção. Em 1924, a Western Electric Co. 
cria um Departamento de Engenharia e 
Inspeção que, posteriormente, iria se tor-
nar um Departamento de Garantia da Qua-
lidade dos Laboratórios Bell.
Do ponto de vista do controle de quali-
dade, a principal conquista foi a criação de 
um sistema racional de medidas, gabaritos 
e acessórios. Contudo, os produtos ainda 
eram inspecionados um a um, fazendo com 
que a inspeção encontrasse os defeitos, 
mas não produzisse qualidade preventiva-
mente. Nessa época, o controle da qualida-
de era feito apenas por inspeção final, em 
que eram separados os produtos bons dos 
defeituosos.
b) Era do controle estatístico do 
processo 
Com a expansão do comércio e o aumen-
to da tecnologia, conceitos e ferramentas 
adicionais foram inventadosa fim de assis-
tir o gerenciamento da qualidade. Os prin-
cipais são a verificação por amostragem e 
as garantias de qualidade nos contratos de 
venda. Com a verificação por amostragem, 
cria-se um depar¬tamento especializado 
no controle de qualidade e na localização 
14 15
de defeitos.
Conforme Maximiano (2000) e Balles-
tero-Alvarez (2001), por volta de 1924, 
foram introdu¬zidos, por W. A Shewart, 
procedimentos estatísticos para controlar 
os processos produtivos, por intermédio 
da aplicação de cartas de controle e amos-
tragens colhidas ao longo da produção. A 
produção em massa criou a necessidade 
de peças e componentes padroni¬zados 
em larga escala, fazendo com que a inspe-
ção 100% se tornasse inviável e, muitas 
vezes, impossível de ser executada. Por 
esse motivo, a partir de 1930, passou-
-se a adotar a inspeção e amostragem ao 
logo do processo produtivo. Em 1931, W. 
A. Shewhart publica Economic control of 
quality of manufactured product, atribuin-
do, pela primeira vez, cunho científico aos 
estudos da qualidade. Foram, então, cria-
dos métodos para amostragem e gráficos 
de controle de processos para assegurar a 
qualidade do produto final. A inspeção não 
foi abolida, mas ficou limitada a pe¬quenas 
amostragens do todo.
c) Era da garantia da qualidade 
Nesta era vimos a abrangência de qua-
tro novos elementos, que são: os custos da 
qualidade (Juran), o controle da Qualidade 
Total (Feigenbaum), a engenharia de con-
fiabilida¬de e o defeito zero. De acordo 
com Slack et al. (1996) e Ballestero-Alva-
rez (2001), Crosby acreditava que a Filoso-
fia de zero defeito reduziria o custo total da 
qua¬lidade. Para disseminar sua Filosofia, 
institui 14 princípios fundamentais para a 
implementação da aborda¬gem. São eles:
a) Dedicação da alta gerência e compro-
metimento por meio da elaboração de um 
documento com a política e os objetivos da 
empresa.
b) Constituição de equipes de melhorias 
coordenadas pelos gerentes.
c) Medição dos resultados.
d) Avaliação dos custos da qualidade.
e) Comunicação dos resultados aos su-
pervisores e operários.
f) Reunião para identificação dos pro-
blemas.
g) Estabelecimento de um comitê infor-
mal para a divulgação do programa.
h) Treinamento da gerência e supervi-
são.
i) Instauração do dia Zero Defeitos, a 
divulgação dos resultados e o reconheci-
mento a todos os participantes do progra-
ma.
j) Estabelecimento dos objetivos a se-
rem seguidos.
k) Consulta aos operários sobre a origem 
dos problemas.
l) Recompensa àqueles que atingirem 
seus objetivos.
m) Formação dos conselhos de qualida-
de.
n) Faça tudo de novo (etapa final).
De acordo com Ballestero-Alvarez 
(2001), com as transformações na concep-
ção de qualidade a partir de 1950, o mun-
do toma conhecimento oficialmente dos 
estudos que estavam sendo realizados em 
relação à qualidade. Nessa época, os estu-
dos caracterizavam-se pela preocupação 
do padrão estabelecido, atendendo assim 
aos requisitos necessários para a produ-
ção em massa. Surgiram, então, os grandes 
14 15
movimentos pela padronização dentro do 
processo produtivo, o contro¬le estatísti-
co dos processos e os trabalhos de inspe-
ção desenvolvidos no chão da fábrica.
Maximiano (2000) destaca que Fei-
genbaum, em 1951, no livro Quality con-
trol, defendeu a ideia de que as empresas 
deveriam criar um departamento para cui-
dar exclusivamente da qualidade. Esse de-
partamento assumiria atribuições de pes-
quisa, assessoria, incentivo, treinamento 
e controle principalmente por meio da co-
ordenação de ações vol¬tadas para a ma-
nutenção e o aprimoramento da qualidade. 
Com isso, surgia a ideia do “fazer certo da 
primeira vez”, alterando o foco da correção 
para a prevenção dos defeitos – essência 
do moderno sistema de qualidade.
d) Era da gestão estratégica da 
qualidade 
Inclui os aspectos anteriores, mas com 
maior abrangência e preocupação com a 
qualidade em to¬dos os níveis da empre-
sa. Maximiano (2000) descreve que, entre 
as décadas de 1950 e 1970, Eiji Toyoda e 
Taiichi Ohno concluíram que o sistema Ford 
não poderia funcionar na Toyota. Nesse 
período, foram aplicados práticas e princí-
pios que formou a base do Sistema Toyota 
de Produção, entre eles estão, a elimina-
ção de desperdícios e a produção de veícu-
los com qualidade.
Na década de 1970, presenciou-se a im-
pactante crise do petróleo nos negócios e 
suas consequências. O dinheiro torna-se 
escasso, e as empresas passam a preocu-
par-se com os custos de seus produtos. 
Nesse momento, cria-se um ambiente 
favorável ao desenvolvimento do Siste-
ma Toyotista, e aparecem os Círculos de 
Controle da Qualidade (CCQ) e as sete fer-
ramentas: folha de coleta de dados, análi-
se de Pareto, diagrama de causa e efeito, 
fluxograma, histograma, diagrama de dis-
per¬são e gráficos de controles.
