FICHAMENTO- ADM DE CONFLITOS E NEGOCIACAO - LADYR DIAS

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
 
 
 
 
Fichamento de Estudo de Caso 
 
 
 
Ladyr Dias Dornelas Paula 
 
 
 
Trabalho da disciplina, 
Administração de conflitos e negociação 
 Tutor: Prof. Celso Bruno Faria 
 
 
 
 
 
Vila Velha, ES 
2018 
 
 
 
 
 
 
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Estudo de Caso: 
 
 Administração de Conflitos e Negociação 
 
Centra Software 
 
 
 
REFERÊNCIA: POULIKEN. Laetitia 
 DEIGHTON. Jhon 
 Harvard | Business | School – 16 de Outubro de 2002 – 50-P04 
 
 
O texto substancia em sua natureza o crescimento financeiro, operacional e estratégico da 
empresa pioneira de “eLearning” e “eMeeting”, Centra Software. Mostra também a deliberação 
de uma negociação em busca de resultados de agregação da quota de mercado. 
 
Fundada em 1995 por Leon Navickas, a Centra Software cresceu passando de quatro para 
quarenta funcionários no final de 1997. Seu principal produto conhecido como Symposium foi 
uma ferramenta utilizada por empresas famosas, como a Bay Networks, AT & T, Motorola, Wall 
Data, Rational Software e a Universidade de Stanford. 
 
No ano de 2000 a receita d a Centra Software estava no limiar de US$ 23 milhões e agora com 
um quadro de 210 funcionários, dez escritórios de vendas na América do norte, Europa e na 
Ásia, a carteira de clientes somava 440 empresas. 
A Centra Software agregava três linhas de produtos, sendo eles; O eMeeting que, concedia 
que a empresa contratante pudesse conduzir reuniões virtuais para um público interno ou 
externo de até 100 participantes. 
 
O produto para conferência que possibilitava a realização e seminários interativos e palestras 
empresariais envolvendo um público disperso de até 1.000 participantes e o Symposium, carro 
chefe que proporcionava uma experiência de sala de aula virtual para treinamento prático e 
colaboração interativa de equipes com até 250 participantes. 
 
A estratégia de conquista de mercado de eLearning estava intrinsicamente relacionada com 
a corrida para dominar esse nicho, pelo menos, era assim que pensavam os líderes da 
Centra Software, baseados na ideia do autor Geoff rey Moore. 
 
A Centra tinha pela frente o que entendia ser uma grande gama de oportunidades, onde a 
única dúvida era; quem atender primeiro? 
O processo de vendas da Centra seguia um dos três caminhos apontados abaixo. 
 
 - O processo de vendas externas. 
 
 
 
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 - O processo de Televendas. 
 - O processo de vendas corporativas. 
 
1Aprendizagem realizada através da Internet. Ensino ou formação à distância. 
2Qualquer reunião importante, que atraia um número relativamente grande de pessoas. 
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Nascido em 1946 é um americano teórico organizacional, consultor de gestão e autor, 
conhecido por seu trabalho - Cruzando a Comercialização Chasm e Venda de Produtos 
Disruptivos aos Clientes Tradicionais. 
 
A estratégia da companhia seria aprimorada por Christopher Reed, Vice-Presidente e Steve 
Lesser, comandante da implantação organizacional das vendas a nível mundial. A premissa 
estava alocada em aumentar a fatia de mercado. Seguramente, com o desenvolver da reunião 
os impasses e opiniões antagônicas começaram a aparecer. Lesser apresentou números 
pomposos e agradáveis e, Reed logo explanou; os números são ótimos. A questão é: Onde 
estão os clientes por trás dos números? 
 
Nesse cenário distributivo, era óbvio que o clima conflituoso estava com as bases firmadas e 
uma solução amigável, frisando a necessidade da cooperação para alcançarem os melhores 
resultados para a Centra dependeria unicamente da maturidade de negociar de Reed e Lesser. 
Entretanto, essa característica não se mostrou atuante durante toda a negociação. 
 
Em meio a várias figuras de linguagens utilizadas por ambos, o clima permanecia sem 
favorecimentos, ou seja, ainda não haviam chegado a um resultado positivo que, agradasse a 
todos os envolvidos. Certamente que, com todos os dados disponíveis Reed e Lesser teriam 
uma variação bastante extensa de formas a serem desenvolvidas e, juntos chegarem a um 
consenso. Todavia, com o progresso das perguntas a premissa foi deixada de lado. 
 
A negociação deveria ter se direcionado pelos pilares da negociação cooperativa onde setores 
diferentes trabalham para um mesmo objetivo, sobretudo, oferecem recursos para efetivar o 
resultado positivo proposto na reunião. 
Certamente, temos no Caso de Reed e Lesser a competição tomando as rédeas e, sabemos 
que, o ato de negociar deve ser em um ambiente ameno, mas, jamais desprovido de 
qualidades e variações no estilo de negociar. 
 
A percepção correta do outro lado, o comportamento, o objetivo a ser conquistado. Melo 
(2005), em seu livro Negociação baseada em estratégia, defende a ideia de que os 
negociadores estão divididos em dois grandes grupos: os competitivos, que veem a 
negociação como um jogo a ser vencido, e os cooperativos, que estão mais atentos aos 
interesses da outra parte, muitas vezes até desconsiderando seu próprio interesse. 
 
Negociar é uma questão de estratégia que você deve adotar em função de seus objetivos, dos 
objetivos do outro, do estilo do outro negociador, da relação de confiança, da situação de 
mercado e da ética pessoal do outro negociador, entre uma série de outras variáveis. 
 
Devemos enxergar a negociação como a arte da vida e da continuidade dessa. O valor 
empregado para se chegar a um ou vários resulta dos positivos para todos os lados envolvidos 
requer atenção, estratégia, conhecimento, maturidade, organização, razoabilidade e fatores 
ambientais e intelectuais e, todos esses fatores agindo em um mesmo momento.