Na década de 1980, surge a garantia da 
qualidade e a famosa frase: sua satisfação 
garantida ou seu dinheiro de volta. Nesse 
sentido, não interessa mais controlar so-
mente o produto, mas elaborar um con-
trole altamente sofisticado de atividades 
e processos. Além disso, a excelência é 
garantida por intermédio da aplicação de 
ferramentas de gestão orien¬tadas princi-
palmente pelo sistema de certificações da 
qualidade (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001). 
Conforme Machado (1997, p. 12), “[...] a 
busca pela melhoria da qualidade e pro¬-
dutividade hoje, além de ser o caminho 
para melhorar a competitividade, tornou-
-se uma questão de sobrevivência das em-
presas”.
Nos anos 1990, a Administração pas-
sa a ser vista como Gestão de Políticas e 
o estabelecimento de alianças estratégi-
cas. Outro fator que também impul¬siona 
as organizações em direção à qualidade é 
a glo¬balização. As empresas vêm sendo 
pressionadas por uma disputa acirrada de 
mercado, sendo forçadas a aprimorar cada 
vez mais seus padrões de qualidade. Assim, 
num contexto marcado pela globalização, 
o diferencial entre o sucesso e o fracasso 
das empresas está cada vez mais centra-
do na gestão de recursos hu¬manos. Com 
isso, percebe-se que, quando se discute 
qualidade, abordam-se também questões 
que envol¬vem pessoas. Machado (1997) 
afirma que fica difícil imaginar a satisfação 
dos clientes externos dissociada da satis-
fação das pessoas no trabalho.
16 1716
Dessa forma, salienta-se que, durante 
as últimas décadas, empresas brasileiras e 
de todo o mundo pas¬sam a introduzir, de 
forma mais acentuada, os siste¬mas parti-
cipativos de gestão, com o objetivo princi-
pal de aumentar a produtividade e apoiar 
os programas de qualidade, mas não bus-
car realmente a participação dos emprega-
dos, conforme verificado nas pesquisas de 
Mônaco e Guimarães (2000).
Albuquer¬que e França (1998, p. 40), 
ressaltam que: 
[...] o ambiente empresarial brasilei-
ro vem se tornando intensamente 
competitivo em virtude das profun-
das mudanças que vêm ocorrendo 
na economia mundial, nas relações 
sociais e polí¬ticas, na tecnologia, na 
organização produtiva, nas relações 
de trabalho e na própria inserção do 
elemento humano no tecido social e 
produtivo.
Na visão de Neves (1993), as novas po-
líticas de gestão do trabalho ocorreram 
num contexto de exigên¬cia no nível do 
mercado internacional, com a entrada no 
mercado dos produtos japoneses, visan-
do o desenvol¬vimento de estratégias de 
mercado mais competitivas. Portanto, vê-
-se que a lógica da qualidade está baseada 
num cenário no qual o ritmo da inovação é 
acelerado, o ciclo de vida dos produtos é 
pequeno e os consumido¬res mais exigen-
tes demandam cada vez mais qualida¬de, 
confiabilidade e entrega rápida e certa.
Em síntese, a Gestão da Qualidade é uma 
fer¬ramenta de administração aperfeiço-
ada no Japão, a partir de ideias americanas 
introduzidas logo após a SegundaGuerra 
Mundial, com a missão de conseguir, por 
intermédio de novos padrões de gestão 
e de pro¬dução, um nível satisfatório de 
competitividade para as empresas diante 
da velocidade de competição do mercado. 
Isso passa a exigir das pessoas adaptação 
a uma série de mudanças que visam acom-
panhar as mutações de um mercado globa-
lizado e as exigências de excelência orga-
nizacional.
Essa corrida das empresas pela quali-
dade comeou principalmente em virtu-
de de fatores, tais como: baixos índices de 
produtividade, elevado número de produ-
tos com defeito, perdas de fatias de mer-
cado, pressões dos mercados interno e 
externo e do Gover¬no. Essas pressões fi-
zeram com que, principalmente, a partir da 
década de 1980 surgisse uma “febre pela 
ex¬celência” mediante utilização de sis-
temas de qualida¬de como ferramenta de 
gestão (MÔNACO; MELLO, 2007).
 
16 17
UNIDADE 3 - Certificação série NBR ISO 9000
17
3.1A	NBR	ISO	9000:1987	–	o	
começo
A família ou série ISO 9000, lançada em 
1987, tratava da implantação, manutenção 
e certificação de sistemas de gestão da 
qualidade. A certificação é utilizada para 
demonstrar a capacidade da empresa em 
atender os requisitos normativos e aque-
les relacionados ao seu Sistema de Gestão 
de Qualidade (...). Essa certificação foi cria-
da para comprovar o padrão de qualidade 
de uma empresa, através da eliminação de 
desperdícios, aumento da produtividade, 
eficiência e um maior nível de organização 
interna da empresa (PALADINI & CARVA-
LHO, 2005 apud PALADINI, 2011).
É a norma que define os requisitos para 
colocar um sistema de gestão da qualidade 
em vigor, ajudando a empresa a aumen-
tar sua eficiência e a satisfação do cliente 
(ABNT, 2015).
As normas ISO 9000, são normas aplicá-
veis em situações contratuais que exijam a 
qualidade do produto ou serviço, sendo de 
fundamental importância para as organi-
zações que querem conseguir destaque no 
cenário nacional e internacional.
A série ISO 9000 objetiva:
1º. Atingir e manter a qualidade de seu 
produto ou serviço.
2º. Prover confiança à administração 
das organizações.
3º. Prover com confiança a clientes de 
que a qualidade pretendida está sendo 
atingida a produtos e serviços. 
A série de normas ISO 9000, em sua 
primeira versão, a de 1987, era compos-
ta pelas normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 
9003:1994, certificáveis, e só foi publica-
da no Brasil em junho de 1990.
Todas vieram passando por atualizações 
que levaram a novas normas ou cancela-
mentos.
Grosso modo, podemos classificar as 
normas em tipo Guia ou tipo Modelo de 
Conformidade, a saber:
As normas tipo Guia são normas que não 
ditam tópicos a serem seguidos, mas dão 
sugestões e esclarecimentos sobre as-
suntos relacionados à gestão da qualida-
de. Seu objetivo é guiar a organização em 
um dos modelos sugeridos pelas normas, 
enquanto as normas tipo Modelo de Con-
formidade, diferentemente das normas 
tipo Guia, são modelos que precisam ser 
seguidos à risca caso a empresa queira se 
certificar. Ditam os tópicos que devem ser 
cumpridos, e o descumprimento de um de-
les acarreta em uma não certificação.
a) ISO 9000
Norma do tipo Guia. Fornece uma base 
para a seleção, uso e aplicação das outras 
normas da série. Esclarece algumas dife-
renças e relações sobre o conceito de qua-
lidade.
b) ISO 9001
Norma do tipo Modelo de Conformidade. 
Dita normas para a garantia de qualidade 
em processos de desenvolvimento, produ-
ção, instalação e assistência técnica. ISO 
mais conhecida da série das 9000, e tam-
bém mais abrangente.
18 19
c) ISO 9002
Norma do tipo Modelo de Conformidade. 
Dita normas para a garantia da qualidade 
nos processos de produção, instalação e 
assistência técnica.
d) ISO 9003
Norma do tipo Modelo de Conformidade. 
Dita normas para a garantia da qualidade 
no monitoramento, inspeção, revisão e en-
saio geral. É a norma mais simples da série.
e) ISO 9004
Norma do tipo Guia. Fornece um rumo 
à empresa para a implantação do sistema 
de qualidade levando em conta os diversos 
fatores que afetam a realidade da empre-
sa: técnico, econômico, administrativo e 
humano.
Resumidamente:
 Norma ISO 9000: apresenta os funda-
mentos e vocabulários .
 Norma ISO 9001: garantia da qualida-
de em projetos/desenvolvimento, produ-
ção, instalação e assistência técnica.
 Norma ISO 9002: garantia da qualida-
de na produção, instalação e assistência 
técnica .
 Norma ISO 9003: garantia da qualida-
de na inspeção e ensaio final .
 Norma ISO 9004 : fornece orientações 
sobre como alcançar o sucesso contínuo 
com o seu sistema de gestão da qualidade.
Segundo Morejón (2005), a ISO 9000 
constitui basicamente uma metodologia 
proponente de um modelo de implemen-
tação de sistemas da qualidade, aplicável 
a qualquer tipo de empresa, em qualquer 
parte do mundo. Tem como enfoque a ga-
rantia da qualidade e forma um conjunto 
consistente e uniforme de procedimentos, 
elementos e requisitos para a garantia da 
qualidade. É uma ferramenta de trabalho e 
não produz resultados mágicos; sua maior 
ou menor efetividade depende da habili-
dade daqueles que a estão utilizando.
A mais nova versão 9001:2015 trouxe 
mudanças estruturais na forma de encarar 
um sistema de gestão, ou seja, não se tra-
ta mais da elaboração de documentos, mas 
sim de uma mudança de postura.
Sobre elas, teremos um tópico adiante.
O INMETRO é quem credencia os orga-
nismos brasileiros de certificação de sis-
temas da qualidade, como as normas da 
família ISO 9000. Os dois mais conhecidos 
são a Associação Brasileira de Normas Téc-
nicas (ABNT), fundada em 1940, e respon-
sável pela normalização técnica no país, e a 
Fundação Carlos Alberto Vanzolini (FCAV).
Opcionalmente, no entanto, as empre-
sas brasileiras podem também se valer de 
outros organismos como, por exemplo, 
American Bureau Shipping (ABS), Bureau 
Veritas Quality International (BVQI, ingle-
sa), Det Norske Veritas (DNV, norueguesa), 
Germanischer Lloyd (alemã), Société Gé-
nérale de Surveillance,
6
7
5
8
4
4- Validada em 30/10/2015, https://www.abntcatalogo.com.br/
norma.aspx?ID=345040
 5-Cancelada em 29/01/2001.
6-Cancelada em 29/01/2001.
7- Hoje está em vigor a ISO 9001:2015, validada a partir de 
30/10/2015. https://www.abntcatalogo.com.br/norma.as-
px?ID=345041
8-O INMETRO possui acordo de reconhecimento com os membros 
do International Accreditation Forum (IAF) para certificar sistemas 
da qualidade (ISO 9000), Sistemas de Gestão Ambiental (ISO 14001) 
e diversos produtos e serviços.
18 19
(SGS, suíça), Instituto Brasileiro da Qua-
lidade Nuclear (IBQN) e União Certificadora 
(UCIEE). Os principais organismos interna-
cionais de certificação costumam manter 
escritórios no Brasil (MOREJÓN, 2005). Ao 
final da apostila temos uma lista com enti-
dades certificadoras.
A certificação de uma empresa, de 
acordo com as normas ISO, não garante a 
qualidade de seus produtos, mas sim que 
tanto um processo industrial quanto um 
conjunto de serviços seguem detalhados 
padrões, preestabelecidos por escrito.
As normas ISO, em suma, constituem 
apenas uma valiosa ferramenta para a 
TQM, a Gerência da Qualidade Total. Entre-
tanto, convém ressaltar algumas diferen-
ças significativas entre um e outro sistema 
e fazer uma rápida reflexão sobre o fato de 
que muitos caminhos levam à qualidade.
Quatro itens fundamentais distinguem 
um sistema da qualidade baseado nas nor-
mas ISO 9000:
1) Os padrões em si mesmos.
2) Uma interface entre o pessoal e os 
métodos bem documentados para garantir 
a qualidade.
3) Uma missão ou propósito central (e 
não uma lista de objetivos).
4) Métodos e sistemas bem definidos.
A família ISO 9000, que já foi fortemen-
te baseada na documentação, recomenda-
va o usode quatro níveis de documentos:
1) Manual da Qualidade.
2) Os procedimentos.
3) As instruções de trabalho.
4) Os registros da qualidade.
O primeiro nível – Manual da Qualida-
de – é estratégico. Interliga o organograma 
da empresa com o planejamento da quali-
dade. Estabelece objetivos do sistema de 
gestão da qualidade, inclui detalhes e jus-
tificativas para eventuais exclusões, res-
salta a documentação dos procedimentos 
e descreve a interação entre os vários pro-
cessos.
O Manual da Qualidade é o guia para o sis-
tema da qualidade e pode ser usado como 
um veículo de treinamento e referências 
para os funcionários. Todos têm obrigação 
de ler e assimilar o manual, pois ele serve 
como um padrão no qual o auditor acessa 
o cumprimento e o funcionamento correto 
do sistema da qualidade. Possui caracterís-
ticas diferentes dos demais documentos 
e tem caráter mais duradouro. Somente 
após sua divulgação ocorre a implementa-
ção total do sistema e ele é um documento 
fundamental para a certificação.
O Manual da Qualidade, portanto, deve 
ser elaborado com uma linguagem simples 
e clara, que não o condene ao desuso; ao 
mesmo tempo, precisa cumprir toda a for-
malidade requerida, ser de fácil atualiza-
ção e classificação, bem como conter prá-
tica numeração dos capítulos (MOREJÓN, 
2005).
De todo modo, a estrutura do Manual da 
Qualidade pode apresentar diversas for-
mas e cada instituição irá elaborar aquela 
que melhor atender às suas expectativas 
de praticidade.
O segundo nível – procedimentos – 
detalha como a empresa deve trabalhar 
para cumprir cada requisito da norma; os 
procedimentos constituem uma forma es-
pecificada de executar uma atividade ou 
processo. Em geral, respondem às ques-
20 21
tões: o quê, quem, quando, onde, por quê?
O terceiro nível – instruções de tra-
balho – trata basicamente de elucidar a 
maneira como as atividades e operações 
são realizadas. As instruções de trabalho 
formam um documento de caráter ope-
racional, com instruções específicas que 
respondem à questão: como executar a 
atividade? As instruções de trabalho de-
vem primar pela clareza e não precisam ser 
extensas ou detalhadas demais, mas con-
ter as orientações gerais necessárias para 
todos os casos vindouros. O treinamento 
garantirá seu efetivo funcionamento e 
aplicabilidade (MOREJÓN, 2005).
É pelo treinamento, por exemplo, que 
os funcionários aprenderão a dar correta-
mente prioridade a algumas tarefas quan-
do interpostas a outras. Assim, por exem-
plo, não há dúvida quanto à importância 
de guardar imediatamente, no local exato, 
algum produto que acabou de chegar, pois 
a protelação pode gerar desordem após 
algum tempo; mas essa atitude pode não 
ser prioritária em relação ao atendimento 
de um cliente que espera ao telefone. O 
treinamento pode conscientizar os funcio-
nários quanto à necessidade de estabele-
cerem prioridades, no dia-a-dia, e não se 
tornarem meros repetidores de ações; mas 
tudo isso pressupõe conhecimentos técni-
cos e operacionais de cada um para o cor-
reto estabelecimento de prioridades.
Os registros e dados da qualidade, per-
tencentes ao quarto nível, constituem um 
documento comprobatório de toda ação 
estabelecida nos dois níveis anteriores, 
mantendo um histórico do desempenho 
passado. Esse nível confirma que as instru-
ções foram seguidas.
O processo é multifásico, envolvendo 
revisão de documentação, aprovação, au-
ditoria, ação corretiva, reconhecimento 
e, finalmente, a certificação. Para que a 
empresa se sinta segura neste trajeto, re-
comendam-se algumas regras, tais como 
conhecer as leis, escrever os procedimen-
tos, capacitar os funcionários e ter instru-
mentos de controle. Por ser multifásico, 
o processo pode ser dividido em etapas 
agrupadas nos três grandes grupos para a 
implementação: análise, implementação e 
desenvolvimento (MOREJÓN, 2005).
3.2	 	As	revisões
Como acontece a cada cinco anos, de 
acordo com as diretivas da ISO, as suas nor-
mas passam por um processo de revisão 
para determinar se devem ser mantidas, 
alteradas ou descontinuadas.
Relembrando, em 1987, a ISO lançou a 
família de normas ISO 9000, fortemente 
baseadas nas normas britânicas da quali-
dade e nas experiências e contribuições de 
especialistas e representantes de diversos 
países, e que conseguiram superar diver-
gências quanto à terminologia, conceitos e 
práticas e chegar a um resultado que pode 
ser considerado um marco histórico na 
evolução da garantia e da gestão da qua-
lidade. A partir desse momento, as normas 
começaram a evoluir.
Em 1994, foi realizada a primeira revisão 
geral, para melhorar sua interpretação e 
garantir a inclusão dos aspectos preventi-
vos da garantia da qualidade. Essa revisão 
foi considerada superficial, pois foram fei-
tas apenas pequenas adequações formais, 
visando a antecipar as grandes alterações 
previstas para o ano 2000.
20 21
Em 2000, ocorreu a segunda revisão, 
mais significativa, tendo maior ênfase não 
só os aspectos industriais como também 
os de serviços. De modo geral, grande par-
te das normas requer revisões periódicas. 
Vários fatores provocam a sua obsolescên-
cia, como, por exemplo, a evolução tecno-
lógica, novos métodos e materiais, novos 
requisitos de qualidade e segurança, entre 
outros. Levando em consideração esses 
fatores, a ISO estabeleceu que as normas 
devessem ser revisadas em intervalos in-
feriores a cinco anos.
Essas revisões periódicas provocam 
uma constante adaptação nas atividades 
de certificação, pois as organizações certi-
ficadas precisam adaptar e melhorar seus 
sistemas de gestão para incluir os novos 
requisitos que são inseridos nas normas 
de referência. A certificação passa, então, 
a ser uma atividade dinâmica, que propor-
ciona à organização oportunidades de me-
lhoria consideráveis.
A norma ISO 9001:2008 passou por 
esse processo em 2011 e, conforme a von-
tade manifestada pelos países membros 
do Comitê Técnico ISO/TC176, foi alterada 
em 2015.
Algumas entidades têm promovido en-
contros, cursos e outros serviços alertan-
do para a necessidade de as organizações 
se adequarem às novas mudanças basea-
dos em informações de fontes desconhe-
cidas pelo ABNT/CB-25.
A ISO é um fórum internacional de nor-
malização composto por países associados, 
entre os quais se inclui o Brasil, que produz 
suas normas baseadas em amplo consenso 
entre esses países. A ABNT é a entidade 
brasileira que nos representa oficialmente 
na ISO. O Comitê Brasileiro da Qualidade – 
CB-25 da ABNT – é o representante exclu-
sivo do Brasil no ISO/TC176, encarregado 
das Normas de Gestão da Qualidade da ISO 
e, portanto, a única fonte oficial de infor-
mações sobre o processo de revisão das 
normas. Nenhuma outra entidade tem a 
atribuição de representar nosso país nos 
fóruns internacionais da ISO.
3.3	 	A	norma	ISO	9001:2015
O objetivo-chave para a ISO 9001:2015 
foi, evidentemente, a sua atualização para 
refletir as práticas empresariais modernas, 
as mudanças do ambiente de negócios, o 
uso intensivo da tecnologia da informação 
e a nova terminologia dos negócios.
Vejamos as mudanças que se deram na 
nova norma, de acordo com o site da ABNT:
a) Estrutura e terminologia
A estrutura das seções foi alterada para 
melhorar o alinhamento com outras nor-
mas de sistemas de gestão, que a partir de 
agora, com exceção do capítulo 08, pos-
suem textos idênticos.
Apesar das normas ISO serem muito pa-
recidas em termos estruturais, elas não 
são exatamente padronizadas, o que di-
ficulta um pouco a vida das empresas que 
desejam implementar sistemas de gestão 
integrados, como a ISO 9001 + ISO 14001, 
por exemplo.
Diante desse fato, a ISO decidiu adotar 
um padrão para criação e revisão dos sis-
temas de gestão, o famoso Apêndice SL, 
documento queharmoniza texto, termos e 
definições.
A nova estrutura é:
 introdução;
22 23
 escopo;
 referência normativa;
 termos e definições;
 contexto da organização;
 liderança;
 planejamento;
 apoio;
 operação;
 avaliação de desempenho;
 melhoria.
 
b) Produtos e serviços
A revisão da linguagem usada é impor-
tante para evitar dúvidas clássicas. Por 
exemplo, a ISO 9001 utiliza o termo “pro-
duto” para se referir a um serviço ou pro-
duto. Muitos empresários que trabalham 
com prestação de serviços ficavam com 
dúvidas se a ISO 9001 é aplicável a suas 
empresas, pois a norma não mencionava 
serviços, somente produtos. Agora, essa 
dúvida fica esclarecida, pois a norma co-
meçou a mencionar “produtos e serviços” 
para todos os tipos de saídas, seja um pro-
duto tangível, serviços, software e mate-
riais processados.
A inclusão específica de “serviços” tem a 
intenção de enfatizar as diferenças entre 
produtos e serviços na aplicação de alguns 
requisitos. A característica de serviços é 
que pelo menos parte da saída é realiza-
da na interface com o cliente. Isso signifi-
ca, por exemplo, que conformidade com 
requisitos não pode necessariamente ser 
confirmada antes da entrega do serviço.
c) Entendendo as necessidades e ex-
pectativas das partes interessadas
A ISO 9001:2015 especifica requisitos 
para a organização determinar as partes 
interessadas que sejam pertinentes para o 
sistema de gestão da qualidade e os requi-
sitos dessas partes interessadas.
O conceito de partes interessadas se es-
tende além de um foco exclusivamente no 
cliente. As partes interessadas pertinen-
tes são aquelas que fornecem risco signifi-
cativo para a sustentabilidade organizacio-
nal se as suas necessidades e expectativas 
não forem atendidas.
Não há requisito nesta Norma para a or-
ganização considerar partes interessadas 
onde ela decidiu que aquelas partes não 
são pertinentes para seu sistema de ges-
tão da qualidade. Cabe à organização deci-
dir se um requisito particular de uma parte 
interessada pertinente é pertinente para 
seu sistema de gestão da qualidade.
d) Mentalidade de risco
O conceito de mentalidade de risco tem 
estado implícito até à versão 2008 por 
meio de requisitos para planejamento, 
análise crítica e melhoria. A versão 2015 
especifica requisitos para a organização 
entender seu contexto e determinar riscos 
com uma base para o planejamento. Isto 
representa a aplicação da mentalidade de 
risco ao planejamento e implementação 
dos processos do sistema de gestão da 
qualidade e vai auxiliar na determinação da 
extensão de informação documentada.
Um dos propósitos chave de um sistema 
de gestão da qualidade é atuar como uma 
ferramenta preventiva. Consequentemen-
te, a seção sobre ação preventiva deixa de 
22 23
existir na versão 2015. O conceito de ação 
preventiva é expresso por meio do uso de 
mentalidade de risco na formulação de re-
quisitos de sistema de gestão da qualida-
de.
Porém, apesar da norma especificar que 
a organização deve planejar ações para 
abordar riscos, não há uma indicação de 
métodos formais para gestão de riscos ou 
um processo de gestão de risco documen-
tado. As organizações podem decidir de-
senvolver ou não uma metodologia de ges-
tão de risco mais extensiva que o requerido 
por esta Norma, por exemplo, através da 
aplicação de outra norma ou diretriz.
e) Aplicabilidade
Esta Norma não se refere a “exclusões” 
em relação à aplicabilidade dos seus requi-
sitos ao sistema de gestão da qualidade. 
Todavia, uma organização pode analisar 
criticamente a aplicabilidade de requisitos 
devido ao porte ou complexidade da or-
ganização, ao modelo de gestão que ela 
adota, à variedade das atividades da orga-
nização e à natureza dos riscos e oportuni-
dades que ela encontra.
Os requisitos para aplicabilidade são 
abordados no item escopo, os quais defi-
nem condições sob as quais uma organi-
zação pode decidir que não é possível apli-
car um requisito a qualquer dos processos 
dentro do escopo de seu sistema de gestão 
da qualidade. A organização pode somente 
decidir que um requisito não seja aplicável 
se sua decisão não for resultar em falha em 
alcançar conformidade de produtos e ser-
viços.
f) Informação documentada
Como parte do alinhamento com outras 
normas de sistema de gestão, um capítulo 
comum sobre “informação documentada” 
foi adotada sem alteração ou acréscimo 
significativos em relação à ISO 9001:2008.
Consequentemente, “informação docu-
mentada” é usada para todos os requisitos 
de documento, dos quais a ISO 9001:2008 
usou terminologia específica como “docu-
mento” ou “procedimentos documenta-
dos”, “manual da qualidade” ou “plano da 
qualidade”, esta edição desta Norma defi-
ne requisitos para “manter informação do-
cumentada”.
A ISO 9001:2008 usou o termo “regis-
tros” para denotar documentos necessá-
rios para prover evidência de conformida-
de com requisitos, isso agora é expresso 
como um requisito para “reter informação 
documentada”. A organização é respon-
sável por determinar qual informação do-
cumentada precisa ser retida, o período 
de tempo pelo qual ela deve ser retida e o 
meio a ser usado para sua retenção.
Um requisito para “manter” informação 
documentada não exclui a possibilidade 
de que a organização possa também pre-
cisar “reter” essa mesma informação docu-
mentada para um propósito particular, por 
exemplo, reter versões anteriores dela.
Esta Norma se refere à “informação” em 
vez de “informação documentada”, não há 
requisito para que essa informação seja 
documentada. Nessa situação, a organiza-
ção pode decidir se é ou não necessário ou 
apropriado manter informação documen-
tada.
24 25
g) Conhecimento organizacional
A versão 2015 da ISO 9001 aborda a 
necessidade de determinar e gerenciar o 
conhecimento mantido pela organização 
para assegurar que ela pode alcançar con-
formidade de produtos e serviços.
Requisitos relativos ao conhecimento 
organizacional foram introduzidos com o 
propósito de salvaguardar a organização 
de perdas de conhecimento e encorajar a 
organização a adquirir conhecimento.
h) Controle de processos, produtos e 
serviços providos externamente
Todas as formas de produtos e serviços 
providos externamente, como a compra de 
um fornecedor, um arranjo com uma com-
panhia associada, processos de terceiriza-
ção para um provedor externo são aborda-
das na nova versão.
A terceirização sempre tem a caracte-
rística essencial de um serviço, uma vez 
que ela terá pelo menos uma atividade 
desempenhada necessariamente na in-
terface entre o provedor e a organização. 
Os controles requeridos para provisão ex-
terna podem variar largamente dependen-
do da natureza dos produtos e serviços. A 
organização pode aplicar mentalidade de 
risco para determinar o tipo e extensão 
de controles apropriados para provedores 
externos e produtos e serviços providos 
externamente particulares (ABNT, 2015; 
ALBUQUERQUE, 2016).
Segundo a ABNT (2015), são benefícios 
da nova ISO 9001:2015 para o sistema de 
gestão de qualidade:
 avaliar o contexto geral da sua empre-
sa para definir quem é impactado por sua 
atividade e o que eles esperam de você. 
Isto permitirá que você defina seus obje-
tivos de forma clara e identifique novas 
oportunidades de negócios;
 colocar seu cliente em primeiro lugar, 
garantindo a satisfação de suas necessi-
dades de forma consistente e superando 
suas expectativas. O que pode resultar 
em retorno de clientes, novos clientes e, 
portanto, o aumento de negócios para sua 
empresa;
 trabalhar de maneira eficiente, visto 
que todos os seus processos estarão ali-
nhados e entendidos por todos na empre-
sa. Isso leva ao aumento de produtividade 
e eficiência, reduzindo assim os custos in-
ternos;
 atenderaos requisitos legais e regula-
mentares;
 expandir para novos mercados, uma 
vez que alguns setores e clientes exigem 
a ABNT NBR ISO 9001 antes de iniciar um 
relacionamento comercial;
 identificar e tratar riscos associados à 
sua empresa.
Comparativamente, vejamos como ficou 
a norma de 2015 em relação à de 2008:
24 25
3.4	 A	 implantação	 da	 ISO	
9001:2015	em	10	passos
O processo de implantação da ISO 
9001:2015, assim como qualquer proje-
to de mudança em uma empresa, precisa 
compreender etapas importantes para ga-
rantir que todos os resultados esperados 
sejam alcançados. Optamos por utilizar os 
10 passos propostos pela Q2 Management 
elaborados com muita didática e que aten-
de aos nossos propósitos:
1) Avaliar o sistema de gestão atu-
al da empresa – esse passo inicial é im-
portante para dimensionar o nível de ade-
quação da gestão da empresa em relação 
aos requisitos da ISO 9001:2015. Todos 
os “gaps” identificados nessa etapa serão 
incorporados ao plano de ação elaborado 
para a implantação ou transição para essa 
nova versão da norma.
2) Definir a equipe de implantação 
– uma vez identificadas as lacunas da ges-
tão, é hora de definir a equipe responsável 
pela condução desse projeto. Embora não 
exista uma regra, é importante que cada 
membro da equipe conheça a estrutura e 
processos da empresa, bem como, possua 
um nível adequado de liderança para ga-
rantir o bom andamento das ações.
3) Capacitar a equipe de implanta-
ção e outros facilitadores – após defi-
nição da equipe, dá-se início ao processo 
de capacitação desse grupo e outros pos-
síveis facilitadores do projeto. O principal 
foco deste treinamento é apresentar a 
nova ISO 9001:2015 aos participantes e 
abordar as principais dúvidas que podem 
ocorrer durante a realização do projeto de 
implantação.
4) Elaborar um plano de ação para a 
implantação – nessa fase todas as ações 
necessárias para a adequação aos requisi-
tos da nova ISO 9001:2015 são abordadas 
e devem ser alinhadas em um plano de ação 
que apresente ao menos as atividades de 
implantação, responsáveis e prazos.
5) Acompanhar o desenvolvimento 
do projeto de implantação – a execução 
das atividades estabelecidas no plano de 
ação deve ser acompanhada pela equipe 
de implantação periodicamente através de 
reuniões que buscam alinhar possíveis ne-
cessidades identificadas no trabalho.
6) Planejar e realizar a auditoria in-
terna – após execução do plano de ação 
definido anteriormente, a implantação 
ESTRUTURA ISO 9001:2008 ESTRUTURA ISO 9001:2015
1. Escopo 1. Escopo 
2. Referências normativas 2. Referências normativas
3. Termos e definições 3. Termos e definições
4. Sistema de Gestão de Qualidade 4. Contexto da organização
5. Responsabilidade da Direção 5. Liderança
6. Gestão de Recursos 6. Planejamento
7. Realização do produto 7. Suporte
8. Medição, análise e melhoria 8. Operação
9. Avaliação e desempenho
10. Melhoria
26 27
deve avançar para a reta final com as ativi-
dades de planejamento e execução da au-
ditoria interna conforme requisitos da ISO 
9001:2015. Essa etapa é importante para 
garantir que os processos definidos duran-
te o projeto de implantação produzam os 
resultados esperados pela empresa e tam-
bém àqueles previstos pela própria norma.
7) Definir o plano de ação da audito-
ria interna – possíveis desvios identifica-
dos durante a auditoria interna devem ser 
analisados e um novo plano de ação, desta 
vez voltado para a correção dos problemas 
identificados durante a auditoria interna, 
deve ser elaborado e acompanhado pela 
equipe responsável até que os resultados 
pretendidos sejam alcançados.
8) Definir a certificadora da empresa 
– com o plano de ação concluído ou quase 
finalizado, chegou a hora de escolher a cer-
tificadora mais adequada para a empresa. 
Essa escolha pode considerar diversos fa-
tores, mas principalmente a disponibilida-
de de auditores externos em sua região, 
a experiência desses auditores em seu 
negócio e a reputação da certificadora no 
mercado e em organismos como o INME-
TRO.
9) Solicitar a pré-auditoria de cer-
tificação – embora não seja obrigatória, 
a realização da pré-auditoria pode ser um 
passo importante para garantir antes do 
processo de certificação que realmente 
todos os processos estão em conformida-
de com a ISO 9001:2015 e também ter um 
contato antecipado com a abordagem de 
auditoria adotada por sua certificadora.
10) Realizar a certificação – esse é o 
último passo para garantir sua certificação 
e sua principal atividade aqui é demonstrar 
como sua empresa incorporou os requisi-
tos da norma em cada um dos processos 
de negócio (http://q2management.com.
br/10-passos-para-a-implantacao-da-i-
so-90012015/).
3.5	 	NBR	ISO	9004:2010
A ISO 9004:2010, denominada Gestão 
para o Sucesso Sustentável de uma Organi-
zação – Uma abordagem da Gestão de Qua-
lidade, tem como objetivo fornecer orien-
tações e diretrizes para as organizações 
obterem o sucesso sustentável em um am-
biente exigente, em constante mudança e 
incerto, nos quais vivemos atualmente nas 
nossas organizações (ABNT, 2010).
A ISO 9004:2009 foi publicada em maio 
de 2010 e corrigida em julho do mesmo 
ano. Ela pode ser encontrada na íntegra 
em file:///D:/Downloads/NBR%20ISO%20
9004-2010.pdf.
Mas afinal, o que é sucesso sustentável?
A abordagem adotada de sustentabili-
dade pela norma é um pouco diferente do 
que estamos acostumados a correlacionar. 
Sempre ao ouvirmos ou lermos a palavra 
sustentabilidade, automaticamente pro-
jetamos algo relacionado com questões 
éticas e ambientais para mantermos um 
mundo “mais verde” para nossas futuras 
gerações. Ao estudar a norma ISO 9004, 
percebe-se que este conceito possui uma 
dimensão muito maior que isto. O sucesso 
sustentado é o resultado da capacidade 
da organização em alcançar seus objetivos 
em longo prazo com análise equilibrada das 
necessidades e expectativas das partes 
interessadas. Vendo através deste concei-
to, percebe-se que está ligado a questões 
ambientais, mas também está relacionado 
a um universo de outras questões, muitas 
26 27
vezes esquecidas, referentes as partes 
interessadas envolvidas com a nossa or-
ganização e o desafio de atender as suas 
necessidades e expectativas não somente 
no curto e médio prazo (HAULI, 2012).
O sucesso sustentável de uma organiza-
ção depende muito de sua capacidade de 
monitorar seu ambiente externo e respon-
der de forma adequada questões como:
 oportunidades;
 mudanças;
 tendências e riscos. 
Esta norma sugere que a organização 
deverá desenvolver e manter a capacidade 
de aprender, mudar e inovar como respos-
ta aos resultados desse monitoramento 
ambiental.
Desenvolvida para manter consistência 
com a norma popularmente conhecida ISO 
9001, mas também para ser utilizada in-
dependentemente, a norma fornece dire-
trizes para aprimorar o Sistema de Gestão 
da qualidade, inclusive abordando temas 
extremamente importantes como recur-
sos financeiros, inovação e aprendizagem 
que não estão descritos na ISO 9001, além 
de proporcionar diretrizes para cada orga-
nização desenvolver uma ferramenta de 
autoavaliação para medir o grau de matu-
ridade do seu sistema de gestão.
Segue então a dica para quem está sem-
pre buscando melhorias na sua empresa e 
no seu Sistema de Gestão. As orientações 
e diretrizes estabelecidas nesta norma 
determinam a base para uma organização 
sustentável e podem ser de grande utilida-
de para aprimorar o conhecimento da sua 
organização (HAULI, 2012).
Benefícios proporcionados pela implan-
tação da ISO 9001:
O sistema de qualidade de uma empresa 
compõe-se, basicamente, de procedimen-
tos que orientam como executar determi-
nada tarefa, detalhando os processos e as 
responsabilidades a eles associados. A ma-nutenção de registros que comprovem se 
e como determinada atividade foi executa-
da é um fator importante para melhorar os 
processos. Basta, portanto, que a empresa 
documente o que faz, como faz e compro-
ve a execução através de registros, que se-
rão mais tarde usados para melhorar todo 
o sistema de qualidade.
Entre os diversos benefícios proporcio-
nados pela implantação da ISO 9001, po-
de-se destacar:
 redução de não-conformidades de 
bens e serviços;
 eliminação do retrabalho e do custo;
 aumento da competitividade;
 maior sustentação em disputas judi-
ciais;
 melhoria de imagem e reputação;
 aumento da participação no mercado 
nacional e em mercados internacionais;
 melhor relacionamento técnico e co-
mercial com o cliente;
 maior integração entre os processos e 
setores da empresa;
 melhor desempenho organizacional 
pela promoção do treinamento, da qualida-
de e da certificação do pessoal.
O cliente e a sociedade também obtêm 
benefícios, entre os quais se destacam:
 melhor relacionamento técnico e co-
mercial com o fornecedor;
28 29
 aumento da segurança, da confiabili-
dade e da disponibilidade dos bens ou ser-
viços adquiridos;
 mais proteção para o consumidor;
 menor desperdício e poluição;
 promoção do incremento no desen-
volvimento tecnológico da empresa.
A ISO 9001 forma com a ISO 9004 um par 
coerente de normas de sistema de gestão 
da qualidade, tendo sido elaboradas para 
se complementarem.
Quando a norma ISO 9004 é combinada 
com a ISO 9001, os objetivos de satisfação 
do cliente e qualidade do produto são am-
pliados para considerar a satisfação das 
partes interessadas (clientes, acionistas, 
colaboradores, fornecedores e sociedade) 
e o desempenho da organização.
A ISO 9004 fornece orientação para um 
sistema de gestão da qualidade com obje-
tivos mais amplos, principalmente em re-
lação à melhoria contínua do desempenho 
global de uma organização e sua efetivida-
de. Inclui preocupação com saúde, segu-
rança e meio ambiente, formando o que se 
chama de um sistema integrado de gestão.
As diretivas da ISO estabelecem que 
suas normas devem passar por um proces-
so chamado “revisão sistemática”, no míni-
mo, a cada 5 anos para saber se devem ser:
 confirmadas;
 emendadas ou revisadas;
 descartadas.
Desde então, as normas ISO 9000 já fo-
ram revisadas 4 vezes.
Principais destaques das revisões ante-
riores:
 1987 – elementos isolados com três 
níveis de requisitos;
 1994 – tendência de norma única, 
convergência para a ISO 9001;
 2000 – norma única de requisitos, 
gestão por processo;
 2008 – pequenas alterações – emen-
da para melhorar a clareza;
 2015 – trouxe mudanças estruturais 
na forma de encarar um sistema de gestão, 
ou seja, não se trata mais da elaboração de 
documentos, mas sim de uma mudança de 
postura.
A ISO 9001:2008 entrou no processo de 
revisão sistemática em 15/10/2011 com 
um período de votação de 5 meses.
A revisão sistemática da ISO 9001:2008 
indicou a vontade da maioria (simples) dos 
países membros, incluindo o Brasil, pela 
sua revisão.
Votos:
 22 confirmar (sem alterações);
 34 emendar/revisar;
 0 descartar;
 3 abstenções.
Para aprovação de uma Norma ISO, pelo 
menos 2/3 dos membros devem votar fa-
voravelmente sem mais de ¼ dos votos 
contrários.
Desde a última revisão da ISO 9001, em 
2008, o TC176 vem preparando a revisão 
de suas normas.
Para a revisão da ISO 9001 foram consi-
derados, entre outros, os seguintes inputs:
 diretivas ISO/IEC Parte 1, Anexo SL, 
Apêndice 2 “High level structure, identical 
28 29
core text, common terms and core defini-
tions”;
 pesquisa mundial em 2010 sobre as 
necessidades de usuários atuais e poten-
ciais das normas de gestão da qualidade;
 revisão dos Princípios de Gestão da 
Qualidade:
- lições aprendidas de projetos de revi-
sões anteriores;
- resultados do processo de interpreta-
ções da ISO 9001;
- conceitos futuros de gestão.
a) O processo de revisão – Anexo SL
Resolução ISO/TMB 18/2012 (15 e 16 de 
fevereiro de 2012) – estabeleceu o anexo 
SL para as Normas de Sistemas de Gestão 
da ISO (MSS)
O Anexo SL, Apêndice 2 das Diretivas 
ISO estabelece:
– estrutura comum de Alto Nível (HLS);
– texto comum para as normas de siste-
mas de gestão (MSS);
– principais termos e definições comuns 
de Sistemas de Gestão.
Qualquer futura norma de gestão (nova 
ou revisada) deve, em princípio, seguir a 
estrutura e as diretrizes incluídas no Ane-
xo SL, Apêndice 2, permitindo-se desvios 
sob a condição de que sejam relatados ao 
TMB, com justificativas detalhadas.
O Anexo SL (ex-ISO Guia 83) foi votado e 
aprovado, com comentários, por 68% dos 
países membros da ISO, inclusive pelo Bra-
sil.
O TMB determinou que cada Comitê de 
gestão avalie o impacto do anexo SL sobre 
suas normas. Essa decisão afeta as normas 
de gestão da ISO de maneira diferente, a 
depender do seu estágio de desenvolvi-
mento ou revisão, como:
 energia;
 qualidade;
 meio ambiente;
 segurança do tráfego rodoviário;
 segurança da informação;
 segurança alimentar;
 segurança societária.
A decisão será determinante para o fu-
turo das normas ISO 9001, ISO 14001 e 
para a futura norma ISO de Saúde Ocupa-
cional e Segurança, base dos ditos siste-
mas de gestão integrados (NASCIMENTO, 
2013).
 
30 31
UNIDADE 4 - Certificação ISO/TS 16949:2009
30
A ISO/TS 16949 é uma especificação 
técnica ISO que alinha as normas dos siste-
mas de qualidade automotiva existentes 
– brasileira, americana, alemã, francesa e 
italiana – dentro da indústria automotiva 
global. Ela especifica os requisitos do siste-
ma da qualidade para projeto/desenvolvi-
mento, produção, instalação e assistência 
técnica de produtos relacionados à indús-
tria automotiva (BSI, 2014).
A indústria automotiva global requer ní-
veis de classe mundial para a qualidade de 
produto, produtividade e competitividade, 
bem como para a melhoria contínua. Para 
atingir esta meta, muitos fabricantes de 
veículos insistem que fornecedores ado-
tem às rígidas especificações técnicas es-
tabelecidas em uma norma de sistema de 
gestão da qualidade para fornecedores do 
setor automotivo, conhecida como ISO/TS 
16949.
Segundo Gonzalez e Martins (2007), a 
ISO/TS 16949 é o único padrão reconheci-
do mundialmente relacionado à gestão da 
qualidade que se aplica a qualquer organi-
zação ativa no fornecimento da cadeia au-
tomotiva e de motocicletas. Baseia-se nos 
oito princípios da gestão da qualidade (to-
dos fundamentais para as boas práticas do 
negócio): 1) Foco no Cliente; 2) Liderança; 
3) Envolvimento das Pessoas; 4) Aborda-
gem de Processo; 5) Abordagem Sistêmica; 
6)Melhoria Contínua; 7) Tomada de Deci-
sões Baseada em Fatos, Relações Mutua-
mente Benéficas com Fornecedores; 8) No 
cumprimento dos requisitos específicos de 
clientes.
Esta norma, juntamente com os requisi-
tos específicos aplicáveis de cada cliente, 
define os requisitos fundamentais do sis-
tema de gestão da qualidade para aqueles 
que adotam este documento. Esta norma 
pretende evitar múltiplas auditorias de 
certificação e fornecer uma abordagem 
comum para um sistema de gestão da qua-
lidade para organizações de produção au-
tomotiva e peças de reposição pertinen-
tes.
Assim, com a certificação, a empresa as-
segura que seu processo produtivo é con-
fiável e está organizado em conformidade 
com as exigências de seus clientes, bem 
como valoriza sua marca no mercado.
É uma norma para quaisquer empresas 
que queiram e precisem melhorar os pro-
cedimentos internos e que precisam se 
manter competitivas com processos e pro-
dutos de alta qualidade, produzidos dentro 
de um sistema de gestão que atende aos 
requisitos internacionalmente reconheci-
dos